热门：快消品零售营销老板
引言
饲料行业经过30多年的发展，经销商老化现象严重，后劲不足。养殖场对饲料经销商提出了新的要求，从单纯的产品供应上升到养殖服务平台转型。饲料企业正在从追求经销商数量到追求质量转变。分销和直销存在冲突，饲料企业如何借力互联网+，需要拿出过渡方案。通过对BB铝材经销商经营现状诊断和梳理，制定了经销商调整和优化细则。结合商业模式制定具体、可操作的业务模式，实现厂商有效对接。全面推进BB铝材渠道升级，在模式、渠道、关系、管理、营销及团队上寻求突破。BB铝材公司是中南地区最大的铝型材龙头企业，在经销商运作上有许多可圈可点之处，值得饲料企业学习和借鉴。
三、解决之道
顾客能在店里多停留一分钟，就能多增加一次购买机会，从而提升营业额。所有的终端店面管理者都在绞尽脑汁地想出很多方法，例如抽奖、游戏、免费体验、赠品等，以便增加店铺人气，形成热销氛围，提升销量。比较典型的是宜家家居店，进去后里面像迷宫一样的道路搞得人晕头转向。让人眼花缭乱、目不暇接的商品，看到哪里，哪里就都是喜欢的场景，这就是典型的用环境和装修来达到抢占你心智的目的，让你尽可能地长时间停留欣赏，最后产生冲动而主动购买商品，甚至更多的商品。迷宫式的线路令顾客无法回头，只有一条前进的道路，来回转弯，最后把每辆购物车放满，让您在不知不觉中买了大量冲动消费的商品，甚至是回家用不上几次的商品，如灯泡、煲锅、花盆等。那么对于店面负责人来说，有哪些方式可以让顾客停下匆匆的脚步呢？(1)​ （一）利用整体装潢效果感染客户停留作为店面管理者，一定要重视对于店面的装潢，而且在装修的时候就要紧盯细节，每个细节的不完美都会造就这个“阵地”的使用功能不全。有时候品牌公司设计了很多独特的吸引点（也叫磁石点）就是用来吸引顾客，而老板或是管理者以省钱为由搪塞拒绝，实在是得不偿失，而店长有时候没有这么大的权限，但是也要利用自己的影响力，做好装潢方面的配置，让店面具有很好的战斗功能，可以帮助自己很省力地留住客户。(2)​ （二）利用店面动线延长客户停留装潢在整体装修风格定了以后就很难改变，当然可以添加一些道具，让店面看起来更丰富，并富有魅力，这样我们就要关注一个核心“动线的设计”。有时候店面的设计者，没有那样的水平，不能全面考虑到销售问题，而是需要店长进行店内陈列、道具摆放和人员站位，来引导顾客进行固定线路的前进，并把店面全部都看一遍才能有机会出店。无论店面大小都可以利用这种方式，从店面主客流的方向开始拦截客户进店，然后在引导客户的线路上，利用桌椅、道具、模特等让顾客的停留时间更长。总之，所有的动作都是利于进来在店里走，不利于出门。(3)​ （三）利用商品陈列吸引顾客驻足几乎所有的零售行业都有陈列规范，只不过在服装行业更加明显，由于衣服的样式展示在模特身上，橱窗里或是正面悬挂和侧面悬挂都会有不一样的效果，店长可以根据店铺的情况，调整不同的产品在不同的区域陈列，把店面制造出常变常新的感觉，让顾客每次来店里都有新的感受，使其停留的时间变长。在日常运营管理中，除了接待和维护店面设备，陈列室经常要调整内容，目的就是吸引顾客的注意力，甚至店面没有客户，我们在店里做陈列和摆台，让店铺的气氛活跃起来，也会更好地吸引顾客的驻足。(4)​ (5)​ （四）利用POP激发顾客停留欲望POP海报或是展架、橱窗、门头的宣传都是很好的吸引顾客的点，一个醒目的POP海报可以让顾客眼前一亮，自动就想进来看看。有些小店自己瞎搞，即使活动结束了，也不愿意扯掉宣传海报，对于消费者来说这是一种欺骗行为。但有海报跟没有海报给人的感觉是不同的，顾客买的不是便宜，买的是占便宜的感觉，所以每次搞活动，都有人抵挡不住诱惑，而愿意为此驻足买单。(6)​ （五）利用导购迎宾引导挽留顾客对店铺销售漠不关心的导购像门神一样往门口一站，一脸严肃，让顾客感觉进来就会被宰，这样的店面的生意是不会好的。店里的东西都是死的，不能动，只有活的人的能动性最大，有的店面的店长和团队一换掉，就没有人能够撑起店铺。有些店不占“天时、地利”，只占“人和”，这样店的人就不能动，一动全店都死，所以人和店面的积极性、主动性非常高，他们关注门口所有路过的人，即使是路过其他店的顾客他们也会紧盯，并笑脸相迎，所有顾客进店后一个小时都出不来，顾客感觉不买点东西都不好意思，中午还给顾客叫外卖，下雨天给顾客送雨伞，这样的店面没有生意不好的说法。这就是人的力量。单单让顾客停下来是不能够有效成交的，如果再进一步就是让顾客坐下来。由于每个行业的特点不同，我们以建材行业让顾客坐下来的方式为例（见表2-9），为大家展示一下，其他行业可以借鉴。