热门：快消品零售营销老板
4.品牌商业姿态
第一商业姿态：产品和产品结构。后面章节专门阐述。第二商业姿态：价格。价格关乎尊严，价格是卖方的尊严，也是买方的尊严。价格是价值标签，对得起价格的品质和服务才可能长久。做品牌，一定不要追求窃贼一般的欢喜。在同一品类中，往往是价格中上的品牌最受市场青睐，最得消费者认同。维护利润是保护品牌的底线，品牌的穷困会在零售的各个环节体现出来，一个不自尊自爱的品牌也难以获得消费者的尊敬。价格的本质属性是品牌，品牌的本质标签之一是价格。事实上，品牌的含义非常宽泛。如果和价格相符，则是一个好品牌；如果和价格不相符，则不是一个好品牌。用一个无耻的品质对应一个较高的价格，无异于自杀。产品是品牌的身躯，价格是品牌的出身，审美是品牌的气质。在市场不断发展的进程中，惯常受到较大冲击的是低质低价的品牌和产品。品牌的目标是要在同一价格段取得竞争优势，而不是在同一供给段取得竞争优势。供给段一致，就只能剩下价格战了。第三商业姿态：售卖场景。售卖场景的姿态、细节是品牌运营标准的现实体现。一款汽车的视频广告做得非常漂亮，但4S店的照明亮度不够，这就是不相符的售卖场景。一般零售渠道品牌养成的基础有两点：第一点：帮助消费者遴选最优匹配的品牌。渠道品牌的努力工作目标是提升消费者的选择效率，降低消费者的选择风险，以此为消费者创造价值。第二点：为消费者提供多样性选择。多样性的价值在于给多样化的消费者提供多样化的匹配度。第四商业姿态：商业态度。是否价格便宜的白酒连瓶身的标签都可以贴得七倒八歪呢？当然不是！品牌需要有不断进取的态度，一般情况下，品牌应该不断追求变化和预测变化，其变化目标不是定位的变化，而是供给水平的变化。品牌的竞争力来自其自身对于市场的供给水平应该高于市场的平均供给水平，并高于市场的平均需求预期。小企业不一定就是弱势企业，大企业不等于就是强势企业，受到市场冲刷的只能是弱势企业，和企业的规模无关。零售品牌需要时刻关注竞争环境和消费者体察，以供应高于市场供给平均水平的产品、产品结构和服务。我们知道，消费者既有物质的需求，也有文化的需求，那么零售品牌如何打造自己的文化呢？如果我们足够冷静，就会意识到品牌文化并不是依靠一个所谓的“品牌文化打造”计划弄出来的，品牌文化是基于消费者的预期持续得到满足之后所形成的市场积累。打造品牌文化可能并不需要品牌方额外地做什么神秘事件，品牌只需要坚定地奉行品类、品质、价格、场景等定位策略，持续提供高于市场平均供给水平的产品和服务，并确保营销计划得到持续性的高水准执行。品牌需要谋求与消费者的对等地位，不卑不亢，同时又展现温柔的身段。消费者喜欢被尊重，又偏好自己尊重的品牌，因为消费行为本身是谋求快乐和尊严。第五商业姿态：营销段位。消费者对于品牌的物化印象：​ 产品。​ 包装。​ 售卖场景。​ LOGO。消费者对于品牌的虚化印象：​ 平面静态展示。​ 视频动态展示。​ 场景立体展示。​ 文案。​ 配乐。​ 整体氛围。大众品牌当如二十岁的漂亮伴娘，朴素又低调，有时候比新娘子还要耐看一点；中端品牌当如地主家新娶的媳妇，一进家门就能掌握账房的钥匙；顶级品牌当如才貌双全的公主，却只看得见曼妙的背影，三年一个侧颜，十年一次转身。营销策划的重点在于加深消费者的印象，减少消费者的思考，强化消费者的信心。品牌应该形成自己的独特风格，品牌的风格和品牌自身又是匹配的。就像人，言谈举止有自己的气质和风度，气质风度又必须和这个人匹配。第一等重要的事情是品牌的气质，需要优先设立一个品牌的气质目标，然后企业的所作所为需要衬得上品牌的气质目标，这是创立品牌的原始理想。品牌应该是一位身形紧致的、健康的、智慧的、端庄的、认真的、温和友好的成年女子。如果让消费者看到了品牌的堕落、松垮、敷衍，市场就会被其他更优秀品牌夺走。接下来最容易出现的运营选择可能就是价格竞争。第六商业姿态：品牌的竞争策略。在零售市场，价格竞争是最残酷、最低级、最没有尊严的竞争方式，也是最具破坏性的竞争手段，价格竞争会伤害同行，最终也可能伤害自己。价格竞争是其他竞争手段都失效的情况下的最后选择。同品牌的相同商品的渠道价格竞争是无解的，必须加以约束。相比商业采购，零售消费品的价格越稳健，消费者的信心越足。价格越波动，消费者越缺乏信心。只有很少一部分骄傲的品牌是仰着头走路，强势品牌在绝大多数时候都是端庄、安静地走路，普通品牌经常蹦蹦跳跳吵吵嚷嚷地走路，弱势品牌经常跪着走路。在中国市场，零售品牌需要谋求与消费者对等的交易地位。零售品牌不能以超低价、亏本价、强力打扰消费者的方式去左右消费者的消费决策。在中国市场，谁先跪下来，谁可能就会先倒下去。令人尊敬和富有魅力的品牌往往是安静的、朴素的，行为特征是具有持续性的。傲娇的品牌偶尔来一次呆萌的价格是可以的，并且最好是每年有几次机会，或者顾客生日当天5折。多做一些可预期的打折，不要天天打折，否则品牌就只剩下呆萌了，没法傲娇了。在市场还比较粗鄙的时候，我们能够看见憋着一股劲儿地用一套独特的营销思想完成对消费者洗劫的案例。但随着中国市场不断走向成熟，这种时代已经一去不复返了。品牌的灵魂舒坦，精神挺拔，消费者就会在对比中选择你。品牌是一种具有人格意义的精神气质，认同一个品牌在于认同这个品牌的气质。商业的主角是资本和智力，其目的是追求利润，其行为方式是不断调动资源的流转并进行再分配，其衍生结果是提升了资源的利用效率，并在相当程度上提升了资源流动秩序的合理性。在消费者看来，一个品牌呈现的商业姿态也需要展现出维护社会资源流动秩序的特征。不同的是，消费者对于“秩序”的理解不仅包含物质层面，还包含精神层面。这就需要零售品牌在经营过程中谨慎地对待品牌呈现出来的技术水准、智力水准、文化水准、审美水准和道德水准。任何可能给消费者造成效率、情感和认知困惑的经营行为都具有巨大的负面影响力。这种负面影响在绝大多数情况下都是沉默的，但不表示其破坏力微弱或不存在。品牌的商业姿态和运营气质可能比所谓的创新更加重要。真正具有变革意义的创新是不常有的，绝大多数的创新其实就是发源于有竞争力的品牌，许多有效的创新又往往被有竞争力的品牌劫持。需要明确看到的是，原发性的创新品牌同时具备商业姿态和运营气质的优势。