热门：快消品零售营销老板
14.忘我献身的人
其实，善的、正义的企业就是认真做产品、认真研究消费者的企业。一点也不“高大上”，也是普通人无法企及的道德高度。进一步说，就是那些做自己喜欢做的事情的企业。这样的企业绝不会坑蒙拐骗、粗制滥造、假冒伪劣，不会以山寨产品为满足，不会依靠搞关系经营企业。问题是整个文化环境告诉我们，不能做自己想做的（这是不成熟、任性），要做这个社会所推崇的事情。即便社会盛行搞关系、假冒伪劣、做山寨产品而不创新，个人也要顺从这么做。否则，是要吃亏的，要付出惨重的代价。所以，觉醒的人，不打算与社会同流合污的人，试图改变社会的人，将会经历更多的人生的艰难困苦。伊藤博文说：“一个落后的民族，如果没有一批忘我献身的人，这个民族是不会振兴的。”幸福、正义，怎能完全靠别人的帮助而实现呢？我们每个人都不得不面对自己的所作所为的后果（有些后果是后代承担）。
5.4 生产者产出
生产者产出，是指生产者所生产创造的价值总和。从生产者角度，来分析、研究产出效率的高低，也是生产效率研究的重要内容之一。提高生产者产出能力，是餐企经营管理的重要目标之一。生产者产出的递增，一定要跑赢生产者成本的上升。为了深入研究生产者产出的有关问题，我们从生产者产能、生产美学、生产者生产方式、战略产出单元、待客强度、生产者工具、产出能力研发、生产者培训、链条产能、产出效率考核10个方面，来进行讨论。5.4.1生产者产能生产者产能，是指单个生产者所生产创造价值的能力，也叫生产者产值、生产者产出率、生产者产出系数、生产者产出强度。这个价值创造能力，可以是1天的、1月的、1年的，一般指的是1天或1年的。生产者产能，是衡量生产者效率的标准之一，也是餐企形成竞争优势的地方之一。餐饮的生产者日产能，是1000元、2000元、3000元，还是4000元，这个数据是生产者生产能力强弱的指标。5.4.2生产美学生产美学，是指餐饮生产所表现出来的美的感受。有生产美学的产能高，还是没有生产美学的产能高？有生产美学的品质好，还是没有生产美学的品质好？客人和员工喜欢有生产美学，还是不喜欢有生产美学？这些问题的回答，答案一定是肯定的，要有生产美学。餐饮的生产美学，是餐饮美学的一部分，包括餐饮工具美学、技术美学、环境美学、产品美学和服务美学等等。其实，很牛的餐厅，都具有一定的餐饮美学和生产美学成就。餐饮美学和生产美学，是吸引客人和员工的重要因素——产品之美、环境之美、劳动之美、员工之美、文化之美、朴素之美、奢华之美等等。创造美的价值，是餐企的使命和高级任务，当然，生产和产品美学是核心。美是可以刺激和促进生产的。马克思说：钢琴家刺激了生产，一方面能使我们成为精神旺盛、生气勃勃的人；另一方面也能唤醒人们一种新的欲望。为了满足这种欲望，就需要在物质上投入更大的努力。5.4.3生产者生产方式生产者对生产观念和生产方式的选择，也会影响产能和效率。生产观念和生产方式是倾向于手工的，还是倾向于机器的，还是两者相结合的；是倾向于预制，还是倾向于现做；是倾向于传统工艺，还是倾向于创新技术；是倾向于长菜单、多产品，还是倾向于短菜单、少产品；是倾向于深度加工，还是倾向于浅度加工；是倾向于供应链外包，还是倾向于自建；是倾向于多样复杂，还是倾向于少样简单等等。5.4.4战略产出单元战略产出单元（SBU），是指战略性产品单元或者是战略性生产革新单元。战略产出单元，可以是一个产品、一个班组，也可以是一个岗位、一个团队、一个部门。餐企的品牌产品，就是战略性产品或战略产出单元，比如：全聚德的烤鸭、旺顺阁的鱼头泡饼、西贝的莜面、麦当劳的汉堡、肯德基的炸鸡、必胜客的披萨等等。战略产出单元，是餐企重点打造的产品和生产样板——是标准中的标准。5.4.5待客强度待客强度，是指生产者产出能够供应的客人数量。生产者待客强度高低，体现了餐饮门店的生产效率。香港大家乐的门店生产者待客强度是30-40人以上。一般餐饮门店的生产者待客强度是20-50人左右。