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得失两头不着调
我们来看下面一段：“是故吉凶者，失得之象也；悔吝者，忧虞之象也；变化者，进退之象也；刚柔者，昼夜之象也。”“吉凶者，失得之象也”，字面意思很简单，就是说一个卦的吉凶是通过人的得失来进行判断的。在社会人事当中，得则吉，失则凶，这是一个基本的判断。当然，就每个人来说，对得失的理解又会有差异。同一件事情，对有些人来说是有利的，可以是有得的，但对另外一些人来说就可能是凶，是不能碰的，是损失。反之亦然。所以，得失之间必须要具体情况具体分析。我们经常说“要放下，是非得失都要放下”，放下就是失去嘛，但是这个失去的，是种种“是非得失”失去了，却可以得到内心的安宁。心安才是最大的得。当鱼和熊掌不可兼得的时候，你只能失其小而得其大，舍鱼而取熊掌。我们在座的各位，在书院学的都是圣贤之道，那么对得失，就要有一个根本的判断。我们应该把自己的得失放在德行上面，放在道心上面。在世间的功名利禄上，不要考虑过多的得失。如果有道心，有德业，那就是根本上的吉。如果失去了道心、失去了德业，就是根本上的凶。我们要站在这个尺度上，才能对世间的吉凶得失有个根本的判断，不然的话，得失这个问题在具体的事情上来说，就很复杂、很难说清楚，就很容易被世间的是非得失蒙蔽。你被这些东西蒙蔽了，就会凶多吉少。所以在得失之象上，我们要抓到根本。“悔吝者，忧虞之象也”，这里涉及到了两个概念，一个是悔，一个是吝，这也是易卦的卦辞里面作为判断的结果之一。吉凶是代表两头，一头是非常好的事情，是吉，另一头是非常坏的事情，是凶，而吉凶的中间的状态，就有悔、吝两种。悔指的是小的不幸，吝指的是的困难、困境，这两者虽然对我们来说不是致命的问题，但是一个人如果成天处在悔吝当中，成天叽叽歪歪，磕磕碰碰的，心头也会不爽，也干不出什么像样的事业来。对于普通人来说，大吉大利的事情一辈子可能遇不到几次，大凶大险的事情，一生也遇不到多少，所以更多的时候，都是处在悔吝当中。这种悔吝在日常生活中会给我们带来很多很多的烦恼。我们一生当中，充满了很多后悔的事情，也经常会遇到各种各样的困难。关于悔吝的感觉，钱钟书先生在他的名著《围城》里面有个比喻：婚姻就像是一个金丝鸟笼，在外面的拼命想进去，进去了的又拼命想出来。很多人可能都有这种体会。结了婚的人时间一长就后悔，尤其是遇到了更好的对象时就更后悔了。古人也是如此哦，所以才有“恨不相逢未嫁时”这样的诗句。一个女子在生活中遇到了一个知心知已的帅哥，那就后悔了，自己已经嫁人了啊，为什么不在没有嫁的时候就遇到他呢？但是，还没有结婚的，还没有钻到婚姻这个金丝鸟笼的人，感觉又如何呢？书院在座的当中也有钻石王老五啊，在别人眼中倒是自在潇洒、一人吃饱全家不饿，但是自己一个人独处的时候，是不是真的感到自在潇洒呢？只有自己晓得了。四川民间有种说法是：“早生儿，早享福；早栽秧，早打谷；吃饭有人端茶水，喝酒有人拎酒壶。”人就是这样，在外在里都有后悔的地方，我们每个人都有体会。以前我很喜欢一个西方的作家，叫米兰·昆德拉，捷克人。他的文学水平非常高，年年都是诺贝尔奖提名，可年年都与这个奖擦肩而过，可能也是福报不够吧。他有本书的名字就很精彩，叫做《生活在别处》。这本书的宗旨就是说，人总是在自己的生活中找不到安身立命之所，这山望着那山高；总觉得在别的地方，别人过的才是真正的生活。对于普通老百姓来说，混个小官，当个科长处长也很巴适，至少整天都可以吃香喝辣。但当上科长处长以后，又觉得厅长局长更好呀；当上了厅长局长，觉得市长省长更威风啊，封疆大吏嘛！觉得自己还有余力进入最高层的，便想当宰相，当了宰相很可能就想当皇帝了。当了皇帝还是有想的哦！开国皇帝大多想长生不老，结果不少皇帝就是吃丹药毒死的；而末代皇帝呢，就像崇祯皇帝要死的时候，抱着长平公主说：“愿生生世世勿生帝王家。”这表明当皇帝的也是烦恼多多啊！所以世人没有不后悔的。俗话说：“人生不如意事常八九，如意者仅一二。”等我们老了后，如果回忆起来，觉得一生中还有一、两件事情做得可以，那也就很不错了。如果老是想自己一生好失败，十之八九都不如意，那就没意思了。人生本来如此嘛！所以，“悔吝者，忧虞之象也”，这就是人生的常态。用佛教的说法，人生本来就是烦恼集聚；生而为人，就是有烦恼的。基督教里面说，人生下来就是有原罪的，天生就有烦恼，就有罪过，那是没有办法的。我们既然生而为人，就要认这个账。
五、身心修为的境界：随顺应化
