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（四）常见的异议处理方式
根据前面提到的顾客异议关注点，提前准备一份问题及答案的清单。(1)​ 对需求的异议处理明确客户的不同需求，你的产品只能满足其部分需求。证明你的产品是满足其需求的最佳方案。能详细说一说给谁用吗？希望这个产品是什么样子？现在用的产品对哪些方面不满意？(2)​ 对产品的异议处理不了解：运用在第六章“现场促销管理核心技能”中讲述的FABE、ABCDE方法制定出的话术。不知道好不好用：演示、试吃或试用。知名度不高：运用大量的保证、测试结果、第三方证明。不受欢迎、其他人不喜欢：讲述在其他人使用的受欢迎情况，讲述其他顾客的真实体验，澄清谣言和误会。当前其他品牌产品令人满意：用FABE法则破局。(3)​ 对企业的异议处理用企业/品牌的优势，提前详细制定企业、品牌话术。这一点还可能因为对方已经经常购买的品牌，一定不要去诋毁对手。鼓励试着买一次、指明客户始终要选取更好的产品为目的。强调很多人已经购买了。(4)​ 与价格有关的异议处理不要以价格作为陈述重点，而着重陈述产品价值，指明价格与质量的关系，强调好产品自然值。强调特性及价值及不同之处：质量、产品独特属性、技术、工艺、原料、生产过程控制严苛性等，以及送货、安装、售后、信誉、甚至你自己。不要过快做出让步，如果对方坚持低价，用低一些的产品去满足。(5)​ 与时间有关的异议处理顾客推迟做出决定。言辞表明顾客同时具有积极和消极的感情，可通过确认其疑惑点的问题：“你对我们品牌的感觉怎么样？”“影响你购买的真实原因是什么？”“怎么样才能买？”强调这产品卖得很好，或强调促销活动快结束，或好产品，反正也就××块钱，即便是损失，也没什么损失。（6）假异议或者冷漠。运用“呵呵”等语气词的方式巧妙化解。有些顾客本来就是冷漠的，或不善于表达，甚至是敌对的，攻击的，这些不是你的错，不要受干扰，用耐心、微笑去感化。
序言：HRBP的非凡之路
近些年很多企业都开始设立HRBP的部门或岗位，但HRBP工作应该怎么去做才能做好，绝大多数的企业都处在探索之中，而且几乎所有刚进入HRBP领域的人都存在着这样或那样的困惑。笔者刚做HRBP之时，也是有着非常多的困惑，虽然工作忙得不可开交，却没有方向感、价值感。苦于没有良师指导，只能在书籍、网络上寻找相关的资料，希望从中能得到借鉴与指引。近几年来，“HRBP”这个词热得几乎不能再热。一方面，关于HRBP方面的文章也是不计其数，但读来总觉得“不够味”，解决不了笔者面临的很多实际问题，因为大多数的文章还是基于理论的表面分析与探讨，而非基于一线HRBP的经验。可能有HRBP经验的人本来就少，加上做得好并能总结出经验来的就更少。另一方面HRBP相关的文章虽多，但HRBP相关的书籍著作却是寥寥无几，笔者猜想，也许要深入研究HRBP领域的难度非常大，所以能够总结一套系统化的经验方法确实不易。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”既然外求无法，笔者就决定以自己的双脚走出一条路来，从HRBP的日常工作实践中一点一滴去领悟、总结与积累，但这是一条艰辛的路，因为一个人经历的事情毕竟是有限的，而你只能从亲身过经历的事情中去获取最真实、最深切的认识，这些经验与教训才是原汁原味的，最容易被他人理解和吸收。当然，你还需要博采众长，举一反三，汇聚他人智慧为我所用。这注定是一条非凡之路，虽然只是一个开始。在两年多的HRBP工作中，笔者时刻准备着一本笔记本在身边，只要有任何的问题、想法、心得体验、知识点等，就马上记录下来，或现场求解，或事后查阅，直到疑问或事情解决为止，笔者尝试把这些经验、教训梳理与总结出来，于是有了这本“菜鸟起飞”之作。当笔者走上HRBP的道路，并且行且思的后，逐步发现，HRBP之路确实是一条非凡之路，为什么这么说呢？首先，HRBP会获得“从零开始”的崭新视野与感受，你对公司战略及业务的理解与认识，将达到以前从未所及的高度与深度，而这也将成为你在HRBP岗位上做得好或不好的前提条件。HRBP是否能产生有价值的观点，是否能做出有效的行为举措，很大程度上都取决于对战略与业务的洞悉程度。所以，在这条路上，HRBP的成长是无极限的。其次，HRBP面临着一个前所未有的思维转变，就是由基于专业体系建设与开发的“从我出发”的思维，转变为解决实务问题、创造业务价值的“从他出发”的思维。这种思维有成熟的方法论可以借鉴，就是IBM的业务领先模型，它提供了从战略到执行的解码思维，但对这个模型、这种思维的参透与运用却是“非一日之寒”的，需要日渐修炼而见长，笔者也是涉之皮毛，有所体悟，但仍需躬行不倦。