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（五）不奖现金奖干股
Y公司的快速发展也吸引了不少优秀人才加盟，为了让这些优秀人才能够在Y公司安心服务，阿刚推出了干股奖励政策。何谓“干股”？简单一点说就是只能参与分红而不能进行转让或买卖的股份。例如，某业务经理因业绩出色，到年底时除了正常的工资、奖金外，为提高其积极性，公司再奖励其5%的干股。如果本年度Y公司用于分红的数目是100元人民币，那么这个业务经理所获得的5%的干股奖励就可分得5元人民币。当这个业务经理因个人原因辞职离开公司后，这个5%的干股就会自动消失，公司既不允许他转让，也不允许他带走；如果他在公司服务一辈子，这个干股就一直存在并每年都能参与公司的年度分红，而且随着其业绩的增长和贡献的加大，这个干股的比例还可逐年加大，以提高他的服务激情。　干股政策的推出既充分调动了Y公司员工的积极性，同时又有效保证了各位初始股东的利益。就像阿刚所说的：一个用资本获得了回报，一个用才智获得了回报，双方各取所需、各有所得。
九、待遇与报酬
钱不是万能的，但没有钱是万万不能的，每个人都离不开一定的物质需求，这不仅是人们维持生存的基本条件，还是追求更高层次需求的前提。物质激励就是通过满足个人对金钱的欲望，来激发人们的积极性和创造性。金钱对销售人员是一种重要的激励工具，但不是万能的激励方式，对有些人来说，“重赏之下必有勇夫”这句话并不适用。奖金要发给对公司做出贡献尤其是突出贡献的人，奖金要用在刀刃上，若平均分配奖金就失去了意义。每人都有奖金只会保护那些表现差的人，把那些最有才能和创造力的销售人员送给竞争对手。另外，物质激励有边界递减效应，钱发多了人变麻木了，就好像一个饿的饥肠辘辘的人拿到第一个肉包子的时候一定觉得美味无比，吃第二个肉包子的时候仍然会觉得很好吃，吃第三个肉包子的时候有点倒胃口但还能下咽，等吃到第四个肉包子的时候就有要吐的感觉了。美国最受人们尊敬的企业家，福特汽车公司创始人亨利·福特的愿景是：福特汽车的思想是要用最低的成本，制造小型、坚固、简单的汽车，并付给员工高工资。老福特认为，要付给每个员工足够高的工资，安居才能乐业，才会有工作自豪感。这是激发员工内在的工作热情，创造满意、热情、忠诚员工的基础保证。高工资待遇也是公司人才素质的保障。最近网上华为工资单曝光事件：在华为入职10年，绩效中等以上，职级16~17级，年薪税前50~100万元；职级18级以上，考评中等以上，年薪税前都超过100万元，数目有数千人；加上海外常驻人员外派补助，年薪税前超百万人数估计超万人。华为年入500万元的也有千人。根据华为的2015年年报，华为花在员工上的钱达1377亿元，17万员工，人均年收入超过80万元。真是羡慕死大家了。高工资待遇也是公司人才素质的保障

48.在招聘渠道上敢于投钱

林枫还发现公司的招聘渠道资源非常少，只有2个网络招聘渠道，以及3家猎头公司（基本“不产粮”，只有1家还在推荐人才，而且简历质量很低），招聘“漏斗”的入口很窄；只有2位HR同事参与到招聘工作中，一位是招聘经理，另一位是HRBP，两个人“人拉肩扛”的筛选简历，效率十分低。林枫认为，要改变这种被动的局面，必须在招聘渠道上大胆投入资源，利用渠道的杠杆效应，撑大招聘漏斗，让更多的资源可以“流进来”。于是林枫特别向CEO申请，在网络招聘渠道上打广告，进一步增加网络招聘供应商、猎头供应商，并引入IPO（人力资源外包）服务。