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少说话才是顺从自然
希言自然，有人认为是“希言则自然”，有人认为是“希言即自然”，一个是因果关系，一个是平行关系。自然的意思，有人解释为大自然，这并不准确，自然在古代的主要意思是“自己如此”，并不是指大自然。那么，以自己如此的意思与少说话放在一起，就不应该是因果关系，而是平行关系，都是老子反对妄为，崇尚无为的体现：少说话，顺其自然（让事情自己发展）。“自然”一词在老子书中出现五次，夫莫之命而常自然；能辅万物之自然而弗能为也；功成事遂，百姓皆谓我自然；人法地，地法天，天法道，道法自然。可见自然是有两种意思，一是自己如此，另一个是指某种自生、自为的抽象状态（道法自然），这个被道当作学习榜样的自然，显然与“万物之自然”等处的自然，不是一个意思。自然在此处，即使不是高于道的“范畴”，也是对道的本质特性的定义。因此，理解老子道法自然里的自然，只有用康德“物自体”的概念去类比才是接近的。从本章的上下文看，此处的自然，是为了对后面的道、德、失的三种选择与结果，给予总括。老子说“故飘风不终朝，骤雨不终日。孰为此者？天地。天地尚不能久，而况于人乎”，这是承接“希言自然”，说明那种喋喋不休、违反事物自身发展规律而想改变事物的做法，是妄图比天地之力更大，以为飘风可以终朝、骤雨可以终日，这是指以德、礼、仁义去规范天下的痴心妄想。老子对于违反事物自发状态的妄为，认为是不知常的妄作，这里将这种妄作以天地风雨做比喻，进一步阐明妄作或者不遵循道的治理方式的谬误所在。所谓“天地尚不能久，而况於人乎”，类似今天说的“你这么大本事，怎么不上天呢”。庄子曰：“子独不见狸狌乎？卑身而伏，以候敖者；东西跳梁，不避高下；中于机辟，死于罔罟。今夫嫠牛，其大若垂天之云。此能为大矣，而不能执鼠。今子有大树，患其无用，何不树之于无何有之乡，广莫之野，彷徨乎无为其侧，逍遥乎寝卧其下。不夭斤斧，物无害者，无所可用，安所困苦哉！（《逍遥游》）说老庄哲学是“崇尚自然的哲学”，这个说法还是合适的。不过，老庄的自然哲学不可与西方近代的自然哲学相混淆，后者是指基于大自然的哲学思考，如牛顿的《自然哲学的数学基础》。现代西方的自然概念则是沿用黑格尔、马克思的“异化”与“自然”，是指与人的“异化”状态相反的“自然”状态。新马克思主义者如马尔库塞、卢卡奇等，将“自然”当作反击“异化”的武器。可见，自然这个范畴，从中到外，自古及今，都是人类美好状态的名称，堪称是哲学史上的一个“概念武器”。归去来兮，田园将芜胡不归？既自以心为形役，奚惆怅而独悲？悟已往之不谏，知来者之可追。实迷途其未远，觉今是而昨非。归去来兮，请息交以绝游。世与我而相违，复驾言兮焉求？悦亲戚之情话，乐琴书以消忧。已矣乎！寓形宇内复几时。曷不委心任去留？胡为乎遑遑欲何之？富贵非吾愿，帝乡不可期。怀良辰以孤往，或植杖而耘耔。登东皋以舒啸，临清流而赋诗。聊乘化以归尽，乐夫天命复奚疑！从老子到庄子，庄子到陶渊明，中国文化的基因之一，就是“自然”。本章后面三句，重新排列一下，意思就更加直接明了：故从事于道者，同于道；同于道者，道亦得之。德者，同于德；同于德者，德亦得之。失者，同于失；同于失者，失亦得之。这三句话，就是后世所说的“种瓜得瓜、种豆得豆”“求仁得仁，求义得义”，但后世这个因果循环的意思与用词，与老子以道、德、失来阐述，思维的境界降低了很多。孔子说“人能弘道，非道弘人”，与老子的思想也是有差别。老子说的是人若奉“道”而行，那就是让自己与道融为一体，这样的人也就可以得到“道”。同理，奉“德”而行的，就是与德融为一体，就可以得到“德”的结果。那么所谓的“失”是指什么也就不言而喻，不奉道也不奉德的，都是“失”，这个“失”就是指老子所谓的“仁、义、礼、兵、刑、教（学）”，即孔子即当世统治者奉行的那一套“周公之制”。也就是说，老子认为只有奉道而行才是正确的，最差也要奉德而行，因为德毕竟还有“孔德之容，惟道是从”的上德在，如果是奉了下德，就会差一点，但比仁、义、礼还要好一点。除此之外，那都是“失”：即走在错误的路上，必然陷于混乱、战乱、动乱、心乱。何为乱？不奉道、德而行的，就是失去了执一以为天下牧的“一”：天无以清将恐裂；地无以宁将恐废；神无以灵将恐歇；谷无以盈将恐竭；侯王无无以贵以高将恐蹶（德篇第2章）。
3.需求档案调研
一旦决策需要建立客户需求档案，那么就要对客户需求进行正式的调研。业务部门提供的粗略需求，只能作为参考，不能作为最终的需求档案。仓库需要派出专家，拜访客户的管理层、采购人、仓库收货人等不同的客户角色，立体地了解客户需求，从流程到执行，再到材料和货物标准，形成全面的准确的客户需求资料。
第七节品类定位定未来
