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第四节 如何打造真正的奥特莱斯
中国消费者对于国际一线品牌的热情令奥特莱斯如雨后春笋般在全国范围内遍地开花，上海、杭州、北京等多个城市涌现出一批又一批的品牌折扣店，奥特莱斯业态已成为不少开发商眼中的香饽饽。“名牌+折扣”这一在欧美已发展相当成熟的奥特莱斯（Outlets）名牌折扣店业态，进入中国还不到10年，就已经发展成为与百货、超市、购物中心一起四分零售业天下的业态，并逐渐形成了一股投资热潮。据悉，目前在国内开业和在建的奥特莱斯目前已超过200家，打着奥特莱斯旗号的超过400家。但是，多数奥特莱斯店经营并不如人意。奥特莱斯这一业态在中国的泛滥使得这一购物中心成为一个缺乏文化内涵的普通尾货市场。国际品牌企业为了不使品牌形象受到影响而不愿意进入，使得原本就紧张的名品货源雪上加霜，很多店内多是些二三线品牌和过季商品，并不是真正意义上名牌折店，九成以上是“山寨版”。奥特莱斯模式受青睐的原因之一便是可以用到大幅折扣价格买到驰名国际的品牌和产品。国外的奥特莱斯不仅销售名牌过季、断码等尾货产品，也有专为其生产的“工厂货”，这使得其货源得到了保证。而国内的众多名牌折扣店缺乏一线品牌的支持，沦为百货商场清理过季商品的场所。也有些奥特莱斯并非直接与国际品牌合作，而是通过团队去欧美市场买货的方式进货，这样很可能导致货品品类短缺，难以引起消费者持续性的购买。同时，奥特莱斯也要改变曲高和寡的窘状，瞄准需求人群，细分市场，增加各层次品牌招商，根据消费人群设置不同的消费区域，从而满足各类人群。中国的奥特莱斯虽然在数量上已经形成了相当的经营规模，但这一业态要得到长足发展，还要在多方面进行改进。未来，中国经济仍将持续发展，迅速扩大的中产阶级、日渐成熟的零售市场和逐渐丰富的国际品牌，将成为奥特莱斯成长的肥沃土壤。那么，企业如何打造真正的奥特莱斯业态，为消费者带去更为丰富的购物体验呢？一、国内为什么没有真正的奥特莱斯奥特莱斯是英文Outlets的中文直译，其英文原意是“出口、出路、排出口”的意思，专指由销售名牌过季、下架、断码商品的商店组成的购物场所。奥特莱斯最早诞生于美国，迄今已有近100多年的历史，从最早专门作为专门处理工厂尾货的“工厂直销店”到近20年随着该业态定位的人群不断强化，奥特莱斯从单一的商品工厂发展为商品工厂、著名品牌所有者、代理商、批发商乃至大型百货商店共同参与，集购物、休闲、餐饮与一体的大型或超大型休闲、购物中心。中国的零售行业用了20年的时间走过了国外100年的发展历程，在业态快速衍生的变革时代力，“奥特莱斯”这一业态也不断发展：从2002年底北京燕莎奥特莱斯购物中心的开业，也经历了近10年的发展。据不完全统计，全国共有超过400家大大小小的奥特莱斯，但是笔者这几年的跟踪调研发现，真正和美国的奥特莱斯相比，不管是盈利能力还有业态布局，都有很大的差距。那么造成这些差距的原因是什么？（一）中国的消费环境还不能支撑大量奥特莱斯出现西方零售业的发展研究表明，零售业态的演进具有明显的时间阶段性与发展梯度。奥特莱斯兼具购物中心和折扣店业态的双重特征，按照业态发展顺序，将在折扣店之后和购物中心之前出现，一般来说当人均GDP发展到7000美金时候，才能出现奥特莱斯这样的业态。所以当奥特莱斯刚以燕莎奥莱的身份在北京出现的时候，那时候北京的人均GDP还没有到4000美金，所以虽然其一直保持20%左右的快速发展，但直到5年后，随着北京人的购买习惯和能力提升，盈利才渐有起色。2011年底的全国人均GDP才刚过7000多美金，显然之前的年份还不能支持奥特莱斯业态的大规模出现。（二）高端奢侈品消费市场还在发育，未有足够支撑奥特莱斯的基础从奥特莱斯的价值链供需两端分析，奥特莱斯业态不具备发展的良好基础。从供给角度，奥特莱斯从一出现就是主要以帮助消化工厂库存作为使命的，按照国际常规的统计，一般一个城市的8-10个中高端百货店才能拥有足够的货品库存可以支撑一家奥特莱斯的经营运转。但是目前中国的中高端商品市场（特别是奢侈品市场）还处于发展初期，大量品牌货品并不齐全，甚至还存在需消费者提前几个月预订的情况，显然不存在有大量中高端品牌的货品来支撑奥特莱斯业态运营的基础。