我们常常会谈到企业的创新问题，怎么创新呢？大体上还是需要在按部就班中不断创新，在创新中持续按部就班。企业竞争力不足的原因，往往不是创新能力不足，很可能是因为“按部就班”的能力不足，忽视了结构和细节的现实基础。一味追求在创新中创新，不创新就是错的，就是不高尚的，那就麻烦了。对大多数企业来讲，创新的高光时刻其实不多。创新的计划和成果需要按部就班地护持，持续地创新需要融入按部就班的节奏。品牌之于消费者，会自然而然地赋予品牌人格化的印象，并不需要品牌自身刻意地做人格化的标签。品牌的日常供给水准和营销细节会逐渐叠加消费者对品牌的认知。无论是新品牌还是老品牌，企业思考的时间维度需要5年以上，如果仅仅是思考眼前几个月的事情，会很容易迷失未来的道路，品牌变得没有理想，营销变得没有章法，行为变得没有节操。所有急功近利的思考和行为都是源于没有品牌思想，或者说品牌思想流于表面。高质高价的品牌的第一任务并不是满足消费者的虚荣心，高端品牌是消费者的期望，在消费者的内心深处，愉悦自己才是第一需求。品牌不仅仅是用来填饱消费者的肚子，品牌是用来愉悦消费者的精神的。填饱消费者的肚子是容易的，愉悦消费者的精神不容易。品牌是受消费者尊敬和祝福的符号，品牌是消费者的品质预期，品牌是消费者的品位预期，品牌是消费者的信心和尊严，品牌是消费者心理预期的总和。品牌是一种气质，是消费者的感性记忆。一家企业犯的许多内部错误都可以原谅，唯独消费者角度能够感知到的产品、销售表达出现错误是不可原谅的，因为消费者不会给品牌解释的机会。在消费者的心里，好的品牌应该是善良诚恳的，是严肃认真的，是亲切活泼的，是干净清爽的，是读过书的，是有品位的，有一点点固执，有一点点洁癖，有一点点傲娇。不需要品牌表达自己有多好，消费者会在心里给一个答案。品牌运营一段时间之后，消费者就会对一个品牌的品质、道德和气质做出判断。品牌的傲娇在于，当消费者拿它和别人做对比的时候，并不会呈现出品质、道德和气质上的明显劣势。许多时候，消费者喜欢一个品牌，不一定能出来具体的原因；消费者讨厌一个品牌，他也不一定说出来具体的原因。做品牌的人，需要有仁心、有敬畏、有荣誉感，并且能够钻到消费者内心最沉默的区域进行孤独的探索和尝试。品牌之间的竞争态势，大体是“深刻”的强过“肤浅”的，“简单”的强过“复杂”的。思考品牌业务的时候，不必过多地翻查已经尘埃落定的兴衰案例，需要更多地体察当下发生的微妙变化和思考未来5~10年的事情。品牌走过的道路，就是在积累品牌的文化。品牌文化既是外部市场的认知标的，也是企业内部的认知标的。强大的品牌有强大的品牌文化，落后的品牌有落后的品牌文化。事实上，自始至终，品牌文化与其市场地位都是匹配的，从来都没有落后的品牌能够散发出强大的品牌文化，也没有强大的品牌却散发出落后的品牌文化。品牌文化是生长于品牌供给之上，品牌供给是蜡烛，品牌文化是蜡烛发出来的光芒。提升品牌供给能力和竞争优势的过程，就是建设品牌文化的过程，直接建设品牌文化无异于空中楼阁。品牌团队秉持坚定的信念，围绕品牌供给能力和竞争优势所做的一切努力，这就是企业文化。企业文化是品牌文化的另一种表现形式。一个品牌越成功，就越能展现出专业、严肃（适度的活泼、幽默无损品牌的端庄形象）的一面来。中国市场也会像美国、日本、欧洲市场一样诞生许多具有传奇色彩的企业品牌，并涌现出一大批世界级的富有魅力的明星企业家。为了让本书读起来更好理解，我们可以预设一个概念：零售单元。零售单元的概念是：一个终端消费者的一次消费行为之前、之中和之后的心理和行为的总和。零售单元包括但不限于如下内容：​ 购买之前，消费者的信息获取途径、营销心理感受等。​ 购买过程中消费者的心理感受和决策依据。​ 购买之后，消费者的显性和潜意识的消费价值判断。​ 卖方（品牌、渠道）展现的品牌能力、产品能力、服务水准、销售人员、销售细节、销售场景、审美艺术、售后保障、商业气质等。​ 消费者的生活环境、收入状况、认知水平、审美品位等。​ 消费者就此次购买的价值判断进行的传播行为及其影响的总和。​ 买卖双方的理想、道德和价值观之间的碰撞。​ 零售单元包括购买达成、购买不达成、购买达成后的纠纷及其处理过程和结果。零售单元强调的是消费者的一人次消费行为，这有助于我们将最大范畴的社会零售总和进行拆解，细化到个体，再细化到个体的单次消费行动，并以此对零售市场进行微观的画像。构建品牌的最真实建筑材料是零售单元，品牌运营的所有细节都应指向零售单元这个目标。品牌小贴士：​ 品牌方法论的第一条：笃信自然，不笃信人力。品牌应专注供给水准，承认消费者的地位、权力和审美。​ 品牌需要谋求与消费者的心理对等地位，尽可能让消费者平视自己，让消费者仰视自己未尝不可，但绝不能让消费者俯视自己，因为俯视与鄙视之间的界限非常模糊。​ 品质是品牌的基础，而品牌又要大于品质；品质是物质需求，品牌是精神需求；品质是品牌做事的工具，品牌是产品做人的思想。品牌是虚的，也是实的。​ 品牌竞争力的本质是品牌优势，品牌优势的本质是具有优势的差异，优势差异的落脚点在于细节。许多优势细节堆叠起来，就成为巨大的品牌竞争力。许多个劣势细节堆叠起来，就成为巨大的品牌劣势。​ 品牌的四条腿：​ 品质：设计、质量、品位；​ 营销展现：观感、水准、气质；​ 场景：场景与品牌搭调、相融；​ 商业姿态：品牌懂得取舍，营销执行富有细节。​ 不要在品牌销量下滑的时候更换LOGO。​ 不要收购处于下滑状态的零售品牌，单纯收购其技术和资产是可以的，但不必对零售消费者层面宣告收购信息。大众消费者对于出现颓势的零售品牌往往缺乏怜悯和宽容。​ 基础产品的品牌会不断集中化，中高端品牌会往量小、价高、多样化的方向发展。今天的美、日、欧洲市场，就是明天的中国市场。​ 推动这个世界进步的是你赢了才能去情怀。​ 一个好的品牌，就像是一本好看的小说，能吸引读者。顾客不会感觉到品牌的智力和水准很低。​ 对于是否打LOGO：​ 奢侈品有两个选择：打LOGO和不打LOGO，要有不打LOGO的款式。​ 中间偏高款：打LOGO。​ 低价品质款：不要打LOGO。​ 好的品牌是认真和严谨的，差的品牌是马虎和松散的。