M017品类泡泡吹又破要真正懂得如何运用品类定位，智造出推动可持续增长的产品，必须与曾经流行一时的品类谬见划清界限，否则还是会去制造各种“自说自话”的品类泡泡。从2004年起，“品类”这个词在中国营销界开始热门起来：企业界比营销策划公司更热衷于开创新品类。品类理论将最近十几年的成功企业，都说成是开创新品类的成功，一大堆号称开创新品类的产品如流星般出现。乌江榨菜，中国榨菜属涪陵，涪陵榨菜数乌江，使乌江榨菜成为中国榨菜品类的第一品牌；真功夫，开创了中式快餐新品类，中国蒸式快餐连锁品类的第一品牌；雅客V9，创造了一个维生素糖果新品类；五谷道场，创造了非油炸方便面新品类，等等。还有背背佳、商务通、脑白金、宁夏红、营养快线、脉动、王老吉等等被称为是开创了新品类的成功案例。品类理论宣称，品类战略就是发现（或者嫁接创造）一个市场没有（或未被注意）的新产品类别，从而可以独占该品类市场。创造新品类是创造市场奇迹的灵丹妙药。独占品类的方法是发明一个新品类名称，并最好将这个品类名称变成产品品牌（注册商标），如商务通、五谷道场，或者是差异化的产品卖点，如乌江榨菜的“三腌三榨”。创造一个注册商标就可以独占品类？汉王煞费苦心地将电子书（ebook）“创新”为新品类——“电纸书”（epbook），并为了抢占“品类第一”大打广告：2009年，汉王科技将8000万元豪掷央视；2010年，汉王在电视、网络、平面媒体、终端建设、销售团队等的销售费用由2009年的159亿元增加到303亿元。这能改变什么呢？汉王科技2011年第一季度亏损4600多万元，电纸书销量和均价双降，其同比降幅分别高达54%和32%，2010年底存货余额高达46亿元；股价自2010年5月的最高价875元，跌至2011年5月12日的2389元，跌幅高达727%。背背佳、商务通、宁夏红已经消失，脑白金、雅客V9、脉动的品类规模在缩小。差异化的或独特的产品卖点（名称）不是新品类，将产品特性的差异化表达解释为创新品类，这是以概念（诉求）混淆现实（品类）的张冠李戴。什么是新品类？超出市场现有供给类型的新产品。其实不是创造（也不是发现）新品类，而是企业开发出了未被现有产品满足的新的产品形态，或仅仅是营销诉求层面产品消费特点的广告创意。商务通这个产品，是在原有产品形态基础上的产品用途的概念创新；背背佳是基于对青少年“习惯性佝偻”这个不良生活习惯的洞察，发现并创造的一种产品解决形态。这些辉煌一时的产品概念创新被认为是创造新品类，是指鹿为马的自我麻醉。脑白金、白象大骨面、今麦郎弹面、五谷道场等，这些又是什么品类的创新呢？充其量是产品特质层面的创新优化，加上产品概念及广告诉求的创意。品类理论为了自圆其说，不惜张冠李戴：娃哈哈营养快线是否因为创造了新品类？“早餐饮料”是否构成一个品类？娃哈哈营养快线在与“同品类”——产品差异不大，但产品概念不同，如农夫山泉的浆果奶昔等的竞争中最后胜出，本质是企业运用了品牌运作的方法，执行了符合市场规律及规则的整体营销行动。营养快线的成功并不神秘：营养快线选择了最恰当的产品诉求——主打白领（女性居多）诉求早餐情境提示消费场合，这个诉求的创意是洞察到国人对于营养但并不好喝的牛奶的“口味厌烦症”。除去娃哈哈在渠道上众所周知的运作能力，营养快线选择了正确的产品概念并持续聚焦，运用品牌化的手法确立了品牌影响度，最终剩者为王、一品独大，并不是靠发明了一个早餐饮料品类就支撑起超过120亿元的年销量。M018品牌是产品挂上品类的“钩子”品类是同类产品的共同名称，是一个客观存在的现实。同时，随着创新、分化、组合、杂交、跨界、混搭等各种试验，又在催生创新性产品，并随着消费者的增加而扩大了消费规模，形成品类。对于企业来说，发现、发明（创造）新产品是可能的，但是否能代表或创造出新品类，就不是靠起一个名称就能解决的。可乐成为品类是可口可乐的创新，也是百事可乐以及很多被淘汰的同类产品共同作用的结果，最终使可乐成为饮料的一个具备规模与价值（盈利性）的品类。电子产品里的产品创新与淘汰，更可以看到品类的本质属性不是名称，而是顾客消费产品形成的规模与价值，支撑起品类。万燕是中国VCD机的创新者，但在VCD机上赚到大钱的是爱多、步步高等，万燕在VCD迈入家庭普及化的时候倒下了，爱多也倒下了。这表面看是企业股东之间的争权夺利导致的，实际是DVD淘汰了VCD。如今互联网淘汰了所有影碟机，将影碟机挤入边缘化品类，即使是质量更好的蓝光DVD。可见，企业可以创造新品类，但能否享受新品类的果实，拼的是运营能力而不是创意或领先。企业靠什么去把握住品类创新的先机呢？答案是靠品牌运营与产品品质。决定市场第一地位的，是企业营销的整合能力，不是创意一个品名宣称代表了新品类。正确的做法是：以品牌化的优质产品占领消费者心智，并且在消费者心智的认知“抽屉”里为品牌找到一个独特的价值定位，强化这种关联，最终形成差异化的品牌产品认知，驱动品牌在竞争者众多的产品或产品品类市场中占据不可替代的心智认同。如沃尔沃占位安全、飘柔占位柔顺、万宝路占位美国精神、可口可乐占位解渴等。消费者选择品牌产品的过程是：消费者在产生需求时想到对应的产品类别（大类里可能还有小类，如口渴时可能想到可乐、水、果汁、茶饮料等），购买时选择自己喜欢的品牌，或接受现场促销、转换预期购买的品牌。这就是每天每时都在发生的消费现实，其中，没有发现品类认知驱动力这个“心智魅影”。品类或者说产品类别区隔，是一个客观存在的现实，品牌产品才是企业占领消费者的武器。品牌化品种是产品占据（甚至独霸）品类的钩子。企业营销的重心是品牌与产品，而不是品类。大品种（单品销售规模巨大，如红罐王老吉）产品的成功，不在于企业是否首先开创了新品类，而是取决于企业是否具备持续运营能力：做出消费者高满意度的产品，树立品牌与众不同的认知形象，做好与消费者接触的所有类型终端陈列，刺激（消费者折扣/奖励促销）、唤醒（广告/公关活动）消费者的品牌购买行为。