最后，跟大家简单分享一下笔者心目中，培训师身心修为的一个美妙境界，那就是“随顺应化”。在具体介绍“随顺应化”境界之前，我们先来梳理一下，培训师身心修为过程中会经历哪一些境界层级。我们知道，就一个人的成长而言，由孩童、青春时期的天真、幼稚，到初入职场的青涩，乃至掌握一些技能之后为了生存的圆滑，几乎是每一个人都会经历的一些阶段。在这个阶段之前，基本上还谈不上什么修为，主要为生计谋。待到有一定职场经验之后，人的成长开始出现分水岭：有的人因为习惯之前的圆滑，久而久之，开始进入世故的状态。一般情况下，这一类的人谈不上什么修为境界，或者说其根本不在意修为一事。而另外一些人呢？有的人可能意识到了，圆滑带给自己内心的那份虚无和空洞，会逐渐建立自己的价值体系。一旦自己的价值体系形成之后，也意味着成熟的开始。有意思的是，当一个人进入成熟状态之后，就会强烈意识到，身心修为是提升自己人生境界的不二法门。于是，会开始进入“信、解、行、证”的修为过程。如果持续精进下去，就能不断地抵达圆融的境界，乃至通达的境界——只有修为达至这一境界的时候，才能在职业实践中实现所谓的“随顺应化”。上述的整个过程，笔者称其为培训师身心修为境界的次第精进路线图（如图6-3）。图6-3培训师身心修为境界的次第精进路线图那么，“随顺应化”对于培训师来说，到底是一种什么样的状态呢？笔者所期待和向往的是：在职业实践中，能够随人、随事、随时、随地，因应职业工作对象的实际情况，随势、随序、随机、随缘地为对方提供真诚的成长建议，并且能够让对方随想、随心、随行，乃至随喜。所以，“随顺应化”应该是“既随从他人之意而不拂逆，又能因应机缘而诚意教化之”的一种状态，一种境界。之所以向往并描述这一并不容易企及的境界，一方面，就修为而言本就不应该有一个止境；另一方面，古人也有告诫说：“取法于上，仅得为中；取法于中，故为其下。自非上德，不可效焉。”（语自唐李世民《帝范·崇文第十二》卷四）对于一名有着强烈职业使命感的培训师来说，更高的修为境界、更高的职业成就必定是其孜孜以求的。或许来自《中庸》的一段话，可作为持续精进的一个指引：“唯天下之至诚，为能尽其性，能尽其性，则能尽人之性；能尽人之性，则能尽物之性；能尽物之性，则可以赞天地之化育；可以赞天地之化育，则可以与天地参矣。”与君共勉！
本章小结
观点：（1）中国制造业急需突破瓶颈，以度过危机。（2）企业面临大的不确定性环境，有危更有机。（3）牢牢把握企业的社会角色，创造社会价值才会有未来。复习思考题（1）什么是企业面临的不确定性环境，有哪些要素影响了企业的决策与生存？（2）什么是社会企业？如何辨别社会企业？
16.2.3房地产收购不能忽视尽职调查
【故事关键词】房地产项目收购尽职调查海南我代理的并购项目案件均是房地产并购项目，在提供法律服务的过程中，我发现当事人老板们对项目的法律尽职调查重视不够，凭借经验主义判断，从而对并购项目的认知信息不够准确，对存在的隐患及法律风险掌握不够，最终可能造成了不必要的财产损失。2017年1月，海南某公司与海南某目标公司并购项目，我为其提供该并购项目的专项法律服务。在律师未参与的情况下，对项目及公司均未进行尽职调查的情况下，公司负责人已经准备直接和对方签署对方提供的合同。我接受委托后，通过与当事人的沟通，及对对方提供合同的审查，发现合同条款设计及支付款项等重要条款内容存在重大法律风险，鉴于项目资金约2亿元，建议当事人慎重补漏尽职调查环节。我与团队查阅资料、现场调查等方式进行了尽职调查，对公司的主体资质、经营状况、资金实力调查发现收购方提供的款项支付方式存在较大风险，收购方及其提供的担保方企业被海口市工商局列入经营异常名录，原因为隐瞒真实情况、弄虚作假，列入时间为2016年11月25日，且对企业注册地址实地调查，发现该企业极大可能就是家皮包公司，根本不具备收购资格及资金实力。结合其他信息，当事人慎重考虑了我们出具的尽职调查报告及项目审查法律意见书，避免了损失，并促成另行顺利完成并购。2018年我接受顾问单位海南某房地产公司的委托，为其提供北京某并购项目，仅提供项目洽谈、合同起草、签署及项目法律意见等部分法律服务，不涉及尽职调查环节工作，但是鉴于项目资金约3亿元，我仍然自己做了基本的尽职调查，向当事人提示了交易风险使其心中有数。虽然本次并购项目顺利完成，但是我从内心还是感慨，当事人老板在并购中对尽职调查的重视确实不够。近年来，海南房地产项目火热，大型企业进驻海南市场，在近期洽谈或代理的并购项目中，我发现北京、上海等地客户较海南本地人法律风险意识更强，对尽职调查更为重视。虽然尽职调查也有其局限性，但尽可能穷尽掌握准确信息，对标的价值的确定与发掘及摒除信息不对称降低交易风险，对并购项目的顺利完成具有重要作用，希望老板们予以更多重视。【笔者点评】正如车律师提到的，希望老板们对尽职调查给予更多的重视。一项并购中，律师的法律尽职调查费、会计师事务所的审计费，对企业来说，的确是一项成本，但也仅仅是企业手指上的一枚钻戒而已，而动辄几亿、几十亿以及更大金额的收购款，可能就是企业的全部身家性命。孰重孰轻，不言而喻。【作者小传】车玲海南瑞来律师事务所律师，海南省律师协会金融证券委员会委员、海南省律师协会青年律师工作委员会副主任，湛江仲裁委、湛江国际仲裁院仲裁员。