A品牌比B品牌优秀的时候，A品牌往往比B品牌更努力。​ 零售消费品牌的9个思考：​ 品牌可企及的目标。​ 竞争环境的结构和消费者体察。​ 商标、品牌色调、核心文案。​ 产品线梳理和产品设计。​ 无障碍的消费者沟通和服务。​ 可持续的营销法则。​ 核心人才梯队的建设和储备。​ 品牌的辨识度和气质。​ 关注艺术、情感、美的价值。​ 品牌之争：原本一个普普通通的品牌名称，经过A公司一段时间优质的运营沉淀之后，成为炙手可热的成熟品牌。后来跳出来一个B公司，说自己才是真正的品牌持有人。不管之前是A公司无心插柳将错就错，还是B公司恶意抢注，又或者是A和B原来就有相关协议，只要打破这层默契，就将面临双赢或双输的局面。而打破这层默契的始作俑者，往往是B公司。B公司会提出一个天价（现金、股权），A公司会提出一个心理预期。谈判成功，就一定是双赢；谈判失败，就一定是双输。几乎没有可能出现一家独赢的局面。B公司往往会认为品牌名称就是品牌的全部，而忽视了品牌价值所依附的底层运营逻辑的结构和细节。在拿回品牌之后，该品牌的价值很可能会迅速且严重地缩水。B公司几乎无法复制A公司的优秀表现，因为实际运营之中包含太多的逻辑经验和细节。品牌是一件衣服，A公司是最好的模特，而B公司不是模特却认为自己也能走T台。令人遗憾的是，A公司往往在B公司坚持的天价面前败下阵来，只能改一个品牌重新来，元神大伤，往前走的底气不足了，重新站起来的难度也比较高，代价也比较大。A和B需要看到这一点，各自都秉持谦逊的合作愿望进行谈判，寻求双赢的局面。而双赢的道路可能只有一条，就是B公司给出一个A公司能够接受的价格，而A公司获得品牌权益。生意场上，事事都求进取是好事情，但不能忘记了“谦逊”和“合作”的恒久价值。​ 关于服装选款的六层思考：选款第一层：风格定位。主要是圈定“年龄层”和“价格层”两个维度，通杀的难度实在太大，千万别一上来就说优衣库、ZARA如何。选款第二层：SKU的深度。从市场淘几件货尝试着卖已经很难玩得转了，具有完整的品牌理想是做好服装品牌的前提。SKU深度的目标不是百花齐放，深度的目标是展示商业姿态、专业度，并且把竞争对手比下去，增强顾客的兴趣和信心。选款第三层：版型款式。这是最不容易被忽视的地方，不管是原创、购买还是改进，市场的认可是首要目标。这里最容易出现的问题通常是冲破了风格定位，短期的数据提升会严重伤害长期的稳定成长，尤其是没有理想的职业经理人进行操盘的时候。选款第四层：模特选择。一个好的模特，其价值大于十个当红明星。服装是人穿的，服装、模特和后期制作呈现出来的精、气、神，几乎就是该品牌精、气、神的全部，高低喜恶，一秒敲定，不可不慎。贵不一定好，合适最美妙。选款第五层：场景选择。定位、SKU深度、版型、模特等都是在追求差异，而追求差异的终极目的是塑造优势。对场景的选择，也是塑造差异的延续。场景通常包括拍摄场景、广告场景、售卖场景、促销场景等。如果五金店开在了服装店的隔壁，就得考虑一下谁搬家的问题了。选款第六层：定期上新。定期上新，店铺才是活的。一如生活有度，起居有常。把品牌做起来的老板，创业都不是试试看，他们无一例外地有思想，并且有理想。
光瓶酒格局变化与系统性机会
1.“一超多强”的竞争格局已经形成从市场竞争的角度来说，光瓶酒的市场竞争激烈程度不亚于盒装白酒的竞争，由于光瓶酒的竞争主要依靠价格竞争完成，产品进入的门槛和竞争壁垒相对较低，所以市场上存在很多光瓶酒，竞争因此非常惨烈。但随着老村长近年来全国市场的高速发展、二锅头品类的重塑崛起及泸州老窖二曲价格带的不断升级，目前看光瓶酒“一超多强”的竞争格局已经形成。“一超”：老村长凭借多年的市场基础和全国市场的深度布局，实现了年度销售额突破60亿元，被行业誉为光瓶酒中的“茅台”，位居光瓶酒第一品牌。“多强”：以龙江家园、红星、牛二、一担粮、泸州老窖二曲等为代表，均实现销售额突破10亿元。而牛二凭借其独特的口感及二锅头品类重塑实现单品突破2000万箱，销售额近20亿元，位居行业第二。行业龙头已经形成，而且行业龙头和第二之间的差距很大，也就意味着行业龙头的地位基本稳定。2.四个阵营渭水分明黑格咨询研究认为，目前光瓶酒大体可划分为四个阵营。第一阵营是近几年崛起的东北酒，以老村长、龙江家园、小村外为代表，这些品牌专注光瓶酒市场，有志于光瓶酒品牌全国化运营。其中，老村长势头不减、龙江家园迷茫不前、小村外则奔向东北光瓶三强。第二阵营是北京二锅头酒，代表品牌主要是牛栏山、红星、一担粮。其中，牛栏山被誉为光瓶酒超级单品，红星则紧追不休，而后起之秀一担粮凭借产品包装的创新、产品品质的创新、品牌文化的创新和营销模式的创新，在短短几年内实现了10亿元的销售额，位居二锅头第三品牌。第三阵营是传统的老牌名酒的光瓶酒，具有全国化品牌影响力与美誉度。例如：泸州老窖二曲、绵竹大曲、尖庄、沱牌等，依托传统全国化名酒品牌优势，拥有固定的消费群体。其中，泸州老窖二曲全国布局势头凶猛，绵竹大曲表现平平，沱牌、尖庄则势头不再。第四阵营是地方光瓶酒品牌，操作较好的有河南宋河酒业的鹿邑大曲、河北沧州三井小刀、辽宁沈阳的老龙口、吉林长春的榆树大曲等，在所在区域内均有强势表现。另外，大批的地方名酒品牌忽视了光瓶酒的市场，都是平稳操作、乏善可陈。3.价格升级带来的系统性机会随着消费升级和居民收入的增加，光瓶酒产品价格带的宽度正在无限延伸。价格带的上移已经持续多年，从10几年前3元左右上升到5元，这只是开始的序幕。2008年前后，很多企业在10元价格带取得了突破，地方性企业如河北宁晋的泥坑、东北酒如龙江家园的珍品高粱酒。最初，龙江家园将5~10元的定义升级为一个长期而艰巨的任务，龙江家园只用两三年的时间证明，10元价位已完全被消费者接受。2010年以后，很多企业更是在15~20元价格带发力，如牛栏山和一担粮。牛栏山陈酿打破10元零售界限，将光瓶酒价格从10元拉升至15元。尽管一担粮因产品创新而备受关注，但在20元价格的升级中并未成功。那么，下一阶段的光瓶酒价位机会是20元，还是更高价位？从消费需求升级来看，30元以下低端盒装酒将随着消费升级会逐步萎缩，尤其是20元价格带的盒装酒尤为明显。这样就会形成庞大的消费群转换，同时也给予光瓶酒价格升级的机会。很明显，20元的价位仍需进一步培育，黑格咨询认为未来2~3年光瓶酒20元价格带将慢慢进入成熟的核心价位，而从20元升级到30元价格带，仍需要一个漫长的培育过程。
