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6.氛围调节
前面说过，座谈会的氛围很重要，要能够充分调动参会人员的积极性，把握会议节奏。因此，需要在会议前明确氛围调节的责任人，让这些负责人关注会议节奏。如果会议出现偏离话题范围，则需要氛围责任人将话题尽快拉回到主体。如果会议参会人不能充分发言，负责人也要将其充分调动。最终目的是保证所收集的信息，能够承载话题的需求。
三、精品制造需要精品理念与工匠精神
一提到精品，我们的脑海中想起的是法国的香水与箱包、意大利的皮鞋、德国的厨具、瑞士的手表、日本的家用电器和食品，等等。在这些精品品牌的背后，都有着深厚的精品制造传统文化与理念，是一代代的企业人工匠精神的长期执著累积。所谓“工匠精神”，是指工匠对自己的产品负责、对客户负责、对自我声誉的态度与价值观坚守，专注于产品本身，不断提升产品的品质，精益求精。也就是说，“工匠精神”是一种不断进取、改善的专业精神，追求的是从精致到完美、从优秀到卓越的持续提升。而与此相对应的则是“差不多精神”——凡事只满足于99%甚至90%，而不去追求99.99%，甚至100%。今天国内制造业出现的很多问题，大都与这种“差不多精神”的处世文化有关。现在，我们一些企业已经拥有了世界一流的技术、一流的设备与一流的规范，但往往因为缺少“工匠精神”这种“复合材料”，从而难以打造出一流的产品。“工匠精神”的内涵概括起来，有以下四点：（1）自尊自重、诚信守诺。在浮躁而功利的社会之中，做一名具有“工匠精神”的人，成为一家具有“工匠精神”的企业，需要对自己的职业与行业有强烈的热爱之情，甚至是一种“信仰”，同时把信誉视作生命，产品即人品，要摒弃机会主义。（2）精益求精，追求卓越。工匠精神的目标是打造本行业最优质的产品，其他同行无法匹敌的卓越产品。因此，不惜花费时间精力，孜孜不倦，反复改进产品，注重细节，追求完美和极致，无论是使用的材料、设计还是生产流程，都在不断完善，努力把99%提高到99.99%。（3）品质第一，一丝不苟。品质就是匠人职业声誉的良心，确保每个部件的质量，对产品采取严格的检测标准，不投机取巧，不达质量要求绝不轻易交货。（4）专注坚守，专业创新。宝剑锋从磨砺出，真正的工匠需要在一个行业里深耕，数十年如一日，在实践中不断锤炼自身的专业技能，真正做到“一次做对”。同时为了提升产品和服务，绝对不会停止价值创新的脚步。由此可见，真正的工匠并不是一种简单的、机械的、重复的工作者，而是坚定、踏实、精益求精与具有高度责任感的完美主义者。工匠不一定都能成为企业家，但大多数成功的企业家身上都具有这种工匠精神与气质。原华帝股份创始人与总裁黄启均先生，生于上个世纪60年代初，其职业生涯就是从铁匠学徒开始的。1992年，他与另外六个同乡朋友一起，联合创立了华帝。从一开始，黄启均先生就把“重质量、造精品”作为企业与品牌的经营初心理念。在华帝20多年的经营中，面临着市场的重重挑战，虽然也走过一些弯路，但黄启均先生的精品价值理念始终坚守未变，尤其是2008年的北京奥运会召开，华帝经受了一次精品制造的洗礼。华帝作为北京奥运会火炬唯一制造提供商，要保证其生产的奥运火炬能在刮风、下雨、高海拔地区等各种环境下持续燃烧，这在产品功能开发与品质要求上给华帝与黄启均提出了严苛的挑战。经过大事、经历大任，一个企业的品牌和他的精神气质之改变，正是打铁还需功夫硬的“铁匠精神”，让华帝不辱历史使命，也让其制造文化经受了一次凤凰涅槃式的重生。工匠精神是精品制造的基础性要素资源。没有工匠精神，制造精品也就无从谈起。最能体现一个国家工匠精神的指标是，高级技工在总劳动者中的比例。纵观世界工业发展史，凡工业强国都是技师技工的大国。2005年4月，《人民日报》（海外版）的一篇报道中指出，在西方发达国家，高级技工占技工总数的比例超过35％，而中国7000万技工中，可称为“灰领”的高级技工仅占5％。