热门：快消品零售营销老板
（二）把“用户对浪漫爱情与深情告白的向往”变成场景现实并传播出去
星光珠宝集团是领先的珠宝零售企业，也是珠宝行业“多品牌集中专卖的典范”，其营销和管理一直引领行业。在我的带领下，从2016年开始，星光珠宝集团旗下各门店积极践行新营销，取得了良好的社会效益和经济效益。今天和大家分享一下“520”的营销方案。 我们都知道“520”是告白日，但如何告白表达，已婚夫妇和热恋情侣有不同的向往与表达方式。我们就根据这两类人的向往，设计了两类场景现实，邀请星光的会员前来体验，收到了奇效。1.克拉恋人活动：最浪漫的事，莫过于亲手给爱人做一枚克拉戒指对于已婚夫妇，油盐酱醋茶，生活琐事抹去了太多的浪漫。夫妻更多的是相亲相爱，追求小确幸。于是，我们策划了克拉恋人活动：邀请星光珠宝的已婚会员，让丈夫在专业人员的指导下，亲手给爱人镶嵌一枚克拉戒指。活动一经推出，各门店报名火爆。如图1-3所示。图1-3克拉恋人活动现场这次活动，夫妻一起研究、一起配合、一起发微信朋友圈秀恩爱，不但加深了夫妻情感，更让她们知道自己30分的钻石和1克拉的钻石有多大的差距。很多丈夫表示，要努力工作给爱人买一枚真正的克拉钻。如图1-4所示。图1-4克拉恋人活动现场示意图2.穿越时空，霸屏告白：让世界知道我很爱很爱你对于热恋的情侣来说，买过钻石就要告白。怎么策划一个终生难忘的求婚告白仪式，是他们关注的焦点，于是我们就在合肥店策划了“穿越时空，霸屏告白”的求婚告白体验活动。凡在门店购买克拉钻的情侣，我们免费策划并全程提供物料和配套服务。“520”这一天，虽然下着雨，合肥店有三对情侣进行了浪漫求婚告白。现场围观者很多，大家纷纷拍照、拍视频，发微信和抖音，实现了品牌传播。如图1-5所示。图1-5星光珠宝合肥店2017年“520”告白现场
第二节 低投资、低成本、用户高参与
这些少则两三人，多则十几人的创业团队，发现并实践了前面提到的所有基于“互联网思维”的新模式，一部分创业团队成功地由小变大，获得了市场的追捧，风险投资人和各个阶段的“助推器”也由此得到了丰厚的收益。在硅谷这样的“创业生态圈”中，创业公司成功后往往又以各种形式，将资本回馈给新的创业者，这种正向的循环让这个群体的影响力越来越大。毫不夸张地说，几乎全世界的资金、技术、人才都被这种“生态圈”吸引进来，越来越多的政府希望在管辖地内孕育出和“硅谷”等量齐观的“创业生态圈”。尽管世界上有许多城市都有复制“硅谷”的渴望，但是今天的创业者已经不像过去那样依赖某个城市或某些优惠政策。他们不断地流动，一个创业团队的成员可以分散在世界各地，也可以在旅行中继续工作。因为现在已经有了各种各样的全球化平台，新的应用和服务都可以在平台上迅速搭建，交流可以无缝地进行。他们可以租用亚马逊提供的服务器；可以利用安卓和苹果的应用商店推出服务；加上Facebook注册就能获得用户的真实身份；支持Paypal或比特币付款就能完成支付；连接Twitter或Instragram就能让用户在社交媒体上轻易分享自己的体验……整个过程就像是“搭积木”一样，各种现成的模块和功能都可以不断组合。甚至连创业本身都有了模板和“方法论”，连续创业者EricRies在开发一款游戏的同时，撰写“精益创业方法”博客，从自己痛苦的错误经验中总结：创业者往往花太多的时间考虑能否按期完成，或在预算内能否完成设定的功能，但是往往只有在产品上线后才开始得到真实的用户反馈，这些反馈很可能是与之前的预期不符，这样一来，大量的资源就被浪费在用户不喜欢的功能上。更好的方法是将想法细分为不同的假设，利用最少的资源验证这些假设，如果用户认可，则假设成立，再投入资源实现或扩大这些已经被证实可行的做法。在一家初创公司，每天可以验证几十个假设，每周都会发布新的版本，在“快速迭代”中，用户群与企业共同成长。众筹网站的崛起、小米的“参与感”营销和早期淘宝网的社区建设，其实都在利用这种方法。为什么低投资、低成本、用户高参与的“快速迭代”的创业比过去的集中投资、规模制造创造出更大的价值？回到前面一直在用的比喻，单细胞生物的繁殖与各种各样的生命体构成的“生态圈”，哪个能创造出多彩的世界和无尽的可能性？让我们从工业社会的早期开始，回顾一下价值创造与产业形态走过的历程。我们可能会发现，今天的互联网生态圈不是突然出现的，它其实是单调重复的“产业链”经过多年发展后的升级。20世纪初，亨利·福特刚刚创办了自己的汽车厂，为了最大限度地提高产能、减少损耗，他开始不断地吞并汽车的零配件商，将触角延伸到汽车制造的各个上游环节。福特公司不仅制造几乎所有的配件、组装成品汽车，甚至为了配置出轻便又坚韧的钢材而架起小高炉，自己研制合金钢。福特还收购了煤矿，并控制了从煤矿到汽车厂的铁路确保运输。