经过分析，公司最多的人才来源是BOSS直聘，于是公司连续在上面打了三次广告，形成集中的宣传效应，每一次的效果都非常好，短时间内大量简历哗啦啦的进来了，可选的人才瞬间增多；其次，与30多家猎头沟通，最后签约了9家，并剔除了原有“僵尸供应商”2家，使公司的“活跃”猎头供应商增加到10家，经过1-2个星期的磨合，其中有4家体现出很好的潜力，推荐的人才量多而精准；三是开拓了RPO的方式，开放批量岗位给几家RPO供应商（如每家10个岗位），以较低的价格批量获取人才……在猎头渠道拓展方面，由于公司的合同需要有合同评审小组来审核，审核非常严格，而且定下了一些比较苛刻的条件，有些条款要求是不符合行规的，这导致了很多猎头供应商不愿意与公司合作，所以猎头供应商资源突破特别困难，耗时耗力却不见成效。为了这个事情，林枫专门列出合同里的障碍条款，逐条和合同评审小组的管理层沟通，经过艰苦的内部公关，终于获得了突破，部分条款得以放宽（比如保证期、服务费率以及其他约束条款），整体上提升了合同的吸引力，扫除了一些猎头公司不愿签订的障碍，使猎头供应商签约率提升，并发挥出积极的作用。公司进行系统性的渠道开拓与布局后，开始一个月处于酝酿与试运行阶段，一个月后，潜藏的人才资源就像冰山，被撬动起来了，如冰山融化、冰块大幅倾泻，势不可挡，简历越来越多、越来越准，让公司HR都招架不住了，感觉简历简直太多了。月度的招聘量也从4-5人，先提升到10-20人，再到30-40人，然后是50人、60人，最后接近70人，也就是每个工作日平均有3个人“进账”，这在公司的招聘历史上是前所未有的；结果在上半年就招聘入职200余人，以超越预期的速度满足了业务部门的人才需求。
龙师火帝，鸟官人皇。始制文字，乃服衣裳。推位让国，有虞陶唐。
3.5什么是真需求
就像“一千个读者眼中就会有一千个哈姆雷特”，每个人看问题的角度不一样，受限于个人的性格、习惯、知识储备、理论水平、思维方式、思考厚度等。所以，每个人对需求的理解不一样，造成对什么是真需求也有不同的理解。举个例子，刮胡子几乎是每个男性每天需要做的事情，那么就会产生一个能够刮胡子的工具的需求，当然这是大部分人的想法，而剃须刀制造公司的创始人金·坎普·吉列，是怎么想的呢？他认为这不仅仅是日常的需求，而是男人维持体面形象的需求，所以提起吉列，人们的印象就是：男人，剃须、优雅。按照马斯洛需求理论，这是达到第四层级的需求——尊重的需要，希望收到别人的尊重，所以需要维持一个体面的状态，而剃须就是维持这种体面的一种重要方式。所以，当吉列发现了更深层次的需求，也就是更“真”的需求的时候，他就能比别人更加成功。这就是发现真需求带来的好处之一：在同一个赛道，起步的时候能超过大部分人。真需求这么好，该如何去寻找或者发现呢？很多人会想，我是来做项目的，又不是做产品的，哪有什么真需求、假需求，客户让我做什么我就做什么。这句话有部分对，部分不对。对的是项目的范围是客户提出来的，这没有问题。不对的是如何实现这个范围，很多时候不是完全听客户的话。举个例子，我们去公司调研的时候，客户往往不是一个人，会有各种角色，张三说需要一个熨斗，李四说需要一个熨衣板，而我们最后才发现，客户真正想要的是一件没有褶皱的衣服而已。从这个例子中可以发现一个问题，项目经理去做调研的时候，可能会直接把调研对象的想法当作需求，这也是需求调研出来的所谓“伪需求”的最常见的情况。要解决这个问题，需要项目经理具备需求洞察的能力，从表面看到需求，而真正触达本质的”真需求”。通过现象看到本质，发现隐藏在背后的需求，也就是所谓的“真需求”。