客单价低，生产者待客强度要高；相反，生产者待客强度要低。生产者待客强度，已经成为现代餐饮门店的竞争焦点。5.4.6生产者工具餐饮的历史，是餐饮工具革新的历史。未来中餐的发展，必然会一直伴随着工具的革命。餐饮工具在保证品质、提高效率、节能减排等方面，能够发挥不可替代的作用。例如：披萨烤炉、蒸箱、烤箱、煎炸炉、豆浆机、咖啡机等等，都发挥了代替人力、提高效率、保证品质的作用。中式快餐真功夫，借助华南理工大学的科研力量，自主研发出了电脑程控蒸汽柜，解决了中餐的速度和标准化难题，实现了门店现场的工业化生产——“无需厨师、千份快餐一个品质”，从而使生产者效率大幅提升。5.4.7产出能力研发产出能力研发，包含工具、技术、工艺流程等各个方面。通过产出能力的综合研发，来促进生产产出效率的提高。麦当劳的炸薯条，克罗克就曾经花了10年时间和300万美元，改良了数百种制作方法，最终才成为一个风味独特、产出高效的世界级餐饮品种。山德士上校通过对肯德基炸鸡压力锅的改进，缩短了制作时间、提高了品。汉堡包一直在与时俱进、引领潮流，这与不停息的产能研发是分不开的。产出能力研发，是餐饮贯穿始终、与时俱进的一项工作。5.4.8生产者培训生产者的智能、体能和技能，与餐饮生产者产出是强关系。生产者培训的开展，是同时利于企业、利于员工的一项工作。真功夫在发展之初，就组织了一批快餐志士，制订了7本从柜台到厨房的100多个岗位的操作手册。以操作手册为基础，广泛持续地展开培训活动——一批批的员工都是如此，从而奠定了生产者产出效能的人力基础。通过生产者培训和激励，可以促使生产者产能，处于上升和稳定的状态。5.4.9链条产能生产系统，是一个由点、线、面组成的生产链条。在这个链条上，有上游、有下游、有信息流、有资金流、有物流。我们讲的生产者产出，主要指的是餐饮门店这个链条点和链条面的生产者产出。餐饮门店的生产者产出，需要整个链条上下游的强大支持与协作——上游供应链和下游的客户销售服务链。只有整个链条产能的有效协作，才能使终端门店的生产者产出更加优异。5.4.10产出效率考核餐企要经常对生产者产出效率做出盘点和考核，以利通过优化相关因素来改善产出效率。影响生产者产出效率的因素有很多，比如：生产者素质、生产工具、工艺流程、生产环境、产能研发、生产协作等等。逐一对同店、内部各店、同业、异业的生产者产出效率进行对比，找出差异，并制定本企业的生产者产出标准和改善方案。
华为、联想比较
在分别创业三十几年后，这两家企业的盈利能力、竞争优势、承受风险能力和技术创新成果已经有非常大的差别。2017年联想与华为业绩对比表如表2-4所示。表2-42017年联想与华为业绩对比表序号项目联想华为1营业收入454亿美元6036亿元人民币2净利润亏损1.3亿美元475亿元人民币3员工人数5.2万名18万名4研发投入12.7亿美元897亿元人民币5海外事业比重70%60%6全球500强排名226位83位2008年至2017年联想和华为收入与利润对比图图如图2-24所示。图2-242008年至2017年联想和华为收入与利润对比图从图2-24中可以看出，近十年华为不仅收入一路高涨，利润也远高于联想；而联想的利润在2008年、2015及2017年三度亏损，实际上，联想十年来一直在盈亏平衡点上徘徊和挣扎，偶尔要创始人出山扭转局面。为什么会有这样的分水岭和趋势？联想和华为在研发方面的投入差别也许可以给我们以启迪。2013年至2017年华为与联想研发投入额绝对值比较如图2-25所示。图2-252013年于2017年华为与联想研发投入额绝对值比较2009年至2017年华为、联想研发投入与营业收入之比如图2-26所示。图2-26华为、联想2009年至2017年研发投入与营业收入之比2013年华为研发投入额是联想的五倍，到2017年已经接近十倍，两家企业在研发上投入的不同反映了不同的发展路线。华为、联想发展道路时间节点示意图如图2-27所示。图2-27华为、联想发展道路时间节点示意图如果这两家企业按照各自目前的经营战略和路线走下去，在各自业务领域的前途和核心能力也是显而易见的，很显然，不同的产业发展路线导致资源投入的环节和方向不同，从而导致不同的业绩、不同的产业格局直至不同的发展前途。