一言以蔽之，福特希望把整个产业链条都集中到企业内部完成，他的方法被证明是有效的。福特T型车的产量达到1500万辆，是至今未破的记录。为什么在那个时候将整个产业链合并到一个企业中能创造出巨大的价值？想一想亨利·福特当时的创业环境，虽然技术的发展已经制造出了石化燃料驱动的汽车，但是整个社会提供的配套环境都是手工作坊式的。工人们在作坊里走来走去，大部分时间耗费在存取工具、材料上，就连锅炉都需要不断有人将里面的轴柄由弯曲调直……福特的方式是将每件工作细分到最小的工序，然后让每道工序都能用最有效率的方式完成。工人手握工具，无需移动，让材料不断地送到眼前，不仅创造了“流水线”作业法，还是一种跨行业的可以通用的新管理方法。这种管理方法比手工作坊式的方法效率高得多。因而，亨利·福特的扩张在当时可以无限延伸下去，每到一个新领域，他就可以用“工业化”的方式改造“手工作坊”的方式，每一次都能获得更高的产能和利润。但是，当整个社会都已经接受了“流水线”方法，几乎所有的行业都已经在效率和产能方面历经打磨后，再将全部的生产体系容纳在一个公司里，效率变得低下了。因为垂直的管理体系能控制的规模有限，管理学中有一个被普遍接受的原理：一个人能直接管理6~7个人。公司规模越大，在垂直管理体系下，层级越多。层级多的组织，在反应能力、竞争力上都会下降。因为所有的信息都要层层传递给最高层，最高层汇总后做出决策，再层层传递到基层。“大公司病”就是形容低效和浪费的专有名词。
第二节 家族企业不能只认“忠诚”
A企业故事有一家快速发展的A企业，属于家族企业。早年创业阶段，兄弟姊妹们（包括老板娘）追随老板，在艰苦的条件下，为企业发展立下了“汗马功劳”。现在企业发展大了，他们自然成了“皇亲国戚”。为了使企业发展更上一个台阶，老板开始引入大量职业经理人，但职业经理人的“存活率”比较低，老板也很困惑……我调研过A企业，发现其组织氛围有点沉闷。除了老板的几个亲戚“敢于大胆地说”以外，大多数经理人都沉默寡言。整个企业充满着“小道消息”和“闲言碎语”。今天你无意中说一句什么话，老板明天就知道，那些有背景的员工可以直通老板办公室。老板的几个亲戚都身处要位，但有时会“越位”，经常对不属于他们分管领域的人和事发表意见，有的甚至对同级别的其他领导发表看法。老板亲戚分管的部门别人很难插手，更不能提什么意见，他们只听老板的。亲戚之间也存在较大矛盾，经常在会上互相“攻击对方”。创业元老和亲戚们之间也存在矛盾，有时也会“干仗”。老板亲戚手下的人有时也“有一点嚣张”，因为背靠大树好乘凉。其他领导推进的一些政策，这些亲戚们有时会变成“意见领袖”。老板有个习惯，经常会在亲戚们面评价“经理人”。A企业基本分成“三拨”，亲戚一拨，元老一拨，经理人一拨，当然也没有到形成“派”的程度。总之，A企业虽然总盘子不大（销售收入6亿多元，员工人数3000多人），但人际关系比较复杂。经理人感觉最头疼的是：与老板的亲戚们协调工作，难度很大，耗费很多精力，也不一定能协调得好。经理人一开始加盟A公司的时候信心满满，但经过几次“挫折”以后，感觉有志难为，多一事不如少一事，逐渐“本位主义”。几个月过后，老板觉得这个新招经理人怎么没有给企业带来什么变化！老板开始对他不满，并经常在一些场合（大多数亲戚们在场）流露对某个经理人不满。这个被老板流露不满的经理人越发觉得“难开展工作”，于是只能选择“走人”。我曾经私下与老板探讨过这些敏感问题，比如，如何看待家族企业？经理人如何融入到企业中去？老板每次都义正词严，说的全是教科书上的理论。但我从老板的话里话外可以感觉到：老板觉得这些人很忠诚。以忠诚作为用人的原则无可厚非，但忠诚不能仅仅停留在：向老板打“小报告”、总是以“维护企业利益”或“维护老板的利益”名义做分外之事、自以为代表老板来审视外来经理人的……“忠诚”要在一定限度内忠诚的“忠”是指尽心竭力，“诚”是指发自内心的真实。对待人和事不违背、不二心。这是中国传统文化中比较看重的一点，例如君臣、朋友之间。这种情感因素超出了利益因素，即使一方受了“委屈”或“不公平待遇”，也不违背。例如一方陷入“人生低潮”，另一方始终力挺，不离不弃。这是一种理想状态，一个普通人是很难达到的。人与人之间相处，双方都存在一定的相互期许。所谓：你仁我义，你不仁我不义。即使基于血缘关系的所谓忠诚也是相对。历史上，多少朝代皇位竞争，历来血雨腥风，你死我活，毫无手足感情可言。很多人感慨：不幸生在帝王家。巨大利益面前，情感的因素很难起多少作用，即使自己不爱江山、淡泊名利，但也会被背后的力量不由自主地推着走，所谓身不由己。企业刚刚创办阶段，基于感情的信任具有一定合理性。但随着企业变大，人数增多，如果还停留在朴素的感情因素阶段，就可能制约企业的发展壮大。