这种从战略到执行的思维培养过程是异常艰辛的，几乎是一遍又一遍的纠正与强化，在一次次的自我挣扎与反思中、在被业务部门质疑与提醒中，才能形成一种思维的惯性，走上一条比较正确的道路。除了从战略到执行的思维，还有从现象到根因，再到HR解决方案的思维，也是需要HRBP去不断学习、践行，类似的思维方法还很多，在某种意义上说，HRBP也是在走一条哲学思辨之路。最后，HRBP面对的人和事，都将得到极大的扩展，这种锻炼给HRBP的收益是巨大的。先说“人”的层面。从高层领导，到中基层的业务主管，再到广大的普通员工，HRBP都需要面对来自这些人的诉求与压力，可以说是“上挤下压，左搓右揉”，这对于刚步入HRBP之路的新人来说是一个极大的挑战。因为“众口难调”，HRBP需要练就“八面玲珑”的功夫，对不同的对象采取不同的沟通策略，同时又需“以不变应万变”，在守卫好HR的基本原则与“红线”的前提下，尽可能灵活地去满足各种群体的诉求，才能调动起尽可能多的人的积极性，参与和支持HR的工作，去推动组织与人才的发展，提升组织的氛围。我们再看“事”的层面。HRBP要面对的事情可谓纷繁复杂，大到公司人力资源战略，中至各HR专业模块的工作，小到解答每一位员工的疑问，更有一些非严格界定为HR领域的偏行政性的工作，可能都会落到HRBP的头上，需要HRBP去参与或解决。而HRBP的时间、精力、能力与资源都是有限的，如何把握重点，抓住主要矛盾，有的放矢地投放资源，这无疑是在考验HRBP的能力、毅力、决心与耐心。以上的种种，既是挑战，更是机遇，因为HRBP将从中获得极大的个人成长与发展的空间，包括对业务、对组织、对人、对HR专业的深刻理解，以及应对各种局面、各种事情的能力与经验，HRBP将从单一、“偏科”的轨道进入综合、全面发展的轨道。这种锻炼对于HRBP自身的发展自然是有莫大帮助的，甚至可以练就“无所可不为”的本领，因为经过重重历练的HRBP既懂战略，又懂业务，更懂HR专业，为人处事也成熟圆融，自然做什么事都游刃有余、迎刃而解，何尝不是极大地拓展了HRBP的职业发展空间。也正因为HRBP之路是一条非凡之路，因此HRBP的困惑也是非常之多。从HRBP如何定位、如何发挥价值、应该做哪些事情才能成功、有哪些主要的方法论，到HRBP的思维习惯、素质模型、知识技能，再到HRBP的内心修炼、职业发展等，林林总总，几乎是每一位HRBP新人都会遇到和提出的问题，这些问题有很大的共通性。本书的对象，主要是针对那些刚踏入HRBP道路不久的新人，以及有意愿进入或了解HRBP领域的HR工作者，让他们了解HRBP将面临什么样的工作场景与挑战，有哪些需要掌握的知识、技能与方法，有哪些需要培养的思维、素质和能力，从而减少走弯路的时间，提升“上手”的效率，能够更快走上正确的道路，更好地体现出HRBP的价值。本书的创作思路，基本上是针对HRBP新人常见问题的分析与解答，为了便于大家理解，提升内容的可读性，笔者以案例的方式进行呈现。书中虚构了一些人物与事件，并在一定的行业与企业背景下进行阐述，这些内容有的是基于本人实践，有的是出于主题阐述需要而虚构的，读者不需纠结于某些特定的背景性因素，可以更多地关注HRBP在其中是如何思考并采取行动的，也许这样能从中得到更多启发和收获。笔者认为，一名优秀的HRBP，其更大价值与意义不仅仅是把自己的事情解决了，把自己所在的组织搞好了，同时还要有心怀同行、奉献社会之心，把自己的一点经验贡献出来，和同行分享交流；抛砖引玉，使更多的HRBP同行有所启发之时，能分享更多的经验与智慧，并能触发不同的观点碰撞，促进中国HRBP领域的发展，这可以说是功德无量、利在千秋的事情。因此，笔者把从事HRBP的经验教训进行总结与分享，纯粹出于一颗HRBP工作者的公益之心，旨在为中国乃至世界HRBP领域的发展尽绵薄之力。当然，本书《HRBP是怎样炼成的——菜鸟起飞篇》仅仅是HRBP领域的试水之作，随着笔者从事HRBP经验的增长，也许会再推出新作以供HRBP同行交流，请广大同行不吝指教为盼。新海2015年4月故事发生在大型企业集团TD公司，TD公司是一家综合性大型民营企业集团，涉及房地产、物业管理、IT、制造业、文化等行业，各行业分设事业部。员工人数8000人左右，其中集团总部人力资源部12人，各事业部原来设人事部，只有1~2人对接人员，基本是从事人事服务类工作。后来在集团总部人力资源总监徐亮的推动下，总部在各事业部派驻及培养HRBP，兴兴就是被派往房地产事业部HRBP的人选。本书主要人物如下：兴兴：TD公司房地产事业部HRBP，30岁，上海某知名大学人力资源管理专业本科毕业，毕业后在房地产行业某知名企业工作四年，然后进入TD集团。在TD集团已工作四年，在集团总部时从事招聘模块工作，在“而立之年”被派驻TD公司房地产事业部后开始HRBP生涯。徐亮：TD集团人力资源总监，兴兴的HR业务线主管。李成：TD集团房地产事业部总经理，兴兴在事业部的直接主管。孙伯：TD公司房地产事业部HR部门员工，兴兴的下属及部门同事，是原来房地产事业部的人事主管。兴兴到地产事业部担任HRBP后，孙伯主要辅助兴兴跟进一些临时的、突发事情，并负责员工关系管理工作。小薇：TD公司房地产事业部HR部门员工，兴兴的下属及部门同事，主要负责招聘、绩效考核等工作。胡莉：TD公司房地产事业部HR部门员工，兴兴的下属及部门同事，主要负责培训开发、薪酬福利等工作