巧克力中的德芙、口香糖里的箭牌、宝洁旗下品牌、肯德基、百威、饼干里的达能、卡夫旗下品牌、联合利华旗下品牌、苹果（ipod/iphone/iMac）、索尼，等等。没有一个品牌产品的诉求是为了宣扬品类：口气清新，来粒绿箭；享受丝滑味觉，唯有德芙。它们不会说口香糖的清口效应，巧克力的丝滑属性，等等。这些在世界及在中国市场保持持续增长的品牌产品，没有哪个将增长归因于开创了新品类，他们永远在做着规则简单的事情：做好产品、做强品牌、做精渠道、做细管理、提升系统效率等。消费者需求的是产品（或品类），选择的是品牌。任何规模化的产品类别里都不可能只有一个品牌。品牌产品要想取得最后的胜利，只有始终专注于可持续增长的关键价值链环节及其驱动力，才能形成核心优势，最终取得压倒性的竞争优势。M019占领品类的虚与实品牌产品占领品类有两种情形：大部分已经形成规模的品类，占领市场（渠道）重于占领（顾客、社会）心智，没有市场份额，占领心智就是空谈；一部分具有独特价值的品类，占领心智重于占领渠道，不占据心智制高点，渠道毫无意义。前者需要用“实”（市场份额导向）的品类营销战略，后者需要用“虚”（文化制高点）的营销战略。“实”的品类营销战略，即市场运作优先于品牌塑造，适用于所有规模化趋势主导的品类。普通消费品如啤酒、饮料、食品、日用百货、电子产品等，决定企业地位的，是中国特色的“渠道拦截、终端垄断”。对于这类市场，企业在品牌广告上花再多钱，都不能自动转化为现实的产品销量——您的同行可以少花广告费，在消费终端里可以让自己的产品出现而不卖您的产品，您的广告费或许能砸出品类消费的动机，但产品销量都归了竞争对手，这就是终端拦截。面对这样的行业及市场，在研究心智、品牌知名度、甚至美誉度上投资，都不如在渠道、终端上“优先投资”更现实。“虚”的品类营销手法，即品牌塑造优先于市场渠道，营销的核心是品牌、产品而不是渠道等，适用于价值化导向的品类。白酒、葡萄酒、威士忌、白兰地等高端酿酒产品，其本身具有稀缺性、甚至不可复制性，比如茅台、拉菲、波尔多产区酒（AOC）等，这些产品自成一个品类、独占一个品类，其营销的核心就是说明其珍稀、不可复制的因素究竟是哪些，渠道是次要的，因为它们是渠道追捧的产品。时尚、奢侈品、奢侈品牌虽然有珍稀性，但不可复制性就要差很多，因此这些品类的企业，不仅需要进行品牌营销，渠道能力也会决定其规模大小。心智重于市场这个原理揭示了价值化品类的“消费驱动力”：先有心智地位，或者说占据心智制高点，市场及消费者才会跟随心智而动。苹果电脑及手机、平板电脑等，是先占领市场制高点、再带动渠道与销售的典范。苹果享受今天价值化战略的果实，是企业四十年坚持不懈的成果。虚品类战略并非“虚”在销量上，而是指产品核心是品位、价值感、形象等顾客认知层面，一种文化制高点。虚与实只是针对不同品类市场的两种路径选择，目的都是占有顾客份额，在驱动销量上，两种战略都是硬支撑。M020品类定位要正确选择品类营销战略品类定位的核心，是为了让企业正确选择品类营销战略。品类首创重要，但绝非点石成金的魔法棒。以市场份额为衡量标准的品类第一才具有高含金量。品类首创（First）不是品类第一（No1）的必然保证。创新增长与可持续增长是两回事：市场给了创新者机遇，但没有为创新者承诺未来。品类第一不是看谁发明了新名词，而是看哪个品牌的产品最终占据了品类市场份额的No1。品类市场必须能够客观存在并保证一定的规模，即使增长缓慢，但不能很快就消失——这种倏起倏落的品类实际上是“时潮性产品”，缺乏稳定的消费者需求的支撑，如维生素糖果。企业需要判断的是：品类需求是否稳定？规模市场是否足够大？品类需求的本质是什么？以此为标准判断对于不同规模的品类市场，要采取怎样的营销战略，尤其是产品战略？1品类规模与产品战略的关系以品类规模与产品战略的关系来看，有以下三个基本规律。（1）大品类市场，专注为王。此种品类，聚焦、专注极为重要。要坚定用品牌化产品长期作战的思想，专注、持续地提升品牌与渠道，做到市场份额的第一，这就是品类第一的实至名归。这些品类就是巴菲特所说的“滚雪球”品类，企业只有专注才能剩者为王，如可口可乐、星巴克等。格兰仕、华润雪花、联想电脑都是专注在大品类市场，以市场份额为核心目标，最后成就了第一品牌的地位。（2）中等规模品类市场，价值为王。应采取价值化定位的战略，将品类市场里最具价值的顾客、渠道或区域市场占领，不必追求低价值品类市场的份额，如对于技术淘汰产品的份额追求毫无价值。长虹想通过垄断彩管保持份额，实际上将企业资源投入到了一个没落技术产品上，错过了液晶彩电大潮，长虹因此而衰落。蒸法中式快餐，解决了“中央厨房调配统一风味+门店简单加热食用”的标准化产品输出难题，所以能够运用连锁经营的方法进行大规模复制。真功夫、一茶一座、老娘舅、东方既白等，谁能成为品类第一，决定于各企业价值化战略的持续性。（3）小规模品类市场，快者为王。这些时潮性品类，企业的产品战略必须后发制人，快进快出，即优先考虑一切能快速增加销量的营销组合，比如价格战、促销战等。盛大锦书（Bambook）的电纸书策略就是如此，不会给汉王培养高溢价品牌产品的时间与空间。