一、新零售的本质
新零售不是零售模式升级，而是用户思维的进化和零售商业体验的迭代。打破“线上”和“线下”的渠道界限仅是新零售的发端和表象，其本质是以大数据支撑场景洞察，以体验设计为基础架构的新信用关系和新效率体系。新零售首先是从流量逻辑向用户逻辑的进化，由传统零售中的流量覆盖无差异用户，转向场景化覆盖心智已经完成整体迭代和被互联网技术赋能的新世代用户。新世代用户最显著的特征有两点，一是数字化，用户身份特征和行为模式的数字化；二是个性化，个体意志觉醒，用户主动寻求满足个性化需求的情感消费。零售商业体验的迭代构建了新零售的新消费场景，传统零售“经验供货-最大触点铺货-模糊消费者”的“货-场-人”模式，转向新零售“数字化用户-细分化的特定场景-基于特定场景的供给侧解决方案”的“人-场-货”模式。基于用户数据挖掘新消费场景，构建新的特定场景下的用户体验解决方案，在与用户的交互中形成新的商业关系和价值传递。（吴声场景实验室创始人，新物种实验计划发起人）案例一：全民直接购物网红美女，拿着手机，一路吃喝玩乐，粉丝一边点评，一边打赏，您觉得满意，可以点击屏幕下方的购物袋购物，购物休闲两不误。如图1所示。图1软件截图1近年，快手与抖音，粉丝流量以几何级增加，也证明了网红的魅力。有好事者甚至愤世嫉俗地说，中国的脑残，一半在快手一半在抖音。说到网红，说到全民直播购物，就有人把二者顺理成章地结合在一起，比如，某地“智慧××”邀请当红主播，走到各个合作商家的后厨，去直播做菜过程，在线上直播品尝饭菜的口感，去分享本地的美食，在这个过程中，仅3次直播，获得上万人观看。当然，这还只是小众的市场网络，抖音上的网红的直播节目，点击率甚至达几千万。如图2所示。图2软件截图2　　通过直播，带给了商家实际的粉丝，消费者也已经熟悉并认可了这种通过APP直播下单的方式。让本地的消费者更加直观地了解到智慧××合作的店铺。网红时代的消费者，往往一切都是娱乐化的，连吃个东西，都要把它娱乐化。成都“妖娆哥”，把面条玩得“手舞足蹈”，吸引了不少的粉丝，经网友一传播，瞬间在网络声名鹊起。当然，妖娆哥声名鹊起，身价也跟着水涨船高。如图3所示。图3软件截图3新零售之所以火，离不开移动互联网时代的关键技术作为支持，移动互联的关键技术与应用是新零售核心与骨干，甚至可以说，新零售的另一种说法就是“移动互联网技术在产品流通端的应用”。移动互联网，让一切相连，人与人、物与物、人与物。移动互联网，是众生平等的技术基础。所以，移动互联网作为技术与应用，一键操作人机互联，人与整个世界联通，就可以全民购物，就可以直播。当然背后的软件设计也是非常精巧，把功能打造到极致，来供我们的商家去使用。供我们的合伙人帮助商家转型，供消费者第一时间找到自己所有想要的东西。
40项目资源冲突或不足怎么解决
项目资源不足，这似乎是项目管理亘古不变的话题。在大型项目或者多项目管理过程中，资源冲突往往无法避免，因为需求往往无止境，但资源永远有限。笔者沟通了各行各业的项目经理，发现这是大家共同的问题。不同的是，有些项目经理处理起这种问题游刃有余，有些项目经理苦不堪言。但是公司资源的配置需要从公司战略目标的实现，而不是因为项目经理个人争取资源能力的差异而对项目资源做过度倾斜。本节我们就浅谈一下项目资源冲突或不足的问题到底该如何解决。【案例】在PMO例会上，大家汇报完工作后，孙总看到米亚有些欲言又止的样子，就关切地问米亚是不是还有其他问题。米亚最近确实遇到一些棘手的问题，原本想自己协调，等处理好再总结汇报的，孙总这么一问就索性跟大家说开了。事情是这样的，米亚负责的重点项目A项目已经完成90%以上工作，但由于客户的一些原因该项目迟迟未验收，但该项目的重要产品经理老王被研发部经理调配到B项目了，导致A项目无法继续完成原有任务。A项目经理与研发部经理沟通几次都没有争取到老王，而A项目的客户目前已经腾出精力来进行项目验收了，并提出了2周后安排验收。米亚负责的另外一个C项目也遇到了类型的情况，原本C项目在做项目计划之初就已经跟各职能部门经理把各部分资源沟通到位了，原计划在6月的第三周进行系统联调，需要几个相关部门配合进行。但到现在6月中，离测试工作开始还有一周的时候，C项目经理找到测试部门经理落实人员，但他告诉C项目经理，公司另一个重要项目D项目出了问题，短期内他没有人手投入到C项目上进行测试。A项目经理和C项目经理都找到米亚说明了问题，并请米亚尽快协助处理。孙总了解完问题，问米亚：“针对这两个问题是否有解决方案了，是否需要我出面协调？”米亚说：“基本有方案了，我会先去了解一下A项目和B项目、C项目和D项目的重要优先级，然后再看是否需要与研发部经理和测试部经理重新梳理一下部门资源，看是否还能协调到其他资源，若实在协调不了资源，可能需要变更项目计划。”孙总听完点点头说：“就按这个思路去落实吧，实在解决不了可以来找我。”米亚查阅项目资料后发现，B项目是公司刚启动的项目，且B项目属于一般项目，老王是资深研发工程师，于是米亚带着这些情况跟A项目经理、B项目经理、研发部经理进行了充分的沟通，最终决定由另一位研发工程师跟进B项目，老王继续把A项目工作完成。D项目是某重要客户的项目，该项目已经投产目前发生的问题属于生产事故，C项目是公司内部研发项目。鉴于此，米亚让C项目经理提出了项目计划变更申请，该申请通过了项目变更管理委员会的批准。【案例分析】项目资源冲突在所有组织中都是非常常见的现象。管理一个项目和经营一个公司要管的要素是一样的，即要管理好人、财、事，所以经常说项目就是企业的二次经营。作为项目的CEO，项目经理当然要充分发挥个人的积极性和主动性，运用一切合理的项目管理硬功夫和软技能来保障项目的资源供给。不同项目经理的能力不同，在资源使用上项目经理和项目经理之间有时候存在一定的竞争关系，企业资源是有限的，有些项目经理抢夺资源的能力比较强，能够把稀缺的资源争取到自己的项目团队，难免会出现资源等级与项目等级不匹配的情况，结果很可能是“会哭的孩子有奶吃”。然而，这种结果对该项目成功可能是有帮助的，但是会影响其他项目的成功。而且这种资源配置的结果未必是符合公司战略目标的，甚至可能会伤害企业的整体目标，因为拿到资源的项目未必是公司真正需要优先完成的项目，还有可能是项目的成功过分依赖项目经理的个人能力，从组织的角度，项目的成功往往是不可复制的。从长远考虑，公司应该完善多个项目之间资源冲突的协调处理机制，建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目，要将企业的资源和项目做统一盘点和调配，制定资源在不同项目之间的分配原则；定期检查各项目执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
