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第五节　被轻视的质量成本
质量成本并未在广大制造型企业里得到重视和较好地应用：有的企业质量成本观念淡薄，根本没有进行质量成本管理；有的企业虽然导入了质量成本，但质量成本不能为质量改进、成本控制提供有效的输入，质量成本对企业质量水平的提升和对经营管理的推动作用并没有真正发挥出来。
第四节研发和营销人员的协同提升
要做到研发和营销人员的协同提升，除了在日常的正式沟通中营造双方互相理解、互相尊重的氛围，增加研发与营销人员接触和沟通的机会，减少沟通术语上的差异和认知上的误解，企业还要重视研发和营销人员个人层面的协同。一、为什么要重视研发和营销人员个人层面的协同互联网时代日益扁平化的组织模式使得项目小组方式成为常态，个体间的对接日益重要，对人才的复合型能力要求越来越高。关注研发和营销人员天然的个人心智与思维的差异，有效促进人员在个体层面协同，匹配组织化协同手段，实现“快准灵”的协同，也是企业管理者的一个重要任务。1.​ 越来越多的跨部门项目运作，个体间的对接成为必然面对快速变化、不断迭代创新的营销新时代，打破部门之间的边界、壁垒、门槛成为组织内部协同的关键，不管是物质上的，还是思想、逻辑层面的，跨界学习、互动、连接成为个体必须做到的事情。典型的基于任务组织不同部门的个体进行协作的工作场景越来越多，要求个人之间的对接越来越多，也变得越来越重要。这方面互联网企业的做法值得借鉴，互联网企业天生就是“快准灵”项目制运作方式的践行者，几乎所有的互联网企业创立之初，研发和营销就是基于产品项目一体化的运作模式，比如小米、韩都衣舍，无一不是这样，随着企业规模的发展，派生出其他服务支持部门。2.​ 产品经理为主的一专多能的复合型人才的需求为了匹配“快准灵”的研发和营销协同，需要让既懂得技术，又熟悉营销的人才成为跨部门合作的组织者，产品经理就是典型的复合型人才，产品复杂程度高的大型企业纷纷仿效互联网企业或者外企设置产品经理，以打破传统的职能壁垒。产品经理作为一个跨部门的协调者，必须依赖很多专业经理人来发展产品线，进行营销。也就是说，产品经理必须能有效联系公司内部各种职能部门，在所有与产品相关的议题上，成为公司、产品销售团队及顾客间的沟通桥梁。因此，产品经理和公司其他部门同事之间必须 达到一定程度的互信，达成共识。产品经理的角色将会随着商业环境与挑战的变迁而不断变化。一个成功的产品经理必须对市场中不同的细分方式了如指掌，能够判断公司所拥有的核心能力与优势，并且运用这些能力来满足市场需求。换句话说，产品经理的终极目标就是能横跨并协调或引导公司的各项职能，达到让顾客满意、公司赚钱的目的。同样，以互联网企业的组织成长为例可以前瞻性地了解复合型人才的重要性。互联网企业通常由合伙人组建，其中很多合伙人就是有技术背景的研发带头人，由他组建的项目团队进行消费者研究、定位，以及匹配产品项目的研发、营销策略的执行，项目的研发、营销策略的执行和反馈改进是闭环且一体化的，充分体现了产品经理这种复合型人才是研发和营销实现“快准灵”协同的必要条件，大部分互联网企业都具备这样的以合伙人为产品经理的基因，并由此逐步裂变为企业小前台、大中后台的模式。在传统企业中，为提升研发和营销的协同，华为复合型人才的培养也是典型案例，在导入IPD的同时，发育了产品经理的职能，当时的产品经理回顾了自身成长的历程：“被任命为产品经理时，我是技术工程师出身，一个顾问手把手教我。我当时做的是交换机，他让我先到市场部去看看我的产品问题出在哪里，什么样的客户需要我的产品，后来我不断增加对市场和营销的认识，通过岗位的责任要求，逐步成为第一代的产品经理。”华为“铁三角”的人员也是复合型人才，客户经理需要从过去的销售人员向综合经营管理角色转变；解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理也由单纯的项目交付向对客户服务与满意度负责，最终才能实现“快准灵”地与客户共赢。