45.​ 儒和吏的区别以及合流之弊

在一定意义上，儒追求的是价值理性，吏追求的是工具理性。办事能力儒不如吏，操守信仰吏不如儒。二者合流，儒的吏化产生了乡愿，吏的儒化产生了虚伪。造就中国古代官场特有的黑洞。最早系统论证儒和吏的差别者，是东汉的王充。他在《论衡》一书中，专门用了《程材》、《量知》、《谢短》等篇讨论这一问题。大体上，王充是站在儒者的立场上说话的，但评价尚属公允。在王充眼里，儒和吏各有所长。从办事能力来看，儒生不如文吏。“文吏理烦，身役于职，职判功立，将尊其能。儒生栗栗，不能当剧，将有烦疑，不能效力。”（《论衡·程材》，以下引文出处相同者不再注）但从决策咨询来看，文吏则远不如儒生。“夫文吏能破坚理烦，不能守身。不能守身，则亦不能辅将。儒生不习于职，长于匡救。将相倾侧，谏难不惧。案世间能建蹇蹇之节，成三谏之议，令将检身自敕，不敢邪曲者，率多儒生。阿意苟取容幸，将欲放失，低嘿不言者，率多文吏。”总之，“文吏以事胜，以忠负，儒生以节优，以职劣。二者长短，各有所宜。世之将相，各有所取。取儒生者，必轨德立化者也；取文吏者，必优事理乱者也。”这说得很清楚了，吏的长处在办事，短处在操守；儒则恰恰相反，拙于事务处理，擅长教化谏议。当然，儒生也有随机应变甚至苟且偷容的，比如汉初帮刘邦制定礼仪的叔孙通；文吏也有直言犯谏志节清白的，如汉武帝时的张汤。但从大体上讲，王充的概括基本准确。也就是说，选拔儒生，立足于决策；选拔文吏，则立足于执行。儒者长在价值导向，文吏长在事务处理。“以儒生修大道，以文吏晓簿书。”儒吏两个群体的不同特点，是通过不同的培养方式形成的。儒学的传承，靠的是熟读经典。而传世的儒学五经，渗透了“正其义不谋其利，明其道不计其功”的伦理执著。儒生耳闻目染，培养的是一种非功利习惯，提倡的是一种箪食瓢饮、乐在其中的精神风貌，追求的是一种从独善其身到兼善天下的责任担当。这种训练方式，有可能形成固执甚至迂腐的作风，但通常不会见风使舵、阿谀苟且。如果从理性人的角度分析，可以说，儒学追求的是价值理性。文吏的成长，是从文字的认知写作和实际运用入手，基本教材是李斯赵高的文字范本和现行的法律政令，侧重于文字的书写和修改，“刀笔”二字精确传神。掌握了基本文字技能后，进一步则是读律讽令，撰写公文，熟悉官场对奏跪拜程式。文吏所习所练，处处从实用出发，提倡察言观色，追求的是精明干练的务实技巧。这种训练方式，有可能形成逢迎巴结甚至寡廉鲜耻的人格缺陷，但熟悉公务，干事利落，深文苛察，为行政所需。和儒学相对，文吏的训练追求的是工具理性。汉代的官吏选拔有四条标准：“丞相故事，四科取士。一曰德行高妙，志节清白；二曰学通行修，经中博士；三曰明达法令，足以决疑，能案章覆问，文中御史；四曰刚毅多略，遭事不惑，明足以决，才任三辅令。皆有孝悌廉公之行。”（《续汉书·百官一》注引应劭《汉官仪》）这四条标准从内容上分析，前两条是针对儒生的，后两条是针对文吏的。也就是说，儒和吏均为统治者所需。而且两汉的卓越官吏，不是出于儒，就是出于吏。而儒和吏表现卓越的方式和政绩衡量的标准各有不同。历代正史都有循吏传和酷吏传，这一分类，恰恰是两汉形成的。大体上，循吏多出于儒，而酷吏多出于吏。循吏和酷吏的区分，同后来人们所说的清官和贪官不一样。所谓循吏，是指“奉职循理之吏”。这类人物通常都重视教化，操守出众。“上顺公法，下顺人情”，是忠厚长者。所谓酷吏，是强调他们执法严酷，“皆以酷烈为声”，令行禁止，以能著称。但循吏往往不能“治剧”，面对严峻急迫的行政事务则束手无策。而酷吏往往操守可疑，刻薄寡恩。儒和吏的信念不一，行为趋向不一。从道义上讲，人们往往会批评文吏的操守，王充就说：“儒生之性，非能皆善也。被服圣教，日夜讽咏，得圣人之操矣。文吏幼则笔墨，手习而行，无篇章之诵，不闻仁义之语。长大成吏，舞文巧法，徇私为己，勉赴权利。考事则受赂，临民则采渔，处右则弄权，幸上则卖将。一旦在位，鲜冠利剑。