如果是服装行业主要是引顾客导试穿，如果是珠宝或化妆品行业主要是让顾客试戴和试用，虽然方式有所不同，但核心就是让顾客停下来更好地体验产品。表2-9建材家居行业让客户坐下来的几种方法序号坐下来方法话术配套动作1成套图片配饰齐全吸引客户我们电脑里有很多获奖作品，您可以找一下灵感，借鉴一下它的结构改造、家具配饰、色彩搭配等1.进门三句话，手绘花砖，品牌文化墙。2.倒水，到咖啡！3.同时拉开两把椅子，自己先坐下打开图片。2利用单片样砖帮助客户，同时打开品质篇我跟您讲一下如何分辨瓷砖材料的好坏3用iPad高清大图吊客户胃口，用苹果电脑看细节打开iPad找一张能调动客户胃口的高清大图，用放大缩小动作吸引客户4用PPT吸引客户坐下我们可以给你做整套瓷砖搭配方案，您看看5用一款产品做预算，让客户坐下来我帮您做一下这款产品在您家装修的预算和用砖面积6打开老客户文件夹，让客户找自己所住小区我们这里做了很多客户方案，您看有没有您所在的小区？让客户自己去找7配合人员再次邀请客户坐下您们是几个人来市场选产品，就耽误几分钟让我们的销售顾问为您推荐几款产品，我们的销售都经过专业培训备注：不要给客户太大的压力感，让顾客能够轻松地交流、选购产品，这样才能让顾客愿意停留。总之，增加顾客停留时间的核心就是重新激活顾客，重新排布店面道具和人员站位，让顾客容易进不容易出；重新调整产品的位置和布局，让顾客感觉常变常新；重新进行人员培训，让顾客停留的时间更长；重新研究多种适合自己品牌且能让顾客停下来、坐下来的方法，让我们赢得顾客的心。「店长管理小任务」根据本节所学，跟全体小伙伴开会研讨，拟定留下顾客的核心方法，形成完整的留客方案，由店长监督执行。留客执行方法一、留客执行方法二、留客执行方法三、
三、组织“理性”的共创与达成
接下来的重要问题便是：（1）组织均衡到底是怎么达成的？（2）达成均衡后的结果是什么？这两个问题西蒙将用后面的7、8、9、10四章来详细回答，但在这里我们还是先从总体上给出一个描述。1.​ 谁是组织均衡的实际推动者？西蒙指出：“在组织当中制定决策和在备选方案之中做出选择时所用的基本价值准则，主要由组织的控制群体选定，所谓控制群体就是有权力为所有组织参与者设置成员资格条款的群体。如果拥有合法控制权的群体没有行使这个权力，便可以将权力移交给管理层级上的下级。69”这句话已经做出了明确回答。稍微需要解释的是：第一，衡量谁是控制群体的核心标准是“为参与者设置成员资格条款”的权力，其实质就是具有确立组织章程合法资格的人。这部分人一般可以理解为企业的股东代表大会或者代表其利益的董事会等。但是西蒙没有把目光停留在具体的人身上，而是看到他们背后的权力配置。不同的政治制度、不同的文化形态可能会将这种权力赋予不同的人群。一个典型的例子就是我国大型国有企业的治理结构与很多民营企业的治理结构就存在很大的区别；第二，总章程可以通过授权方式赋予相关层级设置局部参与者的成员资格，其中，授权是前提条件。比如，海尔集团的“共创共赢模式”，就允许海尔员工成为老板，拥有决策权、用人权、分配权，外来创客也能保持独立身份，创造力完全不受约束，海尔作为平台提供者参股小微企业，提供支持。这种制度设计就改变了传统企业的权力设置规则，在网络化、数字化时代焕发出极强的生命力。切记：谁拥有“为参与者设置成员资格条款”的权力，谁就是组织均衡的主导者！2.​ 组织均衡的实质是什么？西蒙用了一大段话来说明这个问题。他说：“行使基本价值准则决定权的任何群体，都努力通过组织取得各自的个人价值，无论这些价值是认同组织目标、认同存续目标还是利润或其他东西。但是控制群体拥有控制权无论如何都不意味着他们能够无限地行使权力，选择希望的路径引导组织前进，因为只有控制群体能提供充分的激励保持其他参与者继续对组织做出贡献，这种权力才会继续存在。无论控制群体的个人目标是什么，事实上只要维持贡献超过激励的正向平衡或至少这两者之间的均衡，才能通过组织满足个人目标。这将对他们的决策产生重大的影响。70”由于组织中的三类成员关注的组织诱因是不一样的，而并不是三所有成员都有机会成为控制群体的成员或者得到其授权，因此，谁进入控制群体都会把组织当作个人目标达成的手段，但他为了让这个手段还能发挥作用，就必须向控制群体之外的参与者提供激励。因此，组织均衡的实质就是那个控制群体中的人会“让渡”多少与其个人欲望对应的诱因去激励控制群体之外的组织成员。或者说，组织均衡本质上就是控制群体对自身利益的“让渡”与对非控制群体的“激励”之间的平衡。这里，西蒙终于回归了人们关注的那根主线——激励。3.​ 组织均衡的最大难题是什么？我们还是看西蒙的原话。他说：“因此，无论个人价值是什么，控制群体都存在机会主义，也就是说存续目标似乎至少对它有着很大的激励作用，也许该是时候从截然不同的组织类型的角度更全面的说明这一点了。