第三节产品维持战略：要规模还是要利润
如果市场吸引力和产品竞争力都马马虎虎，多投入一些费用就能多做些销量，少投入一些也能将就，不至于马上死掉，这时候就面临一个抉择，就是要规模还是要利润？如图4-1所示。注意，这时候并不是“鸡肋”。那么这个抉择如何来决策呢？影响因素很多，要看企业具体情况。一、要规模（一）何时要规模在本书第三章第二节，对医信橫通SPP营销模型中战略“指导思想”的介绍中已经详细罗列了通常要以规模为主的8种情况，这里就不再重复。（二）要规模有哪些策略1.加大促销力度。只要这个钱是花到市场上而不是放进兜里，肯定会见效果（先不说效率）。只要是活动设计好，执行好，效果肯定会更好。虽然整体利润率可能变低，但利润总额会增加。2.调整政策。对内的提成考核政策调的更有激励性，销售队伍的干劲就大；对外的代理或者经销政策让一些利，渠道商的干劲就大。这样调整后，规模就能上来。3.增加队伍。一个省派一个招商人员，他最多做到地市级覆盖；一个省派20个人，则大多数目标医院能够做到覆盖。虽然增加了人员成本，但是最大限度提升了市场资源的利用。 二、要利润（一）不能骑墙做产品亦如逆水行舟，不下工夫、不做投入就会逐渐被市场抛弃，所以如果没有做规模的打算，那就要做利润。当然，战略不能骑墙，要么做规模要么做利润，最好是明确下来（又要规模又要利润当然好，但在现实局势下不太可能二者兼得），凡事如果没有明确的思路肯定会造成资源浪费。这个资源或者是费用，或者是时间，或者是客户关系。假设有A、B、C三个产品，由三个产品经理管理、同一支队伍销售。其中A是应该决定要做利润的老产品；B是比较稳定的盈利品种；C是刚上市的新药。如果决定了A要做利润，就应该把它的市场推广费用缩减，把缩减下来的费用用到C上，这样A能赚钱，B能赚大钱，C重点培养。如果没有明确A是否要做利润，很可能相对的把费用撒胡椒面，每个产品经理都给一些（企业实际操作肯定有侧重，只是这个度把握的可能不明显或者不到位），这样A赚的钱没增加太多，但C的成长却很受影响。（二）要利润有哪些策略1.维持价格。如果价格不维持，就谈不上做利润，这个道理很明白，所以宁可因为客户嫌贵少要货，也要挺住价格，靠自然销售走量，虽然量会逐渐萎缩，但也不会直线下降。2.减少投入。投入大了就成了做规模了，所以减少投入，只进不出，因为产品有自然销量，并不会因为市场投入少了就马上出现销量萎缩，有一个延迟的过程，对企业来讲是相对地来一笔赚一笔。做利润和做规模是个大事，基本上是老板决策的。既然是老板决策，市场部做什么呢？就是要提供分析，提供依据，提供思路。
四、微商可持续发展的本质
无论通过那种方式卖货，最终必须保持终端动销；如果货都挤压在代理商那里，那么用不了多久，就会自己挤死。渠道压货和零售卖货，保持在6：4是可接受的；随着畅销，这个比重会降低。
第1节​ 团队架构及职责划分
一个常规的地产项目营销团队架构一般包括策划团队、销售团队、渠道团队及后台团队四条线，每个团队设相应的团队负责人，团队所有成员由项目总全面统筹营销工作。
4.渠道寻源
渠道寻源，是指通过自身朋友圈子和周边人的圈子来寻找仓源。渠道寻源有一个问题，如果寻源的仓储经理和佟伟一样，没有这个行业的从业经历，那么可能在自有人脉上涉及此类业务的比较少，渠道效果就不理想。这种情况下，可以采用有奖寻仓的形式来拓展渠道。对于提供优质仓源信息者，不管是企业内部还是外部人员，在成功签约使用后均可予以奖励。
经营哲学渗透模式
