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第二篇方法篇
第六节 中国医药营销模式的盘点与展望
第六节 中国医药营销模式的盘点与展望段继东黄屹中国医药行业的营销环境正在发生深刻的变革。无论是外资企业或是本土企业，处方药或者OTC长久以来形成的营销模式在这轮变革中开始不断受到挑战。许多企业已经对此进行了不同的应对和尝试，其中有成功的经验，也有失败的教训。无论如何，这些探索对于中国医药行业未来的发展，以及打造真正世界级的本土医药企业，都将产生积极的借鉴意义。一、外资药企处方药营销：四位一体联动模式自20世纪90年代初外资医药企业进入中国以来，对本土医药行业的营销模式产生了深刻的影响。绝大多数国内医药企业正是通过对外企的学习、借鉴、模仿和吸收，才逐步形成了自身的营销模式。外企的处方药营销通常围绕产品开展，以政府事务公关为前提，学术专家支持为基础，专业化能力为保障，体系建设为核心的四位一体联动模式。（一）政府事务公关政府事务被形象地比喻为“政策保驾”，是指在药品营销活动中，通过政府事务公关，尽量争取对自身产品的有利政策，同时规避不利政策。近年来，与医药营销相关的政策主要有四点：定价、招标、医保和基药。种种迹象表明，定价政策今后将大幅放开，招标政策也可能发生重大变革。未来，医保和基药的政策影响会显著上升，尤其是医保。绝大部分的医药企业都能意识到政策对营销的重要性，也会进行相关政府事务工作，只是实际开展力度不尽相同。外企对于政府事务一直以来都投入较大力度，某知名外企的处方药政府事务部近70人，OTC政府事务部也超过50人。作为解决解决药企营销瓶颈的重要环节，政府事务部往往起着类似战略导弹部队的作用。政府事务工作需要做到“两层三级”。两层，是指企业层面和营销层面，分别都要争取到相应的政策支持。“三级”，是指在中央部门层级、药企所在地域政府层级和全国各地的省（直辖市）政府层级都要开展相应的工作。在政府事务的管理方面，企业需要做到“专人、专款、专项”：以专人负责，使用专款经费，重点开展专项工作。（二）学术专家支持外企的重点产品基本都有专家作为学术代言人，协助产品的巡回推广，并建立了“瀑布式”和“同心圆式”的推广体系。“瀑布式”是指逐级下沉的专家教育，省级面向市级，市级面向县级，县级面向乡级。“同心圆式”是指在全国建立几个大中心，包括一线城市北上广深及重点的二线城市。除对外组织专家开展产品教育，外企内部还会建立隶属企业的各类型专家委员会，例如药监、药审、临床用药指南等各专家委员会，形成完整的专家体系。（三）打造专业能力外企的专业能力不仅是指专业化学术推广的能力。专业化学术推广是专业能力的一部分，实际还包括专业化市场管理能力、专业化客户管理能力、专业化培训能力和专业化商务能力等内容。对销售人员的专业能力培训重点不是销售技巧，而是培训市场管理能力和组织管理能力，要把营销队伍从业务型团队变成管理型团队。（四）建立体系支持外企强大的体系支持通常包括三块：业务管理体系、市场支持体系、营销管理体系。业务管理体系，即根据产品的营销模式不同，针对性地设置包括队伍数量、分线层级、团队人数、分管区域、指标分配、管理办法等业务管理要素。不同类型的业务管理会产生不同的效果。以业务分线层级为例，企业可能在大区层面分业务线，也可能到大区下层分业务线。大区层面分线将有助于管理聚焦，因为自上而下的资源配置会形成自上而下的强力管理体系；如果是大区下层分线，相对会更有利于资源的最大效率地利用。市场支持体系，主要是产品策划和产品管理，需要围绕产品的生命周期、新产品的上市、老产品潜力的挖掘等方面开展。这类工作大部分是由企业市场部完成的，或借助内外部的力量。营销管理体系，主要包括三项：人力资源体系、销售财务体系和信息管理体系。目前许多企业的营销人力资源体系都独立拆分，由专门人力团队负责营销人员招聘。财务处理能力也是决定营销模式选择的重要因素之一。信息管理体系需要对客户信息、竞争信息等要素进行详细搜集、整理和分析。许多外资企业和运营较好的内资企业，每个月都有若干份内部简报，包括销售简报、地区销售分析、主要竞争对手和竞品分析、政策，以及市场变化分析等内容，为营销决策提供参考。营销信息管理体系与市场部往往联动较多。外企模式的影响。大部分国内企业一直以来都试图模仿外资企业打造营销模式，但许多企业并未获得成功，主要原因在于所有的相应营销管理都需要在一个系统化的平台上去实现。这样平台的形成需要积淀和磨合，需要与管理层和员工群体的教育及行为习惯相契合，甚至还需要受到企业文化长时间的影响，这些都是国内企业所欠缺的。当前，外企高级职业经理人回流本土企业是十分普遍的趋势，但真正取得成功的并不多。许多国内医药企业重金挖来外企高管，却并没有带来相应的业绩，根本原因还是平台和管理体系的缺失。而习惯了成熟管理机制的外企高管，创造力往往也存在不足，进一步加大其在内资企业重新打开局面的难度。如今，外企的体系建设、队伍建设、专业能力、市场都没有减弱，但由于遭遇GSK（葛兰素史克）事件及本土优秀企业的崛起等大趋势，外企的营销模式也开始产生新的变化，主要在两个方面：人才和机制。首先是挑选优秀的人才，许多外企开始回归到其最初进入中国的状态，即倾向于寻找医药学科专业能力强的优秀人才，以便能够和处方医生更好地对话，从而更加专业地开展学术推广。同时，外企更加注重加强自身在优质营销服务方面的优势，并将营销服务更加细化到具体的服务内涵上，包括提供有质量的文章、会议等。二、本土药企的优势：竞争体系＋灵活机制大多数本土企业的处方药产品科技含量较低，缺乏足够的学术亮点可供挖掘，但也不乏能够取得十分突出的营销业绩的企业。这类本土企业的营销模式既有自营的，也有招商的，但无论哪种，模式成功的核心，在于确立竞争体系和运用灵活机制。竞争体系。竞争能够显著地提升营销队伍的动力。对产品的销售资质，无论是面对内部销售人员，或通过招商模式引进代理商，都要确保通过相应标准的资格竞聘来分配。对内资质的竞争需要制定严格的考核方案，例如有些企业会采取保留20%增速的市场的销售资质并予以政策扶持，对10%~20%增速的市场进行资质的重新竞聘，对不足10%增速的市场之相关员工直接解聘，等等。区域市场的资质竞争可以实行企业内部招标，承诺相应的销量可以基于相应的政策。内部竞争建立的关键在于管理的执行力，对于销售业绩不达标或者搅乱市场的行为，一定要严格惩戒。外部代理商的资质也需要通过竞争来分配，并加以严格管理。近年来，国家对医药流通环节的规范日趋严格，相当数量的代理商未来会面临淘汰，只有合适的代理商才能为企业创造利益。企业需要通过包括展会、媒体、定向等多种途径，尽可能多的将信息传递到目标代理商群体，并考虑通过某些技巧性的造势，引起竞争态势。同时，企业对产品的规划、维护市场秩序的方法等相关要素的管理都将影响代理商对产品和企业竞争价值判断。某国内知名的大型处方药企业，甚至采取了更加激进的竞争策略：将某种优质产品在一个区域的销售权同时交给两支队伍，包括企业内部的自营团队和外部的代理商，它们都可以进行销售，即使在同一市场上也可以交叉重叠。