第一节 知识社会的兴起
如果说二战是一个转折点，标志着工业社会秩序在西方社会的确立。那么，石油危机是另一个转折点，它不仅带来经济增长方式的转变，并且由此引发了社会的全方位变革。20世纪70年代后期，面对新兴工业国的挑战，西方国家开始又一轮创新浪潮。以信息化、网络化和全球化为标志的新经济，改变着二战以来的经济增长模式和世界经济秩序。福利国家遇到了极大的困难，开始掀起一股重新私有化的浪潮，公私部门的关系发生了巨大变化。“我们面临的一些最棘手的问题是那些由过去的成功造成的问题，如欧洲的那些福利国家取得的成功和日本的终身雇用制度取得的成功，都成为今天面临的问题的根源”。132与此同时，在社会领域出现了“全球结社革命”，第三部门迅速发展，逐步浸入到原来由政府与工商企业主宰的领域。随着非营利组织的兴起，西方社会由二元社会向着三足鼎立的格局演变。
三、培训的关键和演绎要求
（一）现场呈现的四大关键具体如图11-2所示。图11-2现场呈现的四大关键快乐的学习氛围：快乐是学习的最高境界，快乐是成长之本。快乐是学习的最高境界，最原本的说法应该是乐在其中。我们的培训就像做一道菜，做得不好吃，学员连吃都没有吃下去，何谈消化？又怎么吸收呢？又如何才能转化为自己的体能呢？都不要谈了。大家看过《冲出亚马逊》中的学员吃生牛肉，心想怎么吃啊。如果是你，在没有强制的情况下是不会吃的。我第一次吃到菜花这个菜，就没有给我留下什么好的印象，因为是用菜花炖土豆，东北的乱炖做饭，土豆都炖烂了，菜花就更不要提了，弄得没有一点嚼劲，什么味道都没，从此对菜花没有什么好印象。结果我上大学时到食堂吃饭，不是那样做的，里面有西红柿和鸡蛋，非常好吃。如果你让人吃的反胃，什么好吃的东西也不会有好的吸收，因为意识产生抗体，抑制吸收。有人说：“不是啊，药就不好吃，我吃了但是为什么能治病呢？”那是因为你知道，相信吃了病会好，才去吃的，你的意愿是“良药苦口利于病”，而且越难吃你越高兴，为什么，治病。其实这就是最高级的乐在其中。那么如何能让学员乐在其中？是讲故事、说笑话、荤段子、玩游戏吗？是又不是，形的东西是次要的，要找到根的东西，“成长乃为快乐之本”真正的成长是快乐，要以这个为中心去做你的培训，把型用好，掌握本质。就是成长是快乐之本。成长绝对是快乐的，学车的过程是痛苦的，学会后开车的快感是不是快乐的啊。考大学是痛苦的，考上大学后的满足感是不是快乐的啊，无论你学习什么最后的结果肯定是快乐的。分享——分享是最好的学习。我培训遵循的就是这个原则，这原则可以解决培训中的很多问题。当初我做培训的时候，我就想，我有什么资格给人家做培训，自己做到了什么程度去给别人讲课。我自己学习的时候也会有这样的疑问，想了三年想通了。无论你下面坐的是谁，无论是什么样的领导人，没有任何关系，越是有高人的场合我越喜欢，和高人分享才能够有更大的收获。当然这种分享要有自己的体会和经验总结在里面，现在的时代是“知之为知之，不知百度知”，知识不值钱的时代，但是经验和体会是别人代替不了的，是要经过时间的磨炼才能形成的。也正因为如此，才显得珍贵，才能去与别人分享。同时在课堂上不只你一个人有精彩的过去，有很多人有同样的体会，甚至比你的更好，那么你就要通过讲师的手段，控场的手段，把学员的经验整合起来，让他们为此堂课的成功做出贡献。我不强调在课堂上单向输出，而强调通过分享达到多向输出、多向输入。这与学校的教学完全不同，集体的智慧一定大于个人的智慧。那么有人要问了：“老师，这样还要你有什么用，让大家分享不就完了。错，有没有老师区别太大了。老师是一个向导，知道哪里有风景、哪里有水源、哪里有植物，是带领大家去寻找的人。但是不是老师看见的风景就是你认为的风景，老师认为好吃的食物你就一定认为好吃呢？老师可以让大家把不同的风景感受，品尝美食的感受说给大家听，让大家去分享。不要忘记，没有老师的带领，你看到的不是这一片风景。所有，真正的分享是一种在老师引导下的分享，让我们的学习和收获更多。触动——触动是上帝的恩赐。培训的目标到底是什么，这个问题我也想了好久，最后发现就是触动，对某种理念的触动、某种思维的触动。