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四、配料、包装信息调查及分析
这一步涉及狭义产品属性范围的具体产品原辅料及包装规格、形式、卖点的信息整理和方向讨论。市场部开发产品属性和概念信息，要找到与众不同的独特定位，首先应该知道别的竞争品牌都有什么特点，单凭记忆又能保存多少信息，怎样才能简便、清楚地找到与其他品牌的不同之处。市场部与研发部沟通产品属性开发方向，因为缺乏相关的行业及竞品属性信息，经常陷入个人主观上的争论。市场部可能很清晰市场上竞争品牌的产品，也掌握消费者的需求趋势，经常有很好的属性方向和想法，但是，不懂技术工艺，不知晓能否实现这些方向和想法。而研发部对市场部所掌握的信息知道得比较少或不全面，由于信息不对称，出于专业思维和尽量减少麻烦的角度考虑，研发人员会直接否定市场部的新想法，导致双方陷入争执。做新产品沟通，仅仅让别人靠相信你的人品而去相信你的方案吗？如何才能清晰地表达出你所开发的新产品是真的与众不同呢？你需要一套信息工具可以完整地、清晰地展现给大家，还原你的定位过程，让别人一起参与进来，所有人都清晰地看着，依据同样的信息，可以做出与你同样的判断。如果他们判断不同，恭喜你，也可能找到了新的方向或修正了你的错误。其实，产品和包装已经说明了产品的一切属性，只要你去挖掘，一定会找到相关信息。如果还不够，那就再看看广告和宣传材料。进行产品配料、包装展示的信息收集，可以设计标准格式的表格，做成标准属性对比图。从购买样品到调查收集信息，大约需要1周时间。1.购买样品，或拍照主要的竞争品牌产品，最好购买至少3份样品，1份用于市场部主持的品尝，1份用于研发比对之用，最好再留存1份，用于查看和展示留档。2.信息收集，录入表格获取的这部分信息未来用于属性定位的竞品信息比对，并作为整个行业的各品牌档案，进行留存。这一步工作非常重要，每间隔一段时间，就要补充相关新品的信息。将品牌名称、副品牌名称、产品类别、系列、规格、包装形式、保质期、主要指标含量、配料、卖点、使用方法、工艺、价格（按渠道类型、取样）等录入表格，如表5-16所示。表5-16竞品产品信息汇总（品牌A与品牌B）竞品产品信息汇总表，是为购买样品所记录，在每个渠道、每个系统，价格都不一样，不能都只顾卖样品吧？必须进行前面的基本调查，填写到本表的不同系统的价格栏里，所表5-17所示。表5-17竞品产品信息汇总（原料与辅料）3.形成产品配料及包装属性图信息摘录完成后，更重要的是用于分析。表格里的信息过于复杂和全面，不利于分析和沟通之用，需要做成图示化展示，相关信息及比对会非常清晰可见。以食品为例，如图5-21、图5-22所示。其余类型产品，依各自类型产品的狭义和广义产品属性对应列入即可。图5-21生抽产品配料及包装属性图图5-22××产品配料及包装属性图制图要点：（1）一定要按照类别来做，不要按照整个行业无区分地都做在一张表里，导致信息太混乱，无法使用。比如分析酱油时，将生抽、老抽、味极鲜、各种鲜分开分析，结果一目了然。（2）将产品类别写在中心的圆圈内。（3）分别将产品主配料、增鲜剂、防腐剂、香精、色素、甜味剂、规格、主成分含量、包装形式、卖点等进行分区。（4）将价值提升区域、价值降低区域分成两大部分。注意：价值是提升还是降低，要以消费者的需求来界定，以消费者当下的认知潮流和趋势来区分，而不是以个人或行业的意见进行区分。比如，在健康潮的影响下，各种化学添加剂就是价值降低区域。（5）每一区，列入本品及主要对标品牌的相应产品属性。每一条线代表一个品牌的产品，本品与最重要的竞争品牌要紧挨着排列，一一写入。如果一张图，无法全部列入所有的品牌，就再制作一张，本品还是要列入。分析时，只要打印出来，并列放在一起就可以。（6）将非常独特或重要的信息，用红色圆圈圈出来，便于沟通，利于识别与讲述。（7）将本品与竞品的主要差异点，列在图的右侧。（8）可以用此图，召集有关人员，召开产品属性方向沟通会，包含市场部、销售部、研发部人员，集合所有人的认知经验，进行头脑风暴。市场部及销售部掌握市场及消费者需求，依据此表可以判断需求现状及趋势。研发部掌握工艺及原辅料的专业知识，则可以粗略判断工艺的可行性。以此展开讨论，将所有可能的具体产品属性都记录下来，用于研发部把握开发方向。