之所以出现时潮性品类，或者是本来的消费就是泡沫，如雅客V9代表的维生素糖果、商务通代表的商务PDA、宁夏红代表的枸杞果酒等；或者是首创企业减少、停止或退出了看起来没有胜算的“营销赌博”，如非油炸方便面（五谷道场）、新概念饼干（奇客饼干、网络饭饭等）、维生素功能饮料（脉动、尖叫、康有利）等。在机会导向的新产品开发中，很多新产品的市场规模及持续性、稳定性，不足以支持长线的培育品牌的运作方式。如果企业认为该品类产品盈利率低或可能亏损，就要及时考虑减少产量或清货退出。企业的企图心及战略，必须与品类规模的大小、稳定性、价值三要素挂钩，大品类市场要采取大品牌产品（大品种）战略，中品类市场要采取优质化品牌产品战略，小品类市场只要有竞争性的销售战略即可，不需要培养品牌。品类营销是企业产品营销的高级阶段。品类导向的产品规划，意味着企业从机会性、经验性的增长模式，转入战略性、科学化的增长模式。从现实角度看，有精准品类定位的产品，成功晋级品类第一的概率远远大于游击式的产品。2产品品类定位的主要原则（1）品类是客观存在的，不是靠发明一个品牌名就“占领”这么简单。（2）第一个进入新品类是重要的，但不是最终成败的决定性因素，后浪可以拍死前浪。（3）消费者需要的是产品（或品类），选择的是品牌产品。（4）品类规模的大小决定了品牌产品的强弱与规模。  产品营销箴言 是否开创了新品类、是否成为品类第一，不是由新概念、新名词说了算，而是由产品的市场占有率说了算。 
第十章：股权激励，促进发展
（四）案例式学习
1、案例式学习的开发过程案例式学习指员工通过研究分析特定情境案例来达到学习目的，这种学习方式能够培养员工深刻理解实践管理中所面对的主要问题、分析和评价这些问题所处情景、以及做出相应决策和制定行动计划的能力。案例式学习开发过程包括以下几个步骤：图3-9案例式学习开发过程（1）确定案例模块和形式组织项目组全体成员集中培训，深刻领悟2017年国网公司案例开发工作方案精神，依据培训规范和开发技术标准，结合工作实际，提炼出日常工作中员工关心的、疑惑的、重点的模块，作为案例开发的首选对象。确定案例覆盖27个培训模块，采用管理案例、岗位问答、事故分析报告、操作手册和使用指导书等四种展现形式。公司邀请国网公司项目开发课题组专家拟定开发的模块和形式进行点评，专家针对案例选题意义、案例问题陈述、以及案例模块和人力资源规范中知识点的契合程度和涵盖范围、案例展示形式的多样性提出意见。（2）素材收集案例的素材主要来源于国网公司系统内各单位提供的优秀管理案例、典型经验、管理创新成果和现实问题引发的思考。素材收集方法分为：材料征集法、调研访谈法、网络收集法、素材库来源法四种。（3）素材筛选整合根据案例的编写目的和实用性要求，对收集的素材以能力项为标准进行分组，以确保案例能覆盖培训规范所要求的培训模块。（4）素材的“三要素”筛选素材的筛选以能力项分组为基础，以真实性、典型性和完整性三个基本要素为依据。素材的内容必须来源于工作实践，且结构完整、内涵丰富，确保形成的案例成果能够为公司人才开发与培训工作者提供指导和启发。（5）案例撰写管理案例的撰写指导思想要体现案例的真实性、目的性、故事性、可读性。岗位问答类的撰写要注意简洁性及实用性；事故分析报告要交代前因后果；操作手册和指导书撰写过程中注意可读性。在撰写过程中，案例正文包括：标题、摘要、关键词、能力模块、主体内容等要素。（6）案例修订案例修订包括标题的再设计、语言风格的统一、加强图文并茂、案例素材提供者的反馈四个环节。标题再设计要突出案例所体现的能力项，语言风格统一要体现整体性，图文并茂要帮助读者快速、有效掌握案例信息，通过素材提供者的反馈进行再次修改，清晰化案例原始表达特征。（7）项目评审项目评审分为四个环节，分别是发专家自审、开发专家互审、公司内部评审和国网公司专家评审。2、案例式学习的实践过程（1课前准备阶段 包括情景理解、诊断问题、设计备选解决方案和做出决策4个步骤。这个阶段是整个案例学习的基础阶段，其教学的重点是培养员工们阅读案例、获取可供分析信息的正确方法，训练他们如何从杂乱无章的众多问题中寻找关键问题，并分析出它们之间的相互关系，找到解决问题的突破口，从而培养他们分析、判断、归纳和推理的能力，最后是训练他们的决策能力。（1课堂交流阶段主要是让员工们在课堂上交流各自第一个阶段的案例学习结果，并且对其结果进行评估。各案例学习小组派一名代表，代表小组或团队向全班人员作案例分析报告，随后由其它小组成员针对案例分析报告提出问题，并让报告人做出回答。其教学的重点是培养学员们沟通交流的能力，如口头表达、辩论、说服、鼓励、演讲等。更重要的是培养他们在交流的过程中学会如何接受他人不同的观点，并从中获取有益部分来完善自己的观点。小组报告结束后，由教师做出点评和总结。（3）课后练习阶段 主要是在前2个阶段的基础上进行一些管理技能训练。一般来讲，管理问题的解决最终是落在某些具体的管理任务实施上，结合案例进行具体的管理技能模拟训练，不仅可以提高员工们的实际管理技能，还可以加强他们对管理有效性的理解。3、案例式学习成效价值（1）案例式学习开发成果当前的“案例式学习”已经全部完成人才开发与培训岗位小类的案例开发工作，共完成案例21项，覆盖专用能力种类下培训模块的67.7%（专用能力培训模块共31项）。这样的案例式教学不仅帮助员工获得了分析实际情况的能力，而且培养了员工依据不完全的信息进行决策和采取相应行动的能力，最重要的是通过案例讨论、辨析和争论等，员工们提高了批判性、分析性和推理性技能。