0.5部门职责
0.5.1总经理①制订并颁布公司的质量方针、质量目标。②批准并颁布公司的质量手册。③对公司质量管理体系的建立、实施和维护负责。④主持管理评审，并不断完善质量管理体系及维护质量管理体系的运作。⑤制订工厂的质量方针、目标。⑥对日常质量体系管理人员（管理者代表）进行人事任命。⑦树立满足客户要求及法律法规要求的质量意识。⑧确保资源的获得与提供。0.5.2管理者代表①确保公司质量管理体系的建立、实施和维护，并督导内部审核计划的实施。②向总经理汇报质量管理体系执行成果和改进措施。③通过贯彻实施质量管理体系，增强公司员工的质量意识。④实施内部质量管理体系审核，协助总经理做好管理评审。⑤协调和处理质量管理体系过程中有关的问题，使之持续不断地完善。⑥公司质量管理体系有关内、外事务沟通的主要代表。⑦组织编写质量管理体系文件并审核程序文件。0.5.3财务部职责①负责公司年度经营核算及财务所有事务运作。②负责每月财务会计报表及管理报表的制作。③负责跟进到期应收款、应付款并及时报告给总经理。④负责公司盘点工作及固定资产管理。⑤责本部门IATF16949及5S的推行工作。0.5.4行政部职责①在职员工教育训练计划与执行及人员招聘、培训、任用及考核。②负责公司的保安、食堂、宿舍环境卫生及消防安全工作。③负责人事制度、知识管理的建立，员工激励与授权、职业道德、内部沟通等工作的管理。④公司对政府机构事项的联络，劳资关系的协调，福利措施的制定及薪酬体系的完善。⑤负责本部门IATF16949及5S的推行工作。⑥质量管理体系文件的制订、修订、废止、发行和回收的管理与控制。⑦对外来文件进行分发、回收与保管。⑧负责电子文件与记录的管理。⑨负责知识管理。⑩负责公司会议管理。0.5.5业务部职责①市场的开拓及产品核价。②新供应商开发与商务谈判。③顾客要求及特殊要求等信息的传达。④负责与客户协调、品质异常的处理。⑤客户满意度调查与日常监督、反馈。⑥提供相关资料、资质给客户。⑦客户样品的跟进。⑧与客户合同的签核。⑨应收款的跟进。⑩发货的安排。0.5.6PMC部职责0.5.7品质部职责①分析统计公司内外品质状况，反馈给相关部门或厂商，责令其改善。②决定不合格品的处理及必要时召开品质分析检讨会。③针对品质异常事件提出对策，对内对外联络沟通的主要窗口。④品质管理异常的处理与改善确认。⑤协调相关单位，解决品质问题。⑥检验设备的管理、校验，为各部门提供合格合适的检验设备。⑦质量成本的核算。⑧负责产品审核、过程审核、体系内审。⑨负责品质周报、月报，每周、每月向采购提供供应商的合格率数据。⑩负责本部门IATF16949及5S的推行工作。0.5.8生产部职责①预防和纠正措施的落地执行，控制制造成本。②负责生产设备的维护及日常保养。③负责本部门IATF16949及5S的推行工作。④负责工装管理。⑤负责现场4M变更的确认。⑥负责制造过程参数的监控。⑦负责生产部员工的培训与考核。⑧负责生产计划的落实。⑨负责辅助材料与工具的定期排查。0.5.9工程部①负责各种产品的图纸、BOM等资料的制定。②负责APQP&PPAP、FMEA、CP的制作。③负责样品制作及主导新产品的试产及总结。④负责工艺标准、作业指导书、工艺流程图的制定及工艺改进，为生产提供技术指导，解决生产的难点，提高品质和效率。⑤负责设备及模具的验收、保养、维修等工作。⑥负责本部门IATF16949及5S的推行工作。0.5.10采购部①负责新供应商、新材料的寻找。②制定新物料或物料变更安排供应送样。③物料的采购、交期、品质要求的控制。④主导供应商二方审核。⑤参与供应商定期绩效评价。⑥负责委外加工管理。⑦负责供应商体系的开发。⑧负责供应商能力的开发。⑨负责本部门IATF16949的推行工作。0.6方针和目标0.6.1质量方针品质第一，客户导向，持续改进。0.6.2质量目标0.6.3目标分解对本公司质量管理体系的各相关职能、层次和过程设定了细化的质量目标，详见《目标实现方案》。
第四章 品牌如何有个好名称
第四章 品牌如何有个好名称转瞬即逝的是人的身躯，永久留存的是人的名声。——成吉思汗 俗话说：“名不正言不顺。”老板们普遍希望有一个好的品牌名称。经常有老板找到我们，要求我们给他的品牌起一个冠绝群伦的好名称，似乎有了一个绝佳的名称，企业就能坐享其成、万事大吉。其实不然，君不见多少企业拥有众人艳羡的名称但却碌碌无为？当然，品牌有个好名称是十分重要的，从长期来看，品牌名称是重要的品牌资产。很多人可能没见过姚明，但是肯定听说过姚明，大概都知道他很高，是NBA打球打得最好的中国人。名称通过长期的品牌运作能产生积极联想。但是，并不是有个好名称就能高枕无忧了。
6.安全（SAFETY）
安全无小事，在6S管理中也需要不断地强调安全管理规范，强化安全意识，让安全第一的思想在每一个员工的心中扎根，从而规避或降低发生安全事故的风险。
六、没有大企业的命，却得了大企业的病