2017年，12年过去了，最新数据显示，西方发达国家高级技工在劳动者中的比例已经提高到40%，德国更是高达50%。而中国依然徘徊在5%的低水平上。何以如此？在一个社会与国家中，工匠精神的有无、多寡与粗细，往往与这个社会的文化、价值取向、制度等大环境有着极为密切的关系。在日本，如果一个人能被称为匠人，意味着得到了极大的尊重。只有一个行业内非常专注、做得非常出类拔萃的人，才能被称为匠人或者职人。整个日本社会对匠人的尊敬，一点也不亚于对科学家、企业家的崇敬。同样，欧美发达国家也非常尊敬匠人，认为一个专业的技能操作工人和科学家没什么两样。除了拥有尊重匠人的文化，这些国家更有一整套完善的技工的职业教育和培训体系。其中，德国是世界上进行职业培训教育最好的国家之一，它实行‘双元制’的职业教育体系，很多德国孩子从高中起就上职业学校，每周三天半到四天在企业学习实际操作技巧，一天到两天去职业学校学习理论知识，这期间的培训费用和学徒工资全部由企业负担。然而，受儒家“劳心者治人，劳力者治于人”思想与文化的影响，社会主流的价值观一向是“学而优则仕”、“万般皆下品，唯有读书高”。价值观导致的结果，就是能工巧匠被视为是“奇技淫巧”之徒，没有形成尊重匠人的社会文化。四体不勤的“劳心”者，社会地位崇高，生活优越，而四肢着地的“劳力”者，却始终处于社会下层，收入微薄，生活朝不保夕。大体上，这种状态直到今天还是如此，唯“文凭论”的社会主流意识就是科举传统价值思维在当代中国的投影。它山之石，可以攻玉。中国要成为真正的制造强国，必须培养起与现代制造业匹配的“工匠精神”，借鉴欧美发达国家的经验是最好的方式之一。简单概括就是三点：制度保障、价值导向与文化塑造。其中，制度保障主要体现在现代职业教育制度构建与完善上，培养出一大批动手能力强、技艺精湛的技能型人才；价值导向主要体现在社会价值分配制度上，给予更优厚的物质待遇与更大的职业发展空间；文化塑造主要体现在给予技能型人才以更高的社会荣誉，形成尊重工艺、尊重工匠的社会风气。只有保护与尊重工匠型人才，才会有工匠精神的复苏，才能培植出深厚的精品制造的文化土壤，也才有可能真正成为一个制造强国和创新大国。当然，这将是一个比较缓慢的过程与能力进步，即使有政府的倡导、企业经营者的信心，也还会有很多的困难、问题待解决。不过，我们的社会、消费者、政府应有耐心，更要有决心去实现之。
二、股权激励方案的“柔”
实在，意思是指真实，不夸张，现实存在的，不是浮夸的。2013年12月，习近平总书记在中央经济工作会议上强调：“我们要的是实实在在、没有水分的速度，是民生改善、就业比较充分的速度，是劳动生产率同步提高、经济活力增强、结构调整有成效的速度，是经济发展质量和效益得到提高又不会带来后遗症的速度。”股权激励涉及核心骨干员工的切身利益，是公司、股东对核心骨干员工的一份承诺，是极其严肃的事情。如果不真实、浮夸，后果很严重。正所谓“得民心者得天下”，相反，“失民心者失天下”！核心骨干人员要的是实实在在、没有水分、在约定条件达成后就能兑现的股权激励。一、一诺千金，拒绝反悔一诺千金，从字面意思来看，是指许下的一个诺言有千金的价值，形容说话算数，言而有信，言出必行，说到做到。比喻自己说过的话，答应别人的事情，如同千金般贵重。通俗一点可理解为，一个人说话要算话，不能出尔反尔。在当今社会，无论做人做事，从事什么行业，“一诺千金”都尤为重要。《史记·季布栾布列传》中有记载，秦朝末年，在楚地有一个叫季布的人，性情耿直，为人侠义好助，只要是他答应过的事情，无论有多大困难，他都会设法办到，因而受到大家的赞扬，在当时便有“得黄金百斤，不如得季布一诺”的说法。该说法流传至今，人们便用“一诺千金”来形容一个人说话做事非常守信用。一诺千金可谓我们中华民族自古以来备受推崇的传统美德，在当今社会中，诚信越来越被重视，社会信用档案也在逐步建立，不论是个人还是组织，不诚信所付出的代价将会越来越大。