2、工艺标准操作程序
工艺标准操作的实质是按标准的工艺流程，再结合现场的工艺技术参数作为辅助，以工艺危害分析为基础，严格控制变更程序来实施的一系列标准操作程序。工艺标准操作的目的是为了使生产操作更稳定、更安全，它的核心在于在生产投产前，所有的设计与建筑以及设备的选型均以工艺技术为出发点，在进行一一的工艺危害分析后投入到生产使用。而在投产前，对设备进行完整性分析并有针对性的制定定期维护与保养计划；在生产过程中，严格执行BOM表的要求，按工艺操作作业指导书对生产进行监控并对关键工艺参数进行统计分析；严格控制工艺过程中以及工艺路线上的任何变更，对变更进行管控并在必要时开展相应的工艺危害分析，以提高生产的安全性。因此，对于工艺标准操作程序，它的规范贯穿于整个生产的前后以及过程。（1）工艺标准操作开始于工艺设计之初以及设备的选型与相对应的建筑物的建造。生产线的建造之前，会经历选址、生产工艺过程的设计、设备的选型以及相对应报警装置与参数的设定等。因此，企业或工厂会根据生产线的生产内容以及生产过程中将会用到的物料，对厂房的朝向、层高、材质、通风系统、机电仪以及排污等进行统一规划，使厂房的基本硬件达到工艺技术的要求。另外，在整个生产工艺的设计过程中，考虑工艺的原理以及物料、产品的化学特性，对生产线的管道走向、设备的位置、阀门的类型以及安装的位置、加热的形式、保温材质、蒸汽或循环水的管道设计等，都按生产工艺过程进行设计并与工艺技术人员进行符合性分析。对于设备的选型，严格按照工艺设计的要求与标准，选择符合工艺要求的设备/管道材质、容量以及符合量程要求的计量器材。同时，选择与生产设备相配套的安全反应连锁装置，对于关键参数等设置报警系统进行实时的监控，在便于在工艺监控过程中实施全程的记录和数据的调阅与分析。（2）在投产前，工艺危害分析以及开车前的安全检查是工艺标准操作的必要环节。在工艺设计环节以及装置的安装完毕后，在正式投产前，项目负责人或生产经理必须要对项目或设备进行一次高级别的工艺危害分析和开车前的安全大检查。因此，工艺人员以及项目负责人要主动地召集各方面的“专家”，利用安全分析工具或手段，对整个项目以及工艺系统、设备等进行一次彻底的工艺危害分析，尽可能地把所有的问题都在工艺危害分析过程中被分析或发现出来，提前制定纠正预防措施或通过改造的方式把安全问题点都规避或消除掉。除此之外，为了避免在工艺危害分析过后，问题点的持续改进得不到很好的跟踪而导致安全事故的发生。在生产开车前，都必须进行一次系统的开车前的安全大检查。根据企业或工厂事先制定好的检查内容或根据项目、设备特点所设定的检查内容进行一一确认与安全审查，必要时进行水试来调整工艺参数以及验证计量器材的准确性。或通过一些“逆反应”条件来验证报警系统的有效性和现场对应急处理方法和措施的掌握度。总之，就是在生产正式投产前，确保工艺装置的安全性以及现场操作人员的对工艺操作以及应急技术的把握度。（3）在生产制造过程中，严格执行工艺操作作业指导书以及标准进行操作。特别在化工企业，工艺偏差往往会导致重大的安全事故的发生。因为所反应的物料，如果不按要求的量进行投料进而导致反应不完整或过量，均会对反应设备造成不可逆的影响或压力的上升导致质量事故或安全事故的发生。因此，在产品制造过程中，要严格按工艺配方以及规范的操作进行生产作业。一方面，工艺技术人员要严格按照生产的要求制定配方卡以及投料标准，即生产上所使用的BOM表。它是单位量产品生产所需要的原材料（含包材）。正所谓“巧妇难为无米之炊”，没有原材料也就无法正常生产。BOM表则是核算特定产品数量所需要的原材料。生产计划员通过BOM表确认原料的数量是否达到生产的需求和是否需要采购。而生产现场操作人员根据BOMC表的标准，核算单批次生产所需的物料的量，按标准向仓库提出领料的需求，让生产现场不遗留多余物料而影响生产现场的管理。同时，对投料量也要进行严格的、精准的控制，绝不允许比BOM表的投料量多一克的情况出现。另一方面，根据现场工艺设计的要求与原理，以及整个反应的化学物质，制定相对应的产品生产操作作业指导书以及相应的生产操作记录。生产操作人员严格按操作作业指导书的操作流程进行操作并做好相对应的操作记录，关注生产过程中关键参数的生产点，并对生产过程重点监控的关键点进行记录与数据对比分析，对于异常的情况第一时间与工艺技术人员联系并取得下一步处理措施意见或方案。为了方便现场的操作与管控整个生产过程是否正常，企业或工厂一般都会使用一些辅助性的监控设备。如通过DCS系统对生产进行实时监控，通过产品的中控对产品质量实现实时跟踪，在出现异常情况时，工艺技术人员以及车间主管第一时间做出反应并调整工艺技术，以达到提高一次合格率的目标的同时，把一些因超出工艺范围的问题可能引发的质量或安全事故被阻止或被数据统计分析而制定纠正预防措施而得到根源性的解决。（4）严格管控工艺变更，对于变更后的任何事项都要进行工艺危害分析并评估变更的有效性与安全性。变更得不到管控，等同于一个不懂化工知识的人员设计工艺操作标准和设备参数。如工艺技术员在生产现场对流量计的流速进行了调整，由原来的10ml/s提升到20ml/s，而此变更并没有及时向生产现场和生产主管传达，结果在新的一次生产投料过程中，因为流速的问题，导致员工还是按以前的流速来控制整个滴加时间，进而导致物料过量而产生了暴聚，设备内部压力上升，引发了物料汇漏、人员烫伤、设备损坏等安全事故。因此，任何一个变更，无论大小，都应该有记录并评估其有效性与危害性，并把变更的内容向有关的人员传达并培训，相对应的所有操作流程及记录都应该做出修改并培训，以达到变更及时传达并得有有效管控的目的，避免因变更不当、传达不到位、培训不及时、相应的操作方法与记录得不到及时更新而产生安全事故。