很多人愿意去参加MBA班，为的是什么，难道大学教授比企业家更会做生意？不是的，他们需要的是扩展思路，升华自己的想法。有一个做房地产的企业家，在原来容积率的基础上，把16栋别墅变成了32栋，一下子多就赚了几亿元，你说听课没有用吗？这样的改变就是一个想法而已，30万元的培训费又算什么呢？对于老板如此，对于员工也是如此。我们不需要天天听课，天天听课只能用来考试，而学习没有触动，什么都没有用。员工的一个想法变了，整个人就变了。比如拓展训练，什么课程也不讲，看起来就是玩游戏，但是员工从玩中引发了触动，认知到自己有更大的能量，不是很好吗？当然，我不否认有很多技能类培训，比如计算机、英语等培训，这些属于知识，不能单单靠触动。但我认为那不是我们讨论的社会学培训，那是学校教育的范畴。内部讲师多数是讲公司的内部课程，如销售、品牌、管理、传播、生产、制度、流程、工艺等，这些多数不是知识课程，都是理念课程，换句话说，他们只要听懂一点，开窍一点，知识对他们来说应该是自学的内容。所以，我们学习当中有渐修和顿悟之说，想触动开悟，真的不容易。如果真能开窍，我想不是老师的功劳，是上帝的恩赐了。行动——行动是收获的前提。对培训无用论一直在争执，而我认为产生争论的根源应该在是否有行动。如果自己不行动，不去做，就永远是在原地，那谁能帮得了你呢？马云说：“晚上想想千条路，早晨起来走原路。”同样的道理。所以我们老师应该在课堂上及课程结束后多设置让学员行动的环节，让学员在行动中自我学习和成长。比如我在每天课程结束后都会给到大家留作业，让他们回去行动，只有通过行动才能让学员改变。当然如果学员就是不动，我也真的没有什么办法，无用也就无用吧！这个无用不是我讲的东西无用，而你无用，不是你人无用，是你没有行动把学的东西用起来的无用。（二）专业内容演绎的要求1.平常话培训师的举例要和自己的实际感悟相连接，不要去模仿大牌的老师，自己没有小孩的学人家去讲小孩子如何管教之类的话语，用“身边事、真性情”去传达和感染你的学员，让学员感受到你是一个真真正正的实践者。2.身边事有的老师看人家余世维讲德国人如何、日本人如何、美国人如何，他也跟着讲，以为这是一种时尚，或是显得自己格局很大。但是你根本就没接触过这些人，也没与他们打过什么交道，说起来就很空。其实我们可以说，你说的也不会和他说的不一样，这些书上都有，媒体中都有报道，故事中也可以反应，但是和你自己的经历不符，人家一看就看出了。这样你就没有真性情，给人传道的真实感就没有，只是你的一个机械讲授而已。所以我们提倡讲课要符合自己的格局和身份，不用去用国家信息来包装自己，用身边的小事有同样的效果。比如我们耳熟能详的一个故事“人生能有几回搏”。一位中国留学生刚到澳大利亚时，在餐馆打工。一天，他看见报纸上刊出了招聘启事，选择去应聘以路监控员的职位。过五关斩六将，眼看他就要得到那年薪三万五澳元的职位了，没想到招聘主管却出人意料的问他：“你有车吗？你会开车吗？我们这份工作要时常外出，没有车寸步难行。”为了争取这份极具诱惑力的工作，他不加思索地回答：“有！会！”“4天后，开着你的车来上班。”主管说。为了生存，这位留学生豁出去了。他在朋友那里借了500澳元，从旧车市场买了一辆外表丑陋的“甲壳虫”。第一天他跟华人朋友学简单的驾驶技术；第二天在朋友屋后的那块大草坪上摸索练习；第三天歪歪斜斜地开着车上了公路；第四天他居然驾车去公司报了名。时到今日，他已是澳洲电讯的业务主管了。【启示】养成说能、可以、我会、我行、我挑战一下、我试一试、我一定能完成任务、YES……的习惯，你就永远在成长之中。我能行。人生虽然很长，但关键时刻就只有几处，也就只有几次拼搏的机会而已。而这样的故事在2000年左右的时候很流行，大家对外国的人和事很好奇，但我更建议用自己身边的例子。比如我有一位老领导，有同样的经历。他应聘宝洁公司的中国区销售，同样是过五关斩六将，很艰难地到了最后一关，也遇到同样的问题，只不过是不会骑自行车，最后买了一辆自行车学了两天去上班。最重要的就是在那一刻，当主考官问你的那一刻，你是说“有！”“会！”“能！”“行！”还是“不！”“不会！”“不能！”“没有！”“不行！”一位秘书的故事我的一个朋友，做了一位上市公司老板的秘书，于是向我请教如何能做好一个秘书。我的建议是：（1）好好练习自己的文字书写。（2）找一个好的记录本子。（3）把每天老板说的事情全部记录下来。（4）每天记录好任务后让老板签字确认。（5）做完后在后面记录完成的成果。而此人也是高手，举一反三，不但记录了自己要做的事情，还记录了老板进公司和出公司的具体时间，还记录了老板一天的心得体会，见了什么重要的人，说了什么重要的话。没有多久就调到香港公司从事重要工作了！