感情的因素只能限制在一定范围内，不能超越一定的界限。在企业里，不能过于抽象地谈论忠诚，更不能把忠诚上升为一个纯粹的道德概念，不能为了忠诚而忠诚。宋朝的陈亮（婺州永康人，今属浙江）提出“功到成处，便是有德；事到济处，便是有理”。要想使企业持续活下来，每个人必须做出价值贡献，必须致力于做成事，实现目标。企业是个功利组织，活下来是关键，忠诚必须统一于“成处”。据我观察，许多老板觉得非常忠诚的人，往往“谗上骄下”，在老板面前非常听话很温顺，离开老板面对别人则“嚣张跋扈”。当他没有掌握权力的时候，确实很忠诚，很维护老板利益，但等到有一天他真的掌控权力，贪腐与否，以及贪腐程度与以前所谓“忠诚”没有关系。这样例子，历史和现实中屡见不鲜。难怪有智者说“没有尝过权力滋味的人，所谓的‘清廉’可信度不高”。管理企业，基于感情因素的忠诚只能界定在一定的范围内，企业持续健康发展一定要致力制度建设。
第三节模型作用：全面探究组织文化功能
沙因指出，文化发挥的作用解决了团体的两个基本问题：一是在外部环境中的生存能力和对外部环境的适应能力；二是保证组织长期生存和适应的内部结合能力。本节我们将内外并济，全面探究组织文化功能。
第三节 晴天霹雳，副总裁空难
酒店到福斯特公司不是很远，差不多有40分钟的路程。杨大同向福斯特公司保安交验了胸牌，就急急忙忙地赶向公司的办公大楼。从福斯特大门到办公大楼有五六十米的距离。平时到公司，总能看到进进出出忙碌的人们，可是今天有点特别，一路上一个人也没有，静悄悄的。一种不祥之兆在杨大同心中油然而生，杨大同想到山姆在电话里的语气，心里揣测着到底发生了什么事：是山姆辞职呢？还是公司大换血？还是有市场问题？难道是福斯特公司发生了重大生产事故，违反国家的投资法律，偷税漏税？一连串的问号在杨大同脑海里闪过，他不敢再往下面想。走路变成了小跑，他直奔办公大楼去了。福斯特办公大楼前面悬挂着总裁林华的巨幅照片，这是一张她毕业时穿着学位服戴着学位帽的照片，面带微笑，眼睛不是很大，但十分有神，让人一见就能感到这是一个睿智的女孩。照片有3米多宽，2米多长，照片的四周是黑色相框，周围摆满了满天星和情人草，一排排的檀香冒出缕缕青烟，分三层摆放了24根白色蜡烛，每层8个，林华今年正好24岁。公司的总裁助理和一些其他部门的经理已整整守了一夜了。杨大同被这样的情景惊呆了。他双腿一软，跪在了林华的照片面前，失声痛哭：“林总，这怎么回事啊，你前天还在武汉，连中午饭都没来得及吃，这怎么了啊！”旁边的人递上了一份英文报纸，杨大同一眼看见巨大的飞机残骸的照片登在头版头条，下面的文字根本不用看了，杨大同也看不下去了，顿时一下子全明白了。他知道，为了福斯特集团投资中国的业务，林华每天都要飞来飞去，空难！是空难啊！杨大同泪如雨下，浑身瘫软在地上，晕了过去。杨大同被山姆喂了一点水后，慢慢地醒了过来。山姆已收拾好行李，对杨大同简短地交代，他的妻子正在英国的一家医院剖宫产生孩子，他必须回去。他拍了拍杨大同的肩，递给杨大同一封信：“这是林总笔记本电脑里留存的，是给你的，杨先生，我拷贝下来了。”“拜拜，山姆。”杨大同走到林华的遗像前深深地鞠了三鞠躬，抹泪匆匆而去。杨大同很小心地拆开信的封口，首先映入眼帘的是两个红色大字：绝密，杨大同小心翼翼地一字一句地读完了它：今天，我非常高兴，福斯特在中国的大规模投资已有决定性进展，没有人知道我为什么会拼命地做这件事。虽然爸爸、妈妈暂时不看好中国市场，可是中国市场是一座巨大的金山，如果福斯特能在全中国畅销，那么它能占福斯特全球销售额的69%，那是多么让人激动的事情。我爱中国，在国外别人都说我是中国人，但是在中国，大家又称我是“老外”。我的血脉里流着华人的血，可是我没有中国的居民身份证，每次看到公司的员工在入职登记时拿着身份证，我都很羡慕。他们谁也不知道，他们的老板仅仅拥有中华人民共和国大使馆签发的中国护照，我不知道我是哪里人。我爱上一个有中国居民身份证的中国男孩。我从几年前就喜欢上他，偶然地我和他当了几天的同事，我和他还参加过不知道新郎新娘是谁的婚宴。在他的身上，我看到祖父他们一代人在海外拼搏的影子，我喜欢上他。我知道他没有很多的钱，也没有良好的教育，可是，我喜欢他那种永不放弃的精神。现在福斯特的销售全是他带领着团队夜以继日地拼搏出来的，也许他根本不知道他的老板爱上他。我不敢跟他说，也不敢跟爸爸、妈妈说，我怕，我怕失去他，也怕爸、妈会反对，失去我亲爱的爸、妈。舅舅从小就疼我，他已答应在中国的武汉投资4000万美元建厂，明天我就要飞加拿大了，太高兴了。今晚我要好好地庆贺一下，事情终于有了眉目，我要把这封信好好保存，等到我做新娘的时候拿给我的新郎。我会在武汉购买最好的别墅，我要为他生7个孩子，等老了，从星期一到星期日让他们轮班照顾我们，哈哈，开心死了！