在“铁三角”的个人角色能力方面，客户经理（AR）需要强化客户关系、解决方案、融资和回款条件及交付服务的营销四要素能力，提升综合管理和经营能力，以及带领高效团队的能力；解决方案经理（SR/SSR）需要具有从解决方案角度来帮助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力；交付经理（FR）需要具备和客户沟通交付与服务解决方案的能力，项目进度监控和问题预警能力，以及对后方资源的把控能力。二、如何实现研发和营销人员个体之间的有效对接通过以上论述，我们认识到研发和营销人员个人层面协同的重要性，企业管理者应该如何操作，才能实现研发和营销人员个体之间的有效对接？根据多年的咨询经验，我总结了以下几点：1.​ 进行轮岗，组织化培养换位思考的思维方式组织内部连接是专家化与柔性化的要求，匹配职业规划，进行必要的轮岗就是一个很好的强化个体之间换位思考，进行有效协同的手段。轮岗制度已成为培养人才、帮助企业解决研发与营销矛盾的有效组织手段。很多成功的公司如华为、阿里巴巴、IBM等都在公司内部建立了岗位轮换制度。通过轮岗，组织化培养员工个体的换位思考能力的同时，可以形成培养复合型人才的机制，阿里著名的轮岗制度就是一种典型的强行进行换位思考锻炼，经验拓展的轮岗制度。阿里轮岗文化是从阿里“铁军”开始的，一个管理人员想得到更好的提升，必须具备两个条件：一是接班人计划完成得很好，二是有过轮岗经历。比较有名的是2012年阿里集团管理层轮岗计划，22名中高层干部涉及其中，调动跨越阿里巴巴集团旗下全部子公司。如今，在新的“小前台、大中台”生态组织打造背景下，阿里在所有的组织里都强化轮岗制度，培育阿里巴巴作为生态平台公司的开放、透明和稳定性，其运营管理系统和组织文化系统也随之变化，成立了组织部，建立干部制度，着眼于干部的成长和企业文化的发展和传承，建立起基于onecompany的目标，即复合相关的业务生态系统所需的个体复合型人才体系。2.​ 强化跨部门的角色扮演，开展团建等沟通交流文化活动除了正式的轮岗制度外，公司的文化活动中，让研发人员和销售人员互相体验对方的角色也是一种很好的消除矛盾、增加协同的手段。让研发人员体验销售产品的具体工作，让销售人员和研发人员一起体验软件测试的过程。在扮演对方角色的同时，他们之间的了解及信任也会慢慢建立起来，就会使得营销部门和研发部门之间的交流变得开放而坦率，形成一种文化传承。为此，企业管理者要重视这两个部门之间的信息沟通，定期审视沟通状况，并为整合创造提供信息沟通的机会和平台，比如组织一些跨部门的野餐、运动会和联谊会等非正式沟通活动，增加研发与营销部门人员接触和沟通的机会，减少沟通术语上的差异和认知上的误解。3.​ 鼓励基于成长需要进行自我认识和学习，成为复合型人才数字化时代，人人都是某个领域的专家，这将让个体的工作与生活更加柔性化。一方面，个体的潜能将得到极大释放，每个人的特长都可以方便地在市场上“兑现”，而不一定要全职加入某一企业组织，才能实现个人能力与市场的交换。另一方面，工业时代那种工作、生活、学习割裂，个体无法柔性安排工作与生活的状态也将得到很大改善，类似于Goole提倡和营造的工作、生活、学习一体化的SOHO式工作、弹性工作等新形态将更为普遍。作为工具的人、模式化的人和被套以种种条条框框的人不可能成为创新型人才。所谓创新型人才，是指富于独创性，具有创造能力，能够提出问题，解决问题，开创事业新局面的人才。一专多能的复合型人才就是vuca时代（volatility(易变性)，uncertainty(不确定性)，complexity(复杂性)，ambiguity(模糊性))对人才的要求，所以不断学习，“让学习走到变化之前”就是vuca时代生存必须具备的能力，企业应该基于学习型组织的打造过程，鼓励员工积极进行自我认知和学习，笔者服务的一家高科技企业就在导入信息化系统的同时，购买很多数字化生存的书籍，组织员工学习，并每年将优秀的读书心得编制成书以鼓励个体有效的思考和学习，这样的学习也大大促进了不同部门员工之间的交流互动，在共同的学习过程中能逐步形成系统的、一致的思考方式，为现实工作中的互动和协同注入润滑剂。