这样的策略最初曾引起巨大的争议，被认为会导致资源浪费，但随后证明：这一策略给营销团队带来压力的同时也产生了巨大的推动力，最终该产品获得了十分突出的销售业绩。灵活机制。本土企业在保证营销团队整体费用核算的前提下，在诸多方面提供较大的灵活性，包括费用使用、安排、人员聘用、筛选调动等。利益绑定和增量管理是当前两种被有效践行的营销激励机制。利益绑定不是简单地将业绩与员工收入挂钩形式的绩效考核，而指企业将产品业绩最大限度地与营销团队利益深度结合，以充分调动各种资源和团队积极性，包括内部和外部。对内方面，越来越多的企业开始对营销团队采取类似承包制的模式，从包括财务结算机制等方面将销售团队向类似代理商的方向改造，企业主要提供产品的学术支持，可能还会包括政府事务，此外仅对费用管理、内部管控等提出相应要求，其余全部放权。对外则运用股权合作的形式，与外部企业形成销售队伍联盟，组建新的销售公司，自身占主导股权，由外部销售队伍的骨干占一部分股权，不少销售企业正是采取类似模式代理了许多品种。增量奖励的基本模式是设定企业与销售团队共同制定年度销售业绩目标，并核准产品毛利。当年度销售业绩超过设定目标，将增量部分的毛利全部分配给营销团队。这笔奖励可以由营销团队全权处理，可以全部用作团队奖金，也可以拿出一部分开发市场，获取收益。这是一种类似投资基金管理的激励模式，对刺激团队获取增量业绩的动力非常大。因此，当产品科技不足、卖点受限、销售模式受到挑战的时候，还是需要用激励的手段，去解决人员积极性的问题。同时，企业还需要有严格的管理制度跟进。要么重奖，要么重惩，少有中间态。真正理想的营销管理，应该实现以个体为核算中心，予以足够的利益分配，将个体主观能动性最大化地挖掘，同时做到管理最严、压力最大。当医药企业缺乏销售模式，首先应解决产品问题，产品力不突出，则应考虑学习、借鉴成熟的销售模式；如果销售模式有障碍，则应通过管理、机制分配和比较竞争的方式去解决营销团队的活力。对于企业究竟应采取哪种营销模式，没有绝对标准，基本上是一个组合，或者哪强一点、哪弱一点。三、处方药的下一步：从政策驱动到市场驱动当前，外资企业和本土企业的处方药营销模式都走到了亟须变革的十字路口外企面临如何在中国市场重新打开局面的问题，坚持何种销售模式的抉择。本土企业同样面临新的挑战，既往已成潜规则的带金销售，以后势必日益严峻。就目前来看，行业政策有可能不利于外企和产品力不强的国内企业，但对于产品力比较强的、不可替代的或者有强大营销服务能力的国内企业，相对比较有利。医药行业开始回归价值本质。医药行业的价值本质有两点，一是安全有效的产品。没有这样的产品，不管这家企业今天的规模多大，业绩如何光鲜，将来都不会有前途。二是回归优质的营销服务。在产品同质化、市场同质化、营销模式同质化日趋严重情况下，只有靠强大的营销管理和营销服务，才能获得差异化的竞争优势。多年以来，中国医药行业的营销政策基本是沿着国家政策的方向在变迁，未来的变化也会与之密切相关，但可以预见的是，更加市场化的运作是必然趋势。未来的营销模式，将会是优质产品、专业化团队、营销服务、销售管理加上有效的分配机制，共同构成成功要素。专业化团队推销企业和产品能力一般都比较强，尽管不一定能够做到差异化，但能够保证产品策略的领先。销售内部管理一定是严格有效的。营销服务一定要提供竞争对手提供不了的差异服务。销售队伍的激励方式可能发生很大的改变。薪酬体系考核和费用核算管理一定要有利润成本中心的概念，核心是要形成责任担当的观念，而不仅仅是工资、奖金、业务和报酬的问题。未来的处方药营销要更多通过管理输出、模式输出和方法输出形式，通过一个有效的手段（包括股权等形式），把行业已有的营销资源、营销网络进行充分组合。四、OTC营销变革：抓住新机会OTC营销过去最成功的模式就是广告拉动＋渠道分销：在各种媒体上大量投放广告，同时对渠道进行压货。这个模式现在已经完全失效。包括哈药集团有限公司（下文简称“哈药集团”）等过去以广告模式为主的企业，销售都遇到较大困难，增长缓慢，而且销售费用很高。与之相适应，在以央视为代表的传统媒体上，药企所投放的广告数量也在大幅减少。OTC广告模式失效的重要原因之一是公众的需求日益个性化，大一统的广告模式越来越难以打动患者，形成购买力，尤其是类似央视这样传统媒体的广告投放。因此，OTC产品需要用新的传播模式来代替传统模式，适应公众的消费习惯。新媒体由于广告投放更加差异化和个性化，对于与消费品有着高度相似性质的OTC而言，可能会更加有效。与之相适应，电商也是OTC产品的重要机会，及时向电商转型的OTC企业可能会有较大潜力。基药和农村市场同样也是OTC的新机会，因为国家对基药的政策扶持将对消费者的购买力产生促进作用。如果企业的OTC产品能够纳入基药目录，则能够获得较高的报销比例，在支付力度上将拥有可靠保障。农村市场的消费水平和习惯也与OTC有较高的契合度。因此，对于OTC产品而言，新媒体、电商、基药和农村市场都是企业营销模式转型需要抓住的重要机会。在过去，OTC营销重点强调的是疗效和营销管理，包括产品销售如何在药店上柜、如何摆放、如何突出产品宣传等。现在，客流量管理、增加单客购买量、协助药店慢病管理、消费者教育等方面开始成为OTC新的关注点，实现的途径可包括线下和线上。例如在线下，辉瑞公司（下文简称“辉瑞“）尝试在上海某些重要的零售药店设立小型体检中心，提供血糖、血压等基本检测和诊断，以此带来客流量和销售。在线上，提升企业门户网站或相关电商的客流量则能够为OTC产品销售带来明显提升。五、普药直供终端：价格体系和利益分配普药终端直供近年来发展十分迅速。该模式的基本形式将是普药产品打包，并直供终端，同时在营销管理方面实行底价承包、分级加价、区域保护和人海战术等一系列策略。普药直供模式最初由修正药业集团（下文简称“修正药业”）开始摸索，以第三终端为目标市场，针对性地解决农村基层药品供应不及时、不到位的问题，获得了十分明显的成功。如今，很多企业纷纷模仿这一模式，但除了仁和药业股份有限公司（下文简称“仁和药业”）和葵花药业集团（下文简称“葵花药业”）之外，成功的案例十分有限。仁和药业在践行该模式时，根据自身特点进行了一定程度的优化，形成了“产品打包＋品牌嫁接”的仁和药业模式，通过仁和药业的品牌整合其他企业的品种，并对一线员工开展培训支持。该模式自2009年开始，今年销售队伍达到5千人，销售额超过12亿元。采取类似模式的还有葵花药业和修正药业，它们将自身销售网络的优势发挥得十分充分，对第三终端基层市场的掌控也十分细致。普药企业采取这类模式，最关键的是要做好价格体系的严格控制，包括渠道和终端。此外还要根据自身情况，包括产品、目标市场等因素，做好各层级的利益划分。企业不用投入额外的销售费用，而要通过政策维持好各层级的差价，主要是地（市）、县两级，可能还包括省级，通过各营销层级的加价实现相应的利益分配，充分发挥基层营销人员的积极性。同时，企业还需要管控好风险控制体系、信用体系、监管体系等要素，从而实现有效的支撑。采取普药终端直供模式的企业往往有军队式的企业文化，需要严格的管理和执行力。