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7辅助空间的合理使用
除了仓库内的主要存储和生产空间，在仓外的辅助性空间也是可以加以利用的，如月台、停车场等。以月台为例，靠近仓库，可以作为暂存区和周转区使用，以节省仓内空间。停车场也是可以利用的空间之一，在仓内货物积压过多，场地不够的特殊情况下，可以将部分货物使用集装箱车，在停车场暂存，以缓解仓内压力。小结场地管理，确实要精打细算。应用新设备和占用场地间，到底哪一种更符合仓库的实际情况，是需要仓库规划和管理者去计算和权衡的关键点。对于一般仓库而言，做好仓储管理是更好操作的，因为既不需要大量投入，也不需要非常强的专业计划能力，不像提高周转率，需要采购有很强的计划能力才行。
三、美容项目如何组合搭配？
美容护肤的几大需求：一清洁保养；二美白、紧致抗衰；三痘、斑、敏等问题性肌肤处理；四眼睛护理、视力养护；五脱毛、颈部、手部护理等。从市面行情来看，问题性肌肤调理及面部抗衰能出高业绩。目前市面上的美容项目，我们按照拓锁留升的项目功能给它分下类：拓客引流项目：水疗、面部深层排毒、面部拨筋等基础护理；留客项目：韩国小气泡、眼睛护理、视力养护；锁客项目：美白、紧致面膜套盒；升单项目：斑、痘、敏等问题性皮肤处理；产品销售：补水面膜、细胞修复小安瓶、乳、霜、液等。美容行业发展三个阶段：第一阶段：美容手法；第二阶段：护理套盒；第三阶段：科技美容，面部皮肤管理，光电仪器，小气泡，超声刀，点阵等仪器。美容院刚兴起时，以手法为主；护理套盒的出现是为了增强体验感，提高客单价；在美容套盒难以销售的当下，美容仪器是美业的未来趋势。仪器科技护肤，效果好，同时价位收得起来。做大众市场的店，小气泡等基础仪器自己做，高端仪器可合作。高端仪器项目、医美项目，一般都采取合作的方式。美国优提拉超声刀、热立塑、OPT冰点脱毛仪、祛斑仪器、私密超声刀等，高客单价，高利润。水光针、打玻尿酸、面部线雕、做双眼皮等微整医美项目，一般都是在正规整形医院做，美容院是不能经营的。常规面部护理中，水疗、面部深层排毒、面部拨筋等是最基础的项目。韩国超微小气泡仪器是把导出导入、吸黑头、冰锤修复敏感肌肤、注氧补水、眼部护理、提拉紧致等功能融合在一起，做美容这是必备的一台仪器。目前小气泡是一台功能很强大的仪器，但很多店的小气泡仪器被闲置，使用频率低，关键是没有掌握使用仪器的技巧。祛痘，市场很大，有中医美容专业知识，祛痘不是很难，是完全可以通过技术做好的。常见的一些痘痘、痤疮，面部清洁，面部排毒，敷中药面膜，配合淋巴排毒，拔罐，刮痧，新型能量泥灸等调理身体，注意饮食，早睡，把人体体质调平衡，经过一段时间就可以调理好。比较复杂的情况，需要医生开中药调理。祛痘项目，难在标准化，效果的一致性。祛斑，一般客单价都比较高。不管哪种祛斑方式，祛斑的售后服务都比较多，比较麻烦。不同类型的斑，需采用不同的处理方式，有的斑适合敷祛斑面膜，调理体质，有的斑适合用光电仪器，进行物理剥离。容易反复长的斑，平时一定要做好补水、防晒、不熬夜，必须调理体质，不适宜用光电仪器，也不适宜只单纯使用祛斑产品，必须内调外养相结合。美业店铺，选择销售什么功效、价位的护肤品，和店铺定位、客户质量息息相关，但最重要的还是要洞察客户需求。能够满足客户需求，事实上客户是愿意多花一些钱的；不能满足客户需求，客户花了钱，没有取得想要的效果，她也会觉得不值。