而从需求方的消费者来看，消费者的品牌意识也正在不断加强的过程中，但还远没有达到可以明确地辨析不同细分品类的不同层次商品的品牌价值的能力。但以“名品+折扣”为特征的奥特莱斯，需要他的消费群体具有较强的品牌意识。据研究表明，消费者品牌认知度越高，对奥特莱斯的发展越有利。因为一旦消费者有一定程度的品牌认知，就知道各品牌的品牌价值与优惠力度，会表现出更大的购买兴趣。但国内消费者目前大多数仅认识部分国际一线品牌，对品牌的历史与价值、商品的特色等信息了解不多，至于其他二线品牌、国际时尚潮流、商品搭配等知识就更是知道得不多。(三)渠道代理商垄断货源，品牌参差不齐导致奥特莱斯业态模糊能否在奥特莱斯集聚名品(特别是国际一线品牌)，集聚的名品能否为消费者所认同，成为奥特莱斯业态成功的关键要素。目前我国大多数奥特莱斯项目最缺乏的就是名品聚集力和招商力。造成这一结果的根本原因是，国际名品通过品牌商、高层级的品牌代理商与批发商乃至大型百货商店等短渠道开设奥特莱斯折扣店时，对合作的业主与运营商也有较高的要求，直接导致奥特莱斯业态应有的高端品牌无法落位，落位的品牌又会因为品牌价值的良莠不齐直接影响着奥特莱斯的业态发展。这也不难理解为什么中国会没有真正的奥特莱斯，因为有很多打着奥特莱斯的名号做着为国内品牌商品的销货库存的折扣店、尾货店甚至批发中心。（四）假借奥特莱斯之名的多种经营由于奥特莱斯引入我国时间还不长，仍是个新事物，同时区别于常规零售业态。其规模大和吸纳人员就业能力强等特点，使得地方政府、商贸流通企业、地产开发商、消费者等社会成员对该事物都表现出了极大的兴趣，这为某些以奥特莱斯之名开展其他经营活动的地产商创造了机会：很多地方政府出于拉动地方经济、推动城市化进程等动机，积极引进奥特莱斯项目，但很多投资者往往以奥特莱斯作为“噱头”，用较低的成本“圈”下几千亩土地后，运作商业地产。例如，采取化整为零的方式，分割出售商铺；小部分地块运作以奥特莱斯为名的商业项目，其他大部分运作住宅、办公等房地产项目；更有甚者，拍下土地后，完全改变土地用途。而据笔者在国外的调研，美国最大的WoodburyCommons奥特莱斯面积通常不超过9万平方米。而我国已有的以奥特莱特为名的近300个项目中，有很大比例的项目是假借奥特莱斯之名开展其他经营活动。这些不良现象对奥特莱斯的声誉及在我国的发展将产生严重的负面影响。正是这些原因的共同的作用下导致国内很多奥特莱斯项目因为没有进行深入的市场调研和自身资源能力的分析，仓促上马后始终受货源短缺、客源不足等问题困扰，最终难逃惨淡经营，甚至关门停业的结局。二、国外奥特莱斯业态的成功经验奥特莱斯作为国外很流行的一种业态，我们应该从国外的成功的奥特莱斯运营商身上学到一些经验。（一）奥特莱斯模式的典型数据特征综合国际购物中心协会(ICSC)及国际知名奥特莱斯运营商的相关资料，奥特莱斯与其他业态相比有以下几方面特征。1.以销售下架、过季及断码的中高端品牌服饰商品为主，有些甚至是品牌工厂为奥特莱斯专门生产的特殊产品，同样品牌商品的价格比同城市核心商圈的正价商品至少低40%～60%，一些大型的奥特莱斯在特别节日期间还会有更低的折扣；2.品牌运营模式以厂家直销为主，其直销服饰专业店铺占购物中心总店铺数和店铺面积的50%以上，其运营方是有较强商业运营背景的商业地产开发商，如：西蒙地产等；3.选址地点一般在距离城市市中心1~2小时路程；4.商圈半径约为60~100公里，年度来客目标设定为200万人次以上，在零售业发达的美国等地，一个奥特莱斯卖场往往能辐射一个城市中的数十万人口；5.整体建筑面积要大于5万平方米，其中可出租面积在2万平方米以上；6.通过准确的品牌层次定位，以多元化的建筑空间、统一气质的店铺设计、合理完整的街道布景设计和能唤起购物者流动起来的各类活动，营造出舒适的购物和休闲娱乐环境，成为人们购物与休闲娱乐相结合的场所。（二）奥特莱斯现已是一个综合的购物中心业态国际上奥特莱斯物业形态一般有庄园式、城堡式、大卖场和百货式。随着消费者需求的不断升级，越来越多的消费者希望能够在外部环境优美宁静和内部消费场所典雅温馨的环境中进行舒适的购物，卖场和百货式的奥特莱斯逐渐退出了主流舞台，而以美国为代表的庄园式和欧洲为代表的城堡式逐渐成为新奥特莱斯建设的首选模式。