故事解析：（1）人有三张脸：一是自己真的脸；二是自己的声音；三是你写的字。字能传意传神，可以展现你的素质、形象。（2）每天记录下来，自己不会忘记是其一。重要的是让老板签字，让老板看到，让老板知道你做的每件事情。事情还没有做，家长已经给你签成绩单了。（3）听起来简单，别人做的也简单，好像很容易。给我们的启示就是把简单的事情做好就是不简单，把平凡的事情做好就是不平凡。几位老师的交流大家一群人交流，其中郑老师说：“一个人毕业了，觉得美容美发挺赚钱的，于是就去学了，然后自己就开了一家美容美发店，最后也赚钱了，你怎么看？”王老师说：“每个人都有辛苦的一面，只是你不知道而已。”叶老师说：“每个人成功都是不容易的，我们不能以自己的眼光去看别人的成功。我们觉得古代人好像很容易，但是你生活在古代不一定赚钱。我们在岸上看别人游泳，然后说快一点，怎么这么慢，那么你下去游游看。我们不能以四年级的水平去看三年级的题觉得简单是一样的道理。我说：“哪个时代都有成功者，哪个时代都有不成功者，成功者都是不简单的。我们不要以为别人做的就很容易，而自己就活得很艰难。”【故事解析】（1）人都是站着说话不腰疼，挑别人的毛病很容易，自己做做看。（2）成功者的成功自然有他的道理，但绝对不是你想的那么简单。蔑视的语气今天和同事开会，郑老师提到他的启蒙书籍是《人性的弱点》，并且问其他两位同事说：“你们看过吗？”他们说没有，我说读过一些，郑老师问：“你知道是谁写的吗？”我说：“戴尔·卡耐基”。郑老师说：“不对，拿破仑·希尔”，我说不是，郑老师说打赌。我说：“不用，这是戴尔·卡耐基的成名作，全球销量1000多万册，很有名的。”郑老师说：“你看，你蔑视我一下了。”这个没必要。我没说什么,笑了一下。感悟：我突然醒悟我为什么和老婆有时候关系不好了，不是我个人有什么问题，就是这个“蔑视”的语气产生的副作用太大了。成长:（1）不要用蔑视的口气说话。（2）我不需要用别人的一次错误来证明自己的能力。这就是身边的故事，看起来聊天，唠家常，但是道理已在其中矣。小生意中的大智慧我住的家属楼周围有许多做小生意的，其中我经常光顾的有几家“夹馍店”，几乎都是并排在一起做生意。有一天我发现开了一家新的店面，干净整洁，肉夹馍的口味也不错，在接下来的一段时间了，旁边的两家生意逐渐萧条，他们的主营业务部的不转行，变成凉皮、米线之类。据我的观察了解，他们产品的口味都差不多，为什么会出现这样的现象呢?在开始的时候我就发现有一件事情比较与众不同，当他收顾客钱的时候总是先在手上套一个塑料袋，然后再去接顾客递过来的钱。别人我不知道，但给我的感受是这家的卫生状况要好很多，因为所有人公认的“钱币是携带细菌最多的东西之一”。无论前面有多少人排队，都是如此借钱找钱，可见老板不是见钱眼开的主。一个小动作的改进可以打垮两家店，我们每个人工作的公司有多少这样的细节可以改进呢？感悟：小生意中的大智慧，有句话叫作“处处留心皆学问，人情练达即文章”。在生活的交流过程中，留心你身边所发生的小技巧，其中隐藏了他的成功之道。3.真性情有的人有这样的观点，认为培训氛围要么让大家笑，要么就是让大家哭，这叫深刻，叫有效果。我听说过有的培训机构打出不笑多少次不要钱的招牌，还有的培训企业在谈判的时候就说自己的要求就是让学员全都哭，甚至还有讲师自己鼓吹自己的课程好，少了八千元不讲，就是因为讲完课学员全都哭了。我觉得这种表象的判定方式只能造成畸形的效果，还不如去看郭德纲的相声或白毛女的歌剧。这些谬论让我们现在正常的培训师都快畸形了，那么创造一个什么样的氛围对培训有利呢？我喜欢用快乐的氛围实现真情流露。其实我们不追求刻意地去让学员哭还是笑，只要是真情流露就都是好的，但我反对滥用氛围。比如我参加最搞笑的一次课程就是在杭州，一位讲销售的培训师的公开课。那天的主题是《团队建设与绩效考核》，结果整个会场用低沉煽情的音乐把气氛弄的异常悲壮，好像他的课程是救世主一样，最后自己在台上哭的东倒西晃都不行了，下台的时候还是别人扶着下去的。我算是领教到了。如果你是讲心智训练、讲感恩惜福等话题还可以，你讲《团队绩效考核》怎么能讲成这样子？培训是一个过程，最好的方式应该是痛并快乐着，就是在对自己思想刺痛的同时快乐成长。像学骑自行车一样，要摔跤但是很快乐，像游泳一样会喝水但是很开心。我个人快乐的标准是不让大家睡着，没有打瞌睡的意思就可以了，不追求爆笑多少次，学员眼泪都笑出来的课程一定不是什么好课程。我本人很少哭，但是我听了周弘老师的课后真的哭了。他是赏识教育的创始人，讲课抑扬顿挫中“抑”字的氛围发挥得恰到好处。他的光盘6个小时我一口气看完，看到凌晨3点，哭了三场。但人家周弘没哭，只是一种真性情的流露。做培训师要向这样的教育家学习，我们培训师界的匪类太多了，听听周弘老师的课程能净化净化培训师的心灵，真正理解什么是教育。最后，是乐、是悲、是笑、是哭，看老师的性格，看课程的主题，不能一概而论！但只要是一种真情流露都不失为好课程。希望各位培训师朋友能做到恰到好处！