一岁典职，田宅并兼。性非皆恶，所习为者违圣教矣。”唐代的刘晏曾比较科举出身为主的“士”和非科举出身的“吏”说：“士陷赃贿，则沦弃于时，名重于利，故士多清修；吏虽廉洁，终无显荣，利重于名，故吏多贪污。”（《文献通考·选举八》）一直到清代。这种批评依然屡见不鲜。然而，不管对文吏有多少批评，也不管对儒生有多少赞扬，单一靠儒生，是治理不了国家的。尤其是儒生所学习的五经，缺乏管理上的操作性价值。海外有些汉学家评价中国古代儒生出身的官员说，这些官员基本上都是外行。在官员中间，他们以文人自傲；而在文人中间，他们又以官员露脸。因此，治理国家少不了吏，尤其是要靠吏的谙熟律令来校正儒的偏向。但是，单一靠文吏，以吏为教，以法为师，朝廷缺乏谔谔之士，精明强干的背后是见风使舵，又难免重蹈秦始皇的覆辙。所以，有见识的皇帝，都比较注重二者的平衡。太阳底下没有新鲜事。儒和吏的抗衡，似乎会变着花样反复出现。现代“工农干部”和“知识分子干部”之间的配合与隔阂，几乎众所周知。甚至都是知识分子干部，依然存在着经过“革命实践磨炼”和“书生气十足”的不同经历抗衡。笔者在大学，党政干部和专业教师之间的群体差别，历历可见。我见过一个教师放言：“只有那些上不了讲台搞不了研究的人才去当干部。”一言既出，几乎得罪了全校的官员。然而，官员们也不见得对教师看上眼。可以私下吐真言的关口，那种抱怨教师不识大体、不顾全局、固执死板的批评，也屡见不鲜。因之，弄清儒和吏的差别，并不完全是故纸堆的营生。世界上没有不变的事情，儒和吏在历史上也不断变化。进入官场这个大染缸，事情就会起变化。变化的总体趋势，在早期是儒的吏化和吏的儒化，在晚期是儒的乡愿化和吏的腐败化。这些变化，都同官吏选拔制度相关，尤其是同科举制度相关。孔子曾经对“乡愿”深恶痛绝，称：“乡愿，德之贼也。”（《论语·阳货》）按照孟子的解释，乡愿就是“言不顾行，行不顾言”，“阉然媚于世也者”；“同乎流俗，合乎污世。居之似忠信，行之似廉洁。众谐悦之，自以为是，而不可与入尧舜之道，故曰德之贼也。”基本上接近于今人所说的伪君子。乡愿表面看起来似乎坚持儒家之道，忠信廉洁，实际上则与“大道不行”的末世乱世同流合污且自以为是，是乡愿还是真儒，关键是看他的学问用来干什么。秦汉时期的社会，远远够不上儒家的“天下为公”标准，所以，真正的儒者，往往持有一种坚信三代之治的准乌托邦信念，以批评社会尤其是批评执政者为己任。然而，选官以儒生为对象，就意味着政权对儒生的收编。儒生一旦当官，就难免受到官场的浸淫。所以，西汉时的儒者当官，往往还以儒家的信念来批评皇帝。而东汉以后，官场的利禄引诱就使批评皇帝的声音逐渐消弱，而为了跻身仕途沽名钓誉的儒者迅速增加。儒家已经不再是孔子时代的儒家。到了唐宋实行科举制以后，儒生的变化不仅表现在当官之后，而且表现在当官之前。科举考试尽管历经变化，但有一点是无法改变的，即考试无法测验出一个人真实的道德状况。离开了道德衡量，儒者就徒有其名。但是，儒学的经典本身，又无法转变为官场实用的专业技术考试，所以，科举的发展轨迹，基本上是沿着智力测验的性质向前走，发展到八股文，达到其最为精巧的水平。在这种背景下，尽管还有真正的儒者坚守着“志意修则骄富贵，道义重则轻王公”的气节，怀抱着“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”的抱负，但是，更多的儒生是把儒学作为谋生手段和富贵之道。吸引他们的不再是“孔颜乐处”，而是“黄金屋”、“千钟粟”、“颜如玉”等等。清朝嘉庆年间洪亮吉有言：“天下之人，惟知此物可以取科名，享富贵，此之谓学问，此之谓士人”。而科举考试的智力测验性质，又能够使儒生的小聪明得以充分发挥。文吏在两汉时期，由于察举的推动，使他们开始兼修经术和律令。从基层干起的小吏，要想得到察举，就得学习儒术，到东汉以后，儒吏合流。文吏开始学习儒术、阅读五经；儒生开始练习公文，操持实务。伴随着这种吏的儒化和儒的吏化，儒学经典也就开始变成了进入官场的敲门砖。建安名士王粲的《儒吏论》，对这种由分而合的过程有着文学化的描述：“执法之吏，不窥先王之典；缙绅之儒，不通律令之要。彼刀笔之吏，岂生而察刻哉？起于几案之下，长于官曹之间，无温裕文雅以自润，虽欲无察刻，弗能得矣。竹帛之儒，岂生而迂缓也？起于讲堂之上，游于乡校之中，无严猛割断以自裁，虽欲不迂缓，弗能得矣。先王见其如此也，是以博陈其教，辅和民性，达其所壅，袪其所蔽，吏服训雅，儒通文法，故能宽猛相济，刚柔自克也。”王粲赞扬的是儒吏合流能够使二者的优势相得益彰，但现实并不如此美妙，很可能是二者的毛病凑成一堆。