在国际购物中心协会(ICSC)的购物中心分类中也证明了这一趋势，奥特莱斯中心(OutletCenter)已正式被列为购物中心类型之一，这标志奥特莱斯已不仅仅作为一个独立的业态，而是已经成为整合各种零售业态的超业态平台：在这个平台上奥特莱斯可以满足消费者购物、娱乐、聚会等多种需求。通过对国外的奥特莱斯的分析，我们可以清晰的勾勒出一个完整而成功的奥特莱斯运营模式，正是拥有了这样的良好的设计规划与运营机制，才创造了奥特莱斯的经营佳绩。三、练好内功提升购物体验，打造真正的奥特莱斯虽然目前的奥特莱斯业态在中国发展得并不顺利，但在10年的发展过程中，这个朝阳产业不断焕发出强劲的增长态势，还是产生出一些值得学习借鉴的本土奥特莱斯的标杆，例如，不断调整、快速发展的北京燕莎奥特莱斯，北京赛特奥特莱斯，仅用半年就实现盈利的上海青浦奥特莱斯，虽然开业不久但品类定位和招商都非常出色的海印又一城奥特莱斯项目等。这些标杆企业通过综合能力的展现打造强势的购物体验，引领着中国奥特莱斯的业态升级与变革，带给我们一个个借鉴与启示：（一）精准定位目标人群，着力打造适应人群的购物体验环境任何一种业态都需要明确自己的定位：要确定目标消费群体，了解其消费特征和消费心理。在欧美，奥特莱斯是区别于名品正规店而独立存在的一种商业形态，有明确的市场定位。奥特莱斯属于购物中心的范畴，其定位是收入较高、品牌意识较强、对品牌认知度、忠诚度较高的中产阶级。这个阶层的消费者既向往更高的生活方式和生活质量，但又未摆脱对价格敏感的消费习惯，而且往往富有攀比心理。以美国为例，奥特莱斯的定位人群多为相对富裕的中产阶级，这其中58%为女性，平均年龄为43岁，27%以上有大专以上学历，74%以上拥有独栋房屋，66%有财产性收入。但在中国，大多奥特莱斯是提供名品折扣的一种折扣百货店，其定位是正在成为中产阶层的普通大众：因为真正高收入的消费群体倾向于到大百货公司专柜购买，并不为折扣所吸引。而我国存在大量对价格比较敏感的尚不成熟的中产阶层，他们将来会成为奥特莱斯的主力购买人群。作为奥特莱斯最主要的消费人群——中产阶层，特别是随着其消费水平的不断提高，购物不再是单纯意义上的逛街消费。消费和休闲相结合的体验式购物环境成为奥特莱斯吸引消费者的重要策略。我国各地的奥特莱斯，风格各异。上海青浦的美洲庄园式奥特莱斯，两至三层的小洋楼点缀其间，集聚国际品牌优势；上海美兰湖奥特莱斯则还原了瑞典最古老的小镇，拥有丰富藏品的美兰湖艺术展览中心、形态逼真的鳄鱼山、大型仿古海盗船等多种业态资源，让消费者流连忘返。优雅的环境和细致的服务，为中国消费者带来前所未有的购物体验。作为购物中心业态的一个主力分支，奥特莱斯需要通过多业态的充分组合，结合合理的品牌和环境布局，持续地吸引不断增长的中产阶级进行购物体验。（二）加强品牌管理，树立购物中心品牌信誉。与传统商场相比，奥特莱斯销售的商品更为经济实惠；与批发类卖场相比，奥特莱斯销售的商品更为正规；与尾货类卖场相比，奥特莱斯销售的商品更具档次。奥特莱斯只有依托品牌效应，并给出较大折扣，才能不断发展。“实惠”+“正规”+“档次”这三个奥特莱斯成功的核心要素，直接要求奥特莱斯的经营要以自身品牌信誉为重，并且不断引入有竞争力的高端品牌来强化奥特莱斯的市场口碑。因为奥特莱斯的目标客户群是不断升级的中产阶级，其在我国人口基数大，且对品牌的认知程度日益提高，特别是考虑到中国市场相对不完善的这一现状，为培养忠实客户就必须先赢得消费者的信任，让他们相信奥特莱斯销售的是货真价实的名牌。为此就必须要求奥特莱斯的经营者持续把商品品牌招商和管理工作摆在所有运营的最重要的位置。北京燕莎奥特莱斯从开办之初起就通过严把品牌质量关，并且不断通过品牌调整来确保符合奥特莱斯的品牌及时落位，有效的通过不同高端品牌的持续引进，不断巩固和壮大中高端客户群，同后来的大批模仿者相比，在实力上形成有效的竞争区隔。（三）加强对货品的掌控力度，练好销售内功，提高消费者的满意度奥特莱斯的核心竞争力来自价格优势与高端品牌招商，消费者的购买满意度直接来自于在奥特莱斯是否能够购以低于自己内心期待的价格买到自己喜欢的品牌，这就要求尽可能地与品牌厂商建立良好的合作关系，尽可能地减少中间环节，降低成本。