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亲近艺术吸引新客户

图腾品牌像艺术一样，是品位的推广者，不是追随者，是有创造力的，是大胆的。与大师们合作，提升品牌附加价值，最终打造成为像艺术一样的图腾品牌。

五、企业核心驱动力：双轮驱动模式向四轮驱动模式转变

过去医药企业成功靠的是“研发+营销”双轮驱动，有好的产品储备和营销模式就能成就好的企业。但新的竞争环境下，研发难度与日俱增，营销模式千篇一律，仅靠研发和营销两条腿走路是跑不赢行业加速期的。医药企业要实现跨越式成长，驱动模式必须改造升级。未来引领医药企业成长突破的将是“研发+营销+资本+机制”的四轮驱动模式，其中资本和机制将是企业发展新的驱动力量。资本方面：目前国内绝大部分医药企业还停留在实业阶段，不懂资本的企业，就像老黄牛耕地，有劲儿也得慢慢使。埋头做实业是不够的，资本与实业的结合能释放巨大力量推动企业发展，医药企业要学会用资本手段去整合优质资源，包括产品资源、品牌资源、网络资源、人才资源等。上市企业更要放开胆子，迈开步子，让实业与资本实现良性互动，非上市企业也要更加开放，上不了主板上新三板，在多层资本市场里寻找资本机会。机制方面：医药企业发展目前还受制于关键人才的瓶颈，尤其是领军人才。在我们的咨询项目中，很多企业家都苦于找不到关键人才。很多例子也证明，通过简单的聘用职业经理人或者用传统薪酬的方式吸引人才已经远远达不到预期效果，最终结果往往是财聚人聚、财散人散。我认为企业想要成功引进关键人才，应当首先解决机制问题。用机制吸引关键人才，用机制释放员工动力，用机制驱动企业发展。我们一再强调创新机制值得每一个医药企业去尝试，例如增量利润分成、存量保收入增量换股权、项目跟投业绩对赌、合伙人计划、激励基金等。