七、第7个法宝：时间寻宝
“时间寻宝”通过对作业过程全环节的时间分析，区分增值与不增值时间，进而找到可优化、削减甚至消除的时间消耗点，为企业提升效率、降低成本提供有力支撑。运用“时间寻宝”，需对企业生产或业务流程进行细致拆解，将每个环节所耗费的时间量化。l 以原材料投入生产为例，原材料进入仓库储存，从入库到出库的停留时间往往属于不增值时间，是潜在的浪费；l 从仓库运输至生产线的过程同样消耗时间，若运输路径规划不合理、频次过高，也会造成不必要的时间损耗。即便在生产线加工环节，虽属于增值工作，但仍需对比标准加工时间与实际加工时间，判断是否存在效率低下的情况。l 工序间的运输、存储时间，也都是“时间寻宝”需要关注的重点。在实际操作中，常借助线平衡分析等工具，从时间和产出角度查找问题。例如，在一条生产线上，各工序的作业时间若不均衡，就会导致部分工序等待，造成时间浪费，降低整体生产效率。通过线平衡分析，可明确各工序时间差异，对耗时较长的工序进行优化，如调整操作方法、合理分配人员与设备，使各工序时间趋于平衡，提升生产线整体效率。“时间寻宝”的意义不仅在于发现单个环节的时间浪费，更重要的是将其融入企业整体改善体系。就像本次分享的其他六大工具一样，若仅孤立使用“时间寻宝”，只能实现局部改善；只有将这些工具整合为体系化运作模式，让企业全体人员掌握并运用这些方法，从各个维度发现问题、实施改善，才能推动企业实现质的飞跃。这也呼应了此次分享的核心目的——企业应构建鼓励全员参与改善的文化，让员工站在企业整体角度思考问题，真正发挥这些管理工具的价值，助力企业迈向更高发展阶段。
第一章全员精益改善为何这么难
小故事：我与精益改善相遇1995年，我被派往日本理光的沼津事业所学习精益改善，由此认识了我的精益管理启蒙老师——饭田先生，他是理光集团的常务董事，沼津工厂的董事长。在正式学习之前，主人花了半天时间领我参观工厂，整个参观活动让我感动不已，当时的一些情景至今不能忘怀。进入工厂的时候，门口的保安，一位温和的大伯（退休老工人）给我一本环保小册子。小册子的内容包括公司理念、经营目标、对地球和社会的责任、在厂区内如何做一个环保人等行动指南，还有一张逃生图。后来得知，这是企业履行社会责任的一个手段，因为每年要接待上千批来自各界的参观者，其中接近一半是来自日本各地的中小学生，厂区想利用这本小册子宣传崇高思想，倡导环保行动。到达办公楼前面，我看到了悬挂着的中国国旗。接待小姐说，挂客人所在国家的国旗是对客人的尊重。进入接待室，我拿到一份接下来一周的学习计划。和总裁寒暄数分钟之后，是足足半天时间的工厂参观。这次的参观活动，成了我不灭的记忆……每到一个部门，都有一个小小的欢迎牌，写着“欢迎刘承元博士学习指导”。每到一个部门，都有人给我介绍部门值得骄傲的“景点”。从前只知道城市有景点，风景区有景点，而工厂里面有景点却是第一次听说，仔细看了就会发现：所谓的景点，就是现场看得到的员工改善的成果。目不暇接的成果改善，让我有一种强烈的冲动，“人家能，我们为什么不能？”有一面足有30多米长的改善墙让我印象深刻，那面墙被规划成四个区域，第一个区域代表春天，春天是孕育思想和播撒种子的季节，这里张贴着公司的理念、思想和目标，员工们认真学习并积极思考和规划着自己及公司的未来；第二个区域代表夏天，夏天是辛勤耕耘和劳作的季节，这里记录着许许多多员工自己动手、积极参与的感人的改善场面；第三个区域代表秋天，秋天是收获的季节，这里展示着大量的员工改善案例和改善成果，而且还收获了企业和员工能力的成长；第四个区域代表冬天，冬天是反省和思考的季节，在这里，他们指出，如果地球有一天无法承受，单个的企业做得再好也没有了意义。他们提出的目标是，用3年的时间创建一个无垃圾工厂。3年后的1998年，他们兑现了承诺，这家数千员工的工厂向公众宣布实现了“零垃圾”目标。他们给我看了一份“百米长卷”，这份长卷记录着过去10年持续开展的一项工作，即库存低减的卷纸分析改善。打开长卷，可以看到10年前发黄的纸上写着当时的状况、问题点等。这个改善课题立项之后，成立了跨部门的改善团队，他们以不屈不挠的精神，每半年经历一个改善轮回（即PDCA改善循环），使得原材料和产品库存连年快速减少。