一个人最终选择什么，往往是由隐性需求决定的，而隐性需求本质上是行为背后的情感诉求，而情感诉求的背后就是人性，或者是马斯洛需求理论。因此，我们要做到还原需求，可以从以下三点出发。（1）需求来自于场景。在什么时间、地点，做了什么事，有什么结果，由此产生了什么感受；（2）需求来自人的切身感受。善于发现对方说不清楚，或者不想说的需求，充分运用共情，映射到他人或者场景中，在引导对方还原出来，从而了解他们的真实想法或感受。（3）需求来自细节。引导对方说出真实生活里的工作生活方式、习惯、思维方式、文化等（这点我们可以参考产品开发中常用的人种学方法）。做到以上三点，我们就可以做到需求还原，从而发现对方的隐性需求。从这个例子中，我们还可以发现第二个问题，也就是客户很多时候会直接提出解决方案，因为用户认为这是寻常的需求，在诉说时就会忽略，直接说出最后的结果，这时候用户表达的需求就是失真的。当然，很多时候由于客户认知和本身能力有限，所以表达不准自己内心真正想要的需求，他们不知道答案是什么。一些客户在特定的场合下，客户会说出违心的需求，我们会被客户欺骗。由此可见，想要挖掘出真实的客户需求，是需要费一些心思的。我们要学会洞察人性，从人的本性挖掘出最真实的需求，这也是挖掘客户真实需求最重要的方法。3.5.1真需求的评估方法我们通过以下三种方法洞察人性，挖掘客户真实需求。1.洞察人性法通过人性判断客户内心最真实的需求。实现一个功能之前，看这个功能是否符合人性，是否跟具体的人性表现相匹配，如果匹配就值得做。我们知道人性的主要表现有：好奇心、饱腹欲、社交欲、道德感、荣誉感、性欲、从众、服从权威、家庭观、厌恶感、美感、独立性、公正感、同情心、身份感、秩序感、恐惧、懒惰、关注自身、固有思维等。将这些人性的表现与客户里不同的角色匹配，发掘他们真实的想法，从而得到他们真正的需求。2.马斯洛需求层级法这也是本书多次提到的一个理论，其实我们仔细去看马斯洛需求理论，它几乎包含所有的人性，正面就是人性中的善，反面就是人性中的恶。在我看来，它就是一个人性的模型。如图3-1所示。图3-1马斯洛需求层级法通常情况下，越是上层的需求被满足，产品越能展示出高的价值，客户越愿意为之付出更高的代价。我们也可以通过判断要做的功能是马斯洛层次的哪一层需要，来判断是不是应该做。同时，需要对应客户中不同的角色，通过前期的调研明确清楚不同相关方、不同角色的真实想法后，套用马斯洛需求层级法，就可以得到他们真实的需求。3.观察法既然很多时候客户表达出的需求并不靠谱，我们可以观察用户，观察他们的言行举止、行为，从而推断出用户的内心世界，判断他们真正想要的是什么。我们可以看到，虽然分成了三种方法，但这三种方法不如说是洞察人性的三个步骤。我们做一件事情，首先要有理论指导，这就是马斯洛需求层次理论。其次，我们需要干什么，这是洞察人性，通过人性的外在表现了解他们内心真实的想法。最后，我们需要怎么干，观察他们的言行举止，话术习惯等。将这三个步骤有机地结合起来，就可以透过现象看本质，通过客户的外在表现发现隐藏在背后的真实想法，从而得到真实的需求。3.5.2产品开发中常用的评估方法这里还要说一下需求的评估方法，除了上面三种方法，在评估需求的时候还要引入产品开发中常用的三种方法。虽然我们是在完成项目而不是开发产品，但是以下三种方法依然可以为我们评估需求提供帮助。1.​ KANO模型法将需求归类为基本型需求、期望型需求、兴奋型需求、无差异需求和反向需求。（1）基本型需求。即用户觉得应该具备的需求。如果不具备此类需求，产品在可用性上将大大下降，所以用户的满意度会大大下降。