六、医药营销的大趋势：营销模式产品化不同类型的医药产品的目标客户群体可能有所不同，但营销理念的核心是类似的。“做处方药就是和医生握手，做OTC就是和消费者握手，做普药就是和销售者握手”，所谓握手就把利益让渡给目标客户，同时实行严格管理。还有些企业提出“处方药产品OTC化，OTC产品保健品化”，实际上是为了实现尽可能广覆盖的目标客户群体。医药营销未来的核心方向是营销模式产品化。一直以来，企业可能会用某一种模式做品类相近、属性相近的产品，未来则可能对单一产品甚至单一规格各采取一种营销模式，包括选择不同的细分市场、采取针对性的销售管理和产品策略。医药行业进一步发展，势必要求企业的产品营销逐步实现以产品定策略，以策略定模式，以模式建队伍。首先，企业应该重点解决的是营销模式的顶层设计，根据产品规划个性化的营销模式。在营销团队的选择上，尽可能根据产品模式寻找合适的人员，而非致力于改造现有的营销团队。因此，企业应在确定产品策略后，选择相应的销售模式，然后更多地用这个销售模式去吸引、整合相应的团队和人员。未来将很难出现如过去那样用单独一种营销模式席卷全国的盛况，不可能用一个办法解决所有的问题。因此，企业模式的选择需要结合自身、结合产品开展。步长制药集团（下文简称“步长制药”）提出要建立“五合一”模式，结合修正药业、广州医药集团有限公司（下文简称“广药集团”）、云南白药集团股份有限公司（下文简称“云南白药”）、江苏恒瑞医药股份有限公司（下文简称“恒瑞医药”）和自身的长处；石家庄以岭药业股份有限公司（下文简称“以岭药业”）现在不但做自己的产品，还代理其他公司的产品，目的是形成若干优势的产品包，由产品包带动推广；还有些企业则主要围绕它的产品特性进行产品策略的梳理。几乎所有具有营销优势的企业都有各自的独特策略和战术。此外，在产品为王的未来，医药企业还应该尽可能去开发或者寻找具有独特优势、不可替代的优秀产品，这将是企业营销最坚实的基础。中国医药企业的持续发展，将更多地需要通过资本和模式来整合行业的资源。相当数量的医药企业由于规模无法扩大、产品有限、观念陈旧等短板，未来将被吞并或淘汰。相反，有产品、有市场、有模式的优秀企业，通过借助资本的力量，将迅速扩张，获得更加强大的优势地位。
（二）策略方法
1.简洁明快，逻辑清晰PPT演讲报告要简洁明快，逻辑清晰，让人一目了然，只需要展开说明即可，展示以图形为主。2.标题就是观点PPT和Word的最大区别就是文字少、图形多、分析多。标题一定是观点，不是简单的×××概况、×××分析，而是市场一片商机、××公司独占鳌头。3.应用排版美化PPT是用图形展示观点的，所以很多配图就要有自己的逻辑性，表达出你的观点，而不是用文字。（1）从结论说起，标题就是观点。一个糟糕的汇报者是这样汇报的：“老板，我最近在留意原资料的价格，发现很多钢材都涨价了；“还有刚才物流公司也打电话来说要提价；“我又比较了几家的价格，但是还是没有办法说服他不涨价；“还有，竞争品牌×××最近也涨价了，我看到……“对了，广告费最近也比较多；“如果……可能……”假如他从结论说起：“老板，我认为我们的产品应该涨价20%，而且要超过竞争品牌，因为：“第一，原资料价格最近都涨了30%，物流成本也上涨了；“第二，竞争品牌全部都调价10%~20%，我们应该跟进；“第三，广告费超标，我们还应该挤出空间，可以做广告……“老板，您觉得这个建议是否可行？”（2）两种建立PPT逻辑结构的方法。如果你对业务很熟悉，可以使用自上而下法，如图2-22所示。图2-22自上而下法如果你对业务不太熟悉，可以使用自下而上法，如图2-23所示。图2-23自下而上法（3）PPT的重点表达原则。任何时候都要突出重点，如最希望别人知道的，最希望别人记住的，最想向别人传递的。能够吸引别人的亮点，如创新和构思，开头吸引人，整个演示的设计好。重点突出的错误应用，如过多的动画，过多的剪贴画，过多的幻灯片切换，希望在短时间内传达大量信息。重点突出的正确应用有在正文前面加上摘要，将大量的数据放到附录里，每一页PPT必须有非常清晰的重点，每一个图形必须有非常清晰的重点。（4）要有实战案例展示，甚至是一堆图片。图2-24至图2-28为甲乙两个品牌的部分PPT资料。图2-24甲品牌部分PPT资料1图2-25甲品牌部分PPT资料2图2-26甲品牌部分PPT资料3图2-27乙品牌部分PPT资料1图2-28乙品牌部分PPT资料2附：PPT报告写作过程中的11个注意点（1）PPT要有清晰、简明的逻辑，所以，最好用并列或递进这两种逻辑关系制作。（2）一定要通过不同级别的标题表明整个PPT的逻辑关系，但逻辑关系级别最好不要超过3级。（3）通过母版定义你的PPT风格。在商业应用中，一般应使用“保守”的风格。（4）在所有的风格中，最重要的是“简明”的风格：尽量少的文字，尽可能多的图表与简洁的数字。（5）天头、地脚要留白，所以，母版背景切忌用图片，而应空白或使用很淡的底色，以凸显图文。（6）用标准的、已被成功应用的各类图表工具（后面会详细介绍），不要自造。（7）尽量少地使用动画、声音，特别是在一些正规的场合。（8）整个PPT，包括图表，最好不要超过4种颜色。（9）整个PPT的颜色一定要协调，因此建议用同一个色调。（10）不要随意用颜色，而应用“屏幕取色器”，找经常被应用的颜色。（11）完成PPT之后，切换到“浏览视图”，整体看看有无突兀不协调的地方。
26.了解客户需求问清这六个问题就够了
客户是为了自己的需求购买产品，而不是为了你的理由购买，你若是想和客户合作，就要先考虑一下他的需求是什么。要与客户沟通，通过提问和倾听才能了解到客户的需求，一旦你通过精心设计的问题搞清客户的问题所在，销售就变得非常简单，成交也变得轻而易举。客户的需求可以用冰山理论来解释：冰山上部是显性需求，解决的是客户如何采购的问题，包括：购买需求（型号数量、购买时间、预算及付款方式）和对性能的要求；冰山中部是隐性需求,解决的是客户为什么要采购的问题，包括：工况条件、客户存在的问题、客户未来的规划；冰山最底层的是深层需求，解决的是采购哪一家的问题，关系到采购当事人的个人利益部分。冰山上部的显性需求比较容易被发现，而隐性需求尤其是客户个人的深层需求最不容易被发现，没有达到一定的信任度客户很难坦诚相告。需求提问一般也是从冰山上部的显性需求开始，逐步向冰山的中下部深入，挖掘客户的隐性需求和深层需求。通过精心设计的6个问题的提问，销售人员就可以完成探询、引导并最终锁定客户需求。以工程机械销售为例：第一个问题（了解信息）：您需要什么型号？买几台？打算什么时候购买？如何支付？性能有什么要求？这类问题是询问客户的显性需求，如果客户能够明确地回答，表示客户对自己的需求比较清楚，知道自己需要什么。接下来有三种情况：一是只有你能满足客户的需求；二是大家都能满足客户需求；三是你不能满足客户的需求。前面我们也讨论了对策。还有一种情况，客户对自己的采购标准不够确定，例如：当客户只是笼统地说设备质量好、服务到位、操作简单，或者客户说：“设备质量大家都差不多，关键是价格低。”你的价格是最高的怎么办？接下来抛出第二个问题（追问细节）：您是如何定义质量的？关于这点您能说得更详细点吗？