五、贯标的评定与咨询服务
（1）评定服务的价值在于通过权威判断、规范贯标咨询市场。主要方法是行业自律、培训考核和全流程监督，评定服务一定要规范管理、严控质量。具体包括如下措施：​ 评定队伍培育：10家评定机构，584名评定人员，编制《信息化和工业化融合管理体系理解、实践与评估审核》。​ 评定规范：结合评定工作实践，更新评定工作文件模板，发布《关于两化融合管理体系评定工作若干规定的通知》规范评定机构及评定人员行为。​ 服务监督：全流程监督评定服务，与机构签订《评定工作廉洁自律责任书》，开展评定机构与评定人员信息公开与信用评级。​ 评定服务通报制度：分季度向社会公布评定机构专家复核通过率。（2）贯标咨询服务机构的选择。一般来说，选择因素包含：贯标咨询服务机构基础实力，贯标咨询服务机构团队实力，贯标咨询服务经验及成效，贯标延伸服务情况，知识、经验和成果创新与分享情况、相关奖励及贡献情况。
一、企业图书馆功能
（1）倡导学习型组织必须有学习的资料。现代企业在员工培训方面的投入越来越大，无非希望员工能够成为有学习精神的员工，组织成为有创造力的组织。一方面企业提供培训机会，组织各种学习班，引导学习；另一方面员工调动自身的学习能动性也相当重要。员工的自主学习范围更广、更具有针对性和灵活性，因此，图书馆的建立有利于员工寻找自己的学习点，发挥最大的能动性，为企业、为个人创造价值。同时，图书馆可以凭借自身的特色和优势，有目的、有规律地组织开展融思想性、知识性、趣味性于一体的各种宣传、教育、研讨和娱乐活动，寓教于乐、寓教于学，展现文化气氛，以形成良好的图书馆文化氛围。不同的白领有不同的需要：（2）工作之外我们还有大量的兴趣爱好。在企业中，经常会举办各类活动，如摄影展、歌会、运动会等，筹备活动时经常会找不到参加的人。实际上，真的是企业缺少人才吗？不是的。在企业中存在着巨大的人才力量，只是我们缺少发现和鼓励的机会。图书馆的建设一方面能够给各类人才提供学习交流的机会；另一方面企业文化组织者也能够根据图书借阅情况，发掘人才。（3）企业图书馆的建设彰显企业的价值导向。在企业图书馆的建立和管理过程中，需要采购不同的书籍，究竟哪些书籍是需要我们采购的，这是令管理者很头疼的问题。企业需求不同，员工各有所好，但是有一点依据是不变的，就是企业本阶段提倡的学习重点是什么？企业倡导的价值观重点是什么？企业图书馆将思想健康、文化价值高的优秀作品及时地推荐给员工，使其阅读之后，不仅得到精神上的陶冶，还可以树立正确的价值取向，提升员工对企业的认同感。企业图书馆有哪些呈现形式？
第二章产品是什么：量化属性
产品是4P策略之一，是最重要的营销策略组成部分。产品泛指满足某种欲望和需要的一切东西。产品可以是一瓶可乐，也可以是一件衣服、一架飞机、一次送货、一次货物存储，还可以是一次就餐、一场音乐会、一次授课、一个想法、一次策略咨询、一次心理辅导、一次就医等。开发产品，要先弄清楚产品到底是什么？
九、总结与展望
今天讲了这么多，核心就是“重构”。在缩量时代，企业不能靠过去的经验活着，要通过思维、战略、管理、产品的全面重构，找到新的增长引擎。我正在写《重构3.0》，会结合今年下半年的案例，更深入地讲这些方法，由识干家出版，敬请期待。也欢迎大家读《重构2.0》，之后我们可以搞读书分享，组织大家去案例企业研学，我带队去交流。最后想说，未来3-5年确实不容易，但危机中总有机会。企业要做的，就是静下来，找痛点，做创新，用重构穿越周期。识干家的使命是“让知识为你所用”，我希望我的分享能帮大家真正用好这些知识，实现逆袭。
公心与菩提心