71”这句话极其有深意！因为组织存续和规模扩大与控制群体的个人目标基本一致，对他们具有直接和强大的激励作用，不管谁进入控制群体，组织存续和规模的不断扩大就是他们的最大动力。这就带来一个矛盾：一方面控制群体必须为包括自己在内的所有参与者设置诱因以实现组织的均衡；另一方面控制群体又必须对权力进行自我克制，“让渡”一部分与自我利益相关的诱因，以激励其他非控制群体的成员。因此，在实际的组织均衡中如何防范此类机会主义的发生，就是组织均衡最大的难题。然而，靠人类迄今为止所创造的组织机制能解决这个难题吗？大家可能会联想起“切西瓜和分西瓜”的游戏。该游戏描述的是：两个人分享一个西瓜，要想分得公平合理，最好的办法是，负责切西瓜的人必须放弃先挑选西瓜的权力。道理简单，但实际管理工作远比这复杂！试想：（1）三个人或多个人的时候怎么分？（2）照顾了公平，分西瓜的效率是不是要考虑？还有（3）不参与切西瓜的人是否真正知道有多少西瓜？（4）也不能只考虑分西瓜，种西瓜的工作如何安排？等等。可见，管理者的自我约束应当和组织的制度约束同时发挥作用。即使如此，还是存在顾客的利益监督缺位的问题。对此，西蒙意味深长地说：“也许该是时候从截然不同的组织类型的角度更全面的说明这一点了。”从这句话中，我们应当如何体会西蒙的良苦用心呢？从本质上讲，如果将“创造顾客”定义为企业的终极追求，那么与顾客有关的诱因设置必须找到强有力的组织代言人。在现行的企业制度框架内，唯有“负责中央管理的治理机构72”的任职者具备充当“顾客利益代表”的可能。其中最为核心的问题是：这个治理机构的首席长官如何才能对“创造顾客”这一根本纲领持之以恒和不遗余力地进行维护。如今，在互联网技术的推动下，消费者或者潜在消费者得以进入企业社群，有可能会推动“负责中央管理的治理机构”的深刻变革。小米科技的生态链企业创新实践似乎昭示着企业组织模式发展的未来。这种现象是最近10多年才在实践中出现的组织现象，而西蒙在将近60年前的理论分析已经预见到这一点。如果说好的理论具有科学的预见能力，西蒙的《管理行为》不正体现了这一点吗？想想看，顾客就不需要被激励吗？顾客就不需要说服吗？顾客就不需要教育和宣传吗？只有我们将顾客这一重要的群体纳入组织理论研究的版图，才能真正实现企业与市场的对接。所以，我们还是要再次说：西蒙的思维规模是何其庞大！而西蒙的思维逻辑又是何其缜密！4.​ 不同组织均衡中的共同点有哪些？这个问题需要将西蒙在正文部分的论述和本章的“评论与延伸”部分结合起来理解。他在完成不同类型组织均衡的分类考察后总结道：“所有组织形式至少存在两种共同因素：任何组织都有某种或某些均衡机制；任何组织中效率都是管理抉择的一个基本准则。73”同时，他在后面的“评论与延伸”中还有几段论述，我个人认为，将这些论述合在一起，可以更为完整地展示西蒙对组织均衡的全貌。（1）组织均衡的共同目标——既要吸引成员参与，又要影响成员决策。这一点不需要过多解释。他说：“组织理论有时也分成两块：①解释人们决定参与并继续留在组织的原因的理论；②在前面这种人组成的组织内部制定决策的理论。……无论一个人起初出于什么动机接受该角色，适合该角色的目标和限制条件都会变成决策程序的一部分，作为角色行为的定义存储在这个人的记忆中。74”（2）推动组织均衡的共同机制。这里西蒙并没有展开，留作后面讨论。但我们可以提前指出，这种均衡机制就是权威的角色和沟通的交替运作。前者为各参与者设置和创建决策前提，后者负责对这些前提的输送和传达。（3）组织均衡的共同原则——组织目标导向下的效率准则。对于组织均衡必须体现的要求，西蒙在正文中主要强调的是效率准则，或者说组织均衡就是围绕效率而展开的，即“要求在两个成本相同的备选方案中，选择组织目标实现程度较高的方案；在目标实现程度相同的备选方案中，选择成本较低的方案。75”但是，正如本书一开始就谈到的那样，完整的决策一定是包含目标选择和备选方案选择两个部分的整体，且目标的选择对方案的选择有支配和整合作用。一方面，如果成员不认同组织目标（广义），他在选择备选方案时不可能自觉地遵循效率准则；另一方面，也更为重要的是，在实际生活中，所谓的备选方案并没有完好地准备在哪里等待选择，很多情况下，好的决策方案恰恰是决策者在特定环境下“创造”出来的，这种对组织目标的创造性达成当然是组织均衡的结果，但似乎并不能用前面给出的效率准则的定义予以解释。于是，西蒙在“评论与延伸”中有一个关键的补充，他说：“顺便说一句，个人在被动承担角色的情况下，处理事务时所表现出的个人差异通常最小，而主动选择议程上权限范围内的事件进行处理时，个人差异表现最明显。