令我感动的不是改善后的库存是多么得少，而是朝着零库存的目标，10年持续不断的信念和追求。最令我难忘的是一张张亢奋的脸庞。每个员工不管年老年少，都会兴奋地给我介绍他的景点改善情况。参观后我不免问：“你们员工的待遇如何？”饭田总裁告诉我，工作一定要追求一流，待遇的目标始终要在同行中上水平之上。震撼了、感动了、行动了！我回来以后学着做改善，这一做就一发不可收拾，在理光深圳公司、上海公司做了还不够，我还成立了顾问公司教客户企业接着做。每当看到在一家又一家客户企业的员工中泛起改善激情，建起改善文化的时候，我们就是世界上最最享受的人了。
二、看对手
分析主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略；​ 目前的竞争格局如何？与主要竞争对手相比，我们的优劣势是什么？​ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方？
四、任务八：纠正与预防措施
本任务主要是针对内审过程中出现的不符合项、整改建议项，以及管理评审过程识别出的不足制定针对性的纠正和预防措施，同时明确措施的负责人、完成时间及验证方式，满足持续改进的需要。
6.​ 慢性胃炎5句引导金话术
在门店工作中，慢性胃炎顾客我们较常遇到的，这类顾客也比较有意思，因为此“慢性”与其生活方式密切相关，所以，有些可能还会成为“老顾客”，不过，即使是某一次来购买产品，这类顾客的客品数也明显更多，只缘于慢性胃炎治疗中固有的“搭配模版”，胃三联与胃四联深入医生、药店与患者心中，所以，我们在接待这类顾客时，交流起来也比较容易。来看一下接待这类顾客有哪些“金话术”：1、多数人慢性胃炎与幽门螺旋杆菌（HP）感染有关,如果家人有胃炎，平时最好单独使用碗筷等，避免相互传染。2、年龄大了，胃粘膜也会发生退行性改变这两句话是从病因的角度出发切入的，既有病因分析，又有对顾客的关心提醒，同时能让顾客感受我们的一片好意。在引起慢性胃炎的诸多因素中，还有十二指肠-胃反流、自身免疫等因素，但从我们与顾客交流起来，顾客更容易懂的角度来看，选择这两句话术中的幽门螺旋杆菌（HP）感染与年龄因素来说会更好。当然，这句话，也为我们后面提供抗幽门螺旋杆菌的产品埋下了伏笔。说病因，是我们与顾客交流的一个常规点，也是我们拉近顾客心理距离的起点之一。3、有很多人刚开始都没有明显症状，到医院里做胃镜检查时才发现有慢性胃炎······在与慢性胃炎顾客交流时，有些顾客会说自己没有什么症状，怎么到医院里一查，“全身”都是病，顾客不理解，甚至可能会怀疑检查结果是否准确。其实，当一个人生病时，不少疾病往往早期症状不明显，甚至根本没有任何症状，但是在体内的血生化指标或器械检查中就能发现“异常”，这也正是常做体检的益处，早发现、早诊断、早治疗对顾客来说意义重大。而作为药店人，我们在与顾客沟通时，需要站在专业的角度来告知顾客事实，解释清楚，明白“真相”。4、根据您的情况，您要服用抗幽门螺旋杆菌的两种抗生素如甲硝唑+克拉霉素，以杀灭幽门螺旋杆菌，另外还要用奥美拉唑+胶体果胶铋，因为······慢性胃炎的顾客一般都是在医院里面确诊的，到我们药店来取药或续药，但是医生处方药品时候，可能没有时间给患者一一解释，当顾客心中有疑问时，我们药店人便可以用自己的知识来化解其“心结”。这句金话术中，解释了常规的两种抗生素（甲硝唑+克拉霉素）抗幽门螺旋杆菌治疗，并且说明了搭配产品奥美拉唑+胶体果胶铋，前者是质子泵抑制剂，控制胃酸分泌，后者是胃粘膜保护剂，帮助修复粘膜，这些我们可以加在省略号中，必要时，还可以进一步解释，而且还要说明疗程时间，每盒可以服用的天数，需要几盒等。5、平时饮食中，食物要多样化，避免偏食，注意补充营养物质，不吃霉变、熏制、腌制等食品，多吃新鲜食品，避免粗糙、辛辣食物及长期大量饮酒，戒烟，保持好心理状态及充分睡眠。可以说，这一金话术是地道而有用的，在这句不提及任何门店产品的“温馨提示”中，包括了健康四大基石的三个要素：合理饮食、心理平衡与戒烟限酒，可以说，慢性胃炎患者如果能把这句话变成自己的行动，其症状会很快好转。慢性胃炎的治疗，最为关键的要素也就在于这句话，只是，因人的生活习性多随“意”，所以，这句话又可以称作是警钟长鸣，因为很多人做不到，所以药店人更要常说。引导慢性胃炎顾客，不能着急，要与顾客慢慢分析，一般来说，这些顾客来店里面也多是愿意与我们交流的，因此，我们的专业知识就可以更多地派上用场，必要的时候，还能引导出对顾客有帮助的产品销售。