面对外国品牌的不信任，国内年轻的奥特莱斯的运营商们必须采取变通的招商政策和更加灵活的店铺管理。例如，国内一些成熟的奥特莱斯，在不影响整个商场管理的前提下，给予进驻品牌更大的自主管理权利；采用租赁、买断、代销、寄售、联销多种灵活的招商政策；建立良好的品牌形象，赢得与供应商长久、稳定的支持。练好内功对经营奥特莱斯有着至关重要的作用。北京燕莎与上海青浦奥特莱斯的运营实践表明：成功的奥特莱斯项目对业主与运营商的运作经验、货源整合能力、品牌影响力、供应链管理或消费者召唤力等方面都有较高的要求，否则就无法集聚足够的国际一线品牌，无法保证持续、足量的货源。同时，由于国内消费者正处在消费升级过程中，在此期间他们对一些细分国际品牌了解有限，一般在进行差异化经营的奥特莱斯里，会使消费者（特别是二三线城市的消费者）迷失在数百个并不熟悉的品牌中，进而产生对品牌的认知错位：感觉很多国际品牌打完折后仍然还很贵。因此，有必要通过训练有素的高素质销售人员，为消费者提供专业级的导购与服务；或通过其他形式，向消费者传递品牌信息，增进消费者的品牌认知。笔者曾经在一些盈利比较好的奥特莱斯调研时发现，其展厅有大量的品牌销售人员，同时销售小姐会耐心地为你讲解品牌的历程和主打经典品类的款式创作过程，极大地增强了购物的体验感，促进了消费的达成。（四）与国际知名奥特莱斯运营商合作，促进全方位购物体验升级由于奥特莱斯进入我国的时间较短，缺少拥有本土运营的成熟经验的管理人才，大量的奥特莱斯运营商需要不断地学习与探索中缓慢发展。但早期国内大多数奥特莱斯发展商却倾向于组建自己的运营管理公司(或团队)，或碰到具体困难时向专业咨询公司寻求短期支援，在雇佣专业人员或者与专业运营团队合作方面意愿并不高。因此，在摸着石头过河的探索过程难免会交些代价不菲的学费，难免会出现“山寨”发达国家奥特莱斯的现象。“重硬（硬实力）轻软（软实力）”“照猫画虎”产生的结果很有可能是“形似而神不似”。虽然国内奥特莱斯在建筑规划、停车场设计、环境绿化、餐饮和洗手间等基本硬件方面与国际接轨了，但在品牌招商、租约设定、功能布局、动线规划、营销策划与服务提升等方面还有较长的路要走。为了有效弥补这方面的不足，笔者经过研究发现，国内很多成功的奥特莱斯背后都有国际奥特莱斯巨头的影。例如，上海青浦奥特莱斯，其合作方是拥有大量国际一二线品牌资源的中国香港地区九龙仓，也正是因为有了九龙仓的合作，使得青浦奥特莱斯在软硬件的建设和实施上都比同行业的运营商更容易获得成功，创造了一个又一个奇迹：在青浦这个非传统商业区，用了不到四年的时间就收回了所有投资，并且不断优化了品牌数量，从40余家到300多家，客单价也从2007年的521元上升到2011年的800元。受中国经济环境增长的大趋势影响，自美国的西蒙地产、地平线地产集团，来自瑞士的狐狸城等专业从事奥特莱斯开发运营的发展商展露出与本地零售企业合作的积极意愿，本土奥特莱斯应该抓住这个历史机遇，在合作中不断学习与成长。随着大量国际时尚名品的涌入，库存积压，断码、尾货等商品不可避免，奥特莱斯购物中心是时尚品牌在我国市场快速扩张的重要匹配业态。未来谁拥有优质低价的核心竞争力，谁就能够拥有更多忠实的消费者群。持续不断地通过打造差异化的国际一线品牌，以大折扣力度不断地给消费者最实惠的商品，努力打造“轻松+便捷”的购物体验，为消费者提供轻松、便捷的购物环境是最佳的成功路径。
二、干净利落的一小时会议
为什么现在的员工不喜欢开会？就是因为大部分会议废话太多。对于动员会，就是一个主题——“动员大家在市场上取得好战绩”，不能掺杂其他内容，会议时间控制在一小时之内，简明扼要、干净利落的风格最好。会议过程中部署员工的具体工作：（1）流程要清晰，要团队明确规范作业。（2）责任到人，动员会上口号喊起来，责任状签署起来，要有仪式感。（3）考核和激励相结合，动员会上要给团队压力，也要给希望。（4）量化目标、量化排期、量化考核、量化一切，会议不扯官方语言，只讲具有工作。
一、HR 三支柱模式的核心架构与角色定位