中国市场很大，纵深很长，不同产品都有它的市场。美业专业线选美容项目，我最看好的是以干细胞技术为核心的再生医学生物科技。我曾经到干细胞工厂实地参观过，也见证过大量不同皮肤问题通过干细胞神奇般恢复的客户案例。凡是市场竞争者过多，严重同质化的产品，一般来说，可以获得利润，但大多都是微利。做生意，一定要优选科技含量高、效果显著的市场领先项目，这样才能拥有竞争力，赚取更高的利润。未来，不管是养生行业，还是美容行业，都是以科技为第一生产力。据我了解，大部分店铺的项目效果都是差强人意的，同时项目效率低下。让客户天天做着没什么特别明显效果的项目，还希望客户掏很多钱给我们，还希望客户忠诚，这是不现实的。这也是我们很多店铺不盈利的重要原因之一，因为我们没有为客户创造足够的价值。养生项目也好，美容项目也好，我们做项目布局要遵循“拓锁留升”的梯度，一步一个台阶，同时把项目效果和效率提升。项目效果和效率提升10倍，客单价就能提升10倍，业绩自然提升10倍。不同区域，不同类型的店铺，所适合做的项目是不一样的，北方能够做得很火的项目，到南方可能就不是很适应，沿海城市做得很好的项目，可能到二三线城市就做不起来，反过来也是如此。同时，没有哪一个项目，能够让100%的客户满意，这也是为什么一个店基本上都需要多个项目。也没有哪一个项目，只有优点，没有缺点，也没有哪一个项目，只有缺点，没有缺点，目标客群不同而已，利润不同而已。选择项目，一定要从客户需求的角度出发，项目的效果和效率出发，赚钱的角度出发，而不是自己的喜恶出发。真正成熟的老板，是以市场为导向的，以客户为导向的。加了新项目，都要有一个学习期和实践期，不能嫌麻烦。对老板来说，赚钱的事情，永远都不要嫌烦，不赚钱的事情，直接不要花时间。要把一件事情做到极致，都不是简单的事。赚钱的事，从来没有那么简单的，那么简单还那么容易赚钱，凭什么轮得到你？
5.如何吸引候选人
猎头顾问如何与候选人，以及与客户公司内的所有人的互动，都会对候选人能否通过面试进而被录用产生影响。当猎头顾问试图吸引顶尖人才的时候，就要把你所有的候选人都当作顶尖人才来对待，这样他们就会重视与你及客户公司的沟通与合作。猎头顾问应多与客户HR沟通，彼此形成一种互信的关系，协同做好候选人的吸引工作。这里有几个方法帮助建立候选人对猎头顾问及客户公司的积极认知:（1）通过不同的媒介与候选人接触与候选人分享客户公司相关信息的链接，帮助他们更多地了解客户公司的文化；如果有一些来自客户公司的管理者与员工，甚至一些曾经服务过客户公司的候选人（对公司持正面评价者），能以非正式的方式与候选人进行沟通，而成为客户公司的“品牌大使”，可以在候选人身上建立积极的对公司的认知。（2）及时告知流程与结果许多候选人在很长一段时间没有收到客户公司的回复后，最终会感到沮丧。即使客户公司拒绝了他们的申请，猎头顾问也应该及时反馈给候选人；而对于有些待定的情况，也应该明确告知招聘流程及进展；如果候选人在一定时间内没有收到回复，也可以请他们主动给猎头顾问打电话或发微信进行咨询。（3）进行友好的面试一次热情友好的面试会对候选人的思想产生长期的影响。没有人愿意在一个令人生畏和不友好的环境中工作，进行压力面试甚至会赶走最优秀的人才。因此，猎头顾问自身及尽量影响客户公司，尽可能在面试流程中营造气氛友好的面试。