5.管理中如何拥有鲜活的智慧
曾伟教授：师父在回答问题的时候，总能够立马超越性地做一种非常智慧的回答，而且很究竟、很根本。师父能给我们开示一下您的思维方式为什么总是能够这么超越吗？大愿法师：其实佛法的思维，首先是抓住根本，一切的根本都起于心。如果我们从心这个角度来把握的话，一切都可以透彻地看到源头，看到究竟。因为我们的心对了，自然我们的思维方式、我们的行为方式就都对了，我们的事业、我们的世界就都对了。所以，把握住我们心的体、相、用，就把握了根本。如果从相上说，一切法、一切事物，一定离不开因、缘、果。所以如果我们能够把握住因、缘、果，自然也就可以对万法都能够看得很精准、很深入。曾伟教授：师父能够把心的体、相、用讲得更细微一点吗？心的体是什么？心的相是什么？心的用又是什么？我们怎么样才能够达到师父所讲的从“心”开始入手面对这些问题，解决这些问题？ 大愿法师：从体上来说，心的体，应该说它是“空”字。这个“空”字，一定不是世间我们所误解的那个很消极的、什么都没有的“顽空”，其实它是一种归零的心态，这种心态使我们时时刻刻都能够让自己心的这种智慧力，这种鲜活的智慧涌现出来。同时，我们是逢缘对境产生智慧，没有什么事情的时候，我们并不会执着于它，所以说“动则万善相随，静则一念不生”。时时刻刻都归零，时时刻刻都能够有鲜活的智慧，时时刻刻都能够走向卓越，“空”指的是这样一种状态。 从相上来说，它是光明相。不一定是指现象界一个人很成功才是光明相，而是指时时刻刻他内在都有一种动力、都有一种活泉，智慧的活泉不断涌现。外境顺也好，逆也好，都不会以外在的环境变化为动力，不会以外在财富的增长为动力，不会受外境的驱使和逼迫，而是以自己内在的鲜活的智慧和对世界的感悟为动力。所以，人生之中，企业管理之中，任何的遭遇都能够作为我们生命之中最珍贵的、最独特的礼物来激发我们内在的智慧。 企业家都会面临一个问题：“我为什么要办这家企业？”尤其是当企业发展到一定程度以后，他面对许多的压力和烦恼，内心一定会问：“我为什么要那么累地去经营一家企业？”面对这个问题时，如果他内心是光明相，他的答案应该是为顾客创造价值，为员工创造更高的、更好的发展平台，为自己的生命照亮盲点，在工作之中修行，以工作作为灵性修持的法门。 这时我尽管看起来很忙碌，但我的心不累，我的心是有鲜活智慧的，身体很忙碌，心上面是如如不动的。在这样的一种状态，它所呈现的就是一个光明相、智慧相。对外在来说，它呈现的是慈悲相：为顾客创造价值，这是慈悲，是帮助人；为员工创造平台，也是慈悲，是帮助人；为自己照亮盲点，能够让自己更有智慧，也是慈悲。以这样的状态来工作，以这样的状态来打理企业，就越做越快乐，越做越欢喜，而越做越能够福报增长。 如果从用上来说，是要能够保持觉知。觉知，其实就是正念。三十七道品可以归纳一切的佛法智慧，其中“五根五力（信、进、念、定、慧）”中的正念心、正念力就是觉知力。正念和觉知的源头，是我们内心在第一现场。在现场的时候，看到当下的事物，正念和觉知自然就涌现出来，而不是我们关起门来坐在办公室里拍脑门想出来的，想出来的就已经不是觉知了。我在现场的时候，看到现场的事情，看到现场的人，看到现场的状态，我自然会以我生命的格局和高度让智慧涌现出来，这才是觉知，才是正念。其实一个人能够真正有觉知力的时候，他做任何事情都能够常在正念之中，能够与心相应，与心的本性相应，与道相应。以做生意为例，商人就懂得商道，商道不是一种虚无缥缈的东西，它就在每一时每一刻的觉知力当中，在每一刹那现场的觉知和管理动作当中。事实上，这就是很鲜活的商道的体现。
一、分销和代理经销的定义
分销（Distribution），字面含义是分发、分送。在流通价值链中，狭义的分销和人们熟知的批发内涵基本相同，主要指将商品向下游零售网络分别销售和发送。传统的分销，既包括商流，也包括物流。随着商流和物流的分离，目前部分分销企业仅仅具有商流功能（但大部分分销企业还是商物流合一的，否则生存空间大大缩小）。如果仔细辨析字义的话，批发和分销还是有些许差异的：批发有将商品批量地纵向发送的意思，而分销则意指横向的分散化配送。我国电脑、手机行业与国际惯例接轨，通常使用分销的狭义。而广义的分销，既包括了狭义分销，也包括了零售，和流通的意思差不多。在我国家电、建材、家居、服装等许多领域，按照分销的字面意义，将其约定俗成地定义为向消费者零星、分别销售的零售。本书提到的分销，均取其狭义。谈到分销时，经常涉及另外两个词：代理、经销。分销及零售，指的是流通价值链上的经营（商业）形态，而代理、经销则是上下游合作的模式和合约类型。从理论上说，代理意味着商品的所有权在上下游之间未发生转移，而经销则意味着下游“买断”（商品所有权转移）。