四、公文筐测验的组织实施
1.准备阶段测评前的准备工作是文件筐测验顺利实施的必要条件。测评前的准备工作主要包括以下几方面：（1）测验材料：公文筐测验要准备的材料包括：题本、答题纸、指导语、《角色确认表》、《评分表》、必要的文具等。（2）测试场地：测试所用的房间应该确保环境安静、空气流通、采光条件好，同时确保每个受测者都有宽松的答题环境，避免相互干扰或商量讨论。如果采用基于计算机的电子公文筐，则要事先做好硬件和软件的调试工作。2.开始阶段在测试正式实施前，考官要向受测者宣读指导语，要求表述清晰、语速适中，且宣读之后，请受测者填写《角色确认表》，以确认受测者对测试要求理解无误。3.正式测评阶段测试时间通常需要两个小时左右，依文件数目而定。被测者的文件处理意见一般要求写在答题纸上，除非评价中心程序的特别设定，一般要求受测者独立工作，不与考官、其他被测者或外界进行交流。4.评分阶段测试结束后，组织考官对测验进行评分。一般应由多名考官对受测者所处理的文件进行充分的讨论，直至所有考官达成一致。在必要的情况下，可对受测者进行面谈和提问。受测者给出相同的处理办法，但不同的处理理由往往反映出其不同的能力水平。评分原则·是否能分清轻重缓急，抓住主要矛盾和关键问题，有条不紊地处理。·处理问题是否果断、妥当，便于下级执行。·是否能发现问题，找出问题的内在联系，采取措施解决问题。评分方法公文筐测验的评分方式主要有两种形式：整体评价法和要素评价法。（1）整体评价法：整体评价法主要指在全面了解和掌握受测者作答的基础上，对受测者的“答题情况”做出一个总体的主观判断，而不区分评分维度。这种方法虽然能让考官从更全面的角度进行评价，但受制于考官的水平高低，主观性强，实践中很少采用。（2）要素评价法：要素评价法就是根据要素的操作定义对受测者的行为表现进行比较笼统的评价，一般采用5点或7点量表。要素评价法被大多数使用者采用。要素评价法包括行为清单法和参考框架法：①行为清单法：行为清单法是一种行为导向的记分方式，它关注的是具体的行为，并对这些行为进行归类与判断，从而形成评价结果。实际操作中，要把某一评价要素的关键行为表现列出来，然后要求评价者根据受测者的表现判断这些行为是否发生或发生的频次，这样评价者只需要在行为水平上进行加工。行为清单法可以大大降低评价者的信息加工负荷，使得评价者能区分各个维度，提高评价的准确性，但它对设计的要求比较高，其开发过程比较复杂，开发成本也比较大（如表4-10所示）。表4-10行为清单法示例行为清单，基本可以理解为“标准答案”！②参考框架法：参考框架法，也称为维度评分法，是一种图式导向的记分方式，它给予评价者一个具体的模板，即哪些表现表示高分，哪些表示低分，哪些表示中等分数，并以此进行行为定位，在评价者心中形成一个高、中、低不同等级的心理图式，然后根据这个图式去衡量受测者的表现，从而做出评价（如表4-11所示）。表4-11参考框架法
四、如何在总结会上展现自己的成绩
思考：（1）参加总结会要注意什么问题？（2）在总结会上表现的方法有什么？
“Allin”VS“在职孵化”
对于那些依靠风投机构融资的创业公司来说，投资者往往会要求创始人团队能够“Allin”创业项目。所谓“Allin”，就是指创业团队的核心成员全职投入创业而不能采取兼职的形式。但另外一个方面，从对创业成功案例的调查可知：创业公司能够顺利发展，往往与创始人团队的真正志趣相关。如果创始人在创业项目上有浓厚的兴趣和要改善现状的志向，则成功概率会高出很多。至于是兼职形式还是全职形式，都无关紧要。当然，风投认为：如果一家公司的创业团队不能全职参与项目，投入资金的风险会大大增加。同时，也有一些投资公司，在尚未达成投资意向时就向创业者提出“Allin”的要求。部分创业者听取了风投的意见真的“Allin”，却不能从对方成功融资，反而把自己置于“无依无靠”的尴尬境地。越来越多的证据表明，“Allin”并不是创业成功与否的决定因素。