诚信既体现于一个人的个性、价值取向，又与企业的声誉价值紧密相关。从传统的角度来看，诚信就是一个人的可靠程度和可信任程度，它是人品的核心部分。现代企业言必讲诚信，有的企业真正将诚信落实在行动上，但还有许多企业将诚信“挂在墙上”。企业的股东、创始人也需要讲诚信，无论是对待客户还是对待核心骨干人员都一样重要。尤其是在股权激励这件事上，更应讲诚信！笔者曾经见过一家上市公司投资的知名软件企业，在创业之初创始人就宣传“平台创业、团队创业”的精神，并将这种创业精神纳入公司的核心价值观。从此以后，公司各级干部尤其是人力资源部门，不论是在招聘、培训还是在员工大会上均会大力宣传“平台创业、团队创业”的理念，甚至落实了公司薪酬战略为略低于社会平均水平的政策。公司从最初的十几个人发展到1000多人，历经5年，这个理念深入人心。为了让公司满足上市条件，作为大股东的上市公司将大部分股份以MBO(管理层收购)方式以每股1元的低价转让，由企业的CEO先支付收购价并代持。此后，公司决定进行股份制改造，准备冲击IPO。核心骨干员工都很兴奋，干劲很足，都相信创始人会兑现承诺，让大家拿到公司的股份，实现“平台创业、团队创业”的夙愿。但结果是，创始人只拿出1%的股份让大家认购，这远远低于核心骨干员工的预期，最高份额也不足0.1%，不过是万分之几的额度。此时，CEO公开宣称，如果激励对象觉得激励股份不够，可以以外部投资人同等的价格优先认购CEO所持股份。试问，如果公司老板在公司核心骨干人员面前都不讲信誉，如何让人安心工作？如何让人尽心尽力？后来，在公司改制准备上市材料的过程中，券商发现，CEO从原大股东即上市公司购买股份的资金全部是挪用企业的资金，并且一直隐瞒至今。挪用企业资金一直是上市公司治理的重大违规事件。此事导致券商毫不迟疑地解除服务协议，公司上市也泡汤了。至此，核心骨干员工怨声载道、离心离德，不足半年，约有20%的核心骨干人员流失，公司业绩也一落千丈。如今此事已经过去多年，据说该公司还在IPO的路上！二、规则实实在在，拒绝朦朦胧胧股权激励的规则实实在在，拒绝朦朦胧胧，意思是股权激励的条款要全面、具体、准确，并通过宣传让激励对象的理解一致并达成共识。《上市公司股权激励管理办法》第九条对上市公司股权激励计划的内容做了详细的阐述，非上市公司在拟制股权激励计划时也可以参照。第九条上市公司依照本办法制定股权激励计划的，应当在股权激励计划中载明下列事项：(一)股权激励的目的；(二)激励对象的确定依据和范围；(三)拟授出的权益数量，拟授出权益涉及的标的股票种类、来源、数量及占上市公司股本总额的百分比；分次授出的，每次拟授出的权益数量、涉及的标的股票数量及占股权激励计划涉及的标的股票总额的百分比、占上市公司股本总额的百分比；设置预留权益的，拟预留权益的数量、涉及标的股票数量及占股权激励计划的标的股票总额的百分比；(四)激励对象为董事、高级管理人员的，其各自可获授的权益数量、占股权激励计划拟授出权益总量的百分比；其他激励对象(各自或者按适当分类)的姓名、职务、可获授的权益数量及占股权激励计划拟授出权益总量的百分比；(五)股权激励计划的有效期，限制性股票的授予日、限售期和解除限售安排，股票期权的授权日、可行权日、行权有效期和行权安排；(六)限制性股票的授予价格或者授予价格的确定方法，股票期权的行权价格或者行权价格的确定方法；(七)激励对象获授权益、行使权益的条件；(八)上市公司授出权益、激励对象行使权益的程序；(九)调整权益数量、标的股票数量、授予价格或者行权价格的方法和程序；(十)股权激励会计处理方法、限制性股票或股票期权公允价值的确定方法、涉及估值模型重要参数取值合理性、实施股权激励应当计提费用及对上市公司经营业绩的影响；(十一)股权激励计划的变更、终止；(十二)上市公司发生控制权变更、合并、分立，以及激励对象发生职务变更、离职、死亡等事项时股权激励计划的执行；(十三)上市公司与激励对象之间相关纠纷或争端解决机制；(十四)上市公司与激励对象的其他权利义务。