49.备用供应商如何成为客户准供应商

一个公司尤其是一个不太有名的公司要赢得大公司的订单是比较困难的，尤其大公司目前已经有长期合作的供应商且合作还比较愉快，想把对方挤掉那是难上加难。在这种情况下后来者能想到的竞争策略是什么呢？无非是产品质量和服务相当的前提下我的价格比你还低，我的付款方式更灵活，或者搞不正当竞争。一个成本或实力没有优势的企业要靠价格和赊账与强有力的竞争对手比拼，且不说不一定会赢，就是拿到了订单最后还是会被自己的低价拖垮。当然，也可以慢慢等待机会，等待客户新的产品新的需求你恰好能满足；等待客户组织变化，某一天竞争对手的支持者出局；或者等待竞争对手出错，出现质量问题或与客户关系恶化，但这要等到什么时候？就算等到也未必就是你的机会。大公司不会轻易更换供应商，对供应商管理很规范，选择供应商也非常慎重，除了价格以外，其更多考虑的是风险，但客户往往不跟你谈风险而是跟你谈价格，就像海面上的冰山一样，价格只是露出海面的小尖尖，风险才是隐藏在冰山下面的东西。例如：今天你对客户说：“我想成为贵公司的供应商。”客户也清楚你们的产品都能满足其需求，客户说：“你一定要做的话价格至少比目前的供应商低10%。”但是客户最终还是宁愿多付出这10%，仍然采用目前供应商的产品。更换供应商对客户绝对是有风险的，他领导可能会说：“原来的供应商挺好，为什么要换？”客户对你不了解万一出了问题怎么办？搞不好连当事人的饭碗都砸了。所以如果某一客户以前从未与你合作，那么从他们的角度来说，合作就有着很大的风险，你价格的优势不足以打动这些客户，关键还是要让他们感觉风险很小。打消他们顾虑的方法有很多：你目前的成功案例、产品演示、检测报告等，但真的还不够。其实客户要减少使用新供应商的风险，最好的方法就是从小额交易开始做起。大客户开发最好的策略之一是：赢取第一笔小额交易，并由此作为契机进入客户供应商体系，逐步建立关系，最终成为他的主要供应商。不要总是一开始想签大单，那些百万、千万甚至上亿的大单其实很多都是从小订单的合作开始，也就是说先从备用供应商做起。有时候客户给你一个非常紧急或难度很高的订单（可能他目前的供应商搞不定），也是一个很好的客户切入点。前面讲的都是长期采购的订单，如果是项目型订单，你与竞争对手基本上是一场零和游戏，要么全赢，要么全输，必须在此次销售中挤掉对手成功胜出。当销售处于不利的位置，应采取拖延战术：以投诉不公平竞争、指出客户方案致命缺陷、竞争对手负面案例等理由搅局，中断或推迟客户的采购流程，取得关键决策人支持。但是如果实在没有希望胜出，尽早放弃也是一种策略。8年前，我接到一个世界500强石油企业培训专员的电话，说有一个营销课程定制的项目，要求我们公司派人去谈一谈。与对方见面以后，通过了解我知道对方正在启动一个“培养内部培训师”的项目，其中还需要根据他们公司的实际情况制作一个《战略大客户管理》的内部培训课程。和我见面的人是对方公司的培训专员，拜访快结束的时候，我对他说：“这个项目与一般的培训还是不同，而且时间比较紧，需求比较复杂，为避免风险，保证项目的顺利实施，在我们正式提交方案前，是否安排与培训总监或销售总监见一面？”但是我的请求被对方拒绝。因为是初次合作，我们还不是他们的正式供应商，还要求提供一大堆公司文件，非常麻烦。其实我在拜访以前了解到这家公司目前有两家密切合作的供应商且都是国际知名的培训公司。回去以后我考虑再三，正式通知对方：由于时间太紧，我公司决定退出此次项目的竞标。对方的培训专员非常诧异，很显然他从没有碰到这种情况。第二天，我意外地接到他的上司培训总监的电话，问我不参加竞标的真正原因是什么，我只能如实告诉他：“我们只是一个小公司，与贵公司也从来没有过合作，和你们目前的供应商相比并没有多少胜算。”我也很坦率地告诉对方：“最主要我们不想做备用人选，在不可能成功的项目上浪费我们的时间，如果我们这点都判断不出来的话，我们就不配给你们做营销培训了。”对方沉默了一会，问我能否再去一次公司，当面谈一下。后来我才知道，他们原来的两个供应商确实也参与了竞争，只是客户觉得在“战略大客户营销”这个模块上他们不太专业。听说我们公司是专业研究B2B营销模式的，所以请我们公司参与，不过他们最大的顾虑还是我们不是他们体系里的供应商，对我们不太了解。对培训总监而言，选择目前的战略合作供应商也许不是最合适的，但确实是最安全省心的。培训总监也很坦率地说其实在竞标前他心中已经有内定的人选。鉴于我们确实表现得非常专业，培训总监最后还是和我们合作，不过并没有直接和我们签合同，而是指定我们公司成为目前体系内供应商的分包商，负责整个项目的其中一个模块，因为只是一个小订单，这样做对他而言是最安全的。当然我们没有报低价，完全是正常的报价，最后项目我们做得非常成功，客户相当满意。通过这个项目，我们后来成为这家石油公司的正式供应商，以后的合作就顺利多了，8年来我们一直是他们一个很重要的培训供应商。

二、“为他的身体”