大企业病是什么病？多半是机构臃肿、人浮于事、效率低下。这是大企业随着组织、人员、流程扩大必然得的病，只有病的轻重之分，没有有没有病的问题。因此，问题不是想不想得这种病，而是怎么治疗。原IBMCEO郭士纳写的一本书《与大象一起跳舞》，成为经管畅销书的原因就在这里。大企业虽然流程长、决策慢、速度低，反应不够灵敏，但这也是它的优点，决策失误少、系统稳定、抗风险的能力强。定制企业的老板多是麻雀（中、小企业），本应该决策迅速、对市场反应灵敏、变化快，办事效率高，这是它的比较优势。但很多定制企业老板弄了个“麻雀虽小五脏俱全”，搞的机构、部门林立，管理层级太多，人员人浮于事，办事效率低下，硬是让自己罹患了大企业病。定制企业老板应该谨记的是：机构精简、人员精炼、层级减少、反应灵敏、决策迅速、效率高企、执行到位，是中小企业生存和发展的法宝，在发展和成长阶段需要长期坚持和追求的。
三、课前：确定招生策略和邀约方法
1.确定招生策略，课程是否收费或收PK金为了鼓励大家坚持把课上完，我们可以选择收取学费或PK金的方式，价格不用很高，可以是9.9元一节课或者29.9元听三到五天的系列课，目的不是赚钱，而是刺激大家听课执行。完成作业，表现优秀的人可以获得奖励，激励学员认真完成作业。至于奖励金分配，给大家一个建议，可以将成交或者完成每天的作业作为评分标准，奖励分为团队奖励和个人奖励，团队奖励占大部分，个人奖励占小部分。将奖励金集中起来，金额就更大，更能刺激团队中的狼性。不建议让多数人获得奖励这种想法，这种奖励不痛不痒，让人缺乏荣誉感。2.确定公开课听众的邀请方法⑴把事先准备好的邀请群发话术拿去做群发。但是这种方法显得诚意不足。⑵首先和直属代理商一对一沟通，向他们说明公开课的作用，从学习到成交的层面说服你的代理商，让他们听课。接着让你的直属代理商去找他们的代理商，一层一层去沟通邀约，这样会让下级代理商感受到团队真的花了心思和时间给大家培训。在前期邀约时间充分的情况下，建议大家同时使用两种邀请方法。
11.2相关方管理中的常见难点
11.2.1没做好相关方管理的后果下面我们来看一个真实的项目案例。项目背景：我们与当地电信下属A公司（中标公司）合作开发一个安全出入系统，满足客户（市机关事务局）对于市政府大院的门禁、预约、会务、停车、安全出入等需求，同时移动端需要集成到市政府的智慧大院App中。项目的大致过程：营销中心项目部的项目经理小张，被分配到任务后在市场部商务人员的协助下直接与A公司的对接人小王直接沟通，经过几次口头讨论后，就确定了需求，回到公司后直接找到研发中心开发一部、二部的开发人员就进行开发。项目的结果：项目延期、频繁返工、开发人员怨声载道、合作伙伴各种不满、客户要求承担违约责任。这个结局并不难猜到，中间犯了太多的错误，小张辩称自己有PMP证书，按照规范流程在管理项目，也做好了相关方管理，跟A公司的小王保持充分的沟通，最终项目失败不是他的原因，但其实真的是这样吗？答案肯定不是，小张最大的错误就是没有做好相关方管理。纵观现代项目管理三大体系——PMP、PRINCE2、IPMP，都告诉我们，相关方很重要，管理好相关方是决定项目是否成功的关键因素。在PMP体系中，《活用PMBOK指南》（第6版）用整整一章“项目相关方管理”，通过识别相关方、规划相关方参与、管理相关方参与、监督相关方参与四个过程，以及利用相关方分析、权力利益方格、凸显模型相关方参与度评估矩阵、多标准决策分析/沟通技能、人际关系与团队技能等几十种工具和技术来告诉我们该如何做好相关方管理。而区别于PMBOK告诉我们该干什么，PRINCE2中则告诉我们该怎么干，把项目利益相关方分为三种：代表项目发起人利益的项目主管、代表项目使用者利益的高级用户、代表项目交付方利益的高级供应商。PRINCE2通过在项目管理委员会引入三方代表，确保在项目的高层就项目的各方利益达成共识，有利于项目的实际推进，并且项目的做完促使项目的做成，使得项目的各方利益都得到平衡与满足。这三种利益相关方各自有不同的利益诉求，因此在项目中往往会产生冲突，需要协同配合，促使三方既合作又平衡，共同朝着项目创新目标的方向努力。最后，IPMP体系中对于相关方的定义及管理类似PMP体系，因此不做赘述。PMP也好，PRINCE2也好，把书看完了，感觉自己学会了，但是一到实际项目中就焦头烂额，进度延迟、范围蔓延、团队情绪低落、甲方各种不满、公司负责人没有好脸色，疲于奔命于各种麻烦之间。其实，这是很多项目经理的常态。我们再回过头来看这个案例，识别出来的相关方有哪些呢？市机关事务管理局（用户）、市政府大院内的各部门各单位（用户）、市政府大院外的各部门各单位（用户）、需要进入市政府大院内的人员（用户）、电信下属公司（客户）、智慧大院APP开发方（第三方公司）、海康威视（设备供应商）、市场部（职能部门）、开发一部和二部（资源部门）、营销副总（项目发起人）、研发总监（资源部门负责人）、公司高层（负责人、运营总监）、项目团队。我们如果按照内部和外部来分，则可以得到以下结果。（1）外部相关方：市机关事务管理局（用户）、市政府大院内的各部门各单位（用户）、市政府大院外的各部门各单位（用户）、需要进入市政府大院内的人员（用户）、电信下属公司（客户）、智慧大院APP开发方（第三方公司）、海康威视（设备供应商）。（2）内部相关方：市场部（职能部门）、开发一部和二部（资源部门）、营销副总（项目发起人）、研发总监（资源部门负责人）、公司高层（负责人、运营总监）、项目团队。这时候，很多人说，熟读《PMBOK项目管理体系指南》PMBOK和《PRINCE2成功的项目管理方法论》，当然知道客户很重要、用户很重要、供应商很重要、合作伙伴很重要，做项目时一定要把这些相关方管理到位，利用权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格、RACI矩阵等工具。从权力、作用态度、信念、期望、影响程度、与项目的邻近性、在项目中的利益、与相关方和项目互动相关等方面考虑，我一定能把项目做好。当时的小张也是这么想的，结果呢？11.2.2如何正确识别相关方案例中小张犯的一个错误就是没有正确识别相关方。等到我处理这个项目的时候，已经严重延期了，需求来回反复的变，开发团队怨声载道，客户也是印象极差，小张也疲于应付。我接手之后把项目第一期快速收尾之后，带领项目团队复盘就发现了，这个项目之所以会失败，就是从一开始识别相关方就出了问题。那么，项目经理在识别相关方的时候犯了什么错误呢？