代理商通常没有商品购进后再销售的定价权；换句话说，代理商的进销毛利空间是由上游供应商确定的。代理商获取的利益是服务佣金；当上游供应商变动（下调）商品价格（包括代理商进货价以及向下游的供货价），需向代理商做出价格补偿——通常针对商品的未销出部分；此外，代理商对于库存商品是可以向上游供应商退换货的。而经销商由于是“买断”，因而可以自由确定商品销售价格，其利益来源是商品进销价差。显然，上游供应商调整（下调）商品供货价时，无需向经销商做出价格补偿；而经销商的库存商品也不能向上游供应商退换。总的来说，代理商更接近于上游（制造商/供应商）环节的延伸，自主运作的空间较小；而经销商则是上游的交易对象，自由度更大，风险也更大，但收益有可能更高。我国家电、电子消费品等领域，上下游主要采取代理合作模式，而快消品、服装、建材、家居等领域主要采取经销合作模式。在现实流通活动中，某些上下游的合约类型是混合型的，即既有代理的属性，也有经销的属性，但通常会接近于代理或经销的某一侧。将代理、经销和分销、零售对应起来，分销商可以是代理商，也可以是经销商。而零售商可以是经销商，但通常不称作代理商——类似的称呼是代销商。
（三）定期推出新产品
越是成熟的市场、成熟的产品，价格透明度就越高，能够带给二级批发商的利润就越低，快销品尤其如此。因此借助二级批发商的巨大推力，定期推出新产品（品牌），一方面可以给二级批发商带来新的利润增长点；二来让成熟的市场永远充满竞争活力，而不至于由成熟走向衰落。　　推出的新产品要确保每年有一、两款是当地市场的年度畅销品牌（产品），如果对新产品没有把握千万不要轻举妄动。成熟市场推出新产品，可以借力的地方多，推广成功的概率也大，在这种情况下我们更要注意新品推出的速度和数量，不要去做那种只为了赚钱而对企业长远发展不利的事。五粮液集团就曾有买断品牌泛滥成灾的教训，后来又推出“1+8+9工程”进行补救，也算是一种成功经验。
第二篇 成长的秘密——思维创新、模式创新
恒源祥经典的MBO
MBO就是打工的人把老板挤走，自己当老板，所以，MBO深受企业中高级打工仔的欢迎。恒源祥是上市公司万象股份的下属公司，后来上海世茂投资成为万象股份的第一大股东。世茂投资一入股，就为恒源祥聘任了新的总经理，刘瑞旗被降为副总经理，面临被边缘化的危险。对于挽救了恒源祥并领导恒源祥发展壮大的刘瑞旗来说，显然是不公平的。正如刘瑞旗在1991年在上海碰壁之后，才在无锡找到更合适的合作伙伴一样，战术上的挫折有时为战略上的更大胜利提供了条件。世茂投资的入主也为刘瑞旗提供了MBO的机会，因为世茂投资作为专业化的地产商，对万象股份原有的非地产项目缺乏兴趣，因此有意将恒源祥等非核心业务从上市公司剥离出去。面对这个机遇，刘瑞旗启动了MBO计划，他设计的MBO方案是：先委托黄浦区国资局下属的新世界集团从万象股份收购恒源祥，再由刘瑞旗原价购入，而刘瑞旗的收购资金来自于恒源祥战略联盟中致富的战略伙伴的借款。对这些战略伙伴来说，借款给刘瑞旗无疑是一笔很好的投资，当刘瑞旗入主恒源祥之后，他们得到的回报不会局限于一点利息，这又是一个双赢的合作。2001年1月9日，新世界集团与万象股份签订转让恒源祥品牌以及7家相关子公司的协议，转让价格为9200万元。2001年2月23日，刘瑞祺注册成立恒源祥投资发展有限公司，与其战略合作伙伴一起，以9200万元收购账面价值只有4000多万元的恒源祥品牌及7家相关子公司。收购完成后，刘瑞祺持有恒源祥51%的股份，3位合作伙伴占39%，黄浦区国资局占10%。此后，刘瑞旗继续收购黄浦区国资局持有的恒源祥股份，比例增至61%。恒源祥的MBO使得国有资产100%退出，民营股东以现金一次性支付，而且新公司很快就还清了MBO所筹资金，公司发展稳健，品牌得以持续。恒源祥的MBO无疑是MBO中的杰作。恒源祥MBO模式具有不可复制的特点。（1）恒源祥是一家“小企业”，符合当时“抓大放小”的指导原则，如果刘瑞旗领导的是上海汽车公司的话，他就不会有MBO的机会；（2）刘瑞旗在恒源祥的发展中起了举足轻重的关键作用，由他来MBO，能够得到各方的认可和支持；（3）如果不让刘瑞旗来MBO，其他人或其他机构收购恒源祥之后，不一定能让恒源祥还像以前那样成功；（4）刘瑞旗凭借自己在战略伙伴群体中的历史地位，以及未来恒源祥老板的地位，能够使战略伙伴乐于借款、敢于借款。最后，我们再详细地谈一谈恒源祥MBO成功的第三点，即“如果不让刘瑞旗来MBO，其他人或其他机构收购恒源祥之后，不一定能让恒源祥还像以前那样成功”，这一点对刘瑞旗的成功收购有重要影响。一个成功的企业家要想做到“不可替代”，不仅要依靠其经营管理能力，还要依靠微妙的内部人事安排和一定程度的“管理混乱”——不能太乱，太乱了，自己也会驾驭不住的，企业也会失去竞争力。这必然会造成企业内部管理不规范，因为一旦规范了，就容易“被替代”。如果企业家没有给企业带来利益而这么做了，性质就变了，这时，我们更应该将批评的矛头对准整个机制，因为这个机制除了“不会激励”这个缺点外，还有一个缺点就是不会监督。在激励和监督乏力的情况下，MBO就变得尤其重要，由那些将企业带向成功的高层管理人员来MBO，是所有不好的方案中相对最合理的方案。如果能够顺利完成MBO，就应该立即改善内部管理，使管理规范化，由“人治”向“法治”过渡，这样，管理团队的整体水平也提高了，授权也增加了；如果不能MBO，那谁来接手日子都不会好过。我们看到很多成功企业在更换主要领导人后，业绩突然一落千丈，原因就在于此。除非组织部门派一个“能力高出很多”的人去接手一个成功企业，但是企业家资源是稀缺资源，不是什么人都能管理好企业的。