第十五节融资之后：警惕融资后遗症
成功融资后，创业公司会发生哪些变化？应该不只是多了一大笔钱那么简单吧？当然，多了笔资金，只是物理变化。除此之外，还会发生化学变化，也就是创始人的心态，以及因此而带来的行事作风的改变。关于这一点，所有融到资的创始人都会发生，无一例外。区别只是方向和表现形式不同。现在，创业公司虚报融资数额，已经不是什么秘密了。比如把人民币说成美元，把估值含糊其辞地说成融资额，或把真实融资额直接乘以×倍。不但融资金额扩大，用户数据、收入、盈利有的也被拿来随意的夸大。还有一种情况，就是创始人融资后，便开始不断爆出各种出位、另类的言行；或以其他方式，制造争议，借力炒作，甚至不惜弄虚作假。这些创始人在融资之前，一般都是默默无闻的，没做过出格的事，一般也不会有不诚信和作假的行为。因为投资人会做尽职调查，如果发现创始人不诚信，是不会投资的。为什么融资之后，创始人就发生这么大的变化呢？不排除有些人天生就是这样的性格，只是以前一直被压抑着。融资后有条件了，真性情就被释放出来了。但这样的人，毕竟是少数。大多数的人是因为有不得已的苦衷，那就是业绩要求或下一个里程碑的压力。投资人给的钱再多，也总有烧完的时候。到时如果没有下一轮投资人接盘，业务也带不来足够的盈利，那怎么办？为了避免这样的危局，创始人必须竭尽所能的做好项目。很重要的一项工作就是，打造创始人个人和企业的知名度。因此，就有了上述的那些行为。扩大融资数额，只不过是烧的第一把火而已。之后，还有更多的动作要做，甚至有人还会请专业的公关公司操盘。所以，他们也不容易，你要理解他们。我就理解。但理解，不代表支持。为什么不支持？因为这于人于己都有坏处。先说于人。这样的做法，是对他人（投资人、客户、合作伙伴、网友、媒体）的一种欺骗、玩弄或利用，会在业界造成很坏的影响和风气，自然是对社会有害的。再说于己。这么做看似聪明，其实担着极大的风险，有可能使自己陷入极为被动的局面，或造成不可挽回的损失（甚至殃及池鱼），因为世人不是那么容易被糊弄的。所以，融资后的创始人还应该固守根本、脚踏实地，把业务做好。营销和推广不可不做，但应采取正确的方法，而不是这些花哨无益的招数。
第十讲、大人君子的最高目标（下）
SBU对企业管理的启发
尽管海尔是以开放的态度，希望将这种管理模式推广到更多的企业，但是，成功者为少。究其原因，其中最主要的原因是各个企业的企业文化不同，企业发展阶段不同，而海尔的制度与海尔精神是紧密相连的，特别是“把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去”的精神，保证了SBU的贯彻。因此，尽管海尔的做法更适合中国国情的管理模式，也证明了实现员工自主经营管理的可行性，但是企业也不能完全照搬。一定要先有适合的企业文化与精神，再有推动制度实施的决心与坚持，最后推动与企业经营哲学匹配的模式，才能最终实现调动员工的积极性和创造性。此外，海尔SBU在家电产业的生产一线和营销一线运作的比较好，但是在难以量化的职能部门，不是流水作业线的产业如海尔地产，目前运行还存在一些问题，关键的难点在于制订各种工作的标准及标准如何衡量的问题。
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通路企划组由1名通路企划主管、1名通路规划专员、1名经销促销规划专员、1名直营促销规划专员、1名品类品项管理专员与1名生动化规划专员组成，其主要功能有： 1.促销规划   传统通路分区域、产品、通路促销力度规划。   KA三个月品类、方式、价格及多选择促销原则规划。   各区特案促销审核与区域平衡。 2.生动化规划   生动化原则的规划与推动执行。   生动化工具的策划与发展。   对生动化执行的查核。   正确的品牌，正确的位置。   正确的工具，正确的方式。 3.品类品项管理   九宫图品类发展规划。   品类发展均衡性。   KA品类别管理。   品类改善行动规划。   品项管理推动。 4.通路规划   关注通路的发展趋势。   区域规划，经销商布建，零售商开发。   精耕城市通路细分。   通路抢攻规划。   通路别业务作业手册。营业训练组由1名训练经理、1名城区训练官、1名外埠训练官与1名训练行政人员组成，其主要功能是专注于对业务人员的培训，具体功能有：1.训练规划占20%的工作时间，主要集中以下方面：   组长、业代的技能培训、通识培训。   