为他的身体是我的身体向他人显现的方式，或者说是他人的身体向我显现的方式。在萨特的体系中，他人对我表现为“被超越的超越性”。他人的身体如同我的身体一样也是被工具事物所指示。我坐在客厅里等待房子的主人，客体便以整体向我揭示了它的所有者的身体，椅子是主人坐过的椅子，书桌是主人伏身写作的书桌，窗户则是照亮主人所看见的对象的光线所通过的窗户。这里的描述与海德格尔在《存在与时间》中所描述的他人在场的思想并无本质的不同。总之，“作为肉体的他人的身体，直接地向我表现为一种处境的归属中心，这种处境是在他人的身体周围组织起来的，并且他人的身体是与这个处境不可分的；因此，不应问他人的身体如何能首先是为我的身体然后进入处境的。但是他人原本是作为处境中的身体向我表现出来”。416在世是身体在场的本体条件。我与他人的关联首先不是一种“身体的关联”，而是一种“在世的关联”。正由于在世，身体才得以显现。但这并不是意味着先有一个在世，有一个处境，然后再插进一个作为肉体他人的身体。他人的身体恰恰是“处境由之出发而存在的那个东西”，它是这样一个身体，“它所是的这团肉体是被它注视的桌子、被它坐的椅子、被它在上面行走的人行道等确定的。”417因此，把握他人的身体、理解他人，就是使他自己通过世界显示他是什么。我看到他人捏紧拳头，捏紧拳头在其本身中一无所是，毫无意义，我们也从未感知到一个捏紧的拳头，我们感知到的是一个在某种处境下捏紧拳头的人，一个在表示无比愤怒的人，或者一个在表示自己坚强决心的人等等。“身体是从处境出发显现有生命和行动的综合整体”，418对身体的感知与对无生命对象的知觉乃根本不属于同一类型。求助于习惯或“类比的推理”来解释我们理解有表现力的行为是不合适的，419毕竟，“这些行为作为可领会的东西一开始就提供了感知”，对身体的感知“从一开始就属于另一种结构”。420　　他人对我是被超越的超越性，与此相应，他人身体的意义便是“超越被凝固的运动”。被凝固即是被把握，被赋予了意义，被给予了一个观点。他人的身体与我的为我的身体的一个根本区别在于我对我的为我的身体不能有任何“观点”，因为我就是我的“观点”本身，为我的身体是“我不能以别的工具为中介使用的工具”，是“我不能获得对它观点的观点”；421而他人的身体从一开始就对我显现为“我能在其上获得一种观点的观点，一种我能用别的工具来使用它的工具。”422　　身体之被赋义仍然是由身体所在的处境决定的。满脸发红是表示羞愧之极还是表示异常激动，是表示极度兴奋还是表示极度愤怒、是醉酒所致还是生来如此，这一切只有联系到在某一处境中的满脸发红的人才能得以确定。没有处境的身体实际上已不是身体了而是尸体，尸体不再存在于任何处境中，它是纯粹自在的东西、外在的东西。解剖学即是属于此类感知，而从尸体出发重新综合构成生命则是“生理学”。“生理学从开始起就判决自己对生命一无所知，因为它只是把生命设想为死的一个特殊模式，因为它在那里看见了作为第一位的东西的尸体的无限可分性并且因为它不知道‘向……超越’的综合统一，为了这个超越，无限可分性是纯粹和简单的过去。甚至对生者的生命的研究，甚至活体解剖，甚至对原生质的生命的研究，甚至胚胎学或对卵的研究，都不能恢复生命，人们观察到的器官是活的，但是它没有融化在一个生命的综合统一中，它是从解剖出发，从死出发被理解的。”423这是身体现象学对传统机械主义身体观的最严厉的批判。