我相信福斯特产品在中国一定能成为家喻户晓的产品，因为我们在东南亚和欧洲已有了50年成长的经验。亲爱的爸爸、妈妈，感谢你们让我来到中国，但千万千万别拦着我嫁给中国的男孩。上帝,请保佑我吧！飞了这么多天了，我要休假，我要休息，等我回来，我就可以大声地说一句：杨大同，我爱你！让工厂开工的礼炮为我们祝福！我亲爱的中国男孩，我再也不要偷偷地去想着你。工厂开工日，就是我们的订婚日！你同意吗？大同，那时的我可不是你的老板，而是你的太太啦！哈！哈！哈！杨大同深深地叹了一口气，紧闭着双眼，眼眶里已没有泪水，只剩下满眼血丝和红肿。他回到办公室，轻轻地收拾着文件，妈妈还在老家的医院，他和助理简单交代几句，乘坐回家的航班，去看妈妈了。 
95.《上市公司并购法律实务》
上市公司的并购，无论大小，都会有律师作为“参谋”之一，为处于一场没有硝烟的商战中的“指挥员”出谋划策。而作为一位合格甚至出色的“参谋”，专注上市公司并购法律实务的律师，必须对涉及上市公司并购的法律、法规、监管规则及商业案例等有深刻的理解，并能灵活运用。在上市公司并购法律咨询领域有十多年实战经验的资深律师罗志文及董寒冰所写的《上市公司并购法律实务》一书，恰恰能为律师们提供入门的基本方法和系统架构。本书从业内资深人士的角度，对上市公司并购的实务操作程序、重点、难点及技巧等做了精彩的阐述，并且选取了典型的案例进行精准到位的评析。其中，本书全面收录的与实务相关的法律法规，注重方法、实践和内容，可读性较强。首先，本书具有非常强的实务性，作者坚持“从并购中来，到并购中去”的理念，简单而有逻辑地告诉读者上市公司并购应该如何操作。针对上市并购法律法规散乱、效力层级底这一问题，作者本着“法律工匠”的精神，紧紧抓住法律如何规定、有什么成功案例及操作上有什么技巧等基本要点，将并购基本概念、流程、相关规定及过往案例等一一呈现给读者。无论是专业人士或非专业人士，都能从中进行快速的法规检索并将它们融会贯通，节省了大量宝贵的时间。因此，本书作为一本具有实操性的参考著作，必要而及时。其次，本书在不影响准确性的情况下，内容的表达做到十分通俗易通。一本书能作为参考书的前提是其非常容易被广泛地读者所读懂。本书的通俗性同时也是建立在作者对上市公司并购有非常精准的整体把握之基础上。因此，本书的论述并没有受并购重组领域中非常专业、干涩的概念所影响和限制，相反，作者通过对专业概念的通俗解析，找到了内容表达时易懂和准确之间的平衡位置。所以总体来看，本书的阐述方式可以说是在通俗与准确之间努力追求更彻底的通俗，但是在具体内容上则向专业和准确做了倾斜。此外，本书在注重实用性和通俗性的同时，仍不失为一本严谨的著作。如果任何一本阐述并购交易的书失去了严谨性，其实用性和通俗性就失去了存在的意义，那只会给读者以误导，使上市公司并购活动变得更加难以把握，从而偏离了本书的初衷。因此，本书一方面非常全面地收录了相关的法律法规原文；另一方面，对相关案例进行了客观整体的评价，并且在发表主观观点时，作者也避免了主观臆想和想象。总的来说，全书的论述，大体上以事实为依据，以法律为准绳，从而避免本书陷入某一方当事人的视角。最后，也正是由于上述特点，本书适用的读者群非常广泛，专业的法律顾问、非法律专业的并购业务顾问及希望了解上市公司并购交易的其他人士都能从本书中找到自己想要学习和理解的。当然，本书也不乏值得改善的地方。因为最近跨境的上市公司并购也慢慢增多，如果本书能结合国外主要资本市场的规则进行对比分析，则对专业的读者来讲裨益更多。另外，本书注重实用性和通俗性的同时，难免忽视了并购的研究性，这些是美中不足之处。无论如何，对于实际从事上市公司并购交易的券商投行、会计师、评估师及进行资本运作的企业管理人员而言，本书具有不可否认的价值。对希望进入本行业的其他人士，本书也同样具有较高的参考价值。
第九章 财务效率
这里的财务效率，是从餐饮投资角度来讲的，是指投资和财务成果之间的比率关系。财务效率，是餐饮企业价值的最终体现，是顾客向企业给付的报酬。财务效率，是通过餐饮经营活动，在取得财务成果方面所表现出的效率。在这一章里，我们通过投资成本、投资结构、投资产能、运营成本、投资风险、投资收益、收益期间和公司价值，一共8个方面，来讨论财务效率。
第三章品牌创意十二剑
（四）愿景问题