据说，著名舞蹈家邓肯曾经向文学家萧伯纳求婚，声称以自己的美丽和萧氏的智慧会生育出理想的孩子，而萧伯纳答复说如果孩子继承了自己的丑陋和邓肯的愚蠢，岂不大煞风景？王粲的《儒吏论》就像邓肯，只看到了二者结合的优势，而现实的情境更像萧伯纳的预言，儒吏合流带来的是乡愿与虚伪的融合。文吏儒化一旦成功，就进入了儒的行列。就像今天的官员，一旦拿到文凭学位，也就变成了知识分子干部一样。儒生吏化的破坏作用更大，知识分子变成了官员后备军，官场习气迅速吞没了儒者的风骨，持有儒家坚定信念者成为凤毛麟角，甚至还会被同僚视为怪物。不过，虽着科举的发达，文吏即使儒化，仕途依然不畅。宋代以后，吏员的上升途径受阻，尤其是明清限制吏员升官，致使吏员更不看重声名，惟以利害算计，下层腐败遂酿成了不可逆之势。吏员凭借自己熟悉公文案例、掌握公共权力的便利，贪赃受贿，勒索百姓。“朝廷兴一利，吏即随所兴者滋百弊。欲革一弊，吏即随所革者滋他弊。”社会对吏的看法也急剧恶化，甚至把吏员与黑恶势力相提并论。古代的官吏制度，到此走上末路。
一、认为高端定位就是高价格
对很多企业来讲，提起做品牌，一开口就是“我做的是高品质，我要定位高端”。因为大家普遍认为高端客户具有更强的购买力，认为高端客户是优质客户，定位高端就可以提升价格，从而获得可观的利润。但是，高端定位不是简单地把品牌定到高价位就可以了，高端定位定的是价值，关键是认知。价值是什么？是品牌的身份标签，既包含产品的价值，也包含产品之外的价值，它为消费者提供生理和心理的双重满足，为特定的消费人群，提供特定的服务价值。高端定位也不是简单地把品牌消费者定位于高收入人群，而是关注有现实需求、愿意付出行动且容易产生购买行为的人群。高端定位与消费者收入无关，任何消费者都有可能在某类产品上选择高端品牌，比如，月收入一两千的年轻人群，一样会辛苦攒钱购买一部苹果手机、购买一款LV的包包，平时省吃俭用的老年人也会为了健康去购买价格高昂的保健品，这些都不是由收入决定。另外，如今的高端消费人群已经趋于理性，他们不会再像暴发户一样不假思索便一掷千金，也不会出现电影里所讲的“只买贵的不买对的”等。如果高价值未能成功构建，那么定位“高端”就是企业一厢情愿。在品牌农产品中，绿色、有机、生态、无公害、新鲜等品质价值已经趋于常态化，不是高价的充分和必要条件。
讨论二：自组织式管理：不确定时代的管理新趋势
发言嘉宾：彭剑锋、施炜、孙波、苗兆光参与嘉宾：张小峰、韩树杰、戴勇主持及文字编辑：尚艳玲“没有成功企业，只有时代企业，企业要做时代的企业”，面对时代变化，华夏基石一直这样提倡。“做时代的企业”，即要敏锐地感知这个时代，把握这个时代的特点，并能适应这个时代。那么，一个企业组织要如何应对当前这种质变的、混沌的外部环境，如何在高度不确性下跟客户、市场进行有效的能量交换？显然，企业已无法完全依靠过去那种预先所确定的组织秩序和组织规则找到触发点或引爆点的，而必须具备一种能自我调节、自我适应，以及自我修复的能力。这就需要组织进行结构化创新、颠覆式创新来建构这种能力。“自组织”概念以及“自组织式管理”进入管理学家们的视野。华夏基石为此专门组织了第五期“华夏智库3+1论坛”，我们试图把零星的企业实践提炼、整合起来，将其和自组织的理论联系起来，以找到实践背后的规律和逻辑，帮助正在转型突破的企业找到一套适合自己的“管理语言”。
第四节 成为合格职业店长的三项素质
市场环境的变化，对销售终端提出了更高的要求。很多店长很疑惑，同样的品牌、同样的市场，差不多类型的消费群体，却发现现在的客户较曾经的客户成交难度更大，即使付出更多的努力，也未必能带来很大销量的提升。因此，店长对终端店面的精细化管理显得尤为重要，部分经销商开始调整店面的组织架构，设立了店长。由于缺乏经验，在选聘店长时，更多是以销售能力强、忠诚度高作为衡量标准，但往往这样选择出来的店长也很难达到经销商预期，甚至有些表现比之前更加糟糕，让不少经销商非常头痛和无奈。销售能力强的导购员一般都是上进心很强的人，对自我价值、成就的实现比较重视。转变到店长之后，岗位职责和角色都发生了变化，店长所追求的成就感，不是签大单、获得非常好的业绩，而是如何带领店员取得更好的销售。店长对自我角色的认识不清晰，经销商不知如何安排店长的工作，往往就会导致被提升做店长的导购员还是继续按部就班地干之前的工作，甚至有些店长还会抢着跟导购员争夺订单。店长变成了高级导购员，店员变得更加懒散。店长抱怨工作多了，工资反而没增加甚至降了，店长经常带头抱怨，整个店面的氛围越来越不和谐，店面的管理反而更混乱。