（一）三支柱运营流程与价值链HR三支柱模式是从传统六大模块向以COE（专家中心）、BP（业务伙伴）、SSC（共享服务中心）为核心的新型架构转型。其运营逻辑呈现为一个完整的闭环：左端为客户层：包括内部管理团队、员工、离职员工、候选人、员工家属及外部合作方等，HR需将客户范围拓展至全生态。右上端为BP与COE团队：BP作为“前线作战单元”，负责解读业务需求、与业务部门密切互动；COE作为“弹药库”，提供专业方案设计。右下角为SSC团队：承担80%的事务性工作，如招聘、薪酬、考勤等，为BP和COE提供“粮草”支持。这种模式下，BP在前端对接业务需求，COE和SSC在后端提供专业支持与事务交付，形成“战略-专业-事务”的三层分工体系。例如，阿里通过对离职员工的持续关怀，将其转化为企业“生态客户”，这种延伸服务正是三支柱模式下客户思维的体现。（二）HRBP的五大角色与能力要求（时间07：35）HRBP作为战略业务伙伴，需扮演五个关键角色，每个角色对应特定能力：1.业务经理的朋友：需具备战略制定、业务理解、财务报表解读、业务价值链熟悉等能力，例如参与战略经营会、跟进人才梯队建设。2.业务经理的顾问：需掌握组织诊断、需求澄清、冲突管理等技能，如通过日常观察为业务部门提供改进建议。3.HR深度实践者：需对人敏感、具备系统思维与创新能力，具体参与人员规划、核心人才招聘等工作。4.企业文化践行者：需具备文化创建与督导能力，将文化与业务灵活融合。5.变革代理人：需主导变革项目，具备利益协调与冲突管理能力，例如推动组织架构调整。（三）COE专家中心的定位与运作（时间15：16）COE并非所有企业必需，其设置取决于BP团队专业能力与业务复杂度：四大角色：业务战略参谋、HR解决方案专家、制度流程咨询师、组织变革催化师。能力要求：需参与战略解码、熟悉业务价值链，例如在组织设计时提供专业诊断工具。灵活配置：若BP团队专业能力强，可弱化COE配置；若业务对专业性要求高（如薪酬体系变革），则需组建专项COE团队。（四）SSC共享服务中心的价值与发展SSC不仅是事务处理中心，更承担着数据价值挖掘的职能：·                    基础职能：处理招聘、薪酬、考勤等日常事务，例如将传统六大模块80%的事务性工作集中化。·                    进阶价值：通过AI工具加工数据，形成标准化报告（如招聘满足率分析），为BP决策提供支持。·                    职业发展：SSC人员可向COE专家（如薪酬模块深耕）或BP转型，需提升数据处理与业务沟通能力。
工厂管理者都应该有IE思维
工业工程是一门直接以系统效率和效益为目标的工程技术，其核心目标是效率、成本、质量；强调安全、高效和愉悦三个层次的工作环境；通过效率工程、运筹和系统科学技术，以及人本科技三大视角，推动社会生产力的进步。工业工程是一门成熟的学科，发展至今已有一百多年。它以工程的方法改善管理，以管理的概念策划工程，是一套通过衔接工程技术和管理科学而改善效率、成本和品质的科学方法。在美国，工业工程与机械工程、电子工程、土木工程、化学工程、计算机工程一起并称为六大工程。所以，对于生产制造型企业来讲，公司引进一名IE，对于公司的管理有着非常重要的作用。IE在企业扮演的角色如下：（1）不同专业的工程师。（2）管理者与员工的桥梁。（3）人人关心赶货及品质，谁来关心改善？（4）人人关心机器、物料、谁来关心最重要的“人”？（5）大家关心产量，谁来关心总成本？帮助工厂界定问题，协调整个工厂的运转，就如一位全科医生，负责诊断病人何处有病，然后再由某部的专家来检验、治疗。综上所述，IE的综合作用就是为企业节约成本，提高效率，保证产品品质。做咨询顾问这几年来，越来越体会到IE在企业中的重要性，越来越觉得企业中的每一位管理者都应该具有IE思维。
第七节产融竞争：从平面竞争到立体竞争
企业竞争力分为核心竞争力和系统竞争力，也分为产业竞争力和产融竞争力。现阶段，只有核心竞争力和产业竞争力还不够，只有建立系统竞争力和产融竞争力，才能保证企业的竞争地位。产业竞争，思维和行动都局限在产业层面，要想提升企业竞争力，只能在研供产销等产业范围内做文章。这面临三个问题：一是发挥空间有限；二是资金、资源不足；三是竞争威力不够。由于以上原因，产业竞争往往耗时长、难度大。这在以前不是问题，因为大家都是产业竞争，就像汽车还没发明出来，大家都骑自行车，拼耐力就行了。但以后，只靠产业竞争将会越来越难。现在，越来越多的企业开始采用产业+资本的产融竞争模式。如图1-8所示图1-8产融竞争模式与产业竞争相比，产融竞争更有利于企业竞争力的提升，并驱动企业快速成长。产融竞争具有以下优势：