但是，具备此类需求时，用户觉得理所当然，所以满意度并不会提升。（2）期望型需求。即用户期望得到的需求。用户想要得到的，但又不是非要不可的需求。如果具备了此类需求，用户的满意度会提升。如果缺少时，用户的满意度会下降。（3）兴奋型需求。即那些出乎用户意料之外的需求。因为是出乎用户意料的，所以缺少此类需求时，用户并不会感知，用户的满意度也不会受到影响。但是，具备了此类需求时，用户的满意度会急剧上升。（4）无差异需求。即具备或不具备用户都觉得没所谓的需求。此类需求，有没有都不会对用户的满意度产生影响。（5）反向需求。用户不希望出现的需求。如果具备了此类需求，用户的满意度会下降。此类需求要尽量避免。总之，在受控环境下的项目，我们保证基本型需求的功能必须做；期望型需求的功能选择性做，提高交付物价值，提升客户满意度；兴奋型需求根据项目团队能力选择1～2个做，取得让用户“尖叫”的效果；无差异需求坚决不做；反向需求严禁去做。2.​ 产品定位法该方法更加偏向新产品开发的一种方法，但是依然可以利用其核心思想来帮助我们评估需求。比如根据项目定位来评估需求是否要做，评估需求是否符合项目定位。与项目定位比较远的功能就不需要做。3.​ 场景重现法该方法是非常产品化的一种评估法，仍然能够帮助项目经理对需求进行评估，即根据用户的使用场景评估需求是否要做。罗列目标用户群的主要使用场景、次要使用场景，基于罗列出的使用场景判断在不同场景下不同需求是否要做。项目经理了解需求，不一定能做好项目；但是不了解需求，一定做不好项目。如果非要在需求前面加一个形容词，那就是真实。其实能否发现真需求，是非常考验一个项目经理的能力和经验的，基于此，我给项目经理分了六个段位，欢迎大家对号入座。（1）顶尖的项目经理帮助客户创造价值，打通“我是谁？我在哪？我在干什么”，让客户发现“原来世界还可以这么玩”。（2）卓越的项目经理，帮助客户发现价值，打通“不知道自己不知道”，让客户发现“原来自己还可以这么玩”。（3）优秀的项目经理，帮助客户发现需求，打通“知道自己不知道”，让客户发现“原来是这么玩的”。（4）普通的项目经理，帮助客户理解需求，打通“知道自己不知道”，让客户发现“原来这个是这么玩的”。（5）初级的项目经理：客户“知道自己知道”，你照做就行了。如果质量有保障和服务优良，也能生存得下去。（6）莫名其妙的项目经理：不管客户“知道不知道”，自己知道就可以了，可能混迹于各种濒临倒闭的外包公司。
三、推动战略
很多医药企业把战略制定和战略实施区隔开来，战略成了一摞文件、一个横幅,虽然制定了战略规划，却“束之高阁”，只有老板知道，战略无人推动，导致战略与日常经营活动和管理活动没有结合。战略推动更重要，只有将战略规划转化为具体的战略行动才能发挥战略的指导作用。战略制定完，必须趁热打铁，让企业快速进入战略实施状态。企业最好成立专门的战略推动部门或者联合外部成立战略推动委员会，自己推动或者一起推动战略落地，如以岭药业专门成立总裁办公室大事督办推动战略。正确的战略加有效地执行才能实现企业有效经营。在战略推动过程中，战略突破很关键。企业可以从点突破，从一个项目突破，还可以从机制突破、组织突破，带动信心，全面开花。
第二十五节企业文化拓展活动
第五节深化运营，快速迭代