在前面的案例中，就存在规则不清、不全的情况，仅仅宣传“平台创业、团队创业”，而到底创业后会怎么样、公司会落实什么制度、大家预期利益有多少等方面的内容都是朦朦胧胧的，没有说清楚。直接导致的结果是，大家的预期与创始人能够、愿意兑现的利益差距巨大，由此埋下隐患。三、利益预测靠谱，拒绝画饼利益预测是股权激励计划的核心环节之一，非常重要，不可缺失。一方面是因为很多核心骨干人员没有接触过股权激励，即使接触过也可能理解得不深、不透；另一方面员工看中的、重视的不是股份本身，而是这些股份背后的价值，是能够以货币衡量的收益。常见的问题是，创始人给激励对象“画饼充饥”，比如“什么市盈率100倍”“身家几千万”都是吹出来的，基本上不可能兑现，导致后患无穷，并且“石头”还在创始人背上，大家都盯着，看到底能不能兑现。2008年，曾经有家公司老板拟请我，与我大谈他的上市计划，慷慨承诺给我多少股份，并且预测我将获得的股份价值。依据这个预测价值，我简单一算就明白他的假设前提是：公司按计划上市，业绩年年翻倍，并且市盈率在100倍以上。我心里想，这是在“放卫星”呀，一个在拟加盟的核心人员面前“放卫星”的老板是值得信赖的吗？因此，我婉言谢绝了这个所谓的机会。今天再看这家公司，现实情况与这位老板当年向我描绘的蓝图相差千里！其实，利益预测也不难，通过如下几个公式和若干假设即可计算出股份的价值每股价格=市盈率×每股税后净利(上市公司)每股收益=当前公司市值/总股本-每股行权价格(上市公司)每股收益=当前公司净值/总股本-每股行权价格(非上市公司)当年期末净值=上年度期末净值+本年度净利润在利益预测中，难以左右或不能左右的是市场行情，能够左右的是公司业绩。所以，经营层的业绩规划以及各个子利润中心的业绩计划是其中的重中之重，也可以通过业绩规划和业绩计划向经营层和子利润中心负责人施加压力，要让他们明白：利益多少关键要看你们的业绩，业绩低则利益少，业绩高则利益多。这样，就将“球”踢到了激励对象脚下，大家撸起袖子加油干吧！
四级文件××-04-097计量X-MR图
计量X-MR图编号：XX-04-97/A0
四、促销，仅仅是打特价这么简单
很多人对卖场最直接的印象就是搞促销，而促销模式千篇一律，主要做价格，只要价格低，销量提高。至于其他，按部就班经验照抄即可，很少考虑活动执行的细节，尤其是经销商，甚至很少评估促销活动的投入产出及对将来带来的实际效果。我们就这些司空见惯的问题来聊聊如何搞好促销活动。
17.稽核整改单
5.人员定位
在线下零售交易中，消费者可能会接触到负责零售工作的具体工作人员，这时候销售人员就是品牌的代言人，成为品牌的一种人格化延伸。零售工作人员呈现的职业形象、职业能力、职业态度、职业细节和精神面貌将会对消费者的购买决策产生十分重要的影响。消费者能感知到的品牌服务人员的职业水准需要与品牌的定位、市场地位相匹配。比如米其林餐厅的服务人员专业水准更高；五星级酒店的大堂服务人员的形象更好、服务水平更高。关于定位的两个误区：（1）一家企业是否只能做一种产品？不可以这样等同。一家企业也有可能通过多品牌的策略实现多项业务的开展，并且取得比较好的业绩表现。（2）优衣库为什么获得了成功，无印良品的产品线不是也很多吗？{本书涉及多个新疆棉事件的品牌}服饰本身就是一个类别的定位，优衣库的定位是解决消费者的日常服饰消费需求，其供应链掌控力、大店铺策略和长期积淀的品牌影响力也是巨大优势。看到这样的案例的时候，需要更多的对比差异和差距。无印良品的定位是居家杂货供应，类似大超市的定位。无印良品的产品设计纯朴、简洁、环保、好用，这一理念本身不自觉就是一个定位。检验定位还有一个非常简洁的办法，就是看产品和服务是否符合同一场景的购买需求。买运动衣的时候一起买一双运动鞋是比较符合同一场景的采购需求的。而买运动鞋的时候同时再买一个电饭锅就不搭调了。通常情况下，一个兴旺的品牌的品类定位、品质定位、价格定位、场景定位、人员定位相互之间是匹配的。