第四节招商系统，手册编制
招商部作为连锁企业招商系统的管理部门，为了顺利达成招商目标，需要构建一系列体系完善的标准化文件，这些文件的内容涉及招商体系、加盟体系、运营体系、培训体系、服务支持体系、形象识别体系、宣传推广体系、督导体系、信息管理体系、法务体系、物流配送体系等。招商部可根据项目实际操作阶段（分为签约前和签约后两个阶段）设计与撰写系列文件。
三、积分制管理的操作流程
（1）建立积分管理的部门或小组。企业内部的积分管理属于新兴的管理模式，在建立初期可以设置在人力资源部门或者客服部门，他们对接员工的积分比较容易。随着企业的壮大，积分管理部门也要适时成立，使积分管理更加专业化、标准化。（2）成立积分管理项目组。积分管理的项目组涵盖人力、培训、客服、财务等一线和二线部门，只要有需要并想通过积分管理制度进行企业文化、行为落地的部门都可以参与进来。此前我们提到的传播体系、行为体系、学习体系各个体系都可以参与进来。项目小组的职责是，建立积分制评价项目、积分标准、奖励方法。（3）建立积分标准。积分标准包括积分项、减分项、加减分规则、积分奖励标准等。这里的标准不必一次建立完备，可以通过摸索实践不断增加积分项。当积分逐渐获得大家认可后，各个部门会主动建立健全积分标准。（4）建设积分管理系统。积分管理系统是对员工积分的有效记录，可定期公布积分排名、积分奖品、积分活动等。通过积分管理系统，员工可以一目了然看到自己过去的行为，看到标杆的行为表现和那些深深吸引员工的积分奖品。（5）积分奖励。积分奖励以物品奖励为主。拥有积分的员工可以通过积分管理平台选购自己喜欢的奖品，这些奖品通过第三方快递到员工手中。规模大的企业可以与第三方定制带有企业logo的奖品，更具企业奖励效力。特殊的积分奖励可以有旅游、外训、车补、房补、保险等。这些特殊积分用以奖励有突出业绩贡献、巨大创新、为企业赢得社会声誉的员工。积分制管理的作用如此之大，那么究竟哪些项目可以用于积分管理呢？
利润是从为客户创造价值的过程中产生的
 利润是从为客户创造价值的过程中产生的起步的时候，我应该更多地考虑“我们为别人创造了什么？”而不是总在强调“我们得到了什么”。一切利润都从为客户创造价值的过程中获得。 彼得·德鲁克说：“企业的目的只有一个适当的定义：创造客户。”别人都在问“我如何成功？”而德鲁克却在问“我如何贡献？”别人都在追问“我怎么做才能使自己有价值？”而德鲁克在问：“我怎么做才能对别人有价值？”    创业之初，我应该更多地考虑“我们为别人创造了什么？”而不是总在强调“我们得到了什么”。在总结、分享和学习中进步，与客户一起成长！
12.2.2 梳理关键指标：对标同行业的企业的指标，找出问题点
分析的切入点主要是判断指标的完整性，与同行业相比指标的水平，指标的达成情况。下面以某商业公司物流中心的整体绩效指标进行分析。财务类包括总成本和第三方物流收入2个指标，是物流中心最重要的指标，如表12-2所示。客户类主要是针对投诉的统计。运营类包括配送准时率，作业的直通率，货损，效率等指标。该物流中心实施了先进的WMS系统，各类运营数据可以从WMS中直接提取。表12-2关键管理指标维度公司级指标名称指标权重计算公式财务类物流总成本控制率20%累计发生数/预算数财务类销售指标（3PL)达成率15%销售实际收入/销售预算数客户类客户投诉率10%客户投诉户次/配送总户次内部运营类配送及时率10%客户投诉涉及配送不及时的户次/配送总户次内部运营类内部流程直通率10%验收准确率*拣货准确率*账货相符率内部运营类货损金额10%报损金额内部运营类人均物流作业效率5%统计期间的作业量/作业工时/作业人数内部运营类系统稳定性5%系统监控记录中服务器的故障次数内部运营类ISO外审及专项检查合格率5%合格项/检查项次总数学习成长类员工培训计划实施完成率5%实际培训次数/计划次数学习成长类变革指数5%专项工作的计划完成情况安全质量类（否决项）安全生产事故发生次数　安全生产事故次数生产质量事故发生次数　生产质量事故次数综合治理事故发生次数　综合治理事故次数GSP认证通过　认证报告与一般的仓库相比，医药商业仓库明显的更强调质量，这是由医药商业的客户的需求决定的。