管理的难点在于改变人的行为，改变人的认识，改变人的价值观。这需要时间，需要长时间的重复与坚持，才能内化成内心无比认同的价值观、习惯及条件反射式的潜意识。制定出来的任何标准、规范都是可以衡量的，但是在工作中有大量不可衡量的因素会影响到工作的产出与质量，这些因素则完全取决于人的态度。例如，你可以要求客服人员微笑对待客户，也可以对他的工作进行衡量，比如露出八颗牙齿。但考核无法判断一个人是真心微笑还是刻意装出来的微笑，客户却能够一眼看出来。所以，除非发自内心的改变，任何规章制度都无法成就卓越的工作者。内心的改变，来自企业文化价值观的认同与影响。流程真正落地也需要一个相对漫长的过程，需要大家转变管理思维，建立流程思维：端到端、以客户为中心、价值导向、业务导向、流程中心、系统思维等。转变思想观念，让大家从垂直的职能导向到水平的流程导向转变，真正建立为客户创造价值的思维是非常不容易的。管理需要下笨功夫，没有捷径可走。再好的标杆也需要一个消化吸收的过程，没有速成班，需要踏踏实实地运营与迭代。好的管理是迭代出来的，以我们的经验，哪怕是一个小的L3-4级流程，没有经过3年以上的迭代，不太可能产生竞争力，进入比较高的设计水平。以我作为预算管理流程Owner经历来说，我接手公司预算管理用了3年的时间，才将预算偏差率从原来的50%以上减少到15%以内。成功最大的法定就是过程中不断地迭代。一个好的流程是在业务场景中不断地被检验，从成功与失败中总结与迭代出来的，它需要一定的时间才会见效，而且需要持续迭代，才能匹配业务需求。流程管理本质是思维的改变，有了流程思维，就会有强大的流程迭代的能力与习惯。参考阅读《什么是流程思维》好友向我推荐了一本书——《流程思维（企业可持续改进实践指南）》，我的流程领路人王玉荣老师的新书《流程思维》也出版在即。我在想，从2005年开始做流程，到底什么是流程思维？一定要总结一下，到时再来认真向以上两本书学习，这样效果会更好。我对流程思维提炼了六个关键词“端到端、客户导向、价值导向、业务导向、流程中心、系统思维”。对每一个关键词分别阐述如下：（1）端到端从企业内部来看，是从利益相关方需求开始到利益相关方满足。对于业务流程而言，就是从客户需求到客户满意。比如从线索到回款（LTC），对应的是客户采购需求到客户采购满意。从企业外部来看，是从行业最终用户视角，端到端地穿越不同企业，形成行业价值链条的端到端的集成。其逻辑与企业内部是一样的，不同的是必须协调行业价值链所有的供应商、分销商等相关方，共同为最终用户提供端到端的产品与服务。对于管理/支撑流程而言，端到端流程是从公司战略/经营目标到流程绩效结果的达成，即目标实现。（2）客户导向企业存在的唯一理由是为客户创造价值，企业价值创造只会发生在企业的外部：面向客户的界面。企业的经营管理要一切指向客户价值，让客户去定义产品、定义流程、定义管理体系，因为原点来自客户。企业要选择客户、理解客户、提出有竞争力的价值主张、全力实现价值交付，确保客户价值得到完美实现。所以，企业需要重视客户，需要理解客户，需要洞察客户的需求，需要倾听客户的声音，发掘客户的价值，帮助客户成功。但是遗憾的是：企业规模越大，离客户越远，对客户越傲慢，越是以自我为中心。从绩效上看，企业最缺的就是客户维度的绩效；从行动上看，企业最缺的是为客户着想，在出现利益冲突时，总是想着让客户买单；在资源配置上，大多数企业不具备客户洞察力，比如很少有企业配备了胜任的产品需求洞察与分析的岗位，如产品经理。（3）价值导向每一条流程都是有为之付费的客户，都要指向客户价值，每一个活动都要指向流程的价值主张。想一想，你参加的每个会议都有价值吗？你们公司的大量的报表产生了价值吗？大量的IT系统贡献了价值吗？每一个部门都要回答自己的独特价值定位，为公司贡献了什么价值？