（4）对反馈持开放态度如有可能，猎头顾问可建立一个快速的候选人反馈调查，了解更多关于候选人如何看待不同客户公司面试的过程；找出自身及客户公司在面试流程中的不足之处，除了自我改进外，还可以在合适的时候，以合适的方式反馈给客户公司，以便客户公司在招聘过程中为求职者提供友好的体验。猎头顾问在与企业沟通对候选人的面试反馈时，除了接受反馈，还应该获取企业对参加面试的候选人在每次面试后的反馈要点。当猎头顾问给候选人告知面试结果时（即使结果不尽如人意），也可以与他们分享建设性的意见，帮助他们在未来的面试中取得进步。通常来说，候选人会欢迎这种保持透明度，并帮助他们改进面试效果的猎头顾问及企业，并给他们留下积极深刻的影响，使他们更倾向人际网络中，积极地谈论猎头顾问的服务及客户公司。提供一个容易访问的单一接触点。在大多数情况下，也许猎头公司、客户组织会有多个部门和许多决策者参与招聘过程。虽然可以依赖多人，但对于候选人，应该提供一个单一的联系人，他们可以在规定的时间间隔内清楚地与他们交流。任何时候，当候选人有问题或感到困惑时，他们可以很容易地联系到这个POC(PersonOfContact，联络人)，而不是给许多对招聘流程一无所知的相关人员发邮件。在今天的竞争环境中，提高候选人的体验不是一项可选的活动，而是一项必需的活动。积极改进招聘流程，能对所有候选人产生积极影响。
素朴、寡欲、绝学是老子一以贯之的主张
老子意犹未尽，接着说：上面三段话，恐怕文字的意思还不够明白，就再总结一下我的意思：见素抱朴，少思寡欲，绝学无忧。通行本都将“绝学无尤”放入下一章，并不合适；放在本章，明显意思关联性更大。少思寡欲，就是“圣人欲不欲，不贵难得之货”“为无为，事无事，味无味”。绝学无尤，就是“为学者日益，为道者日损”“塞其兑，闭其门，终身不勤”。素朴、寡欲、绝学，正是老子一以贯之的三个核心的“反潮流”主张。见素抱朴，郭店本做“视素保朴”，这句的解释虽然大方向相差不多，但对于素、朴指什么分歧很大。我比较赞成素、朴是指颜色与本色这种解释，所谓的“素”（白色）针对的是“五色”，所谓的“朴”是指没有经过漂染的本色，是以古代对衣服染色与本色引申为保持自然原始状态的哲理。郭店本的“视素保朴”，是更接近原义的文本，我之所以在此句上沿用通行本，是因为从本质上看，通行本与郭店本的意思是一样的，最重要的是，通行本的这一句话引申出另一个重要人物与经典著作，东晋道家炼丹术与医术的代表人物葛洪（284-346年），字稚川，自号抱朴子，他的书叫《抱朴子》，是从“见素抱朴”而来。如果按照郭店本改了本句，《抱朴子》就要变成《保朴子》，这种跨越时空的思想回响之美就失去了。葛洪是将道教延伸到仙人之术的重要人物，在道教思想史及中国思想史上，都是不可忽视，虽然葛洪是沿着庄子“吸风饮露”的神人畅想发展，但抱朴子之名，却是来自于《老子》。葛洪《抱朴子》的最大特点是文句华丽，沿袭了庄子散文的汪洋恣肆风格，还能看得到吸收了汉赋、魏晋骈文笔法，用字讲究、句式典雅、工整对仗、音韵顿挫的修辞之美：玄之所在，其乐不穷。玄之所去，器弊神逝。夫五声八音，清商流征，损聪者也。鲜华艳采，彧丽炳烂，伤明者也。宴安逸豫，清醪芳醴，乱性者也。冶容媚姿，铅华素质，伐命者也。其唯玄道，可与为永。不知玄道者，虽顾眄为生杀之神器，唇吻为兴亡之关键，绮榭俯临乎云雨，藻室华绿以参差。见素抱朴，引申的意思就是习惯于自然的素色，不要去追求五色的炫目，保持质朴的精神，不要为外界的花花世界迷失心神。道篇对“朴”的阐述明显多于德篇：镇之以无，名之朴，夫将不欲。