五、管理咨询变革项目落地的关键因素
管理咨询行业高速发展也导致管理咨询公司水平良莠不齐，咨询公司与企业还是有一定的信息差，并没有达到良币驱逐劣币的效果。在企业变革过程中，合作的咨询公司及项目团队对成败至关重要，如何识别市面上鱼龙混杂的咨询公司。选择一家适合自己企业的咨询公司辅导尤为关键，商场如战场，实战才是王道，越来越需要实战型的顾问，而不是理论型顾问。企业需要价值导向的咨询，而不是方案导向的咨询。企业需要能够提供整体解决方案的顾问，而不是只擅长业务领域的咨询公司，企业需要擅长做管理变革的咨询伙伴，而不是只擅长分析问题与方案设计，不是只会做问题导向的变革与改进，而不是愿景驱动的变革，最终达成企业的使命。因此，只有选择一家适合自己企业的咨询公司才是项目成败的关键。管理咨询本质上是管理咨询公司与企业共商、共创、共成长的一个过程，是由管理咨询公司具有丰富企业经营管理理论知识和实践经验的专家顾问，与企业项目承接人员紧密配合，运用科学的企业管理方法和工具对企业进行调研、诊断，确认存在的问题，剖析产生问题的本质原因，提出符合企业实际且切实可行的解决方案，并指导方案的推行实施，从而推动企业实现高质量发展。笔者认为管理咨询的价值主要有两点，一是授人以鱼，为企业提供一套基于现企业现状的管理体系，帮助企业提升组织力及经营效益；二是授人以渔，在咨询的过程中，管理咨询公司通过调研、研讨、培训、分享等形式，在项目过程中有项目管理、中高层干部能力提升、领导力、时间管理、管理者角色认知、HR管理等主题分享及探讨，让项目人员学习和掌握了科学的管理方法及工具，相当于读了个工商管理EMBA，从而提升企业整体管理能力和干部人员素质，为后续管理体系落地奠定基础。所以，咨询公司评价是否是一个成功的项目，既要兼具授人以鱼和授人以渔，管理体系也需要能扎实落地。因此，咨询管理项目是否成功需要重点关注以下五个方面。第一、谈单顾问与实施顾问是否一致前期接洽觉得谈单顾问理解企业，谈单顾问对问题分析到位、痛点抓得准、解决方案也是量身定制，但等到项目实施的时候，才发现谈单顾问很少来企业，而是另外的顾问来做实施，实施顾问的水平感觉与谈单顾问的水平有一定的差距。项目越做越没有当初的感觉。所以，谈单顾问与实施顾问是有差距的，前期选择顾问一定要关注实施顾问团队的能力，谈单顾问是打动老板们的，这很重要，实施顾问才是真正决定实施水平，极其重要。第二、项目全周期严格管理并执行到位项目合作后，管理咨询公司与企业根据项目协议内容及目标进行深度沟通，制订详细的项目推进总计划，并分解到每周的周计划，明确相关内容的交付节点及明确双方分工职责。在项目执行过程中，管理咨询公司项目人员要主动沟通、主动推进，遇到项目推动问题时及时与企业方高管沟通协调，发挥各自优势协同解决，严格按照既定计划执行。第三、管理咨询顾问一定要坚持问题导向爱因斯坦曾经说过，如果他只有一小时来解决某个问题，他会花55分钟思考问题，5分钟用来思考解决方案。这个原则非常适应于管理咨询顾问的工作，顾问一定要坚持问题导向，把问题形成的原因、由来等了解清楚。而分析问题的常规方法往往是公司资料分析、人员访谈、问卷调查等，所以，在设计问卷、访谈提纲时，需要清晰明确目标，把相关的问题逻辑分析清楚，才能把资料收集的完整。从而挖掘问题根源所在，把问题界定清楚。第四、方案科学可行，逻辑严密。第四、企业项目承接人决定项目成败管理咨询项目合作后，咨询公司与企业都需要任命项目经理，而企业的项目经理是项目沟通的重要桥梁，在管理咨询项目推动过程中起到重要的作用，需要协调企业相关人员高效推动项目。否则，即使企业一把手重视并支持项目，但不可能关注每个细节，也会导致项目推进不顺利。第五、管理咨询项目推进时企业需保持定力管理咨询项目方案设计完实施后，意味着项目进入尾声了。但方案是否可以持续落地与改善，关键在于企业的执行能力。一般所有方案实施都需坚持先固化、再僵化、后优化。企业变革往往都会有不同的声音出现，因为涉及各方面的利益及团体。这时候企业需要坚定目标，坚持推动方案落地，并定期进行复盘与调整。以上都是一些企业经历的实际场景，所以，在选择咨询公司前企业一定要自我评估，什么样的公司能为我们解决问题，并不是发现错误的问题并提供正常的答案，最终落地导致企业内耗严重，影响企业经营发展。只有选择一家合适的咨询公司，制定好项目全周期计划与目标，监督落地效果，才能促进项目的成功。思考与启示：坚定信念，不畏艰险咨询顾问在项目一线，我们随时都会面临各种挑战，解决问题的能力就是个人最直接的价值体现，一定要有一种“不服输”的精神，不畏艰难，每一天不断“修炼升级”，能适应不同挑战的人，才能获得最快成长。管理变革工作如同登山，随时都会遇到意想不到的困难，但目的地只有一个，需要我们坚定信念，不畏坚难，走最科学的路到达山巅。
  
    
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