2. 零售业商业转型预示着什么

目前城市综合体（以零售为主导的地产开发）的开发已经达到了市场需求的警戒线。解决这个问题的办法就是战略定位要准确。从经验主义出发的开发者对于这样一种认识则是不以为然的。还有一些开发者是地产投资商，他们把商业当作地产来做，这与发达国家以商业为导向的运营模式有着很大的不同。中国的商业是圈地模式，发达国家的商业是运营模式，前者是地产模式，后者是商业模式。即使像沃尔玛这种国际大型零售业巨头，它在中国的运营也不得不适应中国地产模式的实际。2014年9月初，沃尔玛对外发布消息称其在中国自行开发、建设以及经营管理的购物中心将在广东珠海举行奠基仪式，并声称该购物中心计划投资6亿元人民币将建筑面积扩至10万平方米。对于此举，我认为这是沃尔玛不堪忍受租金的上涨而被迫自己来开发拓展的结果。同时，这也是沃尔玛被中国“商业＋地产”的模式所带来的巨大商机所吸引。近几年，茂业百货、百盛商业、新世界百货等国内传统百货业的各项平均数据显示，物业租金、员工成本分别上涨了14%和18.5%，而同期的营业收入只增长了8.8％。另一方面，“万达模式”所引领的商业地产方兴未艾，这不能不说“商业＋地产”的模式依然具有很强的吸引力。以“零售业商业地产”为主的商业地产，主要指的是中小型商业地产。开发企业在做中小型商业地产的时候强调要走精细化道路，并强调情调很重要而味道更重要。此外，还要求要别致，要有故事。体量越小的商业，它们越是要求要达到这样的标准。这样就可以跟万达的商业地产区别开来。万象城等资金雄厚的商业地产的企业开发模式不仅仅是经营上的错位，更主要的是味道上的错位。要想做到“小而精”，就要避免面积不大却要求“大而全”。“小而精”的商业将会影响商业地产的商业走向。像屈臣氏、7-Eleven便利商店等就是“小而精”的商业。此外，华润也正在开发“小而精”的超市，并且正在逐步形成一种新趋势。在台湾地区（跟港澳台相关的词语要注意），这种做法现在已经形成了一种商业气候。倘若回到20年前，这种做法在台湾地区仍不过是一种趋势而已。然而，大陆很多地方的商家还在学习“台湾商业街”的模式。他们也只不过是学到了形式而没有学到内涵，学到了如何做商业买卖却没有学到真正的商业哲学，即人文和商业相结合的“味道”，故事和商业结合的“味道”。再看日本的商业，这种对比的差异则更加明显了。20世纪（一般格式为某世纪末年代）80年代末，当我还是一名室内设计师的时候，日本的商业室内设计及其效果图已经是我们这些设计师进行室内设计的蓝本了。他们瞄准的都是一些“小而精”的商业。即使到了现在，对于他们的设计水平，我们仍然是望尘莫及的。经济的发展决定了商业的状态，粗放式的经济与之相匹配的自然是粗放式的商业。但随着居民可供支配的收入的增加，这种粗放式的状态正在发生改变。“生活方式”的变化及升级必然会带动“营商方式”的升级，转而精细化的商业就会成为一种自然的需要。早在20年前的深圳，屈臣氏还是一种比较时新的商业；早在10年年的内陆，屈臣氏也是一种比较时新的商业，而现在，类似于屈臣氏这样的精品小店随处可见并且层出不穷。

3.正在形成的第三种盈利逻辑

中国作为啤酒的输入国，有啤酒历史与传统的仅哈啤、青啤，其他都是最近30多年里新建，且大部分啤酒产品没有自己独特的原料（酵母、啤酒花、大麦）、酿造工艺、口感品质，在这种条件下走高价格产品规模化道路是困难的。最近几年，嘉士伯也在采用第一种路径重回中国市场：收购西部的重啤、云南大理、宁夏西夏、兰州黄河、新疆乌苏、西藏等区域品牌；哈啤被百威英博收购后推出以哈冰纯为代表的产品，力图打造成为全国化的明星品种。这些都是意识到单纯的细分市场领导，不足以支撑长远的市场地位，必须获取更大、更稳定的市场份额，才能与国际品牌形成互相支援。本土品牌则反向而行，推出高品质产品争夺细分市场份额。青岛在2008年失去中国销量第一的位置后，凭借青岛纯生这一优秀单品，正在恢复全国市场的品牌影响力。青啤2012年报显示，青岛纯生品类的销量达155万千升，提升了青啤主品牌的单价。雪花也将大部分品牌费用投向雪花纯生。燕京的盈利困境正是来自两个倒挂：一是燕京主品牌除北京、广西之外，没有市场份额超过40%以上的省区市场；二是被燕京收购的广西漓泉，对燕京利润的贡献占到70%。这就是说，燕京的其他分厂，福建（惠泉2012年亏损7000多万元）、浙江、沈阳、石河子、湖南、河南、内蒙古（金川、雪鹿）等，都微利或亏损。燕京的清爽，看起来不仅没有感动世界的能力，也感动不了北京之外的其他省区。市场份额与品牌，是啤酒企业盈利的核心驱动力：产品售价反映品牌力，有质量的规模可以降低运营费用。产品零售价格低，说明品牌溢价能力弱，上游成本的增加会成为吞噬企业利润的杀手；没有销量规模，高价格就是虚拟的，自然无法形成利润；有销量但维持销量的运营费用过大，企业也无法盈利。实践证明，上述两种盈利路径是真实的，但是，未来中国啤酒企业是否只能在上述两种盈利逻辑里二选一？以中国啤酒行业及市场的趋势看，会出现第三种盈利逻辑：战略对峙与市场割据环境下盈利路径。就是说，即使CR10=80%（前十位企业占据80%的份额），还会剩下1000多万吨的容量，足以容纳100家10万吨（或50家20万吨）规模的地方企业，平均每个省区至少有2家中等规模企业，这些地方品牌将与巨头企业形成战略对峙，并有能力割据一方。需要强调的是，能形成割据的绝不是规模，是这些中小啤酒企业的价值化能力。什么是价值型的啤酒企业？我们认为，价值型企业的核心指标，并不是利润大小——利润是正确战略的结果，不是战略本身——而是以下五项关键内容：（1）可持续的市场份额。（2）差异化、高认可度的产品。（3）风格独特、消费者喜爱的品牌呈现。（4）智能化、精益化的销售管理系统。（5）有社会价值的企业美誉度。从中国啤酒市场与产业发展的趋势看，依靠高市场份额获利并不是保险的盈利路径，向洋啤学习啤酒酿造技术，研究消费者升级需求的特性，重塑产品价值，提升高价格产品的销量与顾客认可度，是消费升级大趋势下啤酒企业盈利的持久保障。中国啤酒已经走过规模化、普及化的初级阶段，现在是考验中国啤酒品牌价值化程度、盈利能力的时候。唯有价值化能力，是啤酒企业跳出行业盈利悖论的杠杆。