不欲以静，天下将自正（道篇第37章）。素朴是老子对于生活的基本构想，老子的确是不喜欢花花绿绿、花里胡哨，但如果世界真的都按照老子的视觉偏好去做的话，就真不知道这样的生活究竟是不是人性可以忍受的。然而在花花世界的背景下，素朴之道永远是一声警醒，也是极少数奉行清静生活乃至人格的真实风采，如由繁华归心于佛法的弘一法师。老子素朴的本义，针对的是侯王，而不是百姓或民。但是，让古代的帝王们素朴，这不是帝王们有没有觉悟的事，而是皇帝制度的利益集团允不允许的事情。须知，皇帝们虽然是皇帝制度的主要演员，但真正的受益者和皇帝制度的捍卫者，未必是皇帝本人，更多的却是一群“食腐生物链”：皇族、外戚、官僚、太监、门客（文人、打手）及其后背一长串利益相关者。皇帝只是皇帝制度这张大网里的蜘蛛，并不是大网本身。王的极乐，王的盛宴，王的任性，背后都是王的恐惧，王的诅咒。中国过去对于皇帝的命运、性格、行为关注过多，对于真正的既得利益阶层在维护皇帝制度上的恶劣影响，认识不足、批判不足，所以2000多年，真正的变革也就始终没有出现。尤锐在《展望永恒帝国》里的发现特别有价值：中华帝国与其他帝国的不同，并不在于它从未被摧毁过——历史上有多次帝国的轰然垮台——关键是经过一段时间混乱之后，它总是能奇迹般地屡次复活。这种帝国的复活不仅仅停留在象征意义上——如在罗马帝国陷落之后有很多君主号称自己是罗马的继承者一样——而且就政治架构而言，是实质性的。尽管经过两千多年各个领域内的变迁——从人口变迁、地理嬗变到宗教、社会及经济结构的更新——但是在帝国早期已经奠定的帝国统治的根本的原则，仍然大体保持完整。尽管在历史上实际的权力关系多次明显地脱离这一模式，各种各样的政治、宗教和民族团体，时常挑战一个皇朝的统治合法性，但没有一次质疑过这一帝国政治体系的意识形态基础。直到19世纪，对中国“天下”而言，帝国体制是唯一一种可以想象到的国体。我认为，沿着老子思想的逻辑，中国古代思想是有机会推导出近代启蒙运动的政治理念——平等、自由与权力的“铁三维逻辑系统”，至少会比陷入儒家、法家、佛家、道家（被歪曲的老子或曰更多庄子风格）的四维逻辑系统（从没有反思帝国体系的意识形态基础），更有利于思维的自然展开。本书从德篇到道篇的注释，最重要的工作之一，就是还原老子思想的本来逻辑与本来力量。那种认为中国文化或思想资源不可能自发产生现代民主思想与科学理论的观点，是忽视了成熟文明内在逻辑的延展能力。闻道有先后，佛性无南北。把“佛性”换成任何一个普世观念，如平等、自由、民主、幸福、人权、人道……这句话的逻辑都说得通。
一、企业核心资源与边沿资源的区别
首先，我们先对核心资源进行定义。从资源与企业业绩的关系上看，核心资源是指企业拥有的那些对其具体业务保持持续性的竞争优势，至关重要的基于能力的资源。若企业有效地拥有核心资源，就能够在市场中创造高收益。企业的核心资源既可能是物质性的，比如企业的高技术含量的关键设备，也可以是非物质性的，如企业的人力资源及科学的管理制度或经营模式。无论是物质性的还是非物质资源，这些资源只有在与企业某种扩张后的能力相匹配时，才能达到预期的效果并获得超出平均水平的收益。核心资源通常处于企业业务方向上的关键业务流程的使用之中，而边沿资源则不是。因此，核心资源对企业竞争优势的影响是直接的和至关重要的。从核心资源在企业业务流程中的价值状态来看，核心资源的价值地位必须由组织能力系统的有效匹配来最终确定，两者相辅相成，缺一不可。