儒家说至公、公心，佛教中说得要玄一点，叫做菩提心。实际上菩提心就是公心，就是无我利他之心。简单地说，把自己这个小我放下，一心利益他人，直到一切众生都圆满解脱，这就是佛教的菩提心。儒家作为中国的本土文化，大而化之惯了，不会在细节上去划分。周敦颐先生也是这样，他在这里只提出“圣人之道，至公而已矣”，然后就让我们在生活中慢慢去体会和感受，慢慢向这个方向去做。但是佛教在这个上面，会有很细致的分析和方法，会给你一个下手处。佛教中有一个非常重要的修行方法，就是很具体的菩提心的修法。从佛家修行的角度来说，菩提心分为愿菩提心和行菩提心。我们在佛菩萨的塑像、在皈依师父面前发愿，要向诸佛菩萨学习大公无私的精神，明明知道自己一时还做不到，但也是“虽不能至，心向往之”。我们发起了这个大愿，那就很好，就说明你发起了愿菩提心，就有无私利他、彻底解脱的基础了。但是，所谓修行，还要实实在在地去行，去修正、修改自己的行为，去打磨、消融自己的习气。你发起了这个心愿，而且一步步就这么去做了，那就叫行菩提心。所以，愿菩提心和行菩提心，是要结合在一起，才会对你实际的修行产生作用。从思想行为上，佛教的菩提心修法就有这么一种划分；而在菩提修行的境界上，佛教有中又有世俗菩提心和胜义菩提心这两种境界。世俗菩提心，一般人都容易生起，就像我们从小接受的教育那样，要大公无私，公而忘私，尽量把自己个人的执著放下，要无我利他，这就是世俗菩提心。胜义菩提心是最高意义上的菩提心，在佛教里面，就是要对般若智慧，对空性智慧有真实不虚的体会，才会发起胜义菩提心。读过《金刚经》的朋友，都知道有这么一个三心不可得的观点，即“过去心不可得，现在心不可得，未来心不可得”。尽管什么都不可得，但是在这个“不可得”的基础上，该做的事情还是要认真去做。所谓“三轮体空，六度万行”，就是过去、现在、未来，时间之轮的体性都是不可得的，是空性的；在这个认识的基础上，我们照样要把布施、持戒、忍辱、精进、禅定、智慧这六种修行做好，照样要把利益一切众生的所有事情做好。过去禅宗老和尚们有个说法，叫“宴坐水月道场，大做空花佛事。”就是说，我这个寺庙、这个道场是水中之月，是虚幻不实的，是会随着时节因缘而变化，会产生也会消失。一个朝代变了，思想文化体系变了，遇到兵火灾难时，道场也许就消失了，所以是水月道场。我们知道这个道场是虚幻不实的，是水中之月，但我们一样要安心在那里坐着。别人来问法，就要老老实实一问一答；有人来求皈依，就给他做皈依；有死人要做超度，就给他做超度。总之，一切事情都要有条不紊地进行。“大做空花佛事”就是这个道理，我们做的一切事情，哪怕是功德无量的事情，也要做了就放下，都是水中月、空中花嘛。佛教里面有如此细分，但是对于儒家而言，用“至公”二字，就把一切问题都解决了。要有公心，还要把这个公心推而广之，达到极致之处，这个就是“至公”。然而对于普通人来说，还是需要入手之处，需要一个次第。我们在这里把儒家公心与佛家的菩提心做了一个简单的对比，实际上，其核心的内容、核心的思想都是一致的。
1.什么是“262实证分析法”
“262实证分析法”也称为“适度分析法”。市场调查应该是二分调查、六分研究与分析（二分研究、四分分析）、二分成果。二分调查可能比一般意义上的九分调查还要扎实，强调精确、适度。这个比例是这样的，八分调查（有时高达九分），一分研究与分析（通常不到半分），一分成果（通常不到半分）。看上去调查得很细，但是没有价值，这些数据的角度是否切入的合适也不得而知。　　“262实证分析法”研究、分析的四个层面：第一个层面，单项分析，七个方面是否都能走通。第二个层面，七个方面合起来分析，并进行权重分析。第三个层面，关键因素分析，关键点——哪些因素可能影响成败。第四个层面，交叉立体式分析——形成商业卖点、商业主题（故事）。“262实证分析法”为什么称为“适度分析法”？“262实证分析法”思考方式的实质也是逻辑思维、形象思维、发散思维（立体思维、平面思维、逆向思维、侧向思维、横向思维、多路思维、组合思维）、系统思维、模糊思维、直觉、灵感等的综合运用。通过这种思维模式寻找战略定位的平衡点。立体思维：思考问题时跳出点、线、面的限制，采用立体式思维。平面思维：以构思二维平面图形为特点的发散思维形式。多路思维：多角度、多方面思考，这是发散思维的一般形式（逆向、侧向、横向思维是其特殊形式）。组合思维：组合也不是随心所欲的拼凑，须遵循一定的科学规律的、有机的最佳组合，权重的安排与序列组合。