消费者在两可（品牌供给水准相当）之间徘徊的时候，细节的差异就会被消费者放大，并且放大到足以成其为决策的依据。然而实际情况是，越是强势的零售品牌，越爱惜自己的羽毛；越是弱势的零售品牌，越不知道自己的提升点是什么。所谓丑人多作怪，于品牌亦然。定位是品牌起始阶段的根本性策略问题，品牌的知名度越高，定位改变的风险也就越大。零售品牌如果不预先主动给自己进行定位设定，或者依据市场表现及时调整设定自己的清晰定位，消费者便会对该品牌自然生成一种品牌认知，该品牌就必然会陷入被动接受市场所给予的定位漩涡。通常来说，被动接受的定位仍然不失为零售品牌的事业基础，而持续忤逆消费者认知的混乱定位将会受到市场的严厉惩罚。为了避免品牌定位的冲突，许多零售企业会采取多品牌策略。宁可用两个品牌去做两件不同的事情，也不用一个品牌去做两件不同的事情。消费者很在意一个品牌对应的是什么样的产品和服务，他们并不会关心A品牌和B品牌是否同属于一个东家。
（三）经销商订单管理的方向——三按交付（按时、按量、按质）
订单管理的核心是订单的准确交付，即厂家按照经销商的要求交付。同时，经销商也要按照厂家的要求，严格按照合同的界定提货。这主要包含三个层面：1.按时厂家按照订单约定的交货期，准时到达经销商指定的交货地点。而经销商，也要按照合同约定准时提货或者要求厂家发货。2.按量厂家按照订单约定的数量、型号规格交付，不仅要求总数对，型号或者颜色的数量也要正确，这样才是市场和客户需要的产品。而经销商，要按照合同规定，一次性提货，不能出现分批提货情况。这样就不会给厂家库存管理带来更多的影响。3.按质厂家按照订单约定的质量，不能有损坏，确保货物完整，不影响使用。
三、管理实践具有强大的思想张力
管理理论如果要想成为指导企业的思想武器和解决问题的工具，必须具有实践基础和时代精神。在德鲁克看来，让管理更有人性，让管理更有效率，首要的问题是管理理论必须根植于实践的沃土，管理理论必须回归实践。这个道理看似简单明了，行动起来却很难。其核心就是管理学家应当、也必须把实践问题放在管理学研究的首位，这是管理学家义不容辞的责任，这本身就是对人灵魂的挑战。
三、企业，“变大”还是“缩小”
亚当·斯密指出了以价格为机制的市场化的协同方式，但是没有指出市场协同方式的成本问题；切斯特·巴纳德指出了以权威为机制的组织协同方式，并指出了管理协同的难度，但也没有指出权威协同的成本问题。罗纳德·哈里·科斯意识到两种协同方式都存在一定的成本，企业依据成本的高低可以选择适合的协同方式，协同成本较低的协同方式就是高效率的协同方式。科斯认为市场协同方式存在着双方为交易而进行的信息获取、讨价还价、斗智斗勇的成本，并把这种成本叫交易成本。这种成本大致等于采购方的采购费用加销售方的销售费用之和。但实际成本要比两种费用之和还要高，因为除了财务报表里可以直接反映的费用之外，企业为了达成交易常常还会发生一些无法在财务报表里反映的费用。总之，交易成本相当于买卖双方之间为达成交易而付出的所有成本。科斯认为管理协同方式存在着管理者为维持自身的权威、为保持员工协同的意愿而产生的成本，并把这种成本叫管理成本。这种成本大致相当于企业中所有从事管理工作的人员的费用和管理活动产生的费用。在很多企业中，管理费用是非常大的一块费用，它的实际费用要远远大于会计报表里管理费用的金额。科斯的这些观点集中体现在他的经济学名著《企业的本质》里。科斯认为，如果交易成本大于管理成本，那么企业就应当扩大规模，就应当以管理协同的方式替代市场协同的方式；如果管理成本大于交易成本，那么企业就应该缩小规模，就应当以市场协同的方式替代管理协同的方式。总之，成本最小的协同方式也是效率最高的协同方式，两者的差别，只是分工协同的方式不同而已。科斯的观点，在现实世界里得到了很好的印证。今天，由于信息技术的发展，特别是通信、互联网、移动互联等技术的发展，使得一种新的市场形态出现，即电子商务。