从资源的获取难易程度来看，由于核心资源相对边沿资源而言更为稀缺，因而，它比边沿资源更难获取。同时，由于企业必然要通过其产品或服务与市场发生联系，因而企业的核心资源，尤其是一些核心技术和核心能力，在其初始形成时常常会引起竞争对手投入较大的人力、物力和财力进行学习、研究和模仿，甚至进一步创新，其必须不断得到创新，从而增加外界学习和模仿的难度，才能保持其在市场竞争中的垄断地位，使企业在竞争中保持持久的优势地位，获得平均水平以上的收益。在这一点上，企业的边沿资源由于较易获取，且价值地位相对不高难以受到企业重视，在初始获得后一般较少得到创新，故其不具备相对意义上的垄断价值通常可以被同类其他资源替代，而不会对企业竞争优势产生明显影响。
1基本制度的管理作用
基本制度是仓内的基本规则，仓内员工、管理者都需要依照制度的要求完成自己的工作，规范自身的行为。有基本制度的约束，仓内员工才能清晰地知道自己应该做什么、应该怎么做。管理者也能清楚，在管理的工作中应该做什么、应该怎么做。基本制度的有效执行，可以帮助仓储管理建立运行机制，使仓内各项工作依法而行，而不必管理者时时刻刻地监督，释放管理者的精力。基本管理制度涉及仓内活动的方方面面，主要可以分为考勤制度、人事制度、财务制度、和保密制度。
第九章 策略性提问——好问题带来好订单
客户经理：“今天来是向您介绍我们的产品，请问你们开会是如何通知到人的呢？”镇长（疑惑，停顿片刻）：“……电话吧，怎么啦？”客户经理：“那么，你们现在有多少行政村？”镇长（有些勉强）：“十几个吧，你们……”客户经理：“他们有地吗？有多少农民？”镇长（脸上不悦）：“你们是……”开放或封闭式的提问只是最基本的沟通方式，如果问得不恰当，无论是开放式提问还是封闭式提问都会让客户不舒服，导致销售访谈的失败。前面说过，成功的销售访谈，买方说得多，卖方问得多，谁提问谁就掌握了主动权。但如何提问是一门技巧，不是漫无目的的乱问，不恰当的提问还会惹恼客户，导致销售拜访的失败。好的提问方式应该是看似与客户漫无目的的闲谈，其实背后有章法、有逻辑可循，什么类型的客户问什么样的问题、提问的动机是什么、要达到什么目的，就是我们接下来要介绍的策略性提问的五种类型，分别是探索型提问、问题型提问、后果型提问、价值型提问、确认型提问。
第一章 零售超市的发展方向
三、股权激励，融钱融人
陕西机器织布局被砸后，周莹想重建织布局，需要十万两银子，这个时候吴家中院和西院看到周莹的坚持，绝然地选择了退股，他们不想再让自己家的银子有什么损失。可是周莹内心对未来商业的规划、坚定的信念支撑着她必须重建机器织布局。这么多银子怎么去弄啊，那个时候也没有银行贷款。最终她想到了让家里的老妈子、丫鬟、小厮、各商行的掌柜、伙计等人入股。刚开始，除了她身边的丫鬟、王世均等几个人外，其他人都不愿意拿出自己的银子认股。她了解到大家还是担心自己的银子打了水漂，于是她承诺若有损失由她来承担，最终以吴家大大小小的物品作为抵押才消除了大家的顾虑。这相当于实股方式的股权激励，同时对于参与的员工也有保障，不会因为公司亏损而亏损。周莹把吴家东院的茶商行、盐商行、布匹行等分别进行了作价，然后拿出其中的50%由家里的下人和店里的掌柜、伙计等进行认股，每人都可以认股。最终不但解决了机器织布局重建银子的问题，同时还大大激发了店里伙计的动力。有三个场景特别鲜明地展示了股权激励后的威力。