相对来说，组织提供的前提一般更能控制备选方案的选择，而不是备选方案的产生。76”这也就是说，如果组织成员认为组织目标及其体系的构建似乎与自己无关，或者他看不到组织目标与个人目标之间存在联系，他参与组织决策系统的态度就是被动的，那他就可能像算盘珠一样“拨一拨动一动”，他不会围绕组织目标的实现去创造性地搜索可能方案；但组织的生存和发展又是多么强烈地依赖其成员的主动贡献。因此，组织的均衡就显得如此的重要，组织目标及其体系的构建也就如此地微妙！通过后面的补充，其实西蒙更倾向于补充“忠诚与组织认同”的内容，让效率准则更为完整。这就是西蒙厉害的地方！从合理性上讲，原来的说法也没有问题，他在正文“员工参与组织的激励因素”部分不仅给予较为充分的论述，在讨论均衡的实质那段话中也暗含了这层意思，但经过这样的补充，我们对组织均衡的原则就会有更加完成的理解。（4）组织均衡的手段——全方位的激励。对这个问题，西蒙是通过总结第6章的中心主题来回答的。他说：“组织要生存和成功，就要向组织成员提供足够的刺激，来促使他们向组织做出必要的贡献，从而完成组织的任务，货币报酬当然很重要，不过工作意愿和工作热情与该工作者对该工作的满意度及其物理环境和社会环境都大有关系。77”换一个说法，虽然组织均衡涉及管理的全部内容，但组织均衡侧重组织与成员之间的关系管理。可见，组织均衡是围绕组织目标展开的，组织目标具有战略性，但绝对不是“死的”；组织均衡也不是机械的，但又有一定的结构。从某种意义上讲，组织的生存和发展就是机会主义的“温床”，但伟大的企业家却能够在这里关照这个“家”里的所有人。他们也不是神，他们孜孜不倦的思考和追求似乎就是想建立属于组织的理性，而他们也在成功驾驭权威的角色和沟通的威力两种力量的动态平衡中成为我们心目中的英雄！
四、微信群拓客
微信群拓客虽然属于线上展业，但是并不是靠着持续或者高质量的输出，而是依赖某个契机，如果不是一个专门聊保险的群，肯定不能天天输出保险内容。微信群拓客主要有以下几种：第一种，你是群主，群是你创建的，不管群的主题是什么，因为你的身份之一也是保险顾问，所以你可以让大家知道这一点，也就是直接拓客。第二种，你是群的活跃分子，甚至是某些方面的意见领袖，同时大家也觉得你人不错，总会聊你的职业，或者聊到保险的时候，你说的大家愿意听。第三种，无意中聊到这个话题，你正好在、正好懂，说得很专业，得到大家的认可。总结很简单，要么自己创造一个社群，要么多付出、多融入一个你喜欢的或者想拓客的社群。还有一种方式我不做评价。有一些同业是几个人前后脚进群，然后互相打配合，比如一个人说起保险，然后一个人说在某某公司，我家保险不错，又一个人说他家的确不错等，我称之为“群演”。我不用这种方式，好比很多人建议我花钱刷一刷公众号流量，我没同意。
第一节、厚重的历史文化
第一节、厚重的历史文化中国文化源远流长，除了极少数的工业化城市和移民城市外，中国城市几乎都有一定的历史文化。每一个地方的历史文化都有鲜明的区域特色，对于城市的历史文化要进行挖掘、提炼和应用，赋予新的内涵和时代要素，历久弥新突出差异化。借助厚重的历史文化的城市应该不在少数，有的城市曾是王朝都城，有的城市曾是当时的政治、经济重镇，有的城市曾是重大历史事件的发生地，有的城市因拥有珍贵的文物遗迹而享有盛名，有的城市则因出产精美的工艺品而著称于世。根据《中华人民共和国文物保护法》，1992年设立的“历史文化名城”就是最后这类城市的代表。 比如河北邯郸市。邯郸早在7300多年前就孕育了新石器时代早期的磁山文化。春秋战国时期，赵敬侯迁都邯郸，这里便成为赵国政治、经济、军事和文化的中心。汉代时邯郸与西安、洛阳、淄博、成都共享“五都盛名”。“邯郸学步”、“完璧归赵”、“负荆请罪”、“黄粱美梦”等1500多条成语典故发生在这里。邯郸境内有不可移动的文物保护点1500多处，其中国家级重点文物保护单位9处，省级97处。悠久的历史孕育出邯郸独特的十大文化脉系，包括华夏始祖的女娲文化等，成为历史文化名城的代表。 其他很多城市也在挖掘自身的历史遗产资源，尽量包装和提升历史文化资源，作为自己的招牌。比如，襄樊恢复古地名襄阳，就是希望借势深厚的历史文化资源。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的确定、收集分析适当的数据，以证实和评价质量管理体系运行的适宜性和有效性，为公司的管理评审、决策及长短期策划提供依据。2.范围适用于本公司质量管理体系各过程的相关数据的统计分析。3.权责行政部是公司数据信息统计和分析的归口管理部门，负责监督各部门按规定进行数据分析，各部门按规定实施数据分析。4.程序4.1各部门数据分析的项目：4.2关键数据收集流程与方法参见《目标控制卡》。5.相关文件5.1《纠正措施控制程序》5.2《文件记录控制程序》5.3《产品的监视和测量控制程序》6.相关记录6.1各部门日报6.2各部门周报6.3各部门月报6.4各部门年报程序文件××-02-10纠正措施控制程序纠正措施控制程序CorrectiveandpreventiveActioncontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-10/A0制订部门：品质部