（一）分层、分类授权
在以班组、班组群、班组生态、事业生态不同组织层级构成的“点—面—网—态”的群落型组织体系中，事业生态和班组正态处于组织的高层，关注的产业方向和平台任务，因此权力在于战略方向引领、产业发展速度和规模把控，以及负责下级负责人和牵头人的选拔。班组群和班组则可以根据班组类型进行相应的独立财务权、用人权和事务决策权的承担。根据国网公司班组类型划分，市场竞争类班组和卓越执行类可以完全的人事、财务和事务决策三权的放权，平台支持该哪类和科技创新类的班组可以一定程度的三权放权。另外还可以根据业务创新程度进行授权，对于面向市场孵化的创新业务，可以给予更高程度的授权。
第二节 手板机开发的实施
手板机开发阶段已正式组建了PDT团队，而团队之间的信息交流与合作非常重要。不像建筑行业的纯项目式的管理，可以把PDT团队的人组织在一个办公室里办公，生产电器产品的中小企业的很多人还同时参加了其他项目，有很多其他的工作。在现代信息科技发达的年代，团队的信息交流完全可以通过使用工具来实现，这些工具有腾讯通、QQ群、微信群、邮件等等。企业版的腾讯通与QQ的功能是差不多的，只是更适合企业内使用。它可以建立企业的组织架构及企业员工的基本联系信息，可以随意地建立一个群，把相关的人员都拉进来，然后可以在里面发信息、文件。没有腾讯通的企业，可以使用QQ群。群里面的成员要使用真实名字，以方便大家交流。方案评审结束后，PMO部就要建立一个PDT团队交流群，群里面的信息及承诺，被认定是有效的，这样可以减少一些形式上的签字流程，同时也方便项目专员记录项目的进度信息。这个群的成员除了PDT团队外，还需要加入几个重要的部门经理，有些信息由他们来发布，表示信息已获得他们的批准。PMO部的工作不是给部门间划清界线，让大家各自为政，而是建立秩序，让部门间更好地合作。所以，PMO部要建立一个相互沟通的平台，让大家充分地合作，同时也要记录好项目的关键信息，督促各部门按项目的要求执行。1.从“手板图归档”到“手板机集件”的实施结构工程师的手板图经部门经理签字后，下发到PMO部，作为项目过程文件归档，不入PDM或PLM系统。方案结束后，结构工程师在下发手板图的同时，要启动OA流程：“手板机制作需求申请”。（没有OA流程的企业只能走纸质板了，这个流程是作为财务付款的依据，还是很有必要的。）“手板机制作需求申请”需由项目专员审核，PMO部经理批准，然后分发给采购部。采购员根据“手板机制作需求”的要求，开始“手板机集件”。需要制作的新手板件的流程为：采购员把图纸发给供应商报价→供应商提供报价→采购部核价定价→供应商制作并交样件→结构工程师验收→采购部启动付款流程→财务部付款。其中《定价单》需要采购部经理审核，项目专员会签，PMO部经理批准。如果费用超出预算10%以上的（且总额大于2万），则还需要报分管副总批准。付款流程需要采购员提供《定价单》和《手板验收单》，《手板验收单》需要结构工程师签字。公司应该给不同类型的零件制作不同的《报价单》，要求供应商按公司统一的表格报价，这样可以提高报价与核价的效率；否则供应商报过来，满足不了要求，又重新报，浪费大家的时间，而且影响双方的情绪。报价单如表4-2所示。同样，《定价单》也应该有标准的格式，方便审核的人核价。《定价单》如表4-3所示。表4-2手板报价单报价单供应商编码　物料编码　供应商名称　物料名称　A.材料成本材料牌号材料规格单位零件材料用量材料单价计价单位材料费备注序号零件名称零件数量单价损耗%重量1　　　　　　　　　　　材料成本小计（A）　　　　　　　B.加工费工序号工序名称使用设备费用单价工时计价单位加工次数加工费备注序号零件名称零件数量1　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　加工费小计（B）　　C.