第三节技术研讨会和交流会

技术研讨会(Seminar)是工业品企业针对目标行业领域某个具体技术主题，邀请专家和目标受众在一起进行研究、交流的会议。是工业品营销中经常用到的营销方式，能够在活动中展示企业技术实力，能够在与会者及业界塑造和树立专家形象，能够维护和提升企业技术领先、行业领导者的高端品牌形象。技术研讨会一般有5种组织形式，如表5-6所示。表5-6技术研讨会组织形式表会议形式方法概述现场技术交流会由工业品企业组织技术研发和服务专家到客户方：1)针对产品使用中存在的问题，进行剖析、讲解与探讨2)针对生产线上存在的问题，提出解决方案3)推介新技术、新产品，听取客户方采购和使用部门的意见和建议产品技术培训会邀请多家客户单位技术人员、重要渠道商到公司参加产品技术培训：1)结合产品使用中存在的问题，对已有产品线进行深度讲解和培训2)新发布的产品和技术，对重点目标客户、销售人员、渠道商进行讲解培训专家技术研讨会由行业协会或相关主管部门主办，工业品企业承办的行业专家技术研讨会。承办企业要积极通过活动组织和造势，将企业领先的技术实力、良好的品牌形象植入与会者心智新产品技术研讨会往往应工业品企业新品发布的需要而组织，主要邀请业界资深专家、重点客户决策者、相关主管部门领导等参加，让新产品在业界迅速打响网络技术研讨会随着互联网技术的不断创新，网络技术研讨会已经被众多工业品企业积极采用，目前有微吼、全时等众多供应商可供选择工业品营销所面对的市场形势纷繁复杂，客户对技术交流活动形式的需求多种多样，工业品市场部必须适应不同客户的需求，来定制技术研讨会方案，为实现销售业绩地增长和提升品牌影响力打下坚实的基础。附：会场物品准备清单，如表5-7所示。表5-7会场物品准备清单类别名称负责人教具用品投影仪、电脑、摄像机、相机、黑板、写字笔、板擦、录音笔等场景布置挂图、易拉宝、背景墙、条幅、麦克风、音响、桌椅板凳等培训文件笔记本、资料袋、黑色水笔、白纸（套装）、教材、案例、《反馈表》等其他销售培训资料（装入资料袋）茶点小点心、茶水、饮用水、咖啡、湿纸巾、绿茶、花茶、装饰花草、纸杯、会场休息音乐等其他接线板和4节7号电池等