当不能满足客户需求的时候，需要引导客户的需求，第二个问题就是引导客户对质量做重新定义。客户也许会说：“只要满足国家标准都是可以的。”那你接着说：“购买成本当然是重要的因素，但您有没有考虑到设备的使用成本：能耗、环保成本，还有使用寿命？”还可以这么说：“除了质量以外，很多客户还重视节能和环保，这是不是您关注的呢？”引导客户从关注价格转变为关注价值。第三个问题（深入挖掘）：您刚才谈到您对××比较感兴趣，有什么具体的原因吗？当不能满足客户需求的时候，也可以挖掘客户需求背后的原因即隐性需求。例如：“您刚才谈到您对挖掘机的能耗比较关注（您的设备能耗高），我想了解一下您的设备在什么工作环境下作业？”然后你继续说：“您装卸矿石都在山上，重载工况的车肯定费油。您要是买省油的车，遇到坡度比较大都爬不上去！”当然你也可以用类似的问题提问：“为什么这些（客户关注点）如此重要？”了解客户显性需求背后存在的问题和要实现的目标，使客户的显性需求更接近于你的产品优势。例如：“刚才您谈到从没有用过国产设备，主要是担心矿山作业强度大，国产设备折旧快，可是，您想想，进口品牌挖掘机价格比国产同类型号要贵一倍以上，使用寿命可没有超过一倍，如果您担心设备使用寿命问题，我们还可以将两年3000小时保修期延长至三年4000小时，您算算这笔账。”第四个问题（确认需求）：根据我的理解，您正在寻找……是这样吗？例如：“那么您的意见是：需要将两年3000小时保修期延长至三年4000小时，我的理解没错吧？”当客户回答“是”的时候，就锁定了客户需求，接下来的事情就是解释你的产品和服务如何满足客户需求。如果满足了客户需求但客户还是不为所动——不买，那就问第五个问题（了解深层需求）：“陆总，是不是哪些地方我们做得还不够好？”探询了解客户深层次的需求。B2B销售模式中客户需求是有组织的需求，例如：产品质量、服务、付款条件，但所有的组织购买又是通过个人来实现的，个人的动机和需求包括：是否感到安全、上级肯定、成就感、受尊重、权力、金钱，这些都会影响到采购的决策。而客户个人动机和需求又是隐藏在其内心深处的，对陌生人不会轻易表露，需要销售人员察言观色，善于发现他想说但不方便说的或者他刻意否认的想法，深层次的需求需要在与客户建立信任的过程中逐步了解，因为这才是客户在乎的核心需求。最后用一个承诺型问题将销售向前推进或要求成交，“方便帮我引见一下设备科科长吗？”“下周一签订合同打款，这样安排行吗？”销售人员：赵经理，您对印刷设备有哪些要求？（了解信息）赵经理：除了质量好以外，主要就是操作简单。销售人员：您说的操作简单具体是指什么？（纵向追问细节）赵经理：一定要中文界面。销售人员：赵经理对操作这么关注有什么特殊原因？（深入挖掘）赵经理：我们的员工学历都不高，所以操作上越简单越好，否则大家用不好，只会说我们没买好，我们这儿人多嘴杂，领导不了解情况，还以为我们工作不得力……销售人员：理解，除了中文界面以外，很多客户还要求岗位操作培训和厂家驻厂指导，这是不是您关注的呢？（横向追问细节）赵经理：那太好了。销售人员：赵经理，我确认一下，除了操作简单和中文界面外，岗位培训和驻厂指导对贵公司也是很有必要的，我的理解对吗？（确认需求）赵经理：没错。销售人员：那我把以上这几条加入到我们的合作协议中，您看下周一能否确认合作协议？（要求承诺）
二、社群运营技巧
（1）什么样的氛围才算是好的氛围买买买、抢抢抢、拼拼拼、晒晒晒、帮帮帮的氛围就是好氛围，专业专心、井然有序、相亲相爱的氛围就是好氛围。（2）什么样的氛围算是差氛围聊聊聊的氛围就是差氛围，独角戏的氛围就是差氛围，打广告的氛围就是差氛围，敌对冷漠的氛围就是差氛围。（3）群内每天该怎样发布信息根据公司给的产品素材和信息，规划好推广产品步骤，找到宣传的卖点和重点，有针对性地发布素材。切记不要没有重点、凌乱地发素材，有人购买及时播报订单。再次强调播报订单很重要，氛围很重要。早上开张宣传一次，上午宣传两次产品，下午宣传两次产品，晚上八点上新重点宣传（主要销售时间）。1​ 团文案（文案+素材+链接）。2​ 新完后播报订单。③有人下单就立即在群里播报，可以附带宣传下单产品。（4）怎样跟邻居保持良好的互动1​ 帮邻居拼东西。2​ 和邻居互动，谈产品类话题。3​ 群里@邻居拿货。4​ 引导邻居晒单，肯定、赞许邻居晒单。
十二、忙中容易出错
事勿忙忙多错勿畏难勿轻略【原文解释】做事不要慌慌张张，忙中容易出错；不要因为害怕困难而畏缩不前，也不要轻率随便而敷衍了事。 现在每个人都很忙，“忙”成为一个时代的特征。越是忙的时候，越需要心静，否则就会忙中出错，欲速则不达。 从前，有位农夫挑着一担橘子进城赶集，太阳已经偏西，农夫必须在城门关闭之前赶到。农夫焦急的赶路，正巧前面来了一位路人，于是就问能否在太阳落山之前赶到城里。这位路人却说：“你慢慢地走还来得及。”农夫一听，心想慢走可以到达，那快走就更有把握了。不以为然的农夫越走越快，结果一不小心，摔了一跤，橘子散了一地，农夫只好一个个地捡了起来。当农夫赶到城门时，天色已晚，城门已经关闭了。 “心急吃不了热豆腐”，做任何事情，都应该从容不迫。我们都会有这样的体会，当自己很忙时，就会越来越慌张，到最后几乎完全没有头绪，导致错误百出。有些忙是客观造成的，事情确实很多，那我们应该对事情进行轻重缓急分类，以便都能在需要的时间完成。如果确实还安排不了，就要考虑把一些工作分配给下属或他人。有些忙其实是自己造成的，因为没有提前进行工作计划。时间充足时，认为时间还多，优哉游哉，浪费时日；一旦时间临近，匆忙应对，最终结果肯定好不到哪里。这种现象在企业中特别容易发生。每个人的成功都是很多失败的累积。当我们面临挫折时，要把它当成一种锻炼的机会。每个成功都是长久不懈的坚持，不能只羡慕结果，而忽略了过程的艰辛。在企业工作久了，就会发现人的成就并不全靠能力，关键是态度。关于态度的书很多，《态度决定一切》、《态度决定高度》、《态度决定成败》、《态度改变命运》等，无不说明态度的重要性。对待事情的态度，就怕“认真”二字。工作的每件事情，都需要认真对待，不可敷衍了事。如果领导提出了一个比较困难的课题，只要认真对待，即使最终没有解决，领导也会理解的。
一、理财规划