提出“愿景问题”的目的是通过提问的方式让客户自己说出来如果使用我们的产品和服务能带来的好处。例如，“如果这个问题解决了，我们的客诉率会不会有所下降？”“这个问题解决以后，会不会在一定程度上能够提升经销商的销量？”或者“这个问题解决以后，对于我们留住核心销售会不会有一定的帮助？”等等。“愿景问题”能够给客户描绘出一幅画面，在这个画面中展示的是客户一旦把这个问题解决以后能获得的实际利益是什么。销售心理学上有个关于“愿景”的小故事：一个房屋中介的销售人员带着夫妇两个人去看一套房子，在夫妇两人看厨房的时候，透过厨房的窗户能看到整个后院，太太突然很兴奋地对老公说：“你看，后院竟然有一棵樱桃树，和我小时候老家的后院一模一样，到了春天，开满樱桃花，多美啊！妈妈做饭的时候，每次我站在旁边都能看到那棵樱桃树，我一直都想住在这样的房子里！”恰巧这句话被这个销售听到了，于是在后面看房子的过程中，他总是有意无意地提到那棵樱桃树，而且每次提到的时候太太都是满眼兴奋，并用一种期待的目光看着她的老公。樱桃树还没有开花，但是这位太太已经沉浸在将来花香满院的“愿景”中。那么，对于“愿景”，销售人员直接描述出来就可以了，为什么还要“提问”呢？“愿景问题”能够很好地引导客户对我们产生积极的评价，因为使用“愿景问题”能够引发客户的思考，让客户自己想到并回答将来能够获得什么样的利益，他想到了就能记得住，你直接说出来，他不仅可能记不得，甚至有所排斥。我们之所以需要设计“深挖问题”和“愿景问题”，目的在于加快客户决策的速度。根据SiriusDecisions的一项调查表明：58%的丢单并不是因为竞争对手或者销售人员的失误，而是因为客户“不决策”。实际上，客户的“不决策”才是我们没做成业务的主要原因，才是我们最大的竞争对手，而我们的销售人员往往对这个“对手”表现得很漠视：“反正客户现在不准备选择任何一家，这不是我没本事，以后再说吧！”但是，业务没做成就是没做成，最起码前期所有的努力到这个阶段都是白费的。我们如何能够让客户下定决心购买呢？咱们先插入一段广告。男：“过度劳累之后，腰腿酸痛，精神不振，感觉身体被掏空。怕再不能给她稳稳的幸福！××××片，22味中药，温阳补肾，扶正固本。”女：“他好，我也好！”在这段广告词中，它首先说了一个“背景”：“过度劳累之后”，接着开始说“难点”：“腰腿酸痛，精神不振，感觉身体被掏空”。说了这些就可以介绍产品的功能和优点了吧？不！没有，它接着深挖：“怕再不能给她稳稳的幸福！”这一句给了客户一个“迫切购买的理由”，而最后那句“他好，我也好”则给可能肾透支的男士们打造了一个美好的愿景。“背景”“难点”“深挖”“愿景”，一个不落，不买都对不起自己和太太，还是来一盒吧！1.价值等式在这里，我们引入尼尔·雷克汉姆先生在《销售巨人》一书中提出的“价值等式”概念，如图6-1所示。图6-1价值等式通过这个等式能够看出，只有当客户真正认识到“解决问题的紧迫程度”大于“解决问题的成本代价”时，购买行为才会出现。而我们所问的“深挖问题”与“愿景问题”，通过让客户知道“不买我们的产品或服务有什么坏处”“买了我们的产品或服务有什么样的好处”，提升这种“紧迫程度”，促进购买行为的产生。但有一点必须记住：我们所做的这些绝对不是在“诱导”客户，你要做的事情是通过提问让客户发现并认同你的价值。只有这样，客户做出了决策才不会后悔当初选择你。另外，对于以上所述的四个问题：“背景问题”“难点问题”“深挖问题”“愿景问题”，每一种问题都需要我们在拜访客户之前认真准备，同时要注意把这些问题积累下来。比如我是一名售卖培训服务的销售人员，面对的是一位医药行业客户，我会提前准备这四种问题，而这个客户在医药行业是有一定代表性的，我就可以以他为蓝本逐步建立一个面向医药行业客户的“问题库”，这样我们就能够对这些问题把控的能力愈来愈强，客户会感觉到我们非常了解医药行业。当我们向客户问问题的时候，也会碰到一些例外情况，下面一起来看一看。2.客户问的问题比我还多一般来说，作为乙方去拜访客户，我们会准备很多问题问客户，以此来了解客户的需求，客户也会默认这种“我们问、他们答”的角色定位。但是，有时候剧情有些反转，客户准备了很多问题来问你。这当然不是一件坏事，但我们在回答问题的时候有哪些需要注意的呢？（1）对于客户可能提出的问题，我们要有所准备例如，客户可能会对我们的公司感兴趣，特别是你所在的公司最近有比较惹人眼球的新闻事件的时候，那么你一定要准备好回答客户要问的问题，来满足他们那“小小的”好奇心。如果你在回答的时候还能讲出他们不知道的一点点内幕，那就更能让他们获得满足感。反之，如果他们都知道的“消息”你竟然不知道，就可能会被鄙视，更有可能会被人怀疑你是不是公司的核心人员。（2）牢记我们拜访的目标拜访的时间是有限的，我们不能花大量的时间来回答问题，要抓住时机问我们需要问的问题。所以，在回答客户的问题之后要想办法向我们要问的问题引导。（3）客户对于你如何服务他的同行会很感兴趣这也是客户问题的一大来源。这种问题回答得好，能够让客户对我们的解决方案产生很大的兴趣，可能直接就会带来购买，但是如果回答得不好，客户会觉得：“这也没什么稀奇的啊！”所以，要好好准备“成功故事”。有一点要特别注意：防止客户套我们的话，从我们这里打听同行的敏感信息。切不可为了拿业务，把不应该透露的老客户信息告诉新客户。对于这类问题，我们可以直接回答：“这涉及客户的敏感信息，真不方便讲。”客户反倒会对你的职业操守有良好的印象，对你更信任。（4）对自己不懂的问题就老实说不知道，或者说回去确认下再回复，千万不能不懂装懂、胡乱回答，客户的信任感没了，生意也就没了说了这么多关于如何准备问题、如何向客户提问，以及如何应对我们在提问时出现的一些情况，我们来看看如何通过这些方式来“影响客户的决策”，达到销售的目标。