忠诚度很高的员工往往在本岗位工作上都做的非常优秀，非常热爱本职工作，也非常投入，能从工作中获得成就感，待遇不错且比较稳定，因此一般工作的都非常快乐。很多经销商不清楚店长的岗位职责，只想找个责任感强、放心踏实的人来管理店面，而忽略了员工的想法和素质。成为店长之后，该员工继续踏实、努力地干本职工作，对于其他人的工作不知道如何安排，认为只要管住员工不违反规则制度就可以了。因此，很多员工继续我行我素，甚至有些员工心里变得比以前更加不平衡，觉得店长的能力一般，凭什么就做店长，偶尔还跟店长对着干，逆返心理较强，导致店面执行力更加差。那么经销商在职业忠诚度和管理能力之间到底应该如何选择呢？合格的店长又会如何提高自己的职业忠诚度呢？　一、只有对岗位非常热爱的人才能得到提拔我们很多时候倡导必须爱岗敬业，如果一个人不爱这个岗位，就不可能会做到敬业。不能敬业还继续这份工作，要么是迫于老板的压力，被动地接受安排，没有很强的方向性，还会继续做自己擅长的事，不会做本职工作需要做的事。要么迫于生活的压力，如果是这个原因，店长就会带着打工的心态来做事，投入多少就必须达到预期的收益，达不到预期的收益就会产生抱怨。所以有些店长感觉个人能力很强，觉得自己付出多了一点，就会斤斤计较，这种情绪会在店面蔓延，整个店面的氛围就会非常糟糕，业绩很难提升。因此，在经销商选聘店长的时候，务必要了解清楚他是否是真心热爱这个岗位的工作，只有足够热爱才会全身心投入到工作中。二、只能具备强烈企图心的人才能得到重视在打造团队过程中，经常会有人会说“将熊熊一个，兵熊熊一窝”，这说明店长的素质将决定店面是否能很好地运营，是否能塑造强势的团队。也经常听到有人说：“狼性领导，带领着小羊团队，最后小羊会变成狼。羊性领导，带领狼的团队，最后狼都会变成羊。”这说明领头人的气质和特征非常重要。面对恶劣的市场环境，店面必须具备狼性。店长必须有强烈的企图心，如果店长生活的非常安逸，那么对目前的工作要求也不会很高，相信对员工的要求也不会很高。整个团队都会追求安逸生活，做事情不会全力以赴，不愿意去挑战难度较大的工作，整个团队就失去了狼性，不主动、不积极、不坚持、不上进。如果团队出现这样的状况，就像温水的青蛙，离生命的终止就不远了，所以在选聘店长的时候务必选择骨子里具有强烈企图心的人，这样的人为了实现设定的目标，会不断努力，也会想尽一切办法带着团队往前冲。三、只有拥有良好的个性才能得到重用管理就是借助他人完成既定工作或实现目标的艺术!因此衡量一个优秀店长的指标之一就是店长是否能整合各方人才为己所用。不一定要求店长具备超强的个人能力，不过必须要有很好的个性，能把有性格的、能力强的团结在一起，能很好地调动这些人的积极性，营造良好的工作氛围，公平竞争。让不同类型的人发挥最大价值，做到这点，店长就成功了。有个最典型的代表就是三国时期的刘备，他能把张飞和关羽这两个非常有性格和能力的用到极致，同时非常的忠诚。刘备虽然个人能力不强，不过是一个非常成功的管理者。不少店长没有特别突出的个人能力(主要指销售能力)，但能用比自己厉害的人，同时整个团队的氛围也非常好，这样的店长才是优秀的。店长做为终端店面的灵魂，不仅影响店面的业绩，还影响老板的生活幸福指数。如果能找到一名优秀的店长，不仅店面业绩用保障，同时老板也不用操心太多。小贴士：我们就是中国好店长店长是一个经验丰富的培训师；　　店长是一座连结门店与总部的桥梁；店长是一个连结员工与上级的纽带；店长是一个门店团队协作的教练；店长是一个关系门店生死的职业经理；店长是一个门店的多面手与CEO。店长是一个大家庭连哄带教的家长；店长是一个让船迎风行驶的船长；店长是对员工既神秘又亲切的人；店长是一个球队的教练，让每个球员各尽其职、各尽所能；店长是那个让店助与组长难堪与猜测不透的人；店长是那个让业绩步步高的人；店长是那个最早上班最晚下班的人。店长是那个对细节执行工作跟踪不止、总不满意的人；店长是那个对原则问题穷追棒打、决不妥协的人；店长是那个制定目标把自已与下属利益捆在一起的人；店长是那个为了完成业绩指标而晚上睡不着的人；店长是那个“大事三六九，小事天天有”的人；店长是那个拿得起放得下，大小事情做得有板有眼，给人做标榜的人；店长是那个取得重大业绩激动得满脸通红的人；店长是那个一天在店里指手划脚的人；店长是那个会议上慷慨陈词滔滔不绝的人；店长是那个直面领导批评次数最多的人；店长是那个没有工作时间、休息次数最少的人；店长是那个总喜欢突击检查让你难堪和出洋相的人。店长是那个对你的成绩不表扬反而要求你重做、让你恨之入骨的人；店长是那个暗中观察你的工作而不让你感觉到的人；店长是那个总喜欢拿人家优点出来表扬与宣传的人；店长是那个总喜欢给你画一个饼让你去抢的人；店长是那个没完没了让下属厌烦和啰嗦的人；店长是那个收拾突发事件残局和说话份量最重的人；店长是那个让人欢喜让人忧，让人私下议论与学习的人；店长是那个对员工生活过度关注，总担心你吃不好睡不好的人；店长是那个总是干涉你自由像家长一样害怕你长不大的人；我们就是中国好店长！