产品损耗损耗率　金额（C）　　　　　　　标准成本核算总计（A+B+C）　　D.其他费用费用率　金额　序号名称1管理费用　　　　2利润　　　　3税赋　含增值税、城市建设税、教育附加、地方教育附加　　其他费用小计　　E.委外加工处理方式单位零件用量计价单位单价金额备注序号配件名称零件数量委外加工小计　　总计：　　表4-3手板定价单定价单（适用于一次性物料）采购方名称：联系人：联系电话：制作方名称：（加盖公章才有效）联系人：联系电话：报价时间项目名称　项目成本编号　该物价的参考　序号名称数量总价核价议价相似物名称相似物的价格备注　　　　　　　　　　　　　　　　　　增值税：　利润：　运输费：　执行总价：　核价人：　审核人　PMO部经理批准　费用超出预算10%以上的（且总额大于2万）需分管副总批准批准人：　采购员采购到手板机的新物料后，直接交给结构工程师，并在PDT群上发布，已完成某某物料的采购，项目专员则记录完成的时间节点。结构工程师拿到新物料先检测物料是否能满足要求。有的物料只需要简单的测量，有的则需要作专门的测试，比如电机要作负荷测试、嗓音测试等。对因供应商没按要求做而不能使用的物料，工程师要反馈给采购员，由采购员和供应商沟通处理。旧物料需要工程师去领用，工程师启动OA上的“物料领用流程”，待审批下来后打印出来去车间领用。该流程需要项目专员审核，采购部会签，PMO部经理批准，领用的物料需要记入项目的开发费用。2.从“电路图归档”到“电路板制作”的实施电子工程师的电路图（含电路板布置图）经电控部经理审核后，下发到PMO部，作为项目过程文件归档，不入PDM或PLM系统。电子工程师在下发电路图的同时，要启动OA流程：“电路板制作需求申请”。该流程需由项目专员审核，PMO部经理批准，然后分发给采购部。采购员根据流程要求，把图纸发给供应商，供应商按要求制作电路板。如果电路板是由电子工程师自己制作的，则不需要走电路板制作流程。3.从“手板机组装”到“手板机测试”的实施“手板机组装”的活动虽然要在“手板机集件”完成后才能完成，但手板机的组装不一定要等到所有的零件都齐了才可以装配。只要物料到了，就可先领出来，能检测的先检测，能装配的先装配，这样可以节省很多时间。工程师自己把手板机组装好，先作基本测试，然后把手板机交给品质代表，并启动“手板机测试申请”流程。该流程需要项目专员审核，PMO部经理批准，并分发给品质部。项目专员在批准流程的时候即可记录项目的时间节点，当然工程师也应该在PDT群上发布测试请求的通知，让团队其他成员能够掌握项目的进度信息。品质部测试专员收到“手板机测试申请”和手板机后，开始对手板机进行测试。测试的依据是《手板机测试标准》，测试完后编写《手板机测试报告》。《手板机测试报告》经品质部经理审核后，分发给结构工程师、电子工程师、项目专员，项目专员要把它作为项目过程资料归档。4.从“手板机改良”到“手板机评审”前的实施工程师收到《手板机测试报告》，根据测试结果判断是否需要改良手板。如果需要改良，则根据需要改良的零件启动相应的流程：比如手板制作流程、物料采购流程等。改良后的手板机如果改动不大，则由工程师自己测试即可；如果改动太大，则需要重新申请手板机测试。这是一个不断改善直到达到较好效果的过程。结构工程师把改良后的手板机交给相关的部门，一般先给工艺部使用，待市场部作客户体验活动时，再收集起来，全部在该活动中使用。结构工程师改良好手板机后，还要修改图纸，该图纸也不入PDM或PLM系统，但也作为一个过程文档归档于PMO部。图纸归档后，由项目专员在PDT群里发布图纸，并在群里告诉相关人员可以开始后续的工作。工艺工程师依据图纸和手板机开始编制《工艺方案》，采购员依据图纸开始编写《供应方案》，产品经理开始组织客户体验活动。工艺工程师在编制《加工工艺方案》或《装配工艺方案》的过程中，遇到一些难加工或难装配的零部件，需要和结构工程师沟通，大家要达到共识。