三、快速成长型企业如何实现降本增效？
本节降本增效切入点品质降本增效活动，第一个阶段是品管部的职能发挥和合适的人选。品质降本增效活动，第二个阶段是设立品质改善专项基金。品质降本增效活动，第三个阶段是建立品质数据和品质目标。品质降本增效活动，第四个阶段是开展品质意识教育。品质降本增效活动，第五个阶段是召开品质提升动员大会，推行品质活动月方案。品质提升月方案中，除了主方案外，还有多个支持方案，有大量的工作需要完成。品质降本增效活动，第六个阶段是成立品质提升攻关小组改善品质。品质降本增效活动，第七个阶段是抓工艺标准和操作标准的落实，重点关注员工操作动作。品质降本增效活动，第八个阶段是通过开展品质排名评比，树立品质榜样，激发个体品质改善。品质降本增效活动，第九个阶段是品质教育、再教育。提问：我们是一家近几年快速成长的中型企业，目前大家还没有适应企业发展后的各种问题，最突出的是管理人员和员工普遍学历不高、品质意识差，导致企业整体品质成本高，请问该如何打破这种局面实现降本增效呢？答：这个问题是企业规模由小变大遇到的常见问题，品质是企业的生命线，也是影响企业进一步壮大的关键因素之一。企业在成长的同时，需要关注总成本的变化，警惕利润是否与规模一起成长。品质成本是总成本的一部分，包括预防成本、鉴定成本、内部成本、外部成本等。提升品质需“因材施教”，根据不同的状况应用不同策略，读者可以从以下九个阶段逐步提升品质意识、降低品质成本。第一阶段是品管部的职能发挥和合适的人选。部门职能的发挥有两种途径，一种是从上而下全面展开，另一种是将部门职能划分为几个部分，先聚焦一部分工作职能发挥作用，使问题受控后，再聚焦另一部分职能，使其发挥作用，使问题受控，再聚焦下一部分职能……如此循环，最终发挥出部门应有的职能。两者的操作方式有所不同，共同点是都需要企业高层的有力支持和公开授权，中型企业可以采用第2种方式逐步行使品管部职能。一般由品管部负责人主导品质提升，品管部负责人优先考虑人品正直、有原则性、数据观念强、敢与各部门特别是生产部门“叫板”的人员，选好品质负责人，品质降本增效事半功倍。同时，要为品管部负责人配置合适的队伍，以便部门内外形成合力。第二阶段是设立品质改善专项基金。这项基金由公司拨款专款专用，总金额要有一定的吸引力，主要用于品质改善的奖励支出，包括品质培训、各种品质活动、品质攻关、品质排名、品质评比等，对于造成品质损失需要承担责任扣款的项目，也可列入基金，向全公司员工公示。第三阶段是建立品质数据和品质目标。企业规模壮大后，以前凭经验做事、靠感觉管理的方式会受到挑战，需要管理人员学会用数据说话，用数据做管理和决策。品管部同样需要建立来料检验数据、制程检验数据、出货检验数据、客户投诉数据、退货数据、报废数据等。品质数据不一定在等待中建立，可以一边推品质改善，一边统计数据。品质数据建立后，设定品质目标、分阶段性改善目标和最终管制目标。第四阶段是开展品质意识的教育。可以开设全员品质意识培训课程，讲解品质的定义、品质管理发展史，以及正确的品质意识，如果能结合企业实际的产品品质案例最好。教育的意义不在于大家是否听懂了品质管理知识，而是传递一个信号——公司要提升品质，大家的品质观念得改变。这项活动从始至终都要进行，可以在班前会、品质例会、专题会议等场合，以实物、图片、视频的方式讲解，也可以在生产车间的看板上展示这些内容。第五阶段是召开品质提升动员大会，推行品质活动月方案。如果品质问题较为严重，可以升级为品质提升动员大会。动员大会绝不是走形式，开完后就结束了，一场精心策划的品质提升动员大会具有教育意义，可以为以后的品质改善打下良好的群众基础和心理基础。下面是笔者在企业里主导的品质提升动员大会。【案例29】提升品质高管无动于衷动员会总经理现场落泪G企业成立于1997年，经过十年的成长、扩张、并购，特别是在2002年至2007年间销量迅速增加，成为一家拥有两家公司、四个生产基地的大型企业。2008年金融危机爆发后，企业订单锐减，经营处于亏损边缘，多年来累积的各种问题开始爆发。