如果创业者有足够的精力和时间，在职孵化自己的创业公司，未尝不是一个好办法。当然，这要求创始人能够合理地安排自己的时间和精力，否则，就会影响本职工作。著名的世界500强企业，美国思科公司[5]就是两位斯坦福大学的在职教授孵化的企业。“1984年12月，思科系统公司（CiscoSystems,Inc.）在美国成立，创始人是斯坦福大学的一对教师夫妇：计算机系的计算机中心主任莱昂纳德·波萨克（LeonardBosack）和商学院的计算机中心主任桑蒂·勒纳（SandyLerner），夫妇二人设计了叫作“多协议路由器”的联网设备，用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。”[6]思科的创始人在公司呈现出明显的发展态势时，才从大学彻底离开，并聘用了约翰·钱伯斯作为公司的CEO，将思科建立成信息时代的巨头企业。类似的情况在创业领域内不断发生。相反，那些一开始就“Allin”的创业者，反而会因为失去稳定的收入来源，而在创业过程中显出“急功近利”的态度，从而不能保持创业的初心。这会大大折损成功率。在我的实际工作中发现，如果创始人团队不能凑出一笔足以支撑创业的资金，“Allin”反而是一种巨大的风险。很多后来发展得不错的初创公司，在成立伊始都是创始人在职孵化出公司雏形之后才全职加入的。比如，现在知名度很高的大疆创新，其实是创始人在读大学时，李泽湘教授出资孵化成功的创业公司。创业者要能够学会分辨时机，根据实际情况来决定是“Allin”还是在职孵化。总体来说，如果创业公司呈现出良好的发展势头，如接近盈利或者已经盈利，有风投显露出明显的投资意向，甚至与创始人签订了投资意向书，此时再全职加入公司，会大大降低创业者本身承担的风险。从另外一个角度来看，如果创业者能够通过在职孵化时的努力，将创业企业经营到可以盈利或者足可吸引风投的地步时，一旦他们能“Allin”进来，公司的发展应该会更加迅速。这也验证了创始人的能力和创业项目对商机的把握程度。因此，我的观点是，创业者不一定在公司成立之初就全职加入，创业公司也可以在职孵化。特别是当创始人以自己的兴趣和志向开展创业项目时，在职孵化是个特别好的思路。风险投资机构在没有投资意向时就要求创始人“Allin”，是一种不负责任的做法。甚至，有一些居心叵测的投资人，会在创始人“上当”之后，压低公司的估值。被釜底抽薪的创始人，不得不接受他们的要求，否则就会失去收入来源。在职孵化则为创业行为“买了保险”。这会让创业公司能够在更轻松的条件下开展自己的项目。同时，人在轻松的环境中，容易激发和产生创新力，这将大大有利于企业的发展。为此，在咨询公司做创业者咨询项目时，我会根据创业者的实际情况，提出在职孵化创业项目的想法。但这并不是说人们可以没有原则地兼职创业。对于那些适合在职孵化的创业公司，我会给创始人团队提出以下原则性要求。如果违背这些原则，即便是对方能支付不菲的顾问费用，顾问们也不会支持该创业者的做法。在职孵化创业公司原则如下：不能影响本职工作确保这个前提的条件有两个：第一，创业者本人的工作相对比较清闲，如教师、大学科研人员、非重要职能部门的公务员等。第二，创业者有很强的时间管理能力，可以调用大量的业余时间从事创业公司的筹备和运营，而不影响本职工作。不能从事与在职单位具有直接竞争关系的行业，如果签订了竞业禁止协议，则依照协议来执行很多创业者希望能够在职孵化与所任职单位产生竞争关系的创业项目。这不但违背职业道德，更重要的是会损害创始人团队的声誉。从长远立场上来看，这将不利于创业公司的长期发展。同样，如果与在职单位发生直接竞争，也非常容易被任职单位发现，而并不能确保长久的孵化时间。创业项目不能主要依赖于在职单位的资源大量创业者所从事的项目主要依赖于在职单位的资源，这是违反在职孵化原则的。当然，创业公司很可能会利用一些通过在职单位建立起来的人脉资源或者其他相关资源，但不能依赖它们。否则，就会引起法律纠纷，这将不利于创业公司的发展。只有创业者能够与咨询公司约法三章时，我才会介入创业公司，并为其提供咨询服务。实际上，并不是所有的创业项目都适合在职孵化。除了上述3条原则之外，项目本身的情况也决定了其是否能够在职孵化。过于复杂的项目，就不能采取这种办法。