最后提交的工艺方案除了要工艺部经理审核外，还需要工程师会签。产品经理可以提前和结构工程师沟通，尽量在手板机改良前把客户体验活动的准备工作做好，比如提前通知客户、购买物资、设计活动方案等。客户体验活动结束后，产品经理要思考产品的改善方向，并和工程师沟通，达成改善的共识，编写《客户体验反馈报告》。该报告除了要市场部经理审核外，还需要工程师会签。采购员编写的《供应方案》只需部门经理签字，不需要结构工程师签字。工艺工程师、采购员、产品经理分别把审批完成的《加工工艺方案》、《装配工艺方案》、《产品供应方案》、《客户体验反馈报告》发给项目专员。5.“手板机评审”的实施项目专员收集完手板机评审所需的资料后，通知相关人员2~3天后召开评审会议，并附上评审的资料，方便与会人员提前阅读。为了提高评审会的效率，可以要求与会人员在开会前要阅读评审资料并回复阅读反馈。方案评审所需的资料有：手板机、产品图、《物料清单》、《加工工艺方案》、《装配工序方案》、《客户体验报告》、《手板机测试报告》、《产品供应方案》等。评审会议的流程：①结构工程师介绍手板机的基本功能；→②测试员介绍手板机测试的问题点；→③PDT团队做出解答；→④加工工艺工程师介绍产品的《加工工艺方案》；→⑤装配工艺工程师介绍产品的《装配工序方案》；→⑥产品经理介绍《客户体验报告》；→⑦采购员介绍《产品供应方案》；→⑧项目专员对项目的进度和成本作介绍；→⑨评审委员会提问题，PDT团队作解答；→⑩分管副总做出决策，项目是继续或终止、改良。评审会议结束后，项目专业编写《手板机评审报告》。该报告由PMO部经理审核，分管副总批准。项目专员把审批完的报告分发给所有参加评审的成员。6.“评审整改”的实施手板机评审结束后，PDT团队根据《手板机评审报告》对产品进行整改，整改完后填写《手板机评审问题整改表》（该表与方案评审的整改表类似）。该表由项目专员审核，PMO部经理批准后，项目直接进入下一阶段。
综述：营销大趋势　
体感与体知
身体论基本上也是感性论，通常意涵着一种实践哲学的精神。身体哲学不同于一般的意识哲学者，在于此说强调人的知识的身体基础，也强调身体作为定锚的作用体，作为通往世界的媒介，作为统合各种感知的联觉系统。身体事实上取代了意识，成为新的主体范式。本节共有七篇文章，讨论的焦点在体感与体知。黄文宏之〈论日本近现代哲学中的「感性论」倾向──以中村雄二郎的「共通感觉」为例〉一文，探讨「共通感觉」这个概念的义涵。当代哲学不管是欧洲或日本，大概都有由理性论往感性论倾斜的趋势，身体哲学就是这股潮流中的一个突显点，中村雄二郎的「共通感觉论」也可以从身体论的角度下予以定位。感性论因为对应着光明隐喻的理性论而发，所以通常会重视表象世界背后的未分化世界以及感官分别作用之后的未分别性的作用。就社会哲学的角度观察，感性论常较重视支撑起社会各种分化活动背后的共通性之风俗礼仪。黄文所说的「共通感觉」正指向独立于各种感官活动的一种根源性的感知能力，此义源于亚里士多德；另一种用法源于西塞罗所用，它意指存在于社会中具有共识性质的常识，类似先秦时期所传的「知礼」、「复礼」的因素。由这两义出发，黄文突出了中村「自我是场所性」此一源自西田场所论的论点，由此连结精神病理学上离人症的哲学内涵，也连结了把握全体情境的实践智。何乏笔之〈身体与山水──探索「自然」的当代性〉一文借着两位当代台湾画家的试验，探讨自然、主体与对象的复杂关系。首先，何文探讨旅居英国多年的林寿宇的画的哲学内涵。林寿宇的画极具观念性，他的典型画乃是将单一的色调（常见白色或黑色），一再刷写，透过极精微的差异突显远近、上下的各种层次，这种超威观的处理手法常被定位为极少主义或极限主义。何文则强调此手法的形上学内涵，也就是经由同一色素的精致区分达到「几无」的微观世界，何文的诠释显然沿着道家「平淡」美学的进路而来。林寿宇的创作呼应了道家有无、黑白相互转化的理念，但简到极处，却走到绘画的自我否定，绘画不再可能。