2.提高顾客占有率
碧莎是L药店的店员，一天，一位慢病老顾客买完单后和碧莎聊了起来，说：“我去过很多药店，其实，我要买的药也就“老三样”，到哪儿买价钱与路程也都差不多。但是总觉得你们药店比别人家多一些服务，会跟我讲健康的知识，还推荐了保健品，吃了也确实有点用。还有一次，我要买一种药，跑了好几家药店都没有，到了你们这，说登记一下，当天给我回了电话让第三天来取，结果就买到了，所以，感觉还是你们药店好一些。”碧莎听了会心一笑。可以想见，这位老顾客以后仍会经常光顾，只是因为她认为“感觉好一点”。这位顾客的这种价值感知使她产生了更强的忠诚度，也可以说，L药店对顾客的“黏性”更强，所以，在竞争中取胜了。这种顾客服务的意义是什么呢？持续优化与细化我们的服务有何作用？这里我们需要了解一个概念，那就是顾客占有率。所谓顾客占有率，是指顾客预算花在本药店的比率，这个比率越高，生意做起来就越容易，效益也更好。可是顾客凭什么在我们店里花费更多呢？据AC尼尔森公司调查发现，国内超市的客单价仅为外资卖场的1/5～1/3，这里面的深层问题就是服务人员不擅长向顾客推荐更多的产品，而药品零售营销的重点也应从市场占有率转向关注现有顾客的占有率上来。当我们不断地开发新会员时，要想到我们是否服务好了现有的会员与顾客，也就是说，自己碗里的饭都吃不净，消化不了，就不要去看锅里的。我们都知道，提升现有顾客消费金额的成本比开发一位新顾客要低很多，而这正是提高顾客占有率的价值。同时，当我们运营人员专心于提高现有顾客销售金额时，也正是在建立长久的顾客关系。该如何深化与落实现有的服务，来提高顾客占有率，改善运营绩效呢？笔者给出如下建议：(1)以“顾客生命周期”进行管理。来店购买的顾客按不同阶段可分为新顾客、稳定顾客、临别顾客与流失顾客，通过分析购买频次可以知道顾客处于那个阶段。对新顾客要通过深度关怀培育其忠诚度，对稳定顾客要全面分析其需求进行顾客升级，而对有流失倾向的临别顾客可以通过激活等方式来挽留，已流失顾客则要仔细分析顾客流失的深层原因，重新调整营销策略与商品结构，优化服务流程与细节。顾客处于不同的生命周期，应采取不同的应对策略进行管理，否则将疲于开发新顾客。(2)与顾客进行“黏性”互动。持续与顾客进行互动，能体现对顾客最大程度的尊重。事实上，优秀的企业就是不断向顾客学习的企业。当我们与顾客进行互动时，可以更深层了解顾客需求，让顾客更倾向于到我们店里来。也会因为与顾客有更多的交流而彼此更了解，减少后期的交易成本，提高服务的效率，也增加了顾客的转移成本。“黏性”互动的具体形式有：与顾客在现场进行更多的交流、问询与意见收集，提供更多免费项目，开展专题健康讲座、消费者教育活动、联盟商城活动、顾客体验活动，推送微信号等。(3)让VIP回归本义。泛滥的VIP卡使其失去了原本的意义，也使本属于“VIP”的顾客感受不到其真正的价值。门店可以针对VIP重新进行整理，向少数的VIP提供个性化的服务，制定专门的营销方案，而非大众促销，那么聚焦后顾客感受到的增值服务与意外收获会更多，其忠诚度与后期消费也会增加，员工的促销精力也会更旺盛。具体的操作可以分阶段、分时间、分批次进行，则到店时VIP才真正是VIP。当我们用心钻研提高顾客占有率的方法时，会产生口碑效应，顾客会通过分享向我们推荐更多的新客来。而在现有顾客的基础上，我们通过服务与营销的聚焦又切到了更大的蛋糕，在资源与精力有限的背景下，比“什么都想抓到”的思维来得更有效，也更现实。
需求明显化怎么做？