理财规划是什么？就定义而言，它是指制定一项范围广泛的财务计划的过程。寻求有效利用各财务资源的方法，了解及认识个人的独特环境、性格及人生过程里各阶段（生命周期）的需要。通常，总有人会用各种理由来拖延理财规划，例如没钱、没兴趣，等到收入中断时才想起要做理财规划，就会发现时机已过，许多事情已经无法解决。理财规划真正的意义和目的是：（1）从茫无头绪中理出脉络来。（2）连续不断地累积和保存财富，同时，根据个人对生活质量的需求，提供所需的财源。（3）开发和推行各种具体、合理、可行的计划，以最短的时间和渠道来达到个人的财务目标。（4）有效利用各种权利、税法、民法、企业财产等，制定各种计划，如节税计划、为退休预做准备、财产规划、投资策略和风险管理（包括人身、产物和责任的风险）。生命周期理财规划主要是考虑如何利用一生在工作中所创造的财富来满足不同阶段的财务需求。从理财的角度，我们把人生分成三个阶段：第一个阶段是成长和受教育期，第二阶段是工作和赚钱养家期，第三阶段是退休期。第一阶段是影响我们人生最重要的部分，因为我们在此阶段所受到的教育和学会的技能就基本决定我们将来可以胜任怎样的事业和赚取多少的收入。这种赚取收入的能力，就是“人力资本”——以一个人余生中所能赚取的预期收入现值来衡量。将“收入”的一部分储蓄起来就是将“人力资本”转化为“金融资产”。一般情况下，年轻人的人力资本会比金融资本多得多，因为他们储蓄和投资积累财富的时间较短，但是，他们还有较长的时间工作、赚钱。相反，老年人随着年龄的增长，人力资本的创收能力逐渐下降，因为他们只剩下较短的时间可以工作和赚取收入。但是，金融资本会多于人力资本，因为已经积累了很长的时间。年轻时，我们如果能“克制”消费，并有计划不断地把一部分收入拿去投资，我们的金融资本将随着储蓄和投资收入的不断增加，而逐渐地构成我们财富的主要部分。在不同生命阶段，我们有着不同的投资需求，所有需要参考个人的年龄、家庭状况、收入、财务目标、风险承担能力等。例如，年轻人和已进入退休年龄的投资者所采取的投资组合比例就应该有所不同。
138.The Global M&A Tango:How to Reconcile Cultural Differences in Mergers, Acquisitions, and Strategic Partnerships《全球并购探戈：如何协调并购和战略合作中的文化差异》
根据著名的“七七定律”，失败的并购交易里70%的问题都出在整合阶段——从并购协议签署后到并购交易交割完成这段时间。那么该如何解决这个问题呢？别担心，在阅读完本书以后，您一定会找到答案。本书的作者是冯斯·琼潘纳斯和马藤·尼吉霍夫·亚瑟，其二位都是世界知名的国际管理专家，同时也是经验丰富和能力卓越的并购从业者。二人从亲身经历的真实交易及其他知名案例着手，带领读者一步步地去探寻并购中文化方面整合的奥秘。本书共分为3个部分：第一部分叙述的是作者研究文化冲突问题的背景及动因;第二部分即本书的主要部分——发现和解决并购和战略文化冲突的3个阶段；第三部分则是关于改善不良业务最后达成新实体完全整合方面的叙述。本书的第一个亮点是提出了企业文化整合的4个步骤。本书出版之时，开展并购交易的企业依然深受企业文化整合问题的困扰。此时关于文化冲突解决的理论有很多，但基本都“治标不治本”。作者认为，文化冲突问题之所以迟迟得不到解决是因为当时的企业家及投资者们没有注意到文化对于人的影响根深蒂固这一道理。要想与另外一个完全不同的文化完美融合，就必须先了解这一不同文化的衍生背景与存在状态。作者用了大量的研究和专业实践表明，两种文化想要成功融合，就必须分成4步——承认、尊重、和解、融合。第一步要彼此承认双方战略与企业文化之间的差异，第二步要彼此尊重这种差异，第三步是各自都愿意为了这种差异的调和做出一定的让步和妥协，最后在其他三步都已完成的基础在开始最后的互相融合与影响的阶段。若企业家无法在整合中遵循上述步骤，那么文化整合将变得异常艰难。本书从一开篇就提到这一问题，而大多数的同类书籍在论述这一问题时并没有揭示这一道理。在做完第一阶段的准备工作后，企业便进入了文化整合的第二阶段。和大部分市面上的此类书籍一样，本书也同样强调人的重要性。但有所不同的是，本书所强调的人的重要性是指关键参与者与员工的重要性，而不是管理层的重要性。常言道“距离产生美”，作者认为管理层对于新实体的绝对掌控非常容易造成其个人意志对公司决定的过度影响，反而不利于解决文化冲突问题。而管理层若能适当地保持一定的距离，让关键员工多多发挥自身的主观能动性，让他们能主动地参与进新实体的运行与经营中来，效果可能会比管理层控制领导要好。当然空口无凭，作者绝不是信口开河。作者通过近20年来的著名案例研究发现此种规律，所以在本书的叙述过程中有穿插大量的案例来加以佐证，并辅以详细的解释来帮助读者们阅读和理解。而这也是本书的第二个亮点。本书的第三个亮点即提出了一种新的整合成功的衡量标准，而这也是市面上大多数同类书籍未有提及的。大多数研究机构一般都是以主要关注股东价值作为成功的最终目标和衡量标准，但是如果仅从股价和股东分配等财务指标来简单判定是非常短视的。企业应该更加注重持续性公司股票持续性的增值，而不是只专注于短期效应。而这个结果是作者访问了数以千计的国际商业领袖，并查找了非常广泛的管理文献得来。借鉴前人的经验可以让今人少走弯路，而作者通过自己的努力为读者和广大的并购从业者们节省了许多时间。正如本书的序言所说，并购“探戈”的内涵不只是为了找到一个舞伴，而是为了找到一个能够通过彼此亲密的接触互相融合，互相统一的灵魂伴侣。总体而言，相比于注重广而全的专业图书而言，本书更注重少而精，故本书篇幅不长，但其中内容却逻辑清晰且层次分明，语言平实又易于理解。若您还在为企业的文化协同与整合方面的问题所苦恼，那么在阅读完本书以后，您一定会豁然开朗。
第一节 营销经理如何向老板偷学管事
前面介绍了要想成为老板，积累管事阅历的四个阶段，这是“矛盾的普遍性”，是适合从事管理工作的朋友吸收与思考的。作为已经带“长”的各级营销经理，他们离当老板只有一步之遥，在管事的过程中，他们又面临什么“特殊”问题呢？他们该如何积累管事的阅历呢？我的体会有三个：一是当前渠道变化大、费用高，如何快速适应营销环境的变化？二是现在市场竞争激烈、利润薄，如何审视新的创业环境？三是老板的任务压力大，如何为将来创业积累销量快速增长的经营技巧？如何深入浅出地认识这些问题，如何化解这些问题，以积累做老板的阅历呢？世上没有100%完善的创业机会，但是我们要做好100%的准备。我们先看一个案例，这是我发表在我国围棋最高刊物——《围棋天地》杂志（2005年第5期），回忆与一个叫覃文华的企业家的友谊的文章，主要是反思和回顾我第二次创业的亲身经历。【案例】文华兄与三顿企业的故事——营销经理创业的回顾与反思      覃文华兄，中国红酒类企业经营奇才，资本市场奇才。几年内，他频频出手，先后改造云南红酒业、重组香格里拉酒业、创建新天印象酒业等，是中国横跨资本市场与产业市场的旷世奇才。他酷爱围棋，任云南红酒业总裁时，赞助的“云南红”队，曾经是围甲的一支劲旅（现在云南省队是香格里拉队）。    文华兄在企业界很有名。他有名，是因为他出神入化地“转换（围棋术语，指取舍）”能力，他戏称自己是“投资家中的企业家，企业家中的投资家”，从云南红到香格里拉，再到新天印象，从品牌到市场、营销到资本运作，无数的“手筋（围棋术语，指局部成功的战术）”，招招出奇制胜，看得我们这帮兄弟眼花缭乱，佩服得五体投地。    本人与文华兄相识十几年，无论棋艺还是生意，都得到文华兄的悉心指点，受益匪浅。    2003年国庆，我决定第二次独立创业，跑到上海请教文华兄。他听完我的计划，凝思片刻，指着围棋盘说：“你知道围棋与象棋的区别吗？”他抓了一把棋子，说：“象棋每颗子，都有自己的职位，开局前，帝王将相、车马炮卒，秩序已见分晓。下象棋如同守业，在前人基础上开展经营，你虽然在中型企业做了七八年的销售总经理，又做过玩具代理，但那是职业经理，下象棋而已。