为了提升业绩和综合竞争力，企业借助外力开展变革。笔者带队主导G企业的变革，其中的内容包括品质提升、品质成本降低。这家企业的员工大多数是附近的村民，有时晚上不加班，下班后还要去种田，学历普遍不高。在项目推行初期，项目组帮助企业完善了原有的组织架构和数据体系，相继推动了效率提升、样板线、品质提升等改善活动，各项数据有了一些提升。随着变革的深入，特别是在提升产品品质时，各项工作要求提高，一些管理人员出现明显波动。其中以主管生产系统的生产副总最为突出，对项目组下达的任务和各种事项均采取“三不政策”：不支持、不反对、不参与，在品质改善任务上也是如此。品质改善几乎涉及公司所有部门，最主要是各生产基地负责人的配合，生产副总的表现带动了两个生产基地负责人的情绪，他们也对项目组的任务敷衍了事。为了提升企业的产品质量，笔者和负责品质改善模块的老师策划了一场大规模的品质提升动员大会。参会人员有总经理、生产副总、营销副总、售后经理、品管部经理和所有品管人员、各生产基地负责人和组长级以上人员、与品质相关部门的经理。会议依次由总经理、生产副总、营销副总、售后经理讲话，总经理讲话是宣布品质提升月开始并强调品质的重要性，生产副总轻描淡写地讲了几句话，营销副总和售后科长讲述品质问题在市场上造成的不良影响和客户的反馈，生产基地负责人代表和组长代表依次发言，品管部经理介绍了品质提升月方案的主要内容。接下来笔者代表项目组讲话，在会议前笔者和品质模块老师准备了大量的素材：“海尔砸冰箱”视频片段、企业里不良的零件、堆积如山的退货、多个装车出售报废成品的视频、网络上用户的不良评价等。当这些照片和视频展示完毕，总经理当场哭了起来，在品管部经理的安慰下，总经理失控的情绪逐渐平复。最后，会议在品质提升月指挥中心成员和品管部成员宣誓、生产部门集体宣誓中结束了。这次会议给企业带来了巨大的冲击，半个月后，经公司董事会研究决定，调整了生产副总的人选。项目结束时，有两位参会经理私下坦言，那次品质提升动员大会后，他们当天晚上一夜未眠。这次会议提升了参会人员的品质意识，为后续的品质成本降低打下了良好基础。在案例29推行的品质提升月方案中，除了主方案外，还有分工方案、宣传方案、工艺检查方案、质量评比方案等多个支持方案。宣传方案除常规的宣传专栏外，可以用漫画、视频、图片、征文等员工喜闻乐见的形式进行宣传，可以在宣传中设置奖励，鼓励更多人参与进来，如征文比赛、演讲比赛、自编品质宣传标语征集等。工艺检查方案中大量的工艺文件（生产工艺标准和作业指导书）需要花费大量的时间提前查漏补缺。这个方案在实际执行时共检查出151项问题点，涉及技术、生产各个环节，在品质活动提升月结束后仍然继续执行，后来形成了工艺检查自检、互检的制度。上述投入上的准备、内容和形式上的差异，决定了各企业推行品质提升活动月效果的不同。第六阶段是成立品质提升攻关小组改善品质。针对品质合格率低和品质问题频发的某一产品或某一客户，确定品质提升目标、时间、人员、针对性的品质改善动作、奖罚等，集中公司优势资源，解决品质瓶颈。品质数据的提升、品质成本的降低、品质状况明显好转，都在这个阶段开始出现。攻关的具体做法已多次提到，此处不再赘述。第七阶段是抓工艺标准和操作标准的落实，重点关注员工操作动作。根据品质目标和品质实际数据的差距，以及企业品质不良问题排名，制定、完善工艺标准和操作标准，把一部分优秀的经验形成可操作、可检查的文件。由品管部主导检查工艺标准和操作标准的执行情况，对未执行标准的责任人进行纠正、教育。对因操作动作不当造成的品质问题，开出品质异常警示，对造成不良的一线人员给予公开张贴品质警示，必要时考虑给予处罚。第八阶段是通过开展品质排名评比，树立品质榜样，激发个体品质改善。按照责任主体，对各项品质数据进行排名，如合格率排名、报废率排名、客诉件数排名。对优胜者授予光荣称号，如“质量优秀班组”“质量之星”“优秀品管员”等，给予流动红旗、荣誉证书、奖状和物质奖励，在公司内进行宣传；对极少数屡教不改、改善无效的责任主体予以淘汰。这类奖励活动在规则完善、数据准确、公平、公正、公开的基础上落实后，可以固定成为公司政策长期执行。榜样的力量是无穷的，这里的小投入会为企业带来更多的利益。以品质目标为导向，开展大量的品质活动，将品质改善方法融入品质活动，将品质改善以活动的形式展示出来，促使更多人参与品质改善，这样持续下去可以强化员工品质意识，最终可以提升产品品质，达成品质目标。第九阶段是品质教育、再教育。针对有代表性的品质问题、给企业造成重大损失的品质事件，召开案例分析会，找到责任人、分析对策、解决问题之后形成公司级品质教育案例。当各项品质数据改善到一定程度、品质成本受控后，可以将相关指标列入各级人员绩效考核，使品质成本受控、品质改善常态化。这两项工作是为了品质教育、再教育，也可以说上面九个阶段的工作都是为了品质教育。品质管理始于教育，终于教育；既是一项基础工作，也是一项终极工作。