比如，涉及研发、生产、销售等诸多环节的创业公司，很难通过在职孵化取得初步的成果。因此，创业公司的商业模式必须能简化到极致的“单点突破”情况下，才有可能获得初步的成功。举例来说，做一个自媒体运营，通过漫画、文字、小说、视频拍摄等内容创业的公司，可以尝试在职孵化。创业者完全可以利用业余时间，完成自己的创业工作。或者，创始人能有足够的能力和资源，调用社会资源为自己的创业公司服务时，在职孵化不失为一种创业的好办法。如果凡事都要亲力亲为，则很难在不“Allin”的情况下完成任务。另外，一旦创业公司取得了初步的成绩，产生足以支撑公司发展的盈利，或者获得了风险投资，我会立即要求创业者全职参与运营公司。当然，这种情况下，他们往往会主动“Allin”。只有极少数人，还舍不得原来的高薪工作。此时，我会尽力劝谏这类创业者。更多的时候，创业者是选择“Allin”，还是在职孵化自己的创业公司，应该是由他们自己根据情况做出判断的事情。不管是风险投资机构，还是咨询公司都不该怂恿创始团队做出决定。否则，会带来产生矛盾的巨大隐患。特别是那些刚刚接触创业项目的投资人，更加不该教唆创始人团队全职，除非已经有明确的投资意向，才适合提出类似的要求。随着时代的发展，未来传统的雇佣关系将越来越少。大型企业内部，已经在开始尝试采取各种方案激励和孵化内部创业。因此，在职孵化的情况会越来越多。甚至包括一些大学，如斯坦福大学，已经明确允许在职的教授和老师们利用大学的资源进行创业项目的基础研发工作。只要对方肯在成立公司时，以股权的方式“支付”对大学资源使用的费用即可。这项政策让斯坦福大学成为全球孵化最多创业公司的大学，当然，也给它本身带来了很高的财务收入。在不远的未来，效仿斯坦福的大学会越来越多；直接允许在职孵化创业公司的大型企业也会越来越多地出现。事实上，中国的很多公司，包括知名的海尔公司，已经开始这样的尝试了。如果某些企业和个人，甚至风险投资机构不能接受全新的创始人任职方式和创业形式，他们将会被这个时代无情地抛弃。没有什么是不可能的，只要创业者能够根据自身的情况，掌握更多的知识，采取更新颖的方法，就完全可以取得属于自己的成功。没有铁定的规则，变革时代中一切都将重塑。特别是在社会资源越来越丰富、社会分工越来越细、计算机和互联网技术让创业的门槛越来越低的时候，任何方式的创业都可能会获得巨大的成功。那些思维固化、刻板的风险投资公司会错过很多优秀的创业项目，也会失去很多赚钱的机会。只有那些能够灵活适应时代变化，并拥抱这种变化的智者，才能站在时代的潮流之上获得持续的成功。事实上，我已经发现，有几家特殊的风投机构专门投资“在职孵化”的天使项目。他们往往会以较低的价格，买下创业公司较多的股权。创业者愿意接受他们的投资，就是因为这些机构允许创业公司在特定的条件下，采取“在职孵化”的创业形式开展公司的经营活动。你瞧，这世界上，永远都有能够适应变化的人，不是吗？
一、小区推广，你做楼盘分析了吗
一场战斗能否取得最终的胜利，固然跟部队实力和武器装备有关，但是核心因素却是将军制定的作战策略，而正确的作战策略取决于我方对于战场形势的精准判断和对于阵地特点的完全把控。同样，小区推广要想取得成功，首先要做的就是对于楼盘信息的精准分析，一个地级市有三四十个楼盘，店员一窝蜂地跑到小区扫楼，结果肯定事倍功半。案例分享：有一年冬天，我们组织经销商老板到浙江宁海开会。紧张的会议结束后，晚上当地的经销商租了一辆大巴车，把大家带到小区参观。因为我们家是做照明产品的，晚上看小区的亮灯情况就能知道自己产品的覆盖率。到了小区，所有参观学习的经销商都傻眼了，因为宁海当地的经销商张总把新楼盘的覆盖率做到60%以上，张总对每个小区是否购买了自己的产品了如指掌、如数家珍。经销商纷纷表示佩服，此时，张总脸上洋溢着淡淡的苦笑，他说：“我是被逼的，因为宁海的楼盘少，一年就两个新开楼盘，逼着我把所有的精力放在这两个楼盘上，结果功夫不负有心人，苦心推广才有今天的一点成绩。”经销商不可能都像张总那么幸运，一年当地就两个楼盘，瞄准目标直接开抢就行了。在一个有三四十个楼盘的地级市场，经销商老板如何才能精准拿到那些装修率集中、业主有购买力的楼盘呢？总结多年来小区推广工作的经验，我写了一首打油诗，叫作《精准锁定楼盘三步曲》——“一听，二看，三打听”。