经营哲学渗透企业管理，是一个“哲学共有”的过程。其基本过程首先是使哲学明文化，便于员工理解，再渗透到员工的行为当中，并在实际工作中运用，使经营哲学产生成果。主要是通过物质和精神两个方面来进行相互作用，从而达到渗透到企业内部的目的。如图4-6所示。图4-6经营哲学渗透模式理念层面，采取“涟漪式”推进方法，将经营哲学层层渗透到基层。第一步，核心层统一思想和基本经营原则；第二步，由高层向中层传播；第三步，由中层再到基层传达。在这过程中，领导人的作用非常重要，“什么样的将军带出什么样的士兵”，只有领导者从自己做起，员工才会理解并相信。也只有在员工理解的基础上，才有可能将经营哲学渗透到工作行为中。值得强调的是，阿米巴经营每天有“晨会”，而这种形式在企业经营哲学宣传贯彻方面发挥了巨大的作用。首先，每月第一个工作日召集所有员工在公司召开晨会，汇报经营成果，反复强调数字意识，提高内部竞争环境。其次，在阿米巴内部，领导人每天也以晨会的形式来通报前一天的业绩，并同时安排员工轮流讲述公司的经营哲学理念和对理念的理解，采取轮流制。每个人都要参与演讲并分享自己对经营哲学的理解，通过这种重复朗诵经营哲学和分享心得，潜移默化地将企业的经营哲学固化到员工心中。关于经营哲学的渗透，中国也有类似的做法，中国某乳业集团的经营哲学渗透是通过三个步骤来完成：第一，要求所有管理人员，不管你是理解还是不理解企业经营哲学，都要“死记硬背”，然后通过考试来验证效果，第一次考试的时间算员工正常上班，不扣工资。第二，如果第一次考试不合格，那么给予一次补考机会，但是这次考试时间作为请假考试，考试期间要扣除当天工资。第三，如果补考还不及格，不管你有多优秀，就不能再当管理人员，就地免职。多数人起初都觉得这个方法比较“野蛮”，但是通过运行，发现员工通过“死记硬背”，无形中行为受到哲学影响，而且该集团同时要求所有的管理人员对下属进行宣讲，并要发表自己对理念的理解。第一次宣讲时，企业文化的相关人员参与，避免个别管理人员对经营哲学理解偏差，当管理人员发表了符合公司要求的解释后，通过言传身教，慢慢感化员工思想，润物细无声地渗透到员工行为中。
6.1.3场景主线3：产品数字化开发流程
产品数字化开发流程技术路径可通过数字化工具数量、数字化工具覆盖率、协作部门数量3个量化指标进行描述。数字化工具数量。建立用于产品定义战略决策的有效工具链体系，开发产品数字化管理工具，结合多维度数据融合的有效算法体系，构建覆盖汽车产品全生命周期管理的产品开发管理流程。本书将以数字化工具数量评价产品数字化开发流程情况。数字化工具覆盖率。应用数字化工具作为未来企业数字化改革的重要方向，旨在摒除经验主义，减少低效流程，提升整体工作效率，实现产品全生命周期智能管理。本书将以数字化工具覆盖率评价产品数字化开发流程情况。协作部门数量。产品领域涉及到部门协同的工作包含产品规划和产品数字化工具流转情况评价。一方面，产品规划需要研发、生产、营销等多部门开展协同合作，通过整合研产供销服各价值链环节数据，定义产品形态、工艺等多方面内容；另一方面，产品数字化工具流转情况评价，需要各部门加强协同，提升数字化工具流转率。本书将以协作部门数量评价产品数字化开发流程情况。围绕上述3类量化指标，给出产品数字化开发流程在2025、2030、2035年的阶段性发展目标。2025年，用户参与产品规划，智能车载系统成为基础配置，打造云端生态服务与用户建立多触点，不断收集用户数据反馈优化产品规划过程：数字化工具数量约为5-10个；数字化工具覆盖率为20%以下；数字化工具可实现2-3个部门的协作。2030年，云端生态与汽车软硬件深度融合，软件开发成本较2020年增长83%，研发、生产、营销数据全面打通：数字化工具数量约为10-15个；数字化工具覆盖率为30%左右；数字化工具可实现4-5个部门的协作。2035年，50%以上的新车通过C2B产品研发定义协同管理平台进行新车功能定义、设计开发、汽车验证和销售的流程：数字化工具数量约为20个以上；数字化工具覆盖率为50%以上；数字化工具可实现5个以上部门的协作。