二、罗主编：企业如何运用好新媒体？如何发动群众
孙巍：企业怎么样利用好新媒体？我觉得有五点：第一，企业的老板要新媒体化，要跟上时代，自己要去玩新媒体，要学习新媒体，用新媒体武装自己的管理思维以及营销的思维，这是第一点。第二，要把新媒体营销的功能引入到企业的市场部，这一点非常关键。没有市场部的人，他们的管理还是传统的，那么他的考核指标一定还是拜访客户的多少？进店的数量的多少？等这些传统的指标体系。引入新媒体的东西，才会考虑新媒体的相应指标，然后用这些新的指标体系管理我们整体新的大的互联网市场部。第三，企业推出一个新品的时候，在产品开发的时候，一定要与新媒体结合起来，就是要考虑这个产品，在我们场景化营销的时候，在线上营销，线上传播，线下动销的时候，怎么样去连接起来。产品本身就是最大的新媒体，比如张君雅小妹妹。我们的货铺的越多，消费者能亲眼看到我们的产品，在朋友圈看到我们的图片，每一张图片，每一次的视觉就是一种沟通的机会。因此我们开发产品时，产品的口感，产品的包装这些一定要能引起消费者和我们发生互动、对话，喜欢你还是不喜欢你，不喜欢也是一种互动，批评你也是一种互动，这就是新媒体的思维（开发产品）。第四，利用新媒体，不仅仅在线上，也包括线下，线上有几大场景，比如在微信里面有三大场景。第一个场景是公众号，第二个是朋友圈，第三个是微信群。那么在每一个场景里面，新媒体表现是不一样的，线下表现也是不一样的，如在火锅店，我们产品摆在火锅店餐桌的时候，能不能让产品与消费者在朋友圈互动起来。这是可以做的。图9-13新媒体场景第五，一定不要用传统的执行标准管理新媒体部门的员工。我们要放权给这些年轻人，让他们大胆地去折腾。年轻人掌握好了以后，我们才能掌握好新媒体快营销的核心原理——发动群众进行传播、发动群众制造内容、发动粉丝帮我们点赞、推荐，做好我们的口碑营销。谢谢。


6.​ 这个机油我的车子能用吗

情景再现：销售人员为客户推荐了某款产品，虽然做了详细介绍，但客户还是问：我的车子用这款机油真的能省油（好启动）？情景分析“这个机油行吗？”，是很多车队老板或采购常问的一句话。客户这样问，一般是曾经吃过亏，怕产品不能达到你所说的效果。1、怕自己选择错误，不了解产品是否真的能有销售人员所描述的效果；2、由于现在的润滑油企业都在挖空心思的找卖点，各种概念、噱头满天飞，客户怀疑产品效果不会那么好；3、对民族品牌或小企业小品牌不放心，觉得他们没有实力。解决要点：1、详细讲解产品的特色，客观的评价产品的优势；2、列举客户常见的问题，然后，把问题和产品的效果一一对应起来；3、说的再多，不如举客户身边的例子，来增加可信度。当客户存有疑惑时，销售人员不要回避，要对症下药，采取实例说明的方法，打消客户的疑惑。异议解答：1、我们车队一般大都是多种车型混合，有新有旧，很多时候不得不采购多种机油，而我们的机油是CI级别的，可以满足国三、国四车辆，而且是20W50粘度，满足全国环境，您跑长途也无需担忧。说明产品的特色，能满足客户的车况，让其相信选择的正确性。2、某总，您也提到过汽车跑长途时，有时候会有突发状况，中途又不好修车加油，而我们的机油，即使是无机油状态下，也能跑几十公里，你看，这是我们无机油试验的视频，还有媒体报道、公证说明。对您这样的混合车队，是最适合不过了。抓住客户的某一个痛点，放大其痛苦，然后用足够的证明材料，让客户信服产品，从而购买。3、某总，理解您的担忧，不过，您也知道，即使是壳牌机油，也是从一个小贸易公司起步的；而小米手机，用了短短几年，就做到市值过千亿。今天的大企业，昨天也是小企业，正因为我们是小企业，所以我们对产品更是精益求精，这样，才能发展。用大品牌也是从小品牌发展起来的，让客户用同理心来选择你。4、某总，我看您的车队，和某总的差不多，他们已经用了我们几批货了，你看，这是我们给他送油的照片，这是换油的照片，他们用了我们的产品后，不仅延长了换油周期，还节省了维修费用，因为我们的产品，在抗磨上有专利配方，适合重载、长途车辆。用客户身边的例子，通过讲事实、说道理，让客户明白产品的效果。应对雷区：1、您放心，这款机油肯定能用。几乎所有的销售人员都这么说过，让顾客觉得你毫无诚意。2、很多客户使用后都说好。很多客户，到底是哪些客户呢？没有具体名号，客户会觉得你是在说谎、欺骗。3、产品的优势我都说过了，您还怀疑什么。这种不耐烦的话语，很容易让客户产生抵触心理。
  
    
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