（1）吴家西院的茶商行里生意清淡，掌柜睡觉，而对面吴家门前生意火爆，吆喝声四起。（2）西院的孟掌柜辞号后去了东院，而且东院那边给的工钱仅是原来西院的八成，但是孟掌柜在东院认购了股份，可以有分红收益。虽然工资低，也挡不住去求职的决心。（3）西院十年的老客户都被东院截和了。当西院二叔去找周莹说理时，周莹说：“他们每卖出十两银子，就有五两银子是他们的，有时候他们的做法我都看不下去了。”这说明什么，说明了这些伙计们都是在为自己干，挣的银子一半是东家的，一半是自己的，谁不好好干呢，那生意自然就红火。最终通过股权激励，不但解决了资金的问题，解决了人的动力问题，还让中院、西院两家又要合股进来，一举三得。综上所述，周莹之所以能够成为清末女首富，是因为她懂得如何利用自己手中股权这张牌，赢得市场、赢得人才、赢得资金。有时候并不是我们没有牌，而是我们不懂得如何利用自己的牌将牌局扳到对自己有利的局面。田忌赛马的故事告诉我们，如何善用自己的长处去对付对手的短处，从而在竞技中获胜。商场如战场，对于企业来说，我们什么都没有的时候至少还有股权，如何利用好你自己手中的这张股权牌，打好商场这个战争，让自己的企业在行业中立于不败之地，就看你懂不懂得像周莹一样，在最困难的时候，能用股权一次次起死回生。股权，只要你会用，你也可以像周莹一样。
九、法则用途
产品价值-价格分析，给新产品提供了定位上的分析方便，简化了决策，可以让新产品开发者逻辑化地进行新产品的定位选择。大企业一般会配合详尽的消费者A&U调查及分析，尽可能地量化，减少分析的风险和误差。中小企业一般不具备相应的资源和人才，无法做到大企业能做的那些。其实，本章提供的这个方法，更具战略价值的是分析思路，而不仅仅是最后的结果。运用这些法则和方法，就可以让经验的估算和判断，代替精确的数据，至少大大缩小了非逻辑分析的范围。更为关键的是，这种分析方法，可以吸纳更多的人，来群策群力，集合所有人的经验来做出误差较小的判断。通过这个分析，至少可以给出8种结果，这8种结果在策略上，都属于可行，并且在产品价值上，容易被消费者简单明确地感知出来。下一步，就是对每种策略适合的目标消费群体进行分析，来估算每种策略下的市场规模大小及可进入性和获得性，结合成本分析，估算利润。
一、第一次并购浪潮以横向并购为代表
第一次企业并购浪潮发生于19世纪末20世纪初，其高峰时期为1898—1903年，它被认为是西方前五次并购浪潮中最重要的一次。这次并购浪潮的表现为：一是并购的主要形式是横向并购。即具体有优势的企业对同行业的劣势企业的吞并。二是追求规模经济和垄断利润是这次并购浪潮的动因。这次并购浪潮使各行业都形成了一批大型骨干企业。三是并购形成了许多规模庞大的企业。通过这次并购浪潮，使得美国相继形成了钢铁、棉籽油、糖业、石油等大规模的托拉斯。四是基础设施领域的并购较为集中。石油、电力、钢铁、通信等基础设施领域的大规模并购活动，形成了庞大的垄断性企业，为工业现代化奠定了基础。
第二节业务结构是对市场边界的具体转化