17.​ 上次的货还没有卖完呢

情景再现：销售人员拜访客户时，整理好海报，查看了库房，发现还有几件货，只够几天的，但客户说：上次订的货还没有卖完，这几天暂时不订货。情景分析：很多客户不想占用资金，也有可能是竞品有其他优惠政策，造成客户一时资金紧张。1、客户能卖我们的产品，说明对我们产品是认可的；2、客户的总销量有限，买了别人的，就不会买你的，所以，每个品牌都盯着客户；3、客户的库房、资金是有限的，不会无限购货，谁抢到了，谁就是胜者。解决要点：1、肯定客户和我们的合作关系；2、合理推荐产品、数量，对接客户需求，激发客户的购买意识；3、以类比的生动说明，加深客户的理解；客户没有说产品的不足，也没有其它的异议，说明客户卖我们的产品还是赚钱的，我们要尽可能占用客户的库房、资金。异议解答：1、某老板，您一直在支持我们的工作，刚才我听到几个司机说要换刹车油（变速箱油），可你没有这方面的产品，你看，不是白白的损失赚钱机会吗？货不全，不赚钱。明天我给你送一两件刹车油过来，再给你带上最新的刹车油宣传海报，你看怎么样？肯定和客户的合作关系，发现产品线的缺失，用实际例子说明客户需要补货。2、某老板，刚才我问了下你这边的维修工，说每天你这里来保养的车辆差不多有15辆，这样估算下来，每天都要换个一两件机油；我们合作以来，您每月都要用我们的十几件，刚才我看了下你的库房，只有三件存货了，明天，正好我走这条路送货，你看顺便带上四五件吧，免得临时要货，来不及送。通过和维修工聊天，了解客户保养车辆的大概数据，通过列举事实，告知客户合理库存，并用路过客户的店面，让客户来订货。3、某老板，你看路边上那个卖甘蔗的，虽然现在不怎么忙，可车上的甘蔗却满满的。做生意吗，就是要货堆如山，我们做润滑油虽然不至于这样，也要备货充足。我看你这边维修工的工装也该换了，顺便给你带几件新的来，让他们也高兴高兴。通过身边的例子，让客户知道备货的重要性，再用工装这个礼品，让客户无法拒绝你的好意。应对雷区：1、机油卖的太慢了，某老板你得抓紧了。这样的表述，有些看不起客户的意思，冒犯客户，只会丢失客户。2、反正一件说也就几百块，您就再订几件呗。这样的说法，容易让客户提出铺货的无理要求来，搬石头砸自己的脚。3、做生意，就要备货，再订几件无所谓了。与其使用这样笼统的方式推荐，不如直接向客户说明购买理由。
3.绩效管理流程
(三)德鲁克管理学坐标的特色
尽管给德鲁克著作分期并非是一个聪明的举动，但分期又是了解一个德鲁克著述多样性的最简单的办法。按照德鲁克著作所属的时代和内容属性对其进行大致的分类，可以分为三个时期和三种类别：德鲁克著作的三个时期是：第一个时期是对管理学探索时期，大体上属于20世纪30-40年代，德鲁克的兴趣在于“工业社会的矛盾与冲突”和“工商企业的社会角色和地位”。工商管理并非德鲁克最初和最首要的学术关注。德鲁克早期最关注的是社区和社会，在社区里个体拥有自己的身份，在社会里个体拥有自己的功能；第二个时期是管理理论形成时期，大体上属于20世纪50-70年代，德鲁克的兴趣主要集中于“组织的社会的发展问题”和“大企业的管理问题”。包括企业与社会的关系、企业的宗旨与使命、企业的目标、企业组织与战略、企业的管理、工人的管理、经理人的管理、企业的社会责任和企业商业伦理等。德鲁克最重要的管理学著作多产生于这一时期；第三个时期是管理理论扩展时期，大体上属于20世纪80年代到德鲁克逝世。德鲁克的兴趣在于“工业社会向知识社会转变时期的主要管理问题”或“从目标管理到管理知识工作者的过程”(frommanagementbyobjectivestomanagingknowledgeworkers)。包括创新和企业家精神、创新型企业的管理、知识工作者的管理、知识型企业的管理和非营利组织管理等。