另一个特点是对效率关注较少，只包含人均效率一个指标，同时入库周期，拣货周期这样的指标并未出现。在实际现场观察中发现入库周期波动很大，如果恰好遇到仓库出货时，入库作业会完全停止，货车送货排队时间最长能达到6~8小时，供应商对这点意见很大。配送及时性是按照客户投诉来决定而不是预订的送货时间窗口。客户未投诉并不代表准时送达。三甲医院一般都会明确规定送货时间窗口，如果不按照这个时间窗口送货，药房的人会电话通知客户经理，但不见得会明确投诉。当前的运输配送系统并没法记录送达每个客户的实际时间点，如果想考核关键客户的送达时间，就必须开发与快递公司类似的信息系统。
2.门店员工不愿意做“行销”怎么办
当一个门店的老板宣布门店所有的人都要出去做“行销”之后，门店中不认可“行销”这种模式的新员工有可能很快就离职。这时，作为门店的老板，一定要坚持住，即使你认为签单能力很好的员工也不要挽留，因为这样的员工越多，未来门店的业绩就越难有保障。从管理的角度来讲，只要你挽留，也就意味着是否做“行销”的事情可能还有回旋的余地，你一定要向员工传递一种必须做“行销”的信号。内心不认同做“行销”，离职又觉得可惜，还在犹豫的店员这时的心态是，走一步看一步，也许过几天就不做“行销”了，还抱有侥幸心理。这时不要管他们，也不要给这些员工私下做思想工作，但是你要做一件与其利益有关的工作，那就是制定差别提成制度。
自序
自2015年国务院办公厅推出深化医疗、医药、医保“三医联动”的医改以来，医药行业近几年发生了跌宕起伏的变化。2016年，政策之年。仿制药一致性评价，国务院94号文，CFDA整治药品流通领域违法经营行为，三明模式被正式列为国家议程的医改范例，中共中央、国务院发布的《“健康中国2030”规划纲要》，六部门联合印发的《医药工业发展规划》等，国家和各省下发了共计1400份政策文件，对药品研发、生产、流通领域和医疗服务领域产生了深远影响。2017年，转折之年。“十三五”医改规划发布，全国地级市以上的公立医院推行综合改革，全面取消药品加成，全面实施“药占比”考核，逐步推进医联体和分级诊疗试点，两票制从国家试点到大部分省市列出时间路线图，中医药法于7月1日正式实施，中共中央办公厅、国务院办公厅36条发布，医药代表备案制试行，系列医改政策开始试行，进一步影响了医药市场格局，这一年当之无愧成为医药行业分水岭。2018年，落地之年。两票制全面实施，两会政府工作报告和国家机构改革，卫健委、国家监察委相继挂牌成立，医保局主管招标，三保合一，医保控费开始唱主角，三年前的医改路径和相关政策正在逐步落地。2019年，破局之年。湖北、四川大规模税务稽查风暴，4+7带量采购蝴蝶效应开始放大，医保局正式亮相中国医改舞台成为主角，合规与学术推广成为热点关键词，药企营销转型势在必行。为解决看病难看病贵的重大民生问题，这场从国家顶层设计出发引起的产业变革，影响到微观层面的工业企业、医药商业及医药自然人和所有行业从业人士。医药三终端在医药市场占据的位置，曾经是典型的长尾市场，是除了第一终端等级医院、第二终端OTC零售药店外的所有终端总和。同时，这一细分市场集中度也非常高，修正、仁和、葵花、好医生等众多以第三终端市场为主体业务的企业雄踞医药工业百强榜，业内争先效仿修正药业的控销模式，7000家药械生产企业、13000家医药商业公司、上百万第三终端的销售经理，都指望在这一领域“淘金”。第三终端市场从未像今天一样备受青睐，是偶然还是必然？答案早已不重要，重要的是，大多数企业一进入这个市场会发现，三终端早已不是蓝海，说是红海甚至死海都不为过。第三终端市场过去叫广阔市场，也叫农村市场，时至今日，它既包括农村的销售终端，也包括城镇的销售终端；既包括公立医疗机构，也包括民营（公办民营）医疗机构，总体上是以基层医疗机构为主体的终端细分领域。自20世纪90年代开始出现医药代表的职业，关于学术推广其实已经非常成熟，OTC零售药店因为自带市场经济属性，理论、案例研究也非常成熟。