业务结构和市场边界的视角是不同的，从业务结构上看不出企业的经营战略，但是从其市场边界上却可以看出。所以，企业从业务结构上是制定不出战略的，必须从市场边界的角度才可以。两家企业从业务结构上可以完全一样，但是其战略可能天壤之别，都是由于市场边界不同造成的。业务结构和市场边界不同，但是它们又是一体的，只是角度不同而已。可以说，业务结构和市场边界是一枚硬币的两面，一面是业务结构，另一面是市场边界；一面是内部，另一面是外部。从企业经营的角度来看，战略应该自外向内而不是相反，这与不少企业的做法是不同的。自内向外并不会给企业的战略带来帮助，也就是说，从业务结构挖掘市场边界是没有用的，这从商业逻辑上看存在很大的问题，也就是前面所说的“先战而后求胜”，实际上根本就胜不了！在企业的经营过程中，业务结构和市场边界存在一种螺旋上升、相互推动的情况，起点是市场边界，由市场边界决定业务结构，然后随着业务结构的发展，又延伸出另一个市场边界，随之又形成另一种业务结构。不管两者如何互动发展，核心还是市场边界，业务结构永远都应该围绕市场边界转，同时又推动着市场边界的进化。之所以市场边界成为战略的第一要素，就是因为企业的业务结构时刻处于动态变化中，一旦业务结构发生变化，往往就意味着市场边界发生了变化。这并非是多增加一个品类或减少一个品类的问题，而是直接关系到企业竞争的战场是否发生了偏移。如果业务结构的变化导致新旧业务之间在品类属性、用户群体、地理范围、消费属性或消费心理等方面产生了本质差异，就会导致跨越多个市场边界，而每个市场边界的市场特性、发展阶段、运行规律、竞争结构等因素都有极大的不同，这无异于同时分散资源在多个战场与竞争对手开战，焉有不失败之理？这在以资源作为业务结构的企业中尤为突出，比如农产品领域，资源往往是企业非常重视，并且上升到战略高度的要素。比如：有的炒货企业将某种产品原料资源作为战略核心，并围绕此资源进行综合开发，如花生或核桃，延伸出炒货、饮料、糖果、调味品等品类结构。有的牛肉干企业围绕牛资源，开发出牛肉干、牛肉酱和牛骨粉等系列产品。有的速冻食品企业借助原有的冷链资源推出冰淇淋产品，或者是冷饮企业也推出速冻米面产品。不少保健品企业，会延续其保健品的资源顺势推出相关的食品或饮料，比如哈药六厂推出的苗条淑女减肥饮料、京都念慈庵推出的润牌清凉饮料……这些企业的做法中，其实都隐藏着很大的“陷阱”，这种看似符合常规思维逻辑的做法，一旦上升到战略层面，就有可能对企业造成巨大的伤害。如果仅仅围绕资源进行产品互补，这种战术性的操作对企业是有利的，算是“锦上添花”；如果围绕资源进行战略布局，就意味着企业选择了多元化发展战略，同时进入多个截然不同的市场边界，恰恰这种做法会导致企业落入“多元化”扩张的“陷阱”！实际上，资源是不能作为战略延伸要素进行考虑的。之所以这样讲，是因为以资源为核心进行战略延伸要素考虑，会将企业带入过度跨界而丧失核心能力的危险境地！某家经营花生果的炒货企业，曾经打算围绕花生资源进行战略布局，除了已有的花生果领域，还想深入拓展花生饮料、花生酱及其他可以用花生作为原料的食品领域。但半年之后，这家企业放弃了这种想法，原因是这意味着其已经从坚果炒货行业进入了饮料行业和调味品行业，而这两个行业的发展特点、产品结构、渠道结构、经销商类型及营销模式都是截然不同的，其现有以炒货为核心的营销模式和销售团队，根本无法兼顾这两个品类的运作。另外，经营休闲牛肉干为主的企业，也在围绕着牛肉资源推出牛肉酱产品，从而进入调味品领域，这都隐含着潜在的经营风险，除非这家企业具备足够多的资源来构建一套完全独立于其现有休闲食品的运营团队和渠道结构，这对企业的运营能力提出巨大挑战，而成功与否难以断定，因为其将面临如老干妈、李锦记、海天、仲景等以调味酱为经营核心的调味品专业企业和品牌！