德鲁克著作的三种类别是：一是政治学著作和社会学著作，如《经济人的末日：极权主义的起源》(TheEndofEconomicMan:TheOriginsofTotalitarianism)(1939)、《工业人的未来》(TheFutureofIndustrialMan:AConservativeApproach)(1942)、《新社会：对工业秩序的剖析》(TheNewSociety:TheAnatomyofIndustrialOrder)(1950)、《美国的下一个20年》(America'sNextTwentyYears)(1954)、《未来的里程碑：关于新的后现代世界的报告》(LandmarksofTomorrow:AReportontheNew“Post-Modern”)(1959)、《不连续的时代：变迁时代的指南》(TheAgeofDiscontinuity:GuidelinestoOurChangingSociety)(1969)、《看不见的革命：养老金社会主义在美国的起源》(TheUnseenRevolution:HowPensionFundSocialismCametoAmerica)(1976)、《迈向经济新纪元及其他论文》(TowardtheNextEconomicsandOtherEssays)(1981)、《新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界》(TheNewRealities:inGovernmentandPolitics，inEconomicsandBusiness，inSocietyandWorldView)(1989)、《后资本主义社会》(Post-CapitalistSociety)(1993)、《生态愿景》(TheEcologicalVision:ReflectionsontheAmericanCondition)(1993)、《养老金革命》(ThePensionFundRevolution)(1996)和《管理下一个社会》(ManagingintheNextSociety)(2002)、《功能社会》(AFunctioningSociety:SelectionsfromSixty-FiveYearsofWritingonCommunity,Society,andPolity)(2002)等；二是管理学著述，如《公司的概念》(ConceptoftheCorporation)(1946)、《管理的实践》(ThePracticeofManagement)(1954)、《成果管理》(ManagingforResults)(1964)、《卓有成效的管理者》(TheEffectiveExecutive)(1966)、《技术、管理与社会》(Technology，ManagementandSociety)(1970)、《人、思想与社会》(Men，IdeasandPolitics)(1971)、《管理：任务、责任与实践》(Management:Tasks,Responsibilities,Practices)(1973)、《人与绩效：德鲁克论管理精华》(PeopleandPerformance:TheBestofPeterDruckeronManagement)(1977)、《管理导论》(AnIntroductoryViewofManagement)(1977)、《动荡年代的管理》(ManaginginTurbulentTimes)(1980)、《变动中的管理界》(TheChangingWorldoftheExecutive)(1982)、《管理的前沿：今天孕育未来决策的地方》(FrontiersofManagement:WhereTomorrow'sDecisionsareBeingShapedToday)(1986)、《创新与企业家精神：实践与原理》(InnovationandEntrepreneurship:PracticeandPrinciples)(1985)、《非营利组织的管理：原理与实践》(ManagingtheNonprofitOrganization:PrinciplesandPractices)(1990)、《管理未来》(ManagingfortheFuture:The1990sandBeyond)(1992)、《巨变时代的管理》(ManaginginaTimeofGreatChange)(1995)、《德鲁克论亚洲：德鲁克与中内切的对话》(DruckeronAsia:ADialoguebetweenPeterDruckerandIsaoNakauchi)(1997)、《德鲁克论管理》(PeterDruckerontheProfessionofManagement)(1998)、《21世纪的管理挑战》(ManagementChallengesforthe21stCentury)(1999)、《德鲁克精髓》(TheEssentialDrucker)(2001)、《卓有成效管理者的实践》(TheEffectiveExecutiveinAction:AJournalforGettingtheRightThingsDone)(2006)等，并包括1950—2005年在《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview)发表了三十二篇论文，其中6篇成为当年最具影响力的论文而获得麦肯锡奖(McKinseyAward)104；三是自传和其他类著作，如自传《旁观者的历险》(AdventuresofaBystander)(1979)、绘画艺术研究著作《毛笔之歌：日本绘画》(SongoftheBrush:JapanesePaintingfromtheSansoCollection)(1979)、小说《最后可能出现的世界》(TheLastofAllPossibleWorlds)(1982)、小说《行善的诱惑》(TheTemptationtoDoGood)(1984)、德鲁克著述经典段落集锦《德鲁克日志》(TheDailyDrucker)(2004)等。其实，德鲁克的管理学著作，无论前期、中期还是后期，它们都骄傲地构成了一个整体，整个地改写了管理学中对实践的认识、对效率、人性的表述与对理论的建构方法，写出了现代管理学必须面对组织及其管理的实践与理论发展的需要。德鲁克运用历史唯物主义的方法，不断地在其著述中“转换视角”。因此，只有把德鲁克的管理学著作放在一个整体性的框架里去理解，才能把握他那具有立体感和历史感的观察视角。德鲁克最为重要的一点在于作为一个管理学家的历史责任感、情结和兴趣，这在很大程度上决定了他对研究课题的选择、深入与拓展。自我管理型工厂社区情结，让德鲁克写出了《公司的概念》和《工业人的未来》；实践情结，让德鲁克写出了《管理的实践》和《管理：任务、责任与实践》；创新情结，让德鲁克写出了《创新与企业家精神：实践与原理》和《动荡年代的管理》；效率情结，让德鲁克写出了《卓有成效的管理者》；公共事务情结，让德鲁克写出了《非营利组织的管理：原理与实践》；事业情结，让德鲁克写出了《成果管理》；未来情结，让德鲁克写出了《不连续的时代：变迁时代的指南》和《21世纪管理的挑战》；后现代情结，让德鲁克写出了《未来的里程碑：关于新的后现代世界的报告》和《后资本主义社会》等一系列诸如此类的实践性极强的优秀作品。在具有强烈的理论感染力和对现实的管理实践问题回应的同时，也成为这些研究领域的开篇之作或范本。德鲁克为自己确定的坐标，可以从最早出版《公司的概念》的美国Transaction出版社1993年把德鲁克从20世纪30年代到60年代所写的有关社会议题论文结集出版的专著《生态愿景》的《前言》中可以看出。