尚艳玲：是什么限制了我们对未来组织的想象力
一家企业的日常管理工作似乎总是问题不断，大企业在为“大企业病”而头疼，面临着这些问题：如何重构组织惯性力量，摆脱“谁都认为企业管理有问题，但谁也不对此负责”的现状？如何激活组织的创业激情，开创新局面？中小企业也面临成长的烦恼，比如有很多机会摆在面前，企业却无法有效组织力量全力争取机会，或者是企业业务量增加，但是人才匮乏，无法跟上企业发展的节奏。管理学家运用管理学理论对这些问题进行研究，他们尝试用过去的成功经验解决问题，却发现效果不佳。当我们抛开这些表层现象，追溯问题产生的根源，就会发现很多问题其实都指向“组织”的问题，比如组织结构、组织生产方式、组织运行机制、组织进化的逻辑。然而，当我们进一步思考有关组织的问题时，却产生了新的困惑：迄今为止人类合作的最佳范式、过去和此时正在被我们所深深依赖的“组织”是否还跟得上时代发展的节奏？如果不能，我们应该怎么办？或许是深陷既有组织模式和管理模式的问题之中，我们不自觉地做了自己思想牢笼的“囚犯”。那么，是什么限制了我们对未来组织的想象力？在世界范围内一些不同规模新型组织的诞生及一些传统组织的变革又为我们提供了哪些启示？麦肯锡咨询公司前资深合伙人弗雷德里克·莱卢从人类意识发展阶段的大视野出发，在观察和研究了世界范围内的一些新型组织后，提出了“人类现有组织模式的局限”这一理论，他这样说：“在过去的两个世纪里，现代化给人类带来了史无前例的财富，延长了人类的寿命。所有这些非凡的进步并非来自于个人行为，而是出自人们在组织中的合作。”“现代组织在不到两个世纪里为人类带来了震撼人心的进步。如果没有组织作为人类合作的载体，人类历史上新的进步将无一实现。但是，很多人感觉到目前我们运作组织的方式已经到达极限，我们也因为组织生活而梦想破灭。对于那些长期处在金字塔底层的人们来说，调查的结果始终是工作总是让人感到恐惧和乏味，没有激情或意义。”“呆伯特是卡通漫画书籍系列《Dilbert》的主人公，这本书通过描述倒霉的技术职业者呆伯特的生活经历来讽刺职场现实，呆伯特成为文化偶像，说明组织让工作变得无聊的程度，而且问题并不仅仅存在于金字塔底部。在为组织的领导者提供咨询和指导的15年里，我发现了一个现象：处于金字塔顶层的人群对自己目前的生活也并不满意。在光鲜外表和虚张声势的背后，这些手握权力的公司领导者的生活也并不幸福。不论是在金字塔顶层，还是在底部，组织往往成为无止境地追求‘小我’的阵地，而对我们灵魂的深层呼唤则表现冷漠。”当然，这些问题并不仅仅存在于企业，弗雷德里克·莱卢认为在政府机关或非营利性组织工作的人对他们的工作环境也不满意，“一些具有使命感的职业也不能令人满意，由于梦想破灭，教师、医生、护士陆续离开了他们的职业‘阵地’。一些学校在很大程度上也不幸沦为没有灵魂的机器……”当我看到弗雷德里克·莱卢的这段话时，一位管理大师的话在我脑海里浮现。德鲁克说：“在动荡的时代里最大的危险不是变化不定，而是继续按照昨天的逻辑采取行动。”而弗雷德里克·莱卢表达了类似的想法，他还提出了更加直接新颖的观点：“有没有可能目前的世界观限制了我们对组织的思考方式？要是我们改变自己的信仰系统，我们是否能够创造出一种更强大、更有灵魂、更有意义的方式来一起工作？”告别过去，突破惯性思维，可能浴火般痛苦，但没有新思维，又如何重生？
一、财务会计独立性
财务独立性表现为企业具有规范的财务会计制度和独立的财务核算体系，拥有独立的银行账户从而避免与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业存在混同使用的情形，不仅母公司的财务独立，分公司、子公司也单独建立了相应的财务管理制度。若发行人无法实现财务独立，往往会被监管机构质疑关联交易、资金占用、同业竞争、治理混乱、重大依赖等问题存在。对缺乏财务独立性的拟上市公司，应建立规范的财务会计制度和独立的财务核算体系；建立单独的银行账户，与分公司、母公司，以及其他控股股东、实际控制人及其控制的企业区别使用，避免财务决策和资金使用受到干预；尽量减少关联交易、资金占用、同业竞争、重大依赖等问题的发生。