小张把市机关事务管理局（用户）和电信下属A公司（客户）混为一谈，认为A公司认为就是需求提出方，没有认识到此项目真正要满足的是市机关事务管理局的需求。所以，没有把市机关事务管理局纳入相关方管理规划，完全忽略了他们的需求，误把电信下属公司的需求当成了项目的主要需求来源，结果可想而知，需求不对，项目怎么可能成功？小张犯的第二个错误，把相关方当成是一个人。为什么这么说呢？小张在错误的识别关键相关方的基础上，在错误的道路上“狂飙”而去，他在与A公司确定需求的过程中，也只是与电信下属A公司的项目经理小王频繁确认需求，并没有征求A公司领导的意见，也没有当面向A公司领导确认小王的想法是不是代表了A公司高层的想法。简单地认为小王说的就是A公司的意见，直接安排开发人员开发，开发完成后，不要说满足市机关事务管理局的需求了，连电信下属公司的领导那关都过不了，导致需求来回反复修改，开发人员痛不欲生，结果可想而知。我们不能简单地认为项目相关方是一个人，相关方有可能是一个群体或组织。在实际项目中，相关方是一个群体或者组织的比例非常大，这就要求项目经理必须练就一双发现真正关键相关方和相关方中“话事人”的火眼金睛。如果前面两个错误都是没有正确识别外部相关方，小张犯的第三个错误就是忽略了内部相关方，也是此项目最严重的错误。为什么这说？作为项目经理，我们都知道做好相关方管理对于项目的成败至关重要，但是很多项目经理通常都喜欢把目光和重点放在外部，而忽略内部的相关方。很多人会觉得小张没有经验，谁是甲方都分不清楚，怎么可能做好项目。如果你是这么想的话，我要泼一盆冷水。小张在做项目的过程中，不仅没有做好外部相关方管理，内部同样没做好。因为我们公司是一个非常典型的职能型软件开发公司，分成三大中心：研发中心、营销中心、运营中心。而项目部、市场部归属营销中心，产品部和开发部归属研发中心，小张在调研完需求后，直接安排给开发人员开发，结果可想而知，开发人员根本就没当回事儿，先不说完成的质量怎么样，甚至都不会排进自己的工作计划。为什么这么说？我们公司是一个典型的职能型组织，每个人都有他的直属上级，每个人都有自己要完成的任务，每个人都有部门安排的目标，从上至下进行垂直管理。项目经理没有与研发中心的领导和开发部门的经理进行沟通，直接通过工单派发任务，结果就是工单无人理会。先不说小张收集的需求合不合理，是不是真实需求，他制订的项目进度管理计划就根本执行不了，因为根本没有人完成开发任务，用他的话来说就是“腹背受敌”，用我的话来说就是自作自受。11.2.3项目管理中的“两会”在职能型组织的环境中，项目经理想要开展项目工作确实不容易。那么，我们应该怎么做呢？照搬PMP和PRINCE2中的理论、方法、工具、技术等有用吗？答案是有用，要不然我们学习这些知识体系干什么？但是生搬硬套肯定不行，我们要活学活用，剪裁落地才行。解决这三个错误的办法就是开好“两会”。“两会”是项目启动大会和项目开工大会。1.​ 项目启动大会（initiatingmeeting）时间：通常在项目的启动阶段结束时召开。参会人员：全部相关方或关键相关方的高层，包括但不限于甲方领导、甲方项目负责人、乙方领导（能够提供资源支持）、乙方的项目经理、乙方核心团队成员、乙方商务人员、核心合作厂商等。内容：在会中发布章程，任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权力。澄清项目目标、范围等或粗略的管理计划。让各相关方特别是甲方表达全力支持项目的决心和承诺，让客户方从上到下达成共识，为项目团队日后开展相关的工作扫除障碍。在项目启动大会中，项目经理首先应邀请各外部相关方的领导、高层和代表参会，并再次明确其身份，以及在项目中应当承担的责任和应尽的义务。其次，邀请包括负责人、高层、各职能经理、资源经理等在内的拥有高级权限的内部相关方参加项目启动大会。在启动会中要确保通过项目章程通过，其中最重要的就是任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权力。2.​ 项目开工大会（kick-offmeeting）时间：规划阶段结束召开。参会人员：关键相关方，特别是内部相关方的负责任人，项目团队。内容：在会中确定项目组织结构，落实具体项目工作，明确个人和团队职责范围，获得团队成员承诺团队成员互相认识，正式批准项目管理计划，并在相关方之间达成共识，获得各个相关方对于项目管理计划的认可，同样为项目团队日后开展相关的工作扫除障碍。项目开工大会，也叫项目开踢会，这个会议非常重要，除了启动大会的关键相关方，内部相关方和项目团队也一定要参加，会中要介绍项目主要信息，比如项目的组织结构、管理计划、进度里程碑计划、风险控制流程等。这对于鼓舞团队士气、树立项目经理威信、建立相关方信心、面对面沟通获得相关方对于项目的支持、获取公司负责人和高层领导的支持非常重要，同时获得各个相关方对于参与并支持项目的重要承诺。这对于我们以后开展项目工作至关重要，决定了项目成功或失败的关键因素。
3与新人深度沟通
1.沟通时间的选择新人完成了入职流程，并且经过了一段时间的培训以对这个行业了解后。因为深度沟通要定一个大方向，所以最好是让新人从纯萌新到对行业有一定的认知后再去沟通。当然，深度沟通之前，我们也会有入职前的沟通、入职中的随机沟通，包括入职后新人期的日常沟通等，这些都很重要，对深度沟通有很大的帮助。2.沟通的主要内容首先，要了解入职的一些感受，以及现在的一些想法有哪些跟入职前是一样的，哪些是不一样的。因此告诉新人，很多时候我们想象的跟实际做的可能不一样。也要告诉新人，行业跟自己都是在变化的。其次，分析SWOT分析表。我反正会肯定每一个认真写了的人。然后会一一跟他分析他写的这些，哪些是应该考虑的，哪些是“多虑”的。接着到重点，就是一定要多分析“SO”组合。也就是结合自己的优势，以及市场上的机会，我们应该怎么做。然后关注“ST”跟“WO”组合，就是自己的优势但市场上有威胁，以及市场上有机会但自己是劣势，这个就是我们需要提升的，以及团队需要去帮他的点。至于“OT”组合，即是自己的劣势，又是市场的威胁，那我们就可以先不去做。最后就要分析职业规划表了。我很喜欢从长期的目标往回说。一般长期的目标都是很宏大的，比如做千人团队，收入千万什么的，虽然我看后觉得好难啊，但梦想总要有的，万一实现了呢。当我聊到短期目标的时候，我会很认真，因为这些真的就在下个月后者下个季度，真的很落地且实际。对了，我必聊的就是未来的拓客细节，你的客户会从哪些地方来，是陌生客户还是缘故客户，是线上还是线下等，我会在这块聊的非常细，因为非常重要。3.沟通后的动作沟通后，一定要整理成新的职业规划表。这次的表会成为新人的成长路径与指南之一。同时我也会跟新人说这个表是随时调整的，当自己觉得不适合或者遇到问题，一定要随时找我，我们一起来分析是不是哪里需要更改与优化。