围棋就不一样了，空荡荡的棋盘，下哪里没有人管你，每颗子都在同一起跑线上，大家都要白手起家。因此，下围棋才是真正的创业！”我听了，茅塞顿开。    临走，文华兄又说：“30岁前靠本事，30岁后靠资源，许多聪明人，过了30岁就碌碌无为，就是忽略了这个简单的道理！”我回到桂林后，果断地抛弃了许多做职业经理时不切实际的想法，把公司品牌注册为“三顿”，意为普普通通、一日三餐。产品包装也一改最初华而不实的风格，以秀丽的桂林山水取而代之，摆上货架后令人眼前一亮，果然大受欢迎，加上多年积累的客户资源，三四个月，市场就拓展至长江以南的十多个省市。    转眼到了2004年3月，食品界最大的盛会“春季糖酒交易会”在成都召开，我把十几个省区经理召集到成都，准备抓住这一时机，开一个“品牌推介会”，争取一鼓作气把网络撒向全国。每年这个会，文华兄必到，每到必住成都加州贵宾楼，每住必不可少的要求是酒店要提供一套棋具。而我也是一下飞机就直奔那里，今年也不例外。见我风尘仆仆的样子，文华兄并不像以往一样急于厮杀。他仔细询问了我的经营情况，眉头越锁越紧。他指着棋盘说：“余老师，你目前还在布局阶段，别看棋盘这么大，好像可以天马行空，但是战略要点也就边角几处。你现在战线过长，每个省都想做，却做不扎实，每片的根据地都不稳，这样很容易被竞争对手击倒。建议你分析一下每个局部，处理好急所（围棋术语，指竞争焦点区域），不要盲目扩张！”我仔细一想，确实如此，有两个省，我们发货后收回的货款还不够营销人员的差旅费，我还以为拓展阶段理当如此，没考虑是新企业，搞不好会因此断了资金链。    我马上拿起手机，把省区经理召集到文华兄的房里，把“品牌推介会”取消，改为“形势判断会”！会上，大家畅所欲言，文华兄略加点评，两个小时的会开下来，大家思路清晰了许多。糖酒会也不参加了，一个个拿起行李，连夜赶回“急所”去了。    几个月的调整期过去了，每年的夏天是食品的淡季，那年的夏天又特别的淡，但我们的产品在安徽省销量节节上升。没想到“大头奶粉”事件爆发，虽然我们的产品质量可靠，而且不是奶粉类产品，但是整个安徽食品市场笼罩着令人压抑的气氛，销量一跌再跌，无论怎么做促销活动都不见起色。一天晚上，我上网时，和文华兄又在新浪围棋网中国1厅见面了，大家照旧来了盘快棋。见我无心恋战的样子，文华兄另辟密室，和我重点讨论了安徽省的市场运作，最后，他的建议令我大吃一惊。他说：“你还是暂时撤出安徽，围棋下不好的地方都是先放一放，留点余味，不一定弃子。建议你打入新疆市场，我做新天印象葡萄酒时，在那里住了很长时间，在那边有很多朋友，很了解那里的情况，别看新疆偏远，那里的消费水平不低、购买力强，而且竞争不激烈，一般厂家不会去那么远的地方，那里很容易做活（围棋术语，指做出两个真眼可以独立生存的活棋）！”    我急忙下线，把在隔壁办公室加班的营销副总叫过来，连夜研究打入、接应、渡过（围棋术语，指深入敌占区的一系列手段）的入疆策略，最后确定，等西安中转仓物流管理完善后，在元旦前两周一举打入，先在石河子和库尔勒双飞燕“挂角”（围棋术语，类似于农村包围城市），试销成功后，春节前十天点三三（围棋术语，指角部的核心点），直接杀入乌鲁木齐。   11月18日是我们三顿成立一周年的日子，文华兄百忙中从新加坡打电话表示祝贺，并问我一年来战果如何。我苦笑道：“现在的大商场费用多，入场费、赞助费名目繁多，不堪重负，略有盈利罢了。”文华兄道：“第一年站得住脚已经万幸，略有盈利就是意外之喜了！”接着他话锋一转，说：“你知道很多人开店亏本，而同样一家店铺、卖同样的货，为什么温州人接手后马上就盈利赚钱了呢？”见我不答，他拍拍电话说：“高手过招，输赢半目之间，全靠官子功夫。手头紧一紧，就赢半目，松一松，就输半目。你把产、供、销各部门的费用好好盘算一下，深挖潜力，节约就是赚钱！今天送你八字祝语——精打细算，勇往直前！这八个字，不同的战略阶段各有侧重，循环应用，必有大成！”    我放下电话，当即把上午的内部总结庆祝会改为“费用分析会”，让办公室主任火速请书法家写了“精打细算，勇往直前”的条幅，装入镜框，挂在会议室。下午，嘉宾们到会议室参观，对这幅作品啧啧称赞。    今天，我的三顿因为种种原因已经停止经营，但我心里则在默默地感激远在海外的文华兄对三顿的关怀，感激他与三顿的不解之缘，也祝愿他下一次有更大的手笔，下出企业界石破天惊的又一步大棋！我这次历时三年的第二次创业，过程轰轰烈烈，在食品界有一定的影响。但是，中国没有出现“第二个蒙牛”，三顿因经营不善而转让。我的总结是，我像牛根生、段永平那样管理大型企业的阅历不足，体现在对大卖场模式费用风险的控制及多渠道融资能力的欠缺上。当然，团队的组建也稍显仓促，合伙制的模式也留下了初创企业难以预料的隐患。如果再给我一次机会，我相信会做得更好。我也一直在积极准备，时刻在等待这样的机会。以现在的阅历，我一定会从有把握的中等规模做起。分析一：关于自身的总结。营销经理创业，通常只知道往前冲，不知道钱不够用。因为大卖场向经销商伸手要钱，经销商扛不住了，向厂家要钱，我们要买土地、建厂房、买设备、养工人，我们给他货卖，还要给他钱？问题就在这儿，终端卖场不仅要赚消费者的钱，还要赚上游供货商的钱，理由是什么？从交易原则看，在整个商业链中，终端卖场离消费者最近，它是“从商品到货币实现那惊人的一跳”的最后一个踏板。因此，睡我上铺的兄弟也好，在我上游的各路哥们也罢，对不起，要想从此过，留下买路钱！也有联合起来较劲的，上海炒货协会的一些会员单位联合起来和某法资大卖场摊牌，摊来摊去，生意停下来了，销量直线下滑，又眼看着外地竞争者纷纷乘虚而入，终于有人顶不住了，这场“抗法”斗争后来怎么样就无人知晓了。营销经理在帮别人打工时，产生了费用就伸手向厂里要；只要不超标，就可既能完成销售任务，又能拿奖金。可是自己创业了，由于是小品牌，没有广告拉动，只有靠终端促销活命，销量不稳定，卖场一卡费用，经销商一拖款，资金链就断了。这时才发现，原来盘算的创业本钱，根本经不起市场的“欺负”与折腾。这时，个别供应商紧逼追债，一根稻草就压垮一匹本来就不是很强壮的骆驼了。分析二：关于创业环境的总结。暴利时代已经过去，中小企业融资很难。现在风光无限的绝大多数著名企业，都起步于邓小平南方视察前后。那时候，市场资源短缺，不但没有渠道费用，而且都是经销商拿着现款来厂里排队买货。那时，只要开一个厂子，当千万富豪不难；胆大一点的，像南方黑五类一样投点广告，几年销售额就上亿了。可惜，那个时代一去不复返了。这几年，市场真的好难做。对有志于创新、创业的新企业来说更是如此。我不知道世界500强企业有多少家已经进入中国。但是，现在能出得起钱买大卖场货架、站得住脚的，好像大企业越来越多、小企业生存越来越难了。一是大量中小企业需要流动资金，需要钱支持科技创新；二是银行的钱往房地产上砸，这样风险小；三是就业不充分、收入没保障，老百姓只好存钱，消费需求低迷。这样一来，我们刚刚起步的微利时代的新创业者夹在中间就受苦了。这样的商业环境，对社会创新、调整经济结构、深化改革、扩大内需、化解金融危机都是不利的。【分析】营销经理，想要当老板，怎么积累管事阅历？