第一节口腔门诊盈利倍增的模式用什么来落地

大多数院长对于口腔门诊盈利倍增的模式都能认可，同时，多数院长也会有一个担心：这样的模式怎么落地？很多院长在接触本书之前也接受过各种学习，听到过各种模式、系统，无论是在外面学习回院里落地还是把老师请进院里讲课，都没有得到理想的结果。经过各种努力，不仅投入了大量的时间、金钱，还把院里的医护人员折腾了一圈，产生了各种抱怨，却得不到实质性的改善。落地难，绝对是各位院长的共识！

一、财务思维的核心要点时间：03:52

财务思维并非狭义的财务概念，而是广义的思维模式。创业者往往忽视财务思维的重要性，但财务人员需要具备前瞻性，从设计角度降低创业风险。（一）公司思维与生态化思维时间：05:47公司思维的核心在于解决问题，同时要具备生态化思维。独创的订单生态模型已申请知识产权并投入应用，该模型包含两大核心要素：其一为生态化，即将原本独立的个体进行整合，搭建模型形成生态体系，其核心目标是实现订单的持续获取。若创业者无法找到稳定的独立订单来源，没有大额资金进行研发、营销推广、招聘和租场地等，那么这样的创业就不应该开始，创业行为需谨慎考虑；其二是无需依赖投资人，创业并非一定需要资金支持，不寻求投资人可有效降低资金风险，从而降低创业失败的概率。在正常创业过程中，单纯售卖产品和服务难以实现倍数增长，只有在上市阶段才需要引入投资人，因为资本市场主要依赖股权买卖实现增值。（二）从投资角度出发的思维纬度时间：12:141. 经营企业如同下棋，需要具备抽离视角，以投资者的角度进行布局，重点关注赚钱和投资两大能力。l 赚钱能力：体现为持续盈利，通过净资产收益率和收入增长率两个核心指标衡量。净资产收益率反映投资回报，是上市公司备受关注的指标，较高的净资产收益率更易获得投资者青睐也是投资者决策的重要依据；收入增长率则反映企业是否具备持续增长的潜力，如果企业不能持续带来收入增长，就会出现瓶颈。创业者可通过参考对标公司了解所在行业的发展状况。l 投资能力：包含两个关键指标，投资时不仅要考虑投资收益率，还需关注前提条件的变化。同时，要密切关注颠覆性技术。AI时代的到来，众多行业都面临着被颠覆的局面。u 案例1：以房地产投资为例，在2014年对房地产市场的预判，当时房地产已经走向顶峰，不再适合投资，因为出现了人口红利减少、开发爆棚等因素。总结：学习财务思维后，更能理解市场规律、行业走势和规则的重要性。u 案例2：以正在推进的电机项目为例，传统电机与新技术电机的对比，新技术电机具有小、轻、节能等特点，该项目是中国自主研发的颠覆性技术，拥有广阔的市场前景和订单规模，以订单为核心进行业务分包，并且要求投资过程中不进行借款，计划在上市阶段引入投资。此项目具有多项优势，预计两年内能够实现上市。总结：该项目旨在降低生产成本，提高投资收益率。

四、互动答疑环节时间：01：03:06

（一）LTC在C类客户行业的适用性时间：01:05:34C端客户行业也可应用LTC，如饮料团购、家装建材等场景。以饮料团购为例，从客户年底发福利预算开始，确定关键人物，引导需求，经过招标、孵化等过程，满足各方需求，与B端项目管理原理相通。（二）LTC与研发结合开发新产品时间：01:08:40从MtoL阶段开始，通过组织客户交流会获取需求，评估差距和合理性，作为产品开发依据。项目孵化过程中，了解客户未满足需求，评估改进方向。项目交付后，通过售后服务巡礼深入了解客户痛点，为研发提供信息。LTC能让研发人员从项目一开始就接触客户需求，在项目孵化中获得客户对研发成果的反馈，与竞争对手比较，综合各部门评估，确保研发方向准确，避免闭门造车。（三）在线索阶段识别回款良好的大客户书中引入客户画像工具，通过分析过去投标成功、交付顺利、回款及时项目的共性，提炼标签构成客户画像。例如，某空压设备公司客户画像中包含客户信誉程度（三年内无付款诉讼）、项目预算到账情况等维度。企业可依葫芦画瓢制作自己的客户画像，识别优质客户，规避回款风险。（四）LTC与IPD相关问题时间：01:23:42相比IPD，LTC在企业应用落地更简单。目前缺乏能将IPD精髓翻译并结合成长型企业研发现状的人，导致IPD在企业落地困难。成长型企业研发体系不如华为分层次、分模块，难以承担华为庞大研发和管理体系的成本。