相对于林寿宇的极致的返虚入无，另一位年轻画家蒋三石的绘画则采取一种体任自身的自然之绘画方式，她的绘画带有行动艺术的特点，工具的多元性、创造的时机性、意识的淡化等等特色处处可见。然而，蒋三石终究不是超现实主义者，也不是行动艺术家，她在主体化与去主体化、涉入自然与被自然涉出间往返移动，绘画因此有艺术工夫论的内涵，绘画意味着自身的自然与身外的自然之间一种有机的融和进程。贡华南之〈味觉的意义——中国哲学的视域〉一文，从「味」的隐喻入手，探讨「味」在中国哲学领域的独特位置。在五官中，视觉不管在东方或西方，其影响都特大。听觉次之，味觉相对之下，研究者少。贡文借着「味—物」、「味—道」、「玩味」、「体味」、「回味」等味字的用法，强调中国哲学论及物性时，很着重自身的参与。尤其在感觉经验层面倚重主体性多于客观性的化学性感官，如味觉，涉身的成分尤其明确。万物有味，但人也要体味自然，透过感知的体验，主客的对立才可由此克服。张兵之〈「体知」解意——兼及中国哲学的创造性转化议题〉一文是对杜维明提出的「体知」一词进一步的阐释，依据此文，「体知」的「知」不是纯粹认识范畴下的字汇，体知的知既可作名词，也可作动词用，显示蕴含其间的「气」可作为存有连续性的基础。放在修养工夫的观点下考察，「体知」也显示了一种意识与身体、精神与物质的关联。本文可和本书另篇李明辉的文章一并参考。陈立胜之〈「恻隐之心」与「疼痛镜像神经元」——对以「识痛痒」论仁思想一系的现代解释〉一文，从当代医学的角度入手，重新探讨儒家道德哲学的基础，就如副标题所说的「对以『识痛痒』论仁思想一系的现代解释」。对宋明儒者或民国新儒家而言，道德意识直上直入，直达先天未昼前，它的特色往往在于脱身体性的甚至是克服身体性的。尤其我们如何会关心他者的痛痒，感同身受，此一神秘的共感能力源自何处，相关研究领域的学者需要好好地解释。本文颠倒了心学（不管是佛教的真常唯心系或儒家的陆王心学系）的基本顺序，认为道德意识在身体上有「疼痛镜像神经元」作为基础。陈文如果能够成立，会带来许多的理论难题，根本的纠结在于精神活动的独立性该如何维持。陈文和他以往从现象学、儒家哲学的角度切入身体哲学的手法不同，跨越的幅度大，留下了极大的讨论空间。李明辉之〈康德论「通常的人类知性」〉一文比较「通常的人类知性」与杜维明「体知」概念的异同。李明辉归纳了杜先生「体知」的五个意义，（一）「体」指涉身体及身体之隐喻；（二）体知兼含德性之知与见闻之知；（三）「体知」预设了知行合一；（四）体知有生命不同等级的内涵；（五）体知有难言明喻的特性。李明辉指出康德的「通常的人类知性」和杜先生「体知」有高度重迭的内涵，但最大的差别在于「精神与身体的连续性」上。如果换另一个语词来说，杜先生的体知是种身体哲学，康德不是。康德承认百姓日用而不知的「理性的事实」，但人因私欲而有违背理性事实的「自然的辩证」，这也是项自然的事实，所以需要道德哲学。李明辉提到席勒对康德学说的修正，以及「体知」可能有或需要有的内涵，虽立论不同，但大约都与理性与身体（含感性）这组相待相反的概念之关系有关。邓育仁之〈回归与重设〉一文通过吴德沃（JamesWoodward）的知识论，提出「身境论」的观点，重新诠释朱子的「格物致知」说。吴德沃《使事物发生》一书对科学定律重新调整，排除先验的、非关涉身的论点，主张「科学律则」以不变关系为定位，在适用范围内成套而有系统地响应假想情境下所出现的问题。换言之，因果秩序和科学律则都实质地与「调控的设想」扣连在一起。从吴德沃的设想出发，本文将朱子的格物说带到现代的语境下，让格物说成为某种意义的公民论述，回应科学与民主这个五四运动以来的老议题。邓育仁此篇大作着眼独特，论述清晰简要。他搁置朱子格物说形上的理境的部分，而重视「即物」与「身境」的连结关系，使此一学说又重新回到生活世界来。朱子格物论所强调的涉身的、多面向的、实然与应然不分的种种特性，久受忽视。邓文主张此说反而更具有现代的意义，格物是现代公民必备的修养。
  
    
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