很多企业对销售人员的激励是满意的，因为是价值导向的，但对于研发、供应链、质量及广大的后台部门，激励是不满意的，因为不知道创造了什么价值，不知道哪个部门应当多拿钱。企业要有创新思维，敢于质疑每一个习以为常的管理体系设计：挑战每一个流程/活动、制度、组织、IT等有必要吗？你有流程再造的勇气吗？像马斯克一样，运用第一性原则，将不能为客户创造价值的活动、部门、人员都去除。（4）业务导向企业成功经营的密码都在业务里，优秀的企业一把手往往具有战略思维同时能够一眼看到事物本质。这就是强大的业务洞察力，战略/经营制胜的关键业务场景在哪里？关键的业务环节在哪里？关键的能力要求是什么？如何才能够快速地补强？这些想清楚了，胜利就是必然。职能管理最大的瓶颈不在于专业，而在于业务导向不足，不知道业务需要什么，业务的痛点是什么。我的职能资源与能力如何才能帮助业务成功，而不是一味地想：如何把我的职能专业做强、做精，做到遥遥领先。流程是对业务的承载，业务导向才能够让流程更真实地反映业务，让业务更加顺畅。我看到很多职能人员沉迷专业工具的研究与实践，但热衷业务研究的人太少。奈飞的HRD说，如果只向全体员工推荐一门课程，他会选择“公司业务运作和客户服务的基础知识”。就像足球运动员，不论你是教练、前锋、中场、后卫，甚至是体能训练师，都要深度地理解足球项目的业务全过程，理解业务场景，理解业务成功关键因素，才能成为一名优秀的岗位任职人员。（5）流程中心企业需要以职能为中心到以流程为中心转变。因为为客户创造价值的是流程，而不是部门。卓越运营来自卓越的流程，卓越的流程来自精心的设计。每一个业绩差距背后都是流程能力不足导致的。流程才是产生问题的根本原因，而不是人。流程总是可以被优化的，流程中的人总是可以被开发的。从客户视角来看，企业需要什么样的业务流程？把流程设计好，再来看匹配什么样的组织，让组织能够支撑流程成功；再来看匹配什么样的人才，让人才把流程执行好，为流程贡献竞争优势；再来看匹配什么样的绩效，把价值评价做好，识别哪些环节价值大，谁的贡献大，做好投资的优化与激励的优化，导向更高效的价值创造。（6）系统思维如何将企业视为一个整体，将企业与相关方视为一个整体，思考如何才能获得整体的效益最大化，构建整体竞争优势。如何从两难/矛盾想法中，构建一个优于任何一方的意见的综合思维，实现整体绩效的改善。比如处理好质量与成本的矛盾、进度与质量的矛盾、创新与利润的矛盾等。关注端到端流程整体效益，而不是每一个分散的环节或组成部分，实现横向整合效应的最大化。系统思维的前提是你要理解系统，将复杂的系统进行解构。流程就是最好的系统解构的抓手，如果你不借助流程，没有企业流程框架，没有流程架构，系统思维就是一句空话。有了流程架构，组织架构、IT架构就相对容易规划了，有了这些架构，系统思维就不会太难了。
二、未来的微商该如何转型
（1）产品层面：小微品牌向明星品牌转型。据了解，越来越多的传统知名品牌认识了微商的潜力，开始重视微商渠道。如刚才说到的韩束，实现了月流水破亿元的纪录；还有近期的立白净博士，在启盘之前上市当天，已经实现2亿元的渠道销售；还有知名上市公司浪莎集团，也已经启动微商渠道，如火如荼。这些知名品牌开始启动微商，他们的管理经验、供应链支持能力、团队及资金实力，比起过去的微商从业者已经提高了很多层次。同时，他们的品牌本身具有巨大知名度、公信力与号召力，可以在短时间内整合一些大的微商团队加入，以及吸引一些优秀的微商操盘手加入。所以他们的发展速度与成功概率也会大很多，也能吸引更多的微商从业者们跟随他们。（2）团队层面：单打独斗向团队合作转型。过去的微商从业者大多数都是单打独斗。