德鲁克告诉人们，他是引进私有化(privatization)与“知识型社会”(Knowledge-basedSociety)观念的第一人；是20世纪50年代初“少数几位”首先想象到计算机对未来社会可能带来冲击的人；“早在1961年就率先观察到”新兴的日本经济活动将为世界带来新的挑战；“第一个有系统地撰写日本式管理的人”；“第一个使用‘后现代’词汇的人”；第一个探讨企业战略议题的人；第一个谈论“组织中的社会”的人；第一个视管理为组织社会的中枢器官的人。105在我们看来，德鲁克著述的一个特色是他经常随心所至地用一些纲要式的写法来确定自己的坐标。如五种独特的组织结构、五种设计原则、三种工作、四个基本问题、三种方法、三种不同的任务、有效研究的十大法则、评估公司绩效的五项测验、五大企业重罪、三大常见的解释、促成整合的两大关键和达成成功收购的五大特色，等等。德鲁克在多年后所写的自传《旁观者的历险》一书中说道：“在我有关管理的全部作品中……我认为自己有关自我管理型工厂社区的思想，以及有关有负责心的员工的思想，都是最重要、最原创的思想。”106总体而言，德鲁克的管理理论更加“传统”，或者说他背离了一个传统，又创造了另一个传统。他所创造的重组织分权乃至重角色位置职能而轻组织中个人特性的理论，正是当代各种媒体所热炒的各种管理学家向他挑战的主题。这有如马歇尔以《经济学原理》而成为当代所有经济学家所必须面对的对话传统一样。而他所背离的传统，是德鲁克在高龄以后一直所关注思考的经济与更大的社会之间联系的亚当·斯密传统。与亚当·斯密更关注道德与经济的联系和社会分工不同，德鲁克则更关注社会价值观：机会、社区、团结与个人价值实现之间的问题，但这或许这只是时代精神所导致的主题的不同而已，因为背后并没有相当实质性的区别。有如美国哈佛大学经济学与哲学教授、1998年诺贝尔经济学奖获得者阿玛蒂亚·森(AmartyaK.Sen)的贡献并不限于经济学，而最终向伦理学回归一样，这或许提供了一个实用型的学问，终必向形而上107回归的例子。我们认为，确定德鲁克坐标可以将其定位在管理哲学、企业经营、管理原理、非营利组织的管理、组织结构、高层管理等方面。在这些领域，德鲁克都有较深的研究和独到的见解，所涉及的问题涵盖了两类基本问题：一是企业组织的活动方向问题；二是企业活动的组织问题。作为企业组织的活动方向问题，往往是企业经营问题和高层管理问题(当然也包括管理理念和经营哲学)，属于组织的战略问题，具有非结构化的特征；而企业活动的组织问题，属于各项具体的管理职能问题及其结构的设计问题，具有结构化的特征。相比而言，德鲁克研究的重点显然是企业组织的活动方向。其代表作是德鲁克两本同等杰出的巅峰之巨作：《管理的实践》和《管理：任务、责任与实践》。这两本杰出的巨作可以说是全景式的、百科全书式的，且有大量的历史方面的展望。他给读者的印象往往带有浓厚的社会学色彩，但是，他仍然在管理学学术领域中保持着自己的独立性。德鲁克极为欣赏美国经济学家索尔斯坦·帮德·凡勃伦(ThorsteinBundeVeblen,1857-1929)的经济学。108当其他经济学家在他们的象牙塔内研究人类行为时，凡勃伦则根据人类学和其他社会科学来研究人类行为。在凡勃伦看来，对人的复杂行为动机的把握，经济学需要得到相关学科的支持。“如果经济学家要提出好的理论，他们就必须减少肤浅的认识，更加自愿地和社会学家、人类学家和心理学家进行交流。”109对德鲁克来说，影响人类行为的力量很多，应当将这些力量导入管理学的分析之中，通过从其他学科中获得见识的努力可以拓宽和丰富管理学。因此，“德鲁克坐标”的论述框架充满了从其他学科中获得的见识，从美学到社会学，德鲁克都有深刻的认识。德鲁克广泛涉猎国际法、历史学、组织学、政治学、伦理学、美学以及人类境况的社会学，深刻且贡献良多。而这与传统管理学是格格不入的，是对传统管理学或主流管理学的叛逆。
  
    
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