而医药第三终端这一细分市场，之前并没有受到足够的重视，自从三株、红桃K的农村市场营销案例昙花一现之后，由于这一细分市场的销售数据杂乱，未能有效地进行监测和采集，因此市场营销的案例、理论和实操未能得到深入研究和整理。笔者自2007年开始涉足第三终端市场，至今已有十二年时间，因偶然的机会，在思齐圈主笔写了一系列三终端控销那些事儿的文章，陆陆续续又受邀在药脉通、谷丰观点、医药观察家、新浪医药、米内网、赛柏蓝等媒体执笔关于药企动销模式的系列文章，又在各种行业论坛、公开培训课和企业内训上主讲第三终端从控销到动销的系列课程。在深入接触了正在从事第三终端业务的厂商、省地总团队和医药自然人后，笔者了解到大家在拓展或转型第三终端市场时，遇到的种种问题和困惑：一是缺乏系统营销理论的支撑；二是缺乏实战性的模式案例借鉴；三是缺乏实操性的落地运营体系学习。很多学员朋友多次问我是否有专著，鉴于此，笔者认为，在医药市场营销发展史上，重新审视第三终端这一特定细分市场，梳理其中的理论、案例，总结落地实操的方法，为广大第三终端控销的从业人士、新入行者、县总、地总、省总、市场部经理、企业高管及市场营销爱好者，提供一个参考，非常有必要。耕耘十年以上，如百强企业里的四大控销企业，早已龙盘虎踞三终端市场，而没有拳头产品的中小企业、中成药企业、普药企业，只有在第三终端市场上立足才能存活，即使这个市场是一片沼泽地，还是有千军万马进来厮杀。如果仅仅是总结过去市场运营的规律，复盘曾经成功的案例，对未来市场营销又能有什么启示呢？第三终端，十二年前是分销，六年前是控销，如今控销日渐式微，因为缺乏创新的理念，管控体系没有建立，控销纯粹是纸上谈兵。按照谷丰老师的观点，当前终端市场的主要矛盾在于，快速变化的市场环境和日益落伍的营销理念及体系不匹配，药品用户需求在变化，终端客户的需求也在升级，而大部分企业和销售团队还停留在压货时代的思维，还在漫无目的地做技术培训会，甚至急功近利地“薅羊毛”。第三终端市场亟须创新——产品创新、思维创新、执行创新、服务创新、学术推广创新。天下武功，唯“新”不破。这个新，就是动销模式。控销是站在产业上游市场营销角度的一种模式和策略，而动销是站在终端客户和最终用户角度的一种全新营销理念，以及衍生出的系统营销策略和技战术。控销，主题词是压货，像割韭菜一样，是对基层医疗市场一茬一茬地收割；而动销，主题词是赋能，像园丁浇灌花朵一样，是对基层医生精心培育后再科学采摘。因此，动销不是控销的升级版本，而是一次彻底的营销变革。《医药第三终端：从控销到动销》这本书，笔者自认为是一部具有前瞻性、创新性和实用性的营销实战教材。本书参考了很多专家、大咖及同行的一些案例、素材和观点，收录了药脉通张瑞先生的2篇原创文章，在此一并致谢。在本书最终成稿的阳春三月，笔者亲身经历了人情冷暖，也充分体会到了亲情的温暖、金子般友情的珍贵，在此感谢那些朋友和兄弟，感谢我的家人。本书是笔者的处女作，也是笔者著书立说的开端，笔者有一个宏愿，愿以书会友，以本书为桥梁，促进医药终端市场营销的研究。为此，特为读者留微信号xingdong20130101，加粉后邀请进入读者交流群，希望有更多实战案例涌现。
一、没有明确的质量策略
企业在公司策略制定和项目研究时一般会考虑进入哪些市场、做什么产品、服务哪些消费者、定什么价格时，质量策略和产品质量水准往往在此过程中就派生出了。然而，普遍现状是，企业虽然不断重复或强调产品的重要性和质量要求，却极少同步阐述质量策略，或将质量策略讲清楚。企业在进行质量管理体系的建设与完善时，只是考虑认证、审核及工序产品质量控制，鲜少将质量管理体系纳入质量策略中同步思考和审视。由于没有明确的质量策略，企业很难从经营角度全面、系统、科学的思考：经营决策和运营管理活动对质量管理体系的影响，以及质量管理体系对经营决策、运营管理活动的反作用。所以，往往是“将事情做正确了，但做了不正确的事情”，例如：取得了ISO认证证书，但实际运作中产品质量事故频出、客户投诉不断。产品质量合格率很高，但质量成本居高不下，消费者的满意度或忠诚度并没有增强。质量目标在不断地实现，但并未支持到企业管理、经营成果，也未支持到企业战略的达成等。
  
    
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