企业运营的成功与否，关键在于其是否遵循了所处市场边界的本质和规律，并据此构建企业的核心能力。大多数时候，企业都很难同时建立能够涉足不同市场边界的核心能力，但现实问题是很多企业总是容易忽略这一点，他们总是认为自己具有多元化拓展的能力，而从实际情况来看，中国的食品企业鲜有能够凭借资源优势横跨多个不相关行业都能成功的案例！需要提醒的一点是，某些以品牌专卖零售业态展开经营的企业，其凭借占有的资源优势进行产品领域延伸，和以上所讲的情况是有本质区别的。也就是说，这些品牌专卖企业是可以将资源作为战略延伸核心。比如福建天福集团，其开设的天福茗茶品牌专卖店遍布全国主要城市，并且在部分重要茶叶消费区域都构建了生产基地，基于这种对资源的掌控，其围绕着茶叶资源开发出了丰富的产品体系，如茶糖、茶饼干、茶饮料及其他可以用茶作为原料的食品，但这样做并不意味着天福集团在战略延伸上从茶叶领域进入了其他不相干的行业。为什么这样说呢？因为天福集团经营的业务本质上是零售，其构建的是一个庞大的品牌专卖零售平台，只要这个市场边界的本质没有发生改变，那么天福集团以茶叶资源为核心进行产品延伸就不会对其战略发展造成隐患，反而更能有助于其零售平台的良好发展！所以，当企业想通过构建资源优势来进行战略延伸时，一定要三思而后行，必须确保能够深刻洞察欲进入市场边界的本质，并且对自身是否拥有相匹配的核心能力进行分析，如此方能做出正确的决策！反过来，如果企业能够深刻理解不同市场边界的特性，业务结构的变化使新旧业务之间在品类属性、用户群体、地理范围、消费属性或消费心理等方面有机融合，就意味着能够扩展原有的市场边界，从小市场进入大市场，创造出更大的市场机会，“蓝海”就是这样产生的。比如乐视，最初的市场边界是互联网影视内容，业务结构是网站，后来由个人影视内容延伸到家庭影视领域，业务结构变成了网站+电视+影业；后来由影视的娱乐属性再度延伸到体育，业务结构也相应变成了网站+电视+影业+体育；后来出现了令人瞩目的“乐视生态链”，将市场边界借助物联网延伸到智能化出行，此时其业务结构变成了网站+电视+影业+体育+汽车。如果没有市场边界的变化，业务结构从网站发展到汽车，这中间的逻辑是会令人想发疯的！小米也是如此，从个人智能手机入手，逐步发展为小米盒子，进入家庭娱乐市场，业务结构也出现了电视，随后再进一步延伸到家庭智能生活市场，业务结构也演变为智能手机+机顶盒+电视+净水器+扫地机器人+电饭煲+电动汽车，从而也形成了“小米生态链”。在小米的战略演变中，其业务结构就是跟随市场边界的变化而变化，从个人智能娱乐到家庭智能娱乐，再从家庭智能娱乐到家庭智能生活，如果没有对市场边界的延伸在先，其目前的业务结构是无法形成的。市场环境不复杂的时候，企业只有业务结构而没有市场边界的概念还能够应付，毕竟市场需求还比较旺盛，推出一个产品就能享受到市场自然增长带来的红利。但是现在环境发生了很大变化，消费升级与商业形态升级并存，消费者的要求提高，竞争也愈加激烈，企业要判断未来的方向已经很难了，以往靠自身的经验就可以，而现在大家面临的都是一个从未接触过的市场环境，又如何再靠以前的经验来应对呢？现在企业要确定自己的业务结构，只有先准确定义出市场边界，找准竞争的战场在哪里，才能够做出有效的业务组合，否则市场边界的方向错了，企业的投入也就打水漂了。
  
    
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