第四节　年度经营计划编制
企业年度目标无论多么科学、合理或完美，终究也只是一个期望值，这些期望在具体岗位、单位、职能及公司层面的实现是需要明确的支持方案和实施计划的。那么年度计划包括哪些内容，又该如何编写呢？
从“四合一”模式看到新曙光
近几年，在行业整体氛围不佳时，今麦郞却一直呈现快速增长的状态。今麦郞逆势增长的秘诀就是2011年开始的“人、车辆、片区、终端机”的“四合一”模式。38图10-1今麦郎四合一模式“四合一”模式有两大亮点：一是激活“小工”，通过“人、车辆、片区”的组合，把“小工”变成一个利润单元，类似于“包干制”，调动“小工”的积极性，让“小工”为自己干而不是为老板干；二是通过“终端机”带来的数据化，提升分销效率。“终端机”就是今麦郞互联网化的高效深度分销体系。甚至可以说，正因为“终端机”，激活“小工”才更容易带来增量。今麦郞终端机的价值是什么？可以用一句话概括为：深度分销可视化。总结起来就是：​ 将渠道和终端场景数据化。​ 网点可视化。​ 费用管理透明化。​ 沟通管理实时互动化。​ 经销商管理移动化、库存管理一体化。“四合一”模式，“终端机”是一个平台，“小工”是利润单元。这不正是互联网时代的“平台+单元组合”模式吗？“小工”成为单元组织，解决了“小工”愿意干的问题。“终端机”构成的赋级平台，解决了“小工”能干好的问题。两者的结合是堪称完美。正是互联网平台为个体赋能，再次激活了深度分销。互联网是深度分销的“千里眼”我每年要花大量的时间走访终端，感觉终端仍然机会多多。今麦郎在行业封顶的情况下仍然逆势增长，就是终端仍有机会。早期，深度分销是战略性机会，只要做了深度分销，就等于抓住了机会。现在，只能在深度分销过程中发现战术性机会。增量深度分销时代，只要按照深度分销的规范去做，就能抓住增量机会。存量深度分销时代，只有挤压竞品，才能抓住机会。机会在组织边界，在终端，在一线。但是，机会导向的思维，恰恰不是一线人员普遍能做到的。这是一对结构性矛盾：高层能发现机会，但高层不在一线；基层在一线，但基层缺乏机会思维。今麦郎是如何解决这个问题的？今麦郞“四合一”模式，“终端机”的价值，我概括为“可视化”，可能很多人不解。高层尽管不可能长期在一线，但通过“终端机”最终实现了渠道的“可视化”，把渠道、终端、人员等深度分销的要素置于“可视”环境，相当于高层可以天天到一线。一线人员通过“终端机”，把一线环境“可视化”。高层通过“可视化”的数据、图片，发现终端机会，进而指导一线人员开展工作。用“精准”破人海战术早期深度分销是苦活、累活，就是早期的深度分销是无差别拜访，俗称“盲拜”。这种无差别的例行性拜访，频率高、密度大，需要大量人力。有事，无事，要到终端“走一遍”，有些企业最后成了“例行公事”。讲一个精准深度分销的案例：我曾在江苏的一个县级白酒经销商调研。该老板一开始亲自下市场送货，所有数据都装在老板的脑子里。随着规模扩大，业务员下乡送货。但业务员肯定没有老板的客户管理能力，因此，他就在仓库张贴了几张表格，每天业务员送货返回，一定要把每天的客户送货情况填写在仓库几张大表格上，横坐标是时间，纵坐标是终端客户，表格是送货量和品种。老板告诉我，过几天就要站在大表格前看一看。通过连续几次送货的数据，就能大致判断每个店的进货周期和进货数量。应该进货的没进，说明可能有问题；不该进货的时候进了，同样也可能是有问题了。无差别拜访，有事，没事，走一遍。精准拜访，有事则去，无事则罢。那么，什么叫有事，什么叫无事？正常叫无事，不正常叫有事。也就是说，符合预期叫正常，不符合预期叫不正常。精准拜访，就是解决“不正常”门店的问题。正常门店，可以减少拜访频率。早期的深度分销，业务员在拜访中发现正常或不正常等现场问题，一切问题都可在现场解决。但这样的拜访方式，必须高频拜访。同时，大量拜访是无问题拜访，浪费时间，效率很低。或者，业务员只能发现层级较低的问题，很多问题靠业务员的能力是难以发现的。精准拜访则不同。先根据数据和图片提供的信息，由专业人员发现问题，发现规律。然后指导业务员精准拜访。拜访之前，问题和解决方案已有腹案。因此，精准拜访，就是“精准爆破”，精准解决问题。当然，不是所有的问题都能通过数据和图片发现，因此，无差别拜访仍然需要，只是频率低得多。精准，就解决了深度分销人海战术的低效问题。
  
    
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