精准锁定楼盘三步曲一听电锯砸墙震天响二看小区阳台和灯光地上垃圾堆满筐电表水表比较忙猫眼也需看端详装修许可贴上墙三打听门口保安帮大忙五金小店信息强最后你再问同行一听：电锯砸墙震天响：先绕着小区走一圈，四处都是砸墙、电锯的声音，说明这个小区在集中装修。如果四周静悄悄的，这个小区装修率就比较低、推广价值不大。二看：小区阳台和灯光：如果阳台已封，外墙有空调外机挂出了，说明这户已经装完了，你再去就是骚扰人家。晚上看看小区房子里的灯光，是装饰类的灯多还是白炽灯、节能灯多，如果主要是白炽灯、节能灯，说明他们家可能正在装修，可以去看看。地上垃圾堆满筐：装修必然会有装修垃圾，看看小区有没有装修垃圾的堆放处，如果小区里黄沙、水泥、板材废料多，说明这个小区在集中装修。电表水表比较忙：刚才都是在户外看，现在走进一栋楼里去看看，先从地下室或者一楼看起，电表水表飞转说明在集中装修，如果电表水表没动说明人家还没开工，电表水表基本比较平稳的，说明人家住进来了。猫眼也需看端详：很多业主入住以后会换门，不换门会换猫眼，有些开发商的防盗门上根本就没装猫眼，所以从猫眼也能看出门道来。装修许可贴上墙：我在山东威海扫楼时就遇到过一个小区，装修许可证必须贴在门外面，这样一栋楼只要从上到下走一遍，就知道这单元有多少户在装修了。三打听：门口保安帮大忙：保安的信息比物业经理的信息准确，谁家装到什么阶段、近期他们家送瓷砖了还是装灯了，他门清，所以跟保安搞好关系，可以收集到大量的有用信息。五金小店信息强：小区里的卖防水、玻璃胶的五金小店进驻时间较早，他们对每家每户的装修情况了如指掌。只要你去店里买包烟跟老板闲聊几句，小区装修情况就能摸得八九不离十。最后你再问同行：小区扫楼不只你一个品牌在做，很多品类、品牌都在做。同一个小区里扫楼的业务员比业主还多，问问前期推广比较早的人（比如卖太阳能的），他们手上握着大把的业主信息。
第十四章 医药代表转型
随着医改步伐的加快，特别是“医药代表备案制”配套细则相续出台，医药大环境正在发生重大变化，“医药代表转型”已成为药企迫在眉睫需解决的事情。而且，各种媒体也不断曝光一些医药行业不法行为，导致人们对“医药代表”这个职业产生了很大误解。其实，“医药代表”这个职业在发达国家已有近上百年历史，他们不仅帮助了很多执业医师合理安全用药，并且把最前沿的医药学动态进行传播，给很多患者带来了福音。说起来容易，做起来难。很多国内企业在刚开始发展时，需要代表注重“客情管理”，导致现阶段的转型遇到各式各样的问题。比如临床团队整体转型意识不足，还抱着“重客情、轻学术”的销售思维；临床团队产品知识掌握不好，学术推广技能使用不熟练；代表不清楚转型后应该做哪些事情，做到什么程度才符合标准；企业市场职能部门建立不完善，没有提供常态的培训、活动、项目支持，等等。以下，笔者将对上述几个问题，阐述自己的想法。
一、现场管理的三个层次
表2-1是我总结的现场管理三个层次。对于”低水平现场管理”，现在还有许多中小微民企处于这一层次。表2-1现场管理的三个层次层次高度典型现象精益现场管理零事故、零缺陷、零浪费、零故障■制度及机制上保证可以做到持续、彻底排查及解决安全隐患■注重全面可视化及防呆管理■注重培养良好的作业习惯■注重各种标准、规定的可操作性一般现场管理事故率、不良率■机械地把国家、行业标准转为企业标准■只有设备制造商提供的操作规范，很少思考改进措施■大量激动人心的标语口号，但细节管理严重不足■有一定6S基础，但更多是表面光亮、细节管理缺乏低水平现场管理产品做出来就行■现场混乱■制度、规定基本上留在纸上，很难落地■各种处罚条款多■安全事故用钱摆平而国内大多数企业，尤其是国企，基本上处于中级的‘一般现场管理’层次。很多企业机械地把国家、行业标准转为企业标准。企业内部张贴大量激动人心的标语口号，但细节管理严重不足。只有事故率、故障率、不良率符合要求的概念，领导、管理者在任期间，乞求自己运气好，不良率、事故率能低于国家、行业或者企业的规定，一旦超出标准只怪自己这段时期运气欠佳，很少人去思考如何追求“零事故、零缺陷、零浪费、零故障”的制度、机制与方法。