那些需求不迫切，不是生活、工作的必需品，需求不浮现的产品，通常会遭遇更大的营销挑战，并将在经济萧条的市场环境中体现得更加明显。因为必需的、迫切的，才是消费者的首要选择，然后才是其它。这里的其它，就是消费者可要、可不要的，花闲钱享受的，消费频率低和购买总投入少的产品。当然，并不是说这样的产品就没有市场就不会取得成功，而是说这些产品需要我们花费更多的资源及能力，需要战胜更大的挑战才可能赢得市场、赢得竞争。说到这里，不禁想起一家专业洋酒杯制造商。它的老板对我讲：自己以前主要做出口，给世界上一些知名的器皿品牌做代工的，但是价格被压得很低，基本上没啥利润，企业也只能勉强维持，受2008年的经济危机影响，传统生意上的挑战越来越大。遂下定决心，要自创品牌向主攻国内市场发生转变。他要做什么样的酒杯呢？每支零售价在1000元—1500元左右的超高端洋酒杯——这样的价格完全和具有两百多年历史沉淀的“酒杯里的劳斯莱斯”，即奥地利的力多（Riedel）有得一拼,完全就是奢侈品。他又打算怎么做呢？取个洋化的名字，虚拟一些西化的品牌故事来打造品牌；双渠道运做：通过发展分销及其直供，做四星级以上的高星级酒店、高尔夫会所、高端商务会馆、相关VIP俱乐部等大客户，通过专柜、店中店等形式进驻高端百货商场以及前面所讲的那些渠道商做零售终端产品。高端，就是把产品品质提上去，把价格标高就成了高端了吗？品牌就是通过一个“好名字”，生编硬造一些故事，在包装物和终端陈列方面多费些工夫，就成品牌了吗？等等这些，我们可以暂时抛下不谈，同时也把打造高端品牌、奢侈品品牌所要求的资源、能力及品牌沉淀撇开，言归到我们要讨论的问题上：中国的本土红酒及洋酒消费在近些年得到了高速的膨胀和扩大，这也孕育了酒杯的消费，但这种消费市场却是潜在可观的。“好马配好鞍”，消费市场还没有形成好酒配好杯的意识，无论是消费者还是酒店、会所、红酒俱乐部等大客户。其中很关键的一点就是：消费方严重缺乏酒杯知识及品牌认识——对那些大客户而言，它们难以通过使用超高端酒杯提升服务价值带来直接的收益，而促进自己的经营增加营收，缺乏回报显然就会缺乏投资的必要；对那些奢侈品的消费者而言，他们也难以通过一支大家都没意识、没认识的酒杯来彰显地位跟品位。这同时就决定了奢侈酒杯的消费，在现阶段对目标受众而言是不必需、不迫切的。况且，即使要购买，他们也会更多的选择奥地利、德国、法国、意大利等地的，有历史沉淀、品牌地位、身份张力的洋品牌。事实上，我们在这里提到的酒杯制造商，现在也确实在超高端奢侈品牌的道路上，举步维艰。说了这么多，我们的需求明显化到底又该怎么做呢？一、我们的产品至少要和需求明显化的三个关键词“必需、迫切、浮现”中的一个沾上关系。比如，类似口香胶、木糖莼这般商品，对它的绝大多数消费者而言，都不是必需的和需求迫切的，但是我们有在嘴里嚼个什么东西，来清新口腔、体现年轻时尚的需求。也就是说绿箭口香胶、益达木糖莼的消费需求是浮现的，以庞大的消费者基数而现实存在的。当然，这个市场和这些品牌长期的市场教育、推广投入离不开关系。而为了提高产品的需求度与竞争力，我们在占据一个关键词比较勉强的时候，或者是在我们只占据一个关键词的时候，往往可以通过挖掘产品卖点、差异化、赋予新的概念及功能等途径，让我们的产品在那个关键词上变得更加明正言顺，或者是能够多和一个关键词扯上关系。比如，可要、可不要的要尽量和消费者的必需扯上关系，不迫切的要尽量和迫切扯上关系，潜在的也要尽量和浮现扯上关系。我们在前面所提到过的口香胶、木糖莼就是很明显的例子。为了能在浮现的需求之外，多和必需、迫切有所关联，它们的品牌经营者们为自己的产品赋予了提高自信心、运动脸部、美白牙齿与健康口腔等新的意义。这些举措提高了消费者消费这些产品的重要程度，并弱化了来自竞争对手及替代品的威胁。二、我们也可以将“必需、迫切、浮现”进行多种形式的组合。比如，只要穿皮鞋，鞋油的需求就是浮现与必需的，但对大多数的消费个体而言，需求迫切度却已经不足，因为无论是社区还是大街上，我们都很容易找到鞋子的保养店和搽皮鞋的师傅。但是这并不防碍一些鞋油产品的成功。再比如，减肥类产品对发胖的女士来讲，与其功效所对应的需求是浮现的也是迫切的，但却并不一定就是必需的。因为减肥的途径还有加大运动量、节食等许多种。当然，如果我们足够敏锐与前瞻，我们也可能发现那些必需的、需求迫切的，但还处在潜在及萌芽市场阶段的产品机会，这是一座金矿。比如，当台式电脑出现在市场的时候，许多商务人士就会开始想“我多么希望有一台可以随身携带的电脑啊”，这种需求就会开始变得迫切与必需起来，市场机会因此显现。这成就了IBM的发展与成功——它在1985年率先推出了自己的笔记本电脑。三、并非把需求明显化的三个关键词“必需、迫切、浮现”全占了，就一定是最利于产品成功的。因为，除了你敏锐的发现了一个空白市场或者是这个市场刚刚兴起、高速成长之外，这三个关键词往往对应着市场的成熟，完全竞争化市场的白热化，以及生存发展环境的恶劣。比如洗衣机、电视机，酱油、醋……它们是我们所需求的生活必需品，在我们没有的时候，我们迫切想拥有它们，在它们坏了的时候我们迫切想修好，在它们用完了的时候，我们迫切想去采购它们。