营销经理是不用管生产成本与毛利率的，所以，他的任务是冲击销量。营销经理怎么管事？这些阅历对将来创业当老板是最有价值的部分。技巧一：任务是压出来的。对快速消费品来说，探讨市场容量有多大是没有意义的。因为各家各户都要用，用完了还要再用，关键是看你有多大本事去切这块蛋糕。有时，如果几家企业一起来拼市场，蛋糕还会越来越大。很多企业要求每年增长幅度为15%~30%，理由是不怕任务高，特别是快速消费品，消费者不是买你的就是买别人的，所以，任务要往下压！我非常赞同这个看法，但是怎么压任务呢？我的经验：一看市场空间，二看产品梯队，三看人员配备。市场是一块大海绵，你越挤，空间越大。你如果有看报表的习惯，把手头的市场分为上升的市场、稳定的市场、下滑的市场、空白的市场，这样一来，你的对策就出来了。比如，你把15%的增长幅度按区域划分为：稳定的区域10%，针对上升的市场、稳定的市场；恢复的区域3%，针对下滑的市场；拓展的区域2%，针对空白的市场。越是稳定的区域越有增长的潜力，因为这些地方的基础扎实、客户配合工作、人员素质较高；下滑的区域原因很复杂，但是它曾经辉煌过，说明有基础，处理得好就有上升的空间；空白的市场在费用允许的情况下，可以大力拓展，当然“朝中有人”，能争取总公司支持与配合，那就更好了。小窍门：增长的具体手段：一是把客户的潜力激发出来；二是把终端的基础管理工作抓好，如“扫街”、“扫盲”等手段。客户手上有很多资源，同时又面对很多厂家，你先用、你会用，这些资源就是你的了。让客户配合默契些，终端的断货率就大大地降低了，你想想，每个月断7天货，一年就相当于有三个月没做生意！所谓“扫街”、“扫盲”，就是终端的实际工作和经常性的检查，这些工作对销量的增长有重要作用。产品是有梯队的。优秀的产品和优秀的老公一样，是要靠培育的，很多产品的需求是通过市场推广培育出来的。因为消费者是被动的，他们不知道出现了什么新鲜玩意，而研究人员又是封闭的，他们不知道消费者的真正想法。这时候，就要我们创造一个让大家“体验”新产品的机会。我建议，把公司现有的产品好好排一下队，征求几个有思想的经销商的意见，大家一起来推几个不算是新产品，但是其他市场还没有卖起来的所谓第二梯队产品，这样的产品做好了有三大好处：一来可以起量，弥补任务缺口；二来容易取得突出成绩，让老板看到你确实很能干；三来可以考验自己到底有没有真本事。如果做不好也没多大关系，因为这个产品本来就不是主销产品。临阵换将，起死回生。不要让市场败在一个不合格的业务员手里，颗粒无收。对于下滑的市场，或者多年不死不活、没动静的市场，往往是人的因素在作怪。我们经常有这样的体会，一个市场两三年做不起来，换一个经理，三个月就有起色了。你看一下手上的几个市场，如果有这样的特征，不妨在人的问题上动一下手术。在很多企业，换人是比较敏感的事情，但是任务的压力让你无从选择，不论换谁去，你都要记得拿出那一招，就是前面说的放之四海都管用的三句话：有要求，才会做；有目标，会做得更好；有考核，会做到最好！这三句话落实到人了，这个市场就好办了。技巧二：市场是走出来的。任务是压出来的，市场是走出来的，教科书上是没有这两句话的。一个公司的制度不管多完善，不管你的助理帮你把报表做得多漂亮，不管你的下级单位的业绩多出色，你的70%以上的精力都要放在走市场上。我们和总部人员不一样，他们是发现问题了才下来走一趟，我们走市场就是自己的日常工作。你不走市场，市场赶你走。市场怎么走？解决什么问题？走市场，一要安排好线路，二要悄悄地走。无论解决什么问题，你不走市场，市场赶你走。做好“邮差图”！首先，把手上的客户分好类，确定好每个客户的拜访周期，如重要客户一周一次、主要客户半个月一次、一般客户一个月一次、小客户一个季度一次。其次，把他们的位置在地图上用线连起来，设计好走访线路日历卡，这张卡就是百战百胜的“邮差图”。虽然这样的计划经常会被很多临时的事情打乱，只要你在计划中加入机动的预留时间，一般来说都能按时完成。悄悄地进村，不要打枪。如果真想解决问题，最好是自己悄悄地去，先到必须看的几个地方，把你想检查的内容看完，心里大致有个底，把自己公司在当地的业务代表找过来，探讨一下你看到的问题。由于他们不知道你看了哪些地方、发现了什么问题，所以，他们都会把实际情况摆出来，你们一起商量好解决办法，需要报公司的就打报告，需要经销商配合的就去谈判和交涉。走市场，走是主要的，走出去才能发现问题、解决问题。对基层干部来说，等到从报表上发现问题，就是市场赶你走的时候了。技巧三：百炼成钢“商务通”。在生意场上摸爬滚打三年以上的营销经理，一定要成为老江湖、“商务通”。“商务通”就是三通，这是最基本的销售管理阅历。商务管理涉及三方面的业务：物流、资金流、信息流。营销经理肩负着直接做生意的重担，做生意可不是做作业，错了拿橡皮擦掉就行了。第一通：物流。要精通各种物流公司的服务、每种车的运量、运价、保险、提货、短途运费、装卸费、破损索赔等业务，还要识破货运司机的小把戏，有时拿一个假的身份证、假的驾驶证骗你一车货也说不定。第二通：资金流。要会看各种汇票的真假、要会算各种汇兑手段的手续费、要了解各个商业银行的特色服务，有时经销商在汇票上写错一个笔画，你兴高采烈地拿着盖有三角章的底单回去报功，货也发了，等到自己的开户行一查，书写不规范，退回汇出行。你白高兴一场不说，还可能因此惹祸。当然，很多公司现在不用非财务人员参与结算，但是，作为一个有志向老板迈进的营销经理来说，这一关是一定要过的。第三通：信息流。合同是最重要的信息之一，你要懂得基本的合同法规，要使用规范化的公司和同，不轻易承诺合同以外的东西，填写合同时要注意签约地、履行地、纠纷管辖权等项目。其他的可以懂得不多，这几项要问清公司的法律顾问后牢记，同时，对电子商务、新的商业管理信息系统有所了解。注：（1）营销经理实际上是裂土封王的“封疆大吏”，本章只谈了压任务、走市场和“商务通”三个知识点，似乎少了点。但是我始终认为，对于营销管理，“书上得来终觉浅，市场一定要躬行”。（2）经销商管理、团队管理等，我们后面再讲。【训练】自我发展调查问卷（二）调查目的：了解分公司、办事处营销经理的情况。调查对象：分公司经理。调查内容：1.任务与信心：（1）分公司今年的任务是_____万元。（2）与往年相比是上升还是下降？（3）有把握完成吗？为什么？□有把握完成，理由是___________________________□没把握完成，理由是___________________________2.要完成今年的任务，您需要公司给予哪些支持？为什么？3.公司今年在任务分配、费用分配上公平吗？为什么？□公平，理由是___________________________□不公平，理由是___________________________4.你管辖的区域市场中，哪些比较稳定？哪些曾经很好？哪些一直不好？（1）较稳定的有___________________________（2）曾经很好的有___________________________（3）一直不好的有___________________________5.在你的区域市场中，哪些产品特别好卖？6.你的区域市场中，哪些竞争品经常给你压力？什么压力？为什么？你有办法应对吗？公司有办法吗？7.你多长时间做一次工作总结？每个月的工作计划重点是回款还是其他事项？通常如何检查、落实？8.你在什么情况下亲自拜访客户？亲自催收货款吗？亲自要求客户发货吗？9.你在什么情况下亲自拜访大卖场等终端？亲自培训店员吗？亲自促销吗？10.你多长时间召集部下开一次会？你对他们通常说些什么？他们对你通常说些什么？11.下属的去、留、升、迁，你有权决定吗？□有□没有12.您的下属中，几个能力强但不听话？几个既有能力又听话？几个听话但没有能力？你如何管他们？怎么考核他们？13.你与老总的关系:（1）你听老板的话吗？□听□看情况□不听（2）老板听你们的话吗？□听□看情况□不听（3）你们多久沟通一次？（4）你们以什么方式沟通?14.经销商对产品毛利满意吗？他们在市场配合上对公司有什么要求？15.经销商对公司广告满意吗？他们在广告投放上对公司有什么要求？