有一次在一家企业，看到墙上贴着“安全责任重于泰山”、“压事故保增长”之类的标语，但在现场看到四个工人一人操作一台小设备，每台设备上都放着一把工作中偶尔要使用的小刀片，仔细观察发现每个人的刀片放置位置是随意的，有人用完之后随手一扔，其中一个工人的小刀片丢在离设备“散热口”只有1厘米多一点的地方。万一掉进去会发生什么后果呢？一旦出现安全事故，根本原因就是管理层不重视安全隐患的排查与整改，不去明确小刀片应该放在何处，应该怎么放置，才是正确的。许多安全事故起源于细节，只有把各种安全隐患彻底排除，才可能有安全的现场，否则墙上的标语、责任心教育将是空话。谈到这里，我说说对标语的看法。图2-1是某科技园管理处悬挂的标语。我相信就算满园悬挂，也丝毫不会减少隐患半分。图2-1某科技园悬挂的标语一个国家、一个企业，标语泛滥映衬出一副机制虚脱本相。在中国，标语文化可谓源远流长。在社会混乱无序而又控制乏力的战争年代，标语成为一种最常用的宣传和动员手段，也起到了一定的鼓动与宣教效果。但在某个特殊时期满街满墙的标语，把标语文化发展到了颠峰和极致。置身和平岁月中，越是标语文化大行其道的时段，也便越是相关工作运行与监管机制处于虚脱的时刻。但在各色标语贴满墙的特殊岁月里，标语既成为政治格局天下大乱的显著标志，更成为社会秩序动荡不安的典型症状。企业基本上也是如此，远在国外的优秀企业不说，就看看近在眼前的许多在中国投资的外商独资企业，墙上只见显示各种公司经营目标、中短期计划、各种管理指标变化趋势、大量微创新改善事例、每月问题点列表等管理看板，几乎看不到标语。许多独资企业30年前刚进入中国时，一个企业95%以上都是没有经过现代化企业熏陶的中国人，企业面临中国本土人才严重短缺的困境，各种管理水平一时也难以与母公司一致。但由于他们秉持科学的管理思想，以务实的态度，极少空洞地谈什么精神、责任心、质量意识、执行力等，而是面对各种具体问题并采取有效对策不断去解决这些问题，积少成多，逐步提升管理水平，同时为中国培养了一大批精通科学管理的人才，最终凤凰涅磐，量变到质变，各种管理水平已经达到甚至某些方面超过母公司的水平，这些企业自身也得到了快速发展，这些独资企业的生产管理与现场管理水平都在不断提升，远远高于当初进入中国时的状况。反观国内许多企业，除了少数企业外，普遍来说，数十年过去了，许多企业的现场管理状况实在难以恭维，除了投入大量的资金进行设备、厂房、地面等改造外，现场管理的重点仍然在“抓干净卫生、摆放整齐”，“抓责任心教育”、“强化质量意识”、“加强考核”、“加大处罚力度”等方面。在科学管理思想指导下的方式方法所产生的效果，可以不断积累、不断提升水平，三、五年就能产生巨大的飞跃。而‘抓干净卫生、摆放整齐’，‘抓责任心教育’、‘强化质量意识’、‘加强考核’、‘加大处罚力度’，哪个方面可以积累呢？比如‘责任心’，教育几次取得一定效果后，真的还可以越教育越好吗？如果‘责任心’真的可以积累，企业这么强调‘责任心’教育，那么多年过去了，整个企业的“责任心文化”应该十分强大才对。可惜在企业各级管理者中‘员工责任心太差’的说法不绝于耳，出了问题在纠正预防对策中‘加强员工责任心教育’的句子层出不穷。工厂管理水平是否能不断提升，与‘标语’无关，只与中高层对科学管理的认识有关。有了中高层管理者的正确认识，才能有中层干部与工人的实践：按正确的方向，以正确的方式不断提高、不断积累。当一个企业不重视细节管理、不重视各种隐患的发现与整改时，发生安全事故、质量事故是必然，这也是为什么我们许多企业数十年过去了，只能乞求上天保佑自己在任期间不要让“事故率、不良率超标”。没发生重大事故是自己的幸运，发生重大事故怪自己倒霉、运气差。反观世界上许多优秀的企业，不罚款、不进行所谓的责任心教育，但管理者们强调四个零：“零事故、零缺陷、零浪费、零故障”，在各级管理者脑海所想到的是：不断提高管理水平，追求四个零。虽然他们知道完全实现“零”几乎是不可能的，但在许多管理指标上，比如材料库存周转天数、在制品数量、制造周期、原材料帐物不符率等，每年都不断制订更高的目标，并长期不懈地去追求实现新的目标。正是这种追求卓越的精益管理思想，不断地将企业的现场管理水平推向一个又一个新高度。
  
    
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