但是，这些产品的成熟与竞争激烈程度，大家也都是有目共睹的。四、由于可替代的同类产品或类似品类的竞争关系，消费需求的变化，我们的产品原本在“必需、迫切、浮现”三个关键词中的处境，往往也会发生相应的变化，我们要能预见和及时应对这种变化。事实上，许多需求同样因为个体存在着差异，对有些人而言它是必需的、迫切的、浮现的，而对另外一些人而言，却是不必需的、不迫切的、潜在的，而且消费者的需求会发挥阶段性转变——这种转变和他的收入及社会地位的转变有关。比如，在以前某个消费者觉得坐公交车太花钱、不方便，买稍贵的电动车又有点舍不得，轿车消费是想都没想到过的，在这个阶段自行车就是他的必需品，电动车则是可要可不要的非迫切化的选择。但他有钱之后，自行车、电动车则可能被他抛弃，为了商务及彰显身份需要，轿车就成了他必需的、迫切的、浮现的需求。但是，这并不是说你以前是做自行车的，现在为了追逐那部分流失的消费人群，而去做轿车去，而是讲，我们针对的永远是某种类型的消费群体，也就是说要主力消费群体明确，而不是去追逐那些曾经是属于我们的主力消费群，现在却不是这个圈子里的消费个体。这时候，就要取决于你是想做哪个市场。
导读
面对不确定的全球经济环境的外部压力和组织能力与人才不对称的内部矛盾，组织的突破需要搭建有效配合企业业务的组织发展体系并用最佳策划落地。   本书主要为即将进行或正在进行组织突破的人力资源工作者集合了优秀企业关于组织发展的丰富案例，用组织发展中常见问题的情景及成功实践方案阐述问题根源、设计思路、解决工具，并探索疫情下组织模式的变化与应对措施。本书对传统人力资源管理工作者和初入门组织发展的变革型人力资源工作者有很强的参考意义，对快速发展的组织的人力资源一把手也有一定的借鉴意义。
第1章 感悟当下的企业
6.客户组合与业务筹划
无论是开发原领域的新客户，还是拓展新领域的客户，有几点是需要注意的：（1）定位好行业，优先拓展行业垂直领域的客户专注对猎头顾问来说至关重要，专注意味着行业客户的专注、操作职位的专注。前面谈到了细分职能的专注，即PS模式，这种模式对于很多初创和小型规模的猎头公司来说，难度还是挺大的。对于中小猎头公司而言，首先要考虑行业专注，专注某一个相对垂直的行业领域，吃透行业知识，做好人才mapping，这是客户BD的重要基础。在开发客户的时候，切忌“胡子眉毛一把抓”，不管什么行业的客户、什么职位，只要客户愿意给职位，都愿意去承接。这样就很难专注耕耘某个领域，也就很难有沉淀和拓展。无论是客户和人脉，都是需要沉淀和积累的。如果自己没有做好规划，就很容易把自己赶进“死胡同”。（2）勇敢接受TrialCase（试验个案）在猎头顾问BD新客户的时候，有一些新客户的确会给你一些机会。比如把招聘了半年且还是open职位让你去啃，或者一个人员来了又走、走了又来的“高危”职位让你去搞定，或者把业务部门极其刁钻，HR也很难驾驭的职位或项目给到猎头顾问。面临这种情况，猎头顾问该怎么办？拒绝也许是一种选择，但这样会永远失去了这个客户。换个角度想，这恰恰是客户考验猎头顾问的能力与合作诚意的时候，顾问应尽自己最大的能力去完成，一旦突破有成果了，与这个客户的合作就打开了一扇大门。我现在的KA大客户，当年在最开始合作的时候，就是从最难的岗位开始的，幸运的是交付成功了，随后这个客户的岗位，只要开放出来，基本都是第一时间给我。天下没有关不掉的岗位，只要有一颗战无不胜的决心。（3）行业知名客户为拓展的首选有钱且有稳定的岗位需求，当然是行业内有一定知名度的客户。无论是从回款角度，还是从吸引候选人的角度，这些客户都是猎头顾问的首选。当然，大客户开头切入会有一些难度，这就是发挥猎头BD技巧的时候来了，怎么层层打开客户的合作之门，是需要我们不断学习和积累的经验。我认识的一家小猎头公司老板，团队有10个顾问，团队一年的业绩200多万元，这并不是很理想的状态。整个团队offer到位率、过保率（候选人入职后度过保证期的比率）只有45%，几乎一半的offer都夭折了。经了解，原来他们服务的客户都是初创公司和小型公司，很多候选人拿了offer都不去，或者去了不适应，很快就离职了。所以，合理的客户结构和大客户的比例是非常重要的。猎头顾问要对客户进行等级划分，可以分成一、二、三阶梯等级，并将候选人逐步归类。不同层次的客户，需要的候选人背景、要求也不同，最佳的客户组合是各个层级都有相对稳定的客户，这样可以保证你的任何背景的候选人都可以有“归宿”。猎头顾问要学会巧妙的组合客户与候选人，建立客户清单与候选人库，并要分类别、分阶段、分层次（阶梯式）地储备，才能既抓住重点客户，又不落下长尾客户，并盘活了各层次的候选人，真正做到垂直细分。