助代、理货员的新人培训、导入训练及技能训练。   规划内容：时间、地点、课程、学员、讲师。2.训练执行占80%的工作时间   配合群与所长培训的展开   组长、业代的技能培训、通识培训。   助代、理货员的新人培训、导入训练及技能训练。   担当部分课程的讲师。查核组由1名查核主管与几名查核专员组成，一般一个营业处需配置1名查核专员，核查专员不属于营业处主管管辖。核查组的主要功能是对日常管理或专题项目执行进行检核,重在改善经营，具体功能有：1.营业查核   拟定查核计划时间与地点。   执行群规划之查核专案。   依据查核规划执行：查核执行与结果反馈。   查核结果通报给各营业所。   追踪查核改善状况。   分享查核工作经验。 2.辅导组长与管理业代   （1）针对营业组长   市场查核技巧。   查核管控要点。   稽核问题预警。   （2）针对管理业代   市场查核技巧   查核管控要点3.制度与标准作业精进   制度与标准作业宣导   了解是否有需要改善或精进之处。   提出制度修改建议。 三、通路精耕中营业组织架构在通路精耕操作中，最终的目标是完成销售目标。而完成销售目标的主要单位是营业所，幕僚单位只起到协助作用。为了使销售系统发挥有效作用，务必要建立合理、有效的营业组织。下图为通路精耕操作中常见的营业组织架构图。1.行销部门组织架构此种组织架构主要用于特大型城市，如上海、北京。北京、上海是核心城区，其市场潜力巨大，饮料的年销售额可达10亿元以上。设置此类营业组织架构，可保证该区域市场操作有独立的自主权。此类组织架构由1个企划部、1个直营部、2个经销营业处及通路企划组、训练组、查核组、物流科、营会科等其他配套单位组成。行销部门一般由10～15个营业所组成，拥有独立运作的企划部和配置较高级别的后勤单位，其组织架构如图10-9所示。                              图10-9 行销部门的组织架构图 2.营业部门的组织架构   此种组织架构主要用于大型城市及经济较发达地区，如经济较发达的浙江省、江苏省。   该区域的饮料市场潜力巨大，既有经济发达的核心城市，又有经济发展水平一般的外埠片区，营业部门由8～10个营业所组成，既有直营所，又有经销所，配备通路企划组、训练组、查核组、物流科、营会组与一个MS处。营业部门的组织架构如图10-10所示。 图10-10 营业部门的组织架构图3.营业部的组织架构   此种组织架构主要用于中型城市及经济欠发达地区，如经济欠发达的广西壮族自治区、云南省。该区域既有经济较发达的核心城市，又有经济发展水平一般的外埠片区，营业部一般由4～6个营业所组成，既有直营所，又有经销所，配备较低级别的通路企划组、训练组、查核组、MS科、物流组及营会组。营业部的组织架构如图10-11所示。 图10-11 营业部的组织架构图 4.营业部门+直营部组织架构此种组织架构主要用于饮料销量非常大的广东省区域。广东省区域分成2个经销营业部门与一个直营部。对广州、深圳、东莞、中山、珠海、佛山等珠三角核心城区的现代型通路进行直营，其他客户与区域可分成两个营业部门经营。营业部门由8～12个经销营业所组成，可分成3个经销营业处，配备通路企划组、训练组、查核组、MS处、物流科和营会组等单位，营业部门的组织架构如图10-12所示。 图10-12 营业部门组织架构图
任重道远说大同
下面，箕子就讲了几种非常重要的原则，这是古人稽疑之道的重点，也是必须要严格遵守的操作程序，大家不可不留意。“汝则从，龟从，筮从，卿士从，庶民从，是之谓大同。身其康强，子孙其逢吉。”这是第一个原则，也是最理想的情况。这一段就讲，此事正好是服从于你内心所想，同时也与用龟卜、占筮出来的结果相一致；接着与朝中大臣们商量，发现大家也都一致赞同，没有七嘴八舌的杂音；最后再进行民意调查，其结果也非常好，跟庶民百姓所愿望的结果完全一致。那么，这样的情形就称之为大同，当然是最好的状态啦！大家想一想，在治理一个国家、颁布一项政策的过程中，这样普天同庆、人神共成其美的圆满结局，实在并不多见啊！在中国近代史上，能堪称上述“大同”的事件，真的是寥寥无几。1949年中华人民共和国成立，这算得上一次天人共赞的“大同”，对中华民族的独立自强意义极为重大。尽管国民党逃到台湾去了，最初还不甘心，时时还想反攻大陆，但是天命难违，到今天也只好认命，海峡两岸终于进入正常交往的时代了。三十多年前，文革刚刚结束，邓小平在中国大陆推动的改革开放，也算得上是一次天人共赞的“大同”，尽管高层内部也有左右之争、路线之争，但是邓小平的“猫论”一出：不管白猫黑猫，抓住耗子就是好猫。很快，就把所谓“姓资还是姓社”的争论平息下去了。