形胜的本质是积微，在小事上积累是最快的速度
原文：胜者之战民者，若决积水于千仞之溪者，形也。【详解类引】这是对“形”的定义，这篇讲“形”形，但通篇只有这里提到了“形”，用比喻的方式给“形”下了个定义。战民，是指动员民众，都投入到战争中，打一场人民战争，这种动员能力能够降低战争成本，拿破仑最早运用人民战争，毛泽东将人民战争发挥到极致，有人说淮海战役是老百姓用车推出来，发动了大量民众参与其中，参军的参军，做后勤支援的提供后勤保障，一句“打土豪，分田地”将人们积极性全部调动起来。若决积水于千仞之溪者，这句关键点不在“决”，决水是“势篇”的事，形篇更强调“积”，积累实力，蓄势待发，因此，这句体现两个关键点，一是说要在关键位置上积水，另一个是讲积累、讲蓄势。先说在关键位置上“积水”，孙子举例说，要在“千仞之谿”上积水，仞（ren），的解释有两种，一种说法是八尺，另一种说法是七尺，按照现在长度，相当于一人多高，千仞，是形容极高的意思，按照物理学的概念，水积的越高，产生的势能就越大；谿（xi），是山谷的意思，也就是说要在高山上蓄水。孙子认为，关键位置要放在高山上，在高处蓄水，才能产生“形”上的势能，一旦将谁决开，将产生强大的势能，势不可挡。这就相当于我们提出的“战略蓄水池”，企业要找到一个点，在这个点上，在这个位置积累势能，积累品牌资产，不断强大自己，成为某个领域的权威专家，成为某个领域的资讯中心，建立品牌的话语权。品牌的竞争，很大程度上就是话语权的竞争，政党之间的竞争也是话语权的竞争，所以，在找到关键位置，在这个位置的积累非常重要。再说，积累，蓄势，这是一个认识的问题，大家都想一蹴而就，一飞冲天，都不愿意做基础的事，练基本功。但任何事，都有个过程，都是一点一点积累的结果，都是先把小事做好，将小事积累成了大事，将小成功，积累成大成功。荀子在其《强国》篇中有个著名的“积微者速成”的理论，值得我们学习和深思，他主张治国做事的关键是扎扎实实的做好每天的小事，如果厌恶小事，坐等大事的来临，那么大事肯定做不好。摘录全文仅供参考：月不胜日，时不胜月，岁不胜时。凡人好敖慢小事，大事至然后兴之务之。如是，则常不胜夫敦比于小事者矣。是何也？则小事之至也数，其县日也博，其为积也大；大事之至也希，其县日也浅，其为积也小。故善日者王，善时者霸，补漏者危，大荒者亡。故王者敬日，霸者敬时，仅存之国危而后戚之。亡国至亡而后知亡，至死而后知死，亡国之祸败，不可胜悔也。霸者之善箸焉，可以时托也；王者之功名，不可胜日志也。财物货宝以大为重，政教功名反是－－能积微者速成。诗曰：“德輶如毛，民鲜克举之。”此之谓也。大意是：积微成功之道，在于积少成多，从小事做起，岁不胜季，季不胜月，月不胜日。凡人都怠慢小事，总是在大事来临的时候，才专心忙活起来。这样的人，实际上常常不如那些从一开始就重视每天做好小事的人啊！为什么？小事很多很多，每天都有，耗费的精力时间也很多，但积累的成果也大。真正的大事，发生的很少，耗费的时间和精力也少，其积累的成果也少。所以，善于每天认真做小事的人，可以达到“王”的功业；能够在一个季度中处置积压的事物者，可以达到“霸”的功业；如果仅仅是临事修补漏洞者，就很危险了，如果从来都荒疏不理政务，一定要灭亡的。所以，天下王者，看重每一日，看重做好小事；能够霸天下者，看重一季之事；奄奄仅存之国，便只有在亡国后空自忧戚了。这些亡国者，总是在亡国危机来临时才知道危机，在死亡来临时才知道死亡。殊不知，导致亡国的祸败根源，是无法用后悔来弥补的。霸者所以彰显天下，在于尚寄希望每季理事。王者之大功，则在于数也数不清的每一个的积累，每一件小事上的积累。财宝，是越大越重越好。国家政事则相反，能够每天认真处置政务，积累微小之功，实际上成功最快。《诗经》云：“大德如鸿毛之轻，可常人很少有人能举起它来。”说的就是这个意思。荀子这段话告诉，从小事做事，从基础的事做起，练好基本功，积累微小之功，才会有大成就，也是最快的、便捷的路径。类似这个思想，在《中庸》中也有，原文如下：今夫天，斯昭昭之多，及其无穷也，日月星辰系焉，万物覆焉。今夫地，一撮土之多，及其广厚，载华岳而不重，振河海而不泄，万物载焉。今夫山，一卷石之多，及其广大，草木生之，禽兽居之，宝藏兴焉。今夫水，一勺之多，及其不测，鼋鼍、蛟龙、鱼鳖生焉，货财殖焉。大意是：今天我们所说的天，原本不过是由一点一点的光明聚积起来的，可等到它无边无际时，日月星辰都靠它维系，世界万物都靠它覆盖。今天我们所说的地，原本不过是由一撮土一撮土积聚起来的，可等到它广博深厚时，承载崇山峻岭也不觉得重，容纳那众多的江河湖海也不会泄露，世间万物都由它承载了。今天我们所说的山，原本不过是由一小块一小块石头聚积起来的，可等到它高大无比时，花草树木在上面生长，飞禽走兽在上面居住，各种宝藏蕴藏其中。今天我们所说的水，原本不过是一勺一勺聚积起来的，可等到它浩瀚无涯时，蛟龙鱼鳖等都在里面生长，各种财富在里面繁殖滋长。任何成功都是积累的结果，无论是国家的实力，企业的实力，还是军队的战斗，团队的执行力，都是积累出来的，都是从认真做小事、做基础的事积累出来的。孙子定义“形”，就是要告诉我们，在一个关键点上积累自己的势能，这才是形胜的本质。【形篇营销之用】
  
    
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