电子商务的出现极大地降低了原来的市场交易成本，使得市场协同方式的优势大大地提升，于是推动了全球企业的归核化、非核心业务外包、企业虚拟化的趋势，这种趋势本质上是以市场化协同替代组织内部协同的表现。科斯的理论深化了我们对于分工协同方式的认识，拓宽了企业管理者的管理视野。企业作为一个协同体系，包括外部市场协同体系和内部组织协同体系，两个协同体系一起构成企业的整体协同体系。以往我们只是把内部组织体系作为协同体系来看待，把市场体系排斥在协同体系之外，这是不全面的。外部协同体系和内部协同体系同样必不可少，相对于内部协同来讲，外部协同体系有时候可能更重要。构成企业整体协同体系的两种协同体系在规模上或比重上并不是完全对等的，有的企业以外部协同体系为主，特别是在当今世界企业战略归核化、业务外包化流行的时代，很多企业采取小管理、大市场的虚拟化运营方式。这类公司典型的例子是耐克公司、李宁公司、中海油公司等。有的企业以内部管理为主，特别是一些最终环节利润空间不大的制造型企业，为了寻求更多的利润来源，往往采取纵向一体化的方式往产业链条的上游延伸，把原来由市场完成的原材料或者零部件改由内部生产。这类公司在国内最著名的是富士康公司。企业具体选择以外部市场协作体系为主，还是以内部管理体系为主，主要取决于两种不同协作体系各自的协作成本。市场协作体系的协作成本就是交易成本，管理协作体系的协作成本就是管理成本，当交易成本大于管理成本时，企业倾向于扩大内部管理协同体系，缩减外部交易体系；当企业的内部管理成本大于外部市场交易成本时，企业倾向于缩小内部协同体系，扩大外部市场体系。
四、谈判地点、时间与人员的选择技巧时间：38:32
（一）谈判地点的选择1.  主场优势：邀请客户到我方公司谈判，有四大好处：增加感情，老板出场显面子，展示仓库和生产线体现实力，日久生情增进关系。2.  中性场合：若无法争取主场，选择咖啡厅、饭店等中性场合，比客场更有利。到达中性场合时，比客户早到能获得心理优势，有主人感。3.  客场劣势：客场容易让我方能量不足，应尽量避免，但若必须去，要注意保持状态。（二）座位安排的心理学技巧从心理学角度，面对入口的座位更有底气，避免对着光或窗坐，选择对着门的位置更好。（三）谈判时间的选择避免在能量不足时谈判，如连续工作紧张或身体不适时，此时谈判状态差，结果不好。主场能以逸待劳，更有利。（四）谈判人员的选择1.     主谈与辅谈配合：重要谈判至少两人，主谈表达主要观点，辅谈提醒但不打岔，提供正能量支持。例如，主谈说“两个月交货很困难”，辅谈可补充“别说两个月，三个月都难保证，我们手里还有很多订单”。黑脸白脸策略：谈判中设置黑脸和白脸，黑脸给对方压力，白脸打圆场，避免谈判破裂。例如，黑脸严厉提出条件，白脸解释“他昨天被领导批评了，心情不好，多包涵”，让对方更容易接受。
二、流程优化方法及步骤
在企业实践中，完成所有流程图设计后，优化一级流程、二级流程很常见。既有可能增加部门设置，也有可能减少部门设置，或者合并部门，或者把一个部门拆分，调整到其他不同部门，也会增减岗位或合并岗位。有的岗位在流程图中只有零星的出场数，可以大胆删除该岗位，有的职责可以并入其他岗位，也可能减少或删除岗位。这些都需要优化调整一级、二级流程。只要一级、二流程有调整，三级、四级流程也会配套调整。我们还需要反向优化，四级流程优化之后，可能三级流程也要对应调整；三级流程变化大，一级、二级流程就有调整的必要。在流程优化环节，合并流程图、删除流程图、增加流程图都是很正常的事情，没有调整才不正常。笔者认真总结了多家企业流程优化的经验，归纳整理出10种流程优化方法。不排除随着实践经验的丰富，还会有更多流程优化方法产生。这10种方法在实践中既可以单独运用，也可以综合运用，更多的是综合运用。下面对这10种方法进行逐一介绍
  
    
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