1客户眼中什么样的销售才靠谱

有一天，我接到下属大客户销售经理小张的电话：“赛总，您方不方便来一趟广州，明天下午要向客户S公司汇报咱们的方案。”小张那时正带领一个四人的项目组短期驻扎在广州，目的是为一家鞋服行业的世界知名外企S公司做中国区的仓储、配送解决方案。原计划这套解决方案我们只需要向S物流总监汇报，没想到这次客户非常重视，负责销售的常务副总裁竟然临时要求亲自听汇报，我很清楚这代表了什么，二话不说，第二天一早飞到了广州，和几个同事过了一遍方案之后，下午两点开始汇报。我们这边负责讲解方案的小王不愧是英国留学的高材生，全程流利的英文，还略带伦敦腔，正当我暗自得意的时候，那位销售副总裁突然打断了我们：“实在抱歉，我打断一下，为什么要在沈阳仓库放这么多女士凉鞋，而在广州仓库放这么多长靴呢？”不知您听到这个问题之后有什么感觉，我额头上的汗马上冒出来了，因为我意识到我们犯了一个低级错误：做解决方案的时候只考虑了如何最大化仓储、配送效率，却没有考虑鞋服销售的地域特点。因为这个疏忽，给那位常务副总裁留下了非常不好的印象：不懂行业！果不其然，为了证实我们“靠谱”，在汇报后，S公司要求补充大量的行业成功案例、方案的细化材料，并安排了多次实地考察。客户判断乙方的销售人员是不是“靠谱”、是不是“优秀”，首先看的是“懂不懂我”——你是不是了解我所处的行业？你是不是了解我们公司？为什么客户，尤其是大客户首先看这一点呢？因为大客户购买的往往不是一个标准产品，而是需要我们提供定制化的解决方案。如同我们卖一台电脑给企业客户，客户不会在意你是否了解他和他的行业，但是如果你卖的是一套ERP管理系统，而你不了解他和他的行业，你觉得客户会选择你的产品吗？所以，要想赢得客户，首先要“懂”客户、具备赢得客户的“能力”，这个“能力”包括“知识”和“技巧”两个方面。所谓的“知识”是指客户知识、行业知识，也包括客户人员的职位知识等；“技巧”则包含我们的“沟通技巧”“处事技巧”等。其次，“思维方式”。你能否站在客户的角度思考问题？是不是站在“帮他”的立场上考虑问题？是否首先考虑的是为客户解决问题、创造价值，而不是仅仅想着怎样把产品推销出去、自己赚钱？最后，“态度”。“三流的销售卖价格、二流的销售卖产品、一流的销售卖人品”，而“人品”主要体现在对待客户的态度是否真诚、是否热情，如同女孩子会通过“生病”来试探男孩子是不是真的对她好一样，客户也会观察我们是不是真的“关心”他，把他当一回事儿。为了让大家更直观地了解客户如何评判乙方销售人员是不是“靠谱”，我们用“靠谱度”（如图1-1所示）来表示。图1-1大客户销售的“靠谱”知道了客户如何判断一个销售人员是否靠谱，下面就具体看一下如何成为一名靠谱的销售人员。

十一、认识浪费，杜绝浪费

要认识浪费，必须具体地分析浪费的性质。生产现场上的浪费可分为七类：（1）过量生产的浪费。（2）窝工时间的浪费。（3）搬运的浪费。（4）加工本身的浪费。（5）库存有浪费。（6）动作上的浪费。（7）制造次品的浪费。就“过量生产”的无效劳动和浪费来说，在资源有限的经济低速发展时期，这种无效劳动和浪费与其说是企业的损失，不如说是对社会的犯罪。消除这种无效和浪费，对于企业来说是至高无上的责任。

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