经过总结，过去微商做得好的，都满足如下八个字的特点：“简单、相信、听话、照做”。他们没有发心思去了解微商是什么、未来如何发展，而是简单相信微商可以赚钱，就去做了，结果他们就赚钱了。但是他们本身缺乏管理能力与运营能力，快速发展之后，成长得快，崩盘得也快。未来的微商是集团化作战的时代。做生产的专门做生产，做品牌的专门做品牌，做招商的专门做渠道，做培训的专门做培训，有资金的专门解决资金问题，大家集合优质资源，一起抱团合作，快速起盘，快速开发代理渠道，快速产品迭代，快速团队复制。所以，他们的竞争力可想而知。当你碰上这样的对手，你会不会有绕道而行的冲动？（3）模式层面：C2C微商向B2C微商转型。电商的发展由初期的C2C逐步发展到现在的以B2C为核心，这是市场需求和经济发展带来的改变。初期阶段胆子大就可以进行微商创业，慢慢发展过后，一些好的微商也要向企业化、正规化、标准化过渡。今天的微商亦是如此。过去的C2C微商产品品类单一、缺乏营销与管理支持，以及经营者自身的能力不足，让经营者心力交瘁。B2C微商平台具有更强的公信力与号召力，提供了更好的产品标准、营销支持、管理支持、物流管理和售后服务保障，能更好地服务我们的目标客户。B2C微商平台统一运营，直接面向消费者，这样也就不需要加盟商囤货，自然也不会存在投资的问题。相对而言，微商从业者内心负担没有那么重，只要跟着平台走，自己也可以更从容地去推广，更好的施展才能。当下，微商已经成为一种不可逆转的商业趋势。虽然微商圈里面还是参差不齐，但是有迹可循，更加欣慰的是：越来越多的主流媒体与传统品牌开始肯定微商、拥抱微商，未来的微商值得期待。2016年8月18日罗晓慧，朝阳牛商会会长，北京牛商争霸赛总教头，中易物联联合创始人。曾创立多家企业，擅长营销、管理，对互联网及微商社群生态有独到见解，致力于帮助传统企业转型升级。长期担任企业营销顾问，其中多家企业年营业额过亿元。著有《微商生意经：真实再现33个成功案例操作全程》等。
2.主导流程变革项目
在承接战略规划与某个经营问题需要解决的时候，流程管理部应该主动跳出来主导这类变革项目。很多民营企业由于文化氛围不好，没有人敢担当，解决问题的时候左躲右闪，流程管理部的人不能受这种文化的影响。因为不能主导项目，只是将其他人推在前面的时候，流程管理的职能将变得可有可无。当然，主导并非完全自己干，必须指定各业务模块责任人，确定好流程OWNER，并对这些责任人有一定的约束机制，比如绩效考核、激励与处罚等要通过项目的方式制定好规则，推动变革落地。流程管理部的人要敢于承担责任，但并非去背锅，在制定改善方案的过程中要多对标业界优秀公司的最佳实践经验，并多评审、多研讨、反复测试，最终通过系统固化流程变革成果。刚开始做流程变革项目的时候不要急于求成，规划上可以从整体考虑，变革开始要先易后难，从局部的改善连成面，最终形成新的流程管理体系，这样流程管理的目标才能达成。3.专业服务能力建设做流程管理的人多半是半路出家，如果一毕业就从事流程管理，做5~10年，这是很难成长的，因为太局限于理论，缺乏实践经验。我认为，流程管理团队不应该墨守成规，流程管理应该是开放的，是能主动学习与成长的团队。我在担任流程管理负责人的时候，就敞开大门，欢迎业务部门的人过来学习流程管理，也欢迎流程管理的人转到业务部门去担任某个业务部门的职责。但是有了要求，进入我的团队后必须主动学习，从书本知识里学习、向业务部门里有经验的人学习，多通过一些流程变革项目学到属于自己的管理理论与实践经验。我还会要求，每周有一名团队成员分享自己的学习心得，整个团队要共同成长。