一、股权合伙的认知误区与核心问题
时间：5月18日周日上午10：00 专家：苏雯静合伙五步法创始人股权设计实战专家胜蓝咨询联合创始人致力于成长型企业的合伙人机制与长期激励的研究与应用，在创始合伙人股权设计、内部合伙人股权激励及门店合伙人领域具备丰富经验和成功案例，深受客户好评 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：为什么90%的合伙失败？多数人第3步做错了一、股权合伙的认知误区与核心问题（一）苏雯静老师观点当前90%的合伙失败源于“本末倒置”——多数人在第三步（股权比例分配）出错，本质是对股权的认知停留在“比例”单一维度，忽视其背后“人、资源、钱”的系统性规则。（二）典型现象五五开、三三三均分股权仍普遍存在，因创业者用“兄弟感情”替代商业规则，如未经历“价值观磨合”就注册公司，类似“未恋爱就结婚”，导致后续因控制权、利益分配等问题陷入僵局。
第7章​ 房地产项目开盘前蓄客
整装门店的销售动线规划
什么是销售动线？销售动线是顾客在展厅中走动的路线，它是体验过程的服务心路历程+品牌价值感知。峰终定律：人们对一件事的印象，往往只能记住两个部分：一个是过程中的最强体验，峰；一个是最后的体验，终。过程中好与不好的其他体验，对记忆差不多没有影响。比如，星巴克的峰，是友善的店员和咖啡的味道，终是店员的注视和微笑。尽管整个服务过程中有排长队、价格贵、长时间等待制作、不易找到座位等很多差的体验，但是客户下次还会再去。再举个例子，一些儿科医院会在诊疗结束后，送给小孩子礼物，给他最爱吃的零食。这样即便过程很痛苦，最后有一个甜甜的结果。他对这个疾病的痛苦印象就不会那么深刻。宜家的购物路线也是按照“峰终定律”设计的。虽然它有一些不好的体验，比如“地形”复杂，哪怕只买一件家具也需要走完整个商场；比如店员很少，找不到帮助；比如要自己从货架上搬货物，要排长队结账等等。但是它的峰终体验是好的，它的“峰”就是过程中的小惊喜，比如便宜又好用的挂钟，好看的羊毛毯以及著名的瑞典肉丸；它的“终”是什么呢？就是出口处1元钱的冰淇淋！下面我们引用一个案例来说明销售动线是如何设计的（本案例部份观点引用家装界知名专家许瑞先生的独特视角，特此共享给大家）。2018年3月24日，广州东宝大厦四楼，HOMKOO整装云5000㎡共享展厅开业盛典正在进行。，据说2017年产值4亿。卖糕的！每平方一年产值8万！如此高的坪效，罕见！尚品宅配东宝店，地段还可以，但绝对谈不上是黄金旺地，离广州繁华的天河核心商业区，还有两公里远，最主要的是，这个店是在一个写字楼里的三楼，注意，不是沿街门面房！不在一个纯百货商场里！而中国那些年产值过亿的整装大店，基本上是独栋楼，建筑外立面会有很多户外广告牌，过路人群会醒目地看到这些店铺。整装展厅的总体设计、规划1.对消费者而言，看得见、摸得着的“整装+全屋定制”体验尤为重要，家装全流程的体验必须依赖于展厅，凡是加入HOMKOO整装云的成员装企，首要任务就是建立一个整装展厅。2.通过情景化营销与生活方式营销，让消费者在逛展厅的过程中更有代入感，认可装企实力，达到展厅的整装营销效果。展厅动线规划东宝店是标准的回型动线设计，假设客户进门，一入5000㎡的HOMKOO整装云共享展厅，就是“生活方式”交互体验中心，挥手之间便能切换不同设计理念下的全屋方案，充满尚品宅配集团特有的科技感。接着看产品陈列，包括衣柜橱柜，接着是瓷砖木地板洁具等主材，最后看三个样板间。洽谈区散落在整个动线中，整个动线最后，是一个集中洽谈区，有LED大屏和舞台，便于搞活动。粗看这些动线和展示区没有啥特别之处，如果细细品味，就发现有很多创新之处。这里强调一点，装修公司动线设计最好是回型，最大利用空间，让客户看到更多的陈列，差一点的是U型，再差一点的是L型，其他左右分的完全不能考虑。展厅功能模块为什么东宝店坪效高？举个例子，东宝店客户洽谈区散落在整个动线沿途中，可以设想谈判场景，客户对面坐着设计师，周边是尚品宅配各种定制类橱柜衣柜实物产品，这个空间氛围营造感觉很好，提高签单转化率。传统整装公司，客户洽谈区要么就是洽谈桌，要么是在一个小包间里，为了洽谈而洽谈，缺乏家的温馨感，同时没有实物体验。建议传统家装公司，可以效仿这种做法。许多传统整装大店的功能区划分是一个套路，比如进门是一个大的洽谈区域，然后是主材一排一排陈列，接着是工艺展示间，然后是样板房，在其他区域专门划分出办公空间。套路没错，但是千篇一律，没有特色。尚品宅配模糊功能区划分，自然过渡，特别是将洽谈融入店内场景，值得学习！下面我们展示一些东宝店的现场照片给大家作参考。连施工方式、施工细节的也没落下。分层剖析，按施工进度依次对比呈现，将业主眼中的这块盲区直白地呈现出来。尚品宅配品牌形象设计不错，体现在墙上、产品上等多处，这一点可以和宜家媲美，主题鲜明，文案出彩，设计简洁大方。尤其值得一提的是，各种产品上有很多温馨提示，这种细节的魅力，同样在宜家能看到。展厅体验形态：全套呈现，拆分讲解：HOMKOO整装云展厅通过1:1同比例的样板房，对门厅-餐厅-客厅-厨房-阳台-卧室-客卧-儿童房等多个空间进行展示，完整呈现家的样子，给客户最强烈的感官体验。随之而来的拆分讲解，将家的各个部分的细节分别展示。包括门窗、地板、卫浴、插座等等。酷炫吸金的陈列方式，体现的是各大合作商品牌的高端品质。看了尚品宅配样板房，点赞连连。除了墙上平面设计品位不错，关键是有故事，有主题。举例说明，尚品宅配115平样板房，主题是“家成业就”，主宣传语是：一种品质，一种永不过时的生活方式，附加三个关键词说明，分别是稳重、品位和尊享。旁边是一家人的大海报，平面图和户型配置清单（产品价格）。尚品宅配样板房充分挖掘自身特有的橱柜衣柜收纳空间强项，讲解员会反复强化这一点。VI系统应用三级VI系统应用一级VI：品牌实力，商业模式二级VI：专区形象包装三级VI：材料介绍，功能亮点说明
  
    
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