比如可以把客户按照发展阶段和用人背景要求分成三个等级，同一岗位类别的候选人按照收入区间分为四个等级等。客户分类的维度有如下几种参考（以服装行业为例）：​ 按客户组合分类（基石客户20%、长尾客户70%、潜质客户10%）。​ 按客户业务渠道分类（线上、线下）。​ 按客户属性分类（内资客户、外资客户）。​ 按客户产品品类分类（男装、女装、童装、内衣、配饰、鞋履等）。​ 按客户产品风格分类（时装、休闲、运动、潮牌、设计师风格等）。猎头顾问比较健康的客户组合方式是“普罗大众”并有所侧重，即客户的覆盖面足够广，但重点又要突出。按单个行业来看，以上的各种客户维度，最好都有代表性客户，这样会大大提升业务的抗风险能力。比如疫情期间，外资客户受冲击程度更大、周期更长，而内资客户经历了短暂冲击之后快速反弹；如果一直做外资客户的猎头顾问，其实还是很艰难的，但如果外资和内资的客户一直有着合理搭配的猎头顾问，则不会受到太大的影响，因为“东方不亮西方亮”。这是从单独一个行业进行的业务筹划，如果是放大到多行业，其实也是同样的道理。比如从服装行业拓展到零售行业，那么可能客户群范围会更大，包括奢侈品、美妆、家居家纺、珠宝、餐饮等，但整体业务规划的逻辑是一样的。对于真正有实力的猎头顾问，在做好客户分类的基础上，凭借自己的专业服务和高效的交付能力，随着多年的累积，会形成个人的品牌，在客户和候选人那里也会形成自己的口碑，然后客户和候选人都会主动给你介绍新的资源，这种“滚雪球”的方式会让猎头顾问越走越顺，也会成为不少客户的战略合作伙伴，并接到一些“独家”岗位。猎头顾问如何快速研究、了解一个行业呢？​ 研读行业动态报告、文章、新闻等。​ 研究3~5家头部企业，要分析其组织结构，对其部门、岗位甚至业务流程都要做到精深研究，知道成功的模式是怎样的，并进一步把组织结构上每一个岗位上的“人”的信息添加上去。​ 研究热门企业（黑马、后起之秀）。​ 研究行业上下游企业，并密切关注动态（头部的公众号、新闻网站）。对行业的关注就像看连续剧，看久了慢慢就活起来了，你也就成为行业大咖。猎头顾问要有长期主义思维，专注一个行业、特定的企业和岗位，日积月累一定会有所成。比如猎头顾问可以这样想：这件事情对于“五年之后的我”是否有帮助，是否对我的客户有帮助，如果有帮助就去做，否则就不做。通过成就别人从而成就自己，这是你的核心竞争力。在业务拓展方面，我总结了如下方法：​ 在现有客户中挖掘。这是重中之重，要以拿到现有客户全部岗位为目标，并做好客户的潜在需求挖掘。​ 善用系统，从公司已有的信息中挖掘。比如有些客户的某些岗位候选人入职1~2年后，可以再问一下是否还在任，工作如何等，也许可以再挖掘其他需求。​ 联系企业HR进行针对性的沟通。​ 通过服务好客户，客户再介绍其他客户。​ 猎头公司高层与企业高层沟通后推荐的客户，可采用“自上而下”的方式进行拓展，通常会有“大职位”出现。​ 参加行业展会，主动出击获取商机。​ 通过PE（PrivateEquity，私募股权投资）、VC（VentureCapital，风险投资）、券商等获取机会，这些机构投资了相关行业的企业，它们也需要为这些企业进行“投后管理”，因此，猎头顾问也可以mapping行业投资人，作为业务开拓的渠道。​ 可以到进驻本行业企业数量较多的园区，直接和商家沟通联系。​ 其他同事推荐，尤其是那些有着较多岗位需求，并有其他岗位候选人入职了的企业，也许还有新的岗位需求。​ 异业咨询公司介绍，异业合作也是很好的方式，可以通过相互分享市场营销中的资源，降低成本、提高效率、增强市场竞争力。校友等社会关系介绍，以及通过个人品牌与社交网络拓展。
第一节主板对募投项目的法规要求
2023年2月17日，中国证监会发布的关于主板上市或再融资信息披露的制度规则有：《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第57号——招股说明书》《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第60号——上市公司向不特定对象发行证券募集说明书》《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第61号——上市公司向特定对象发行证券募集说明书和发行情况报告书》。由于本书篇幅有限，这里仅撰写与募集资金运用相关的制度规则内容，以及对新旧法规对比增删改动的内容进行分析。
  
    
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