在这样的要求下，团队里学习氛围很浓，从部门出去的人基本能独挡一面，而且是素质很高的综合性人才。无论人才是进还是出，都是流程意识与文化的推广。我在担任集团流程管理负责人的时候，每到一个分公司出差，都会准备一些培训课件，给分公司的人进行培训。培训内容不局限于流程管理，有时也会做一些项目管理、业务架构等方面的培训，在培训的过程中树立了流程管理的专业化形象，也实实在在为地分公司普及了一些管理理念与工具的运用。我认为，专业服务能力建设也是流程管理这个组织的使命之一。
推荐序
送给老板的“摇钱树”一森正隆全程商业运营机构总裁 杨森然  当老板真的很辛苦吗？能不能做一个有钱又闲的老板呢？我想答案一定是有的。所谓：成功一定有方法，失败一定有理由。本书采用理论+案例+点评感悟（孝明感言）+解决方法的叙述方式，用中小企业在企业管理、企业用人、企业营销等经营管理中经常出现的问题为佐证，用形象生动直观的方式点出了企业的漏洞，让管理者能够引以为戒，避免企业陷入同样的困境。更难能可贵的是，本书在直击中小企业的经营管理问题时，不是空泛地谈理念，而是循循善诱地引导企业经营者去思考，并提出了切实有效的解决方案，是一本实用性极强的思维工具书，既有思想启迪性，又有实际操作性。无论是研究企业的人，还是经营企业的人，或是想了解企业的人，要探讨企业问题，都应该来看看这本书。本书是从众多咨询实践案例中总结出来的，其精心之处还体现在书中融入了对中国历史的钻研，并且将其心得运用于管理咨询的实践中，这一点，从书中大量真知灼见中可以看出。在经历多年管理变革、积累大量案例的基础上，对历史的借鉴，往往能起到点石成金的作用，从而促成对管理的最终领悟。这样的一个逻辑链条，不但很有深意，也暗合管理规律。因此，本书实际上已经超越了现代企业营销管理咨询的境界，它已经把东方文化与现代企业管理文化的精髓融合在了一起。读着书稿，我整理自己的思绪，感觉有种实实在在的体验！因为孝明写的，是我和我身边的众多朋友在经营企业过程中，都曾经碰到或正在经历的事情。《公司里的浪费是如何产生的》即将付梓出版，蒙孝明信任，嘱我作序。在这里，我想对读者朋友们说，和国外相比，我们需要学习，需要改进的地方很多，因此我们更应该静下心来潜心去做企业，只有这样我们才能成就百年企业，成就百年品牌，才能够实现中华民族真正意义上的复兴，我们一森正隆的目标也是帮助企业成长，富强我们的祖国。抱着相同的目的，我们和孝明一起做了一些事情，希望能够为这个社会的进步贡献自己的力量。在为全国各地商业地产开发商服务的过程中，我和孝明为众多商场、专业市场举行的实战营销咨询培训课程深受合作伙伴的赞誉，针对经营者面临的困境制定策略、指导实践，为项目经营管理提升发挥了重要作用。企业的“沉没成本”是很多中小企业都必须直接应对的问题，很多企业虽然在一定时期内活力是很充足的，但是没过几年就消亡了，原因就在于它的企业管理存在弊端和缺陷，而经营者或后知后觉、或任其发展，最终企业走向末路。坦率地讲，我很欣赏孝明为改变我国中小企业营销管理面临的危机和混乱现状，实现精益管理所做的可贵努力。对于中小企业的各种生存之难，孝明提出的解决应对之道，犹如一剂强心针，正当其时。朋友，如果你买到了这本书，我建议你一定要静下心来，认真地看三遍，不要太不关心自己的企业，不要浪费你的血汗钱。第一遍浏览；第二遍，带着问题边看边思考；第三遍，获取自己想要的，然后去应用。所谓学到、悟到、做到。 
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