那时候，整个中国社会主流是必须进行改革开放，必须走社会主义市场经济的道路，中国经济终于从濒临崩溃的边缘走了出来，重新焕发出了巨大的生机。所以，凡事遇到“大同”的情形，那么，尽管放心地去推动、去做，最终的结果一定是“身其康强，子孙其逢吉”。《易经》中我们常常读到“吉无不利”这样的文辞，天下大同，无所不从，就是这种福寿俱全、泽被子孙的圆满结局。康有为以前写过一部《大同书》，把两千多年前孔夫子心目中最理想的大同世界，跟现代社会的政治模式、经济制度、思想文化等内容进行了一番梳理和设计，堪称中国传统式的共产主义社会。当然，在一件事情上达到“大同”还可能碰到，像《礼运篇》中所描述的“大道之行，天下为公”的这种世界大同的局面，那就太难得啦！几乎是人类社会的最高理想。因为这种人神共成、天人一心、上下同气的理想局面，是建立在全人类的整体觉悟之上。曾子说：“士不可以不弘毅，任重而道远。”这样的大同理想，才是真正任重而道远啊！
原版推荐序

一位顶级区域操盘手的“自白”

看到本书，我的眼前为之一亮。我是从营销员做起，慢慢转到营销咨询行业的，一干就是近十年。在这段职业生涯过程中，一半是咨询工作，另一半是培训工作。咨询工作要求的是整合和创新，培训工作需要的却是不断地温故和重复。为什么会这样呢？主要还是由培训的对象决定的。假如将企业比作一个铁打的营盘，营销团队中的区域经理就是那不断流动的士兵，虽然无需真刀实枪地像战士一样拼杀，但一样需要冲锋陷阵——开发市场、搞定客户。在这其中倘若没有扎实的技术素养和业务基本功是不行的。企业的用人机制是能者上庸者下。每年都将淘汰掉低效员工，同时也需要招聘大量的新员工，然而新员工不缺智慧、不缺激情，缺少的是行业经验。在正常的思维中，经验是依靠个人工作时间积累出来的。也许经历了无数次碰壁，遇到过无数次纠结，还会留下不少遗憾。一个区域经理成熟的标准就是阅历丰富，能有效地应对、解决客户的各种问题，能快速抢占市场份额、攻城略地。攻必克，守必坚，招之能来，来之能战，战之能胜。很多企业依靠残酷的市场淘汰来培养企业合格的人才。可是这种人才培养的方式代价是巨大的。一方面，花费大量时间，以市场严重损耗为代价；另一方面，残酷的“赛马机制”淘汰了大批业务员，增加了企业的运营成本。“赛马机制”并非不好，但是那些被大量淘汰的所谓的“劣马”，有很多是因为缺乏经验和客户积累而在短期内无法突破销量。这些人倘若坚持下去，其中也会有人成为企业中的又一匹“千里马”。本书的及时出现，基本解决了这个问题。作者通过自己多年营销实战的经验积累，将快消品行业中区域业务员经常面临的37个常见的问题归纳整理、融会贯穿，形成一本实战案例和理论体系相结合的实战指南。客观地说，这就是一本区域市场的实战指南，教导区域业务员如何在纷繁复杂的市场现象中找到解决办法，尽管37个问题也许囊括不了市场的复杂需求，但这37个问题却基本涵盖了所有的市场难点问题。这对一个市场新手来说不啻是一个不会说话的“奶妈”，即便对于那些经验丰富的老业务员来说，也能提升自己的专业能力。尤其是对像我这种天天给业务员培训的老咨询人而言，读完本书后的第一感觉就是三个字——“真功夫”。我最大的遗憾就是在年轻时没能遇到此书，因为它也许会改变我的足迹。诚然，提升业务员技能方面的刊物很多，网络上也能搜到，但大部分都是不成系统的，只能算是见招拆招、临时应付的策略。一个业务员若想成长为销售经理、营销总监，看此书不失为一条走向成功的捷径。37个问题宛如37粒珍珠，贯穿在一起必将发出璀璨光芒！和君咨询合伙人、资深咨询师高春利2012年6月6日
第二节打造精益口腔运营管理系统
我们在精益思想的指导下，结合口腔行业现状，设计了一套模式——精益口腔运营管理系统，醒客堂在咨询实践中运用这套系统辅导了很多门诊，有的实现年度业绩翻倍，有的实现利润翻倍，也有一些门诊通过这个过程打好了管理基础，开始稳步裂变。图2-1就是这套系统的基本逻辑。图2-1精益口腔运营管理系统我们可以简单地将精益口腔管理系统的核心原理理解为“双百工程”，即一百分的标准，百分之百地执行到位。要实现可复制的盈利能力，就要有执行的标准，也就是能支撑实现这种能力的标准，包括行为的标准，还必须有思维的标准。那么，标准如何执行到位？人员必须具备相应的能力，也就是要培养医生具备执行标准的能力；护士也需要培养，护士的培养相对简单，不作为核心点，具备了能力还要让他们有意愿去做，也就是长短相结合的激励，这在很多门诊也有意识地做了，在执行的过程中还要不断地改善。用一句话来讲，就是“让普通的员工在伟大的流程上创造卓越的价值”！那么，怎么去理解呢？
第三十节企业文化微电影
  
    
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