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二、阿米巴的转化
从阿米巴的四种核算形态来看，它是可以不断地发生变化的。阿米巴核算的四种形态，各有各的区别，也各有各的关联，同时它又可以很灵活地转化。比如预算型阿米巴转化为成本型的和利润型的阿米巴；成本型的阿米巴，转化为利润型的阿米巴，甚至可以转化为资本型的阿米巴。
八、HR 能力提升与职业发展建议
HR的职位高低与影响力不一定成正比：有些HR职位高，但因专业能力不足、对业务理解不深，无法获得业务部门认可；有些HR职位不高（如招聘经理），但能站在公司战略视角思考“招聘如何支撑业务扩张”，反而能获得老板重视。 核心建议：HR需提升“超越岗位的视野”——比如招聘经理不仅要关注“到岗人数”，还要思考“新员工是否符合业务长期需求”“如何通过招聘优化人才结构”；绩效专员不仅要关注“打分流程”，还要思考“绩效方案如何激励员工达成业务目标”。通过“专业能力+业务洞察力”构建影响力，比单纯追求职位晋升更重要。（二）HR的三大核心能力提升方向业务洞察力：多参与业务会议（如生产例会、销售复盘会），主动学习业务术语（如制造业的“人均产值”、销售的“客单价”），定期与业务管理者沟通“业务痛点与需求”，避免“HR自说自话”。专业落地能力：专业方案需“简洁、可落地”，比如设计薪酬方案时，要考虑业务部门的成本承受能力；制定绩效指标时，要确保指标可量化（如“客户投诉率低于5%”而非“客户满意度高”），避免复杂的专业模型无法执行。影响力构建能力：在关键决策中提供专业视角（如老板想高薪招聘高管时，HR需提醒“薪酬是否打破内部公平、候选人价值观是否匹配”）；问题解决后沉淀经验并推动机制优化（如员工流失率高，不仅要解决当前招聘问题，还要建立“员工离职原因分析机制”），让老板和业务部门看到HR的专业价值。
三、新形势下渠道的布局
渠道布局的目标是为了实现企业的分销目标，因此，在处方药的零售市场拓展中，本人认为选择深度分销的方式比较可行，既顺应了医改政策的需要，也顺应了市场发展的需要。同时，不能违背市场规律的变化，不一定所有的企业都要选择深度分销的这种方法，在选择之前一定要进行评估能够执行，选择以后可能出现的风险。渠道布局的目标具体表现在：市场覆盖率、分销密度、渠道灵活性、渠道控制度。在深度分销体系中，覆盖面体现在覆盖率和密度两个指标方面，改变以往覆盖率低的局面，将市场的覆盖率进一步提高，并设置一个可以实现的覆盖率目标。同时，随着城市化进程的逐步加快和人口密度的提高，也应该加强城市中药店的覆盖密度，确保居民集中区周边两到三家药店或诊所的覆盖，防止突然爆发性增长的患者人群而导致缺货现象的发生。其次，随着药店的连锁率程度的稳步提高，如何做好渠道布局，灵活的应对市场变化，多长时间对市场的变化做成反馈和采取措施，都需要一个衡量的指标。最后，医药生产企业不能放任渠道自助发展，自助调节。因为渠道如同人的寿命一样，它是有生命力的，是需要用心去经营和管控，药企应当有自己的一套控制手段和措施来控制渠道，防范渠道不规范行为的发生，当出现特殊情况时候能够及时的提出解决方案来确定市场的覆盖率始终处于一个相对合理的水平。因此，渠道布局的目标应该有一个核心就是以覆盖率作为首要衡量指标来进行定位。本人给出的建议是对于处方药而言，在某一个地区处方量较大的地方，可以考虑选择深度分销的方式，因为该方式比较适合。处方量较小，或者是甚至需要通过从第三终端来介入的产品，不一定适合这种销售策略。全国范围内简单的从规模来大概的判断的话，独家/专利产品医院销售规模应该在5亿元左右，非独家产品的销售额应该在1亿元以上才可以考虑做终端市场零售。以地区为单位而言，某个药品在某个地区的销量至少在5000盒以上。以治疗心脑血管疾病的药品阿托伐他汀钙片为例，如果你没有一个庞大的处方基础，患者仅仅凭借着药店店员的推荐是很难进行替换的，因为每个地方都有不同的阿托伐他汀钙片在销售，要去刻意改变患者的购买习惯的难度挺大，曾经有朋友做过一个随机抽查，大约会有不到20%的患者有被替换的可能，绝大多数的患者依然坚信医生的处方。
3.有良知的商业
在零售业中，天天低价政策显然比超低售价政策更加有良知（这不是评论具体的公司，而是思考这两种价格政策，以从中探索出人性的问题）。比如，超低售价政策在人们对价格不敏感的商品上的定价会高一些，这是聪明的做法。因为这些商品的高价既不会造成超市太贵的不好形象，又获得了更高的利润。而天天低价政策是在成本尽量低的情况下（主要是通过与供应商谈判获得低供价和优化供应链、降低运营成本等）尽量低价。虽然第一种做法聪明机智。但是第二种做法更具善意。因为他的商品低价是来自自己优秀、卓越的能力而获得的低成本，以及对自己的利益、享受的一定程度的牺牲。也就是说，他把自己的卓越带来的好处和一部分自己该得的利益及正常的享受让渡给顾客。人类的意识在进步，即良知和人性在觉醒。因此，商业行为也需要走向人性和良知。否则必败。我们很清楚，现在我们想的只是怎么赚钱，还想不到良知的问题（我们对良知的愧疚也许只能在偶尔的捐款里得到些安慰）。我们想的是新项目、市场机会、新模式、创业、利润，然后就是富裕的生活、受人尊重的虚荣心的满足、欲望的满足、家人的富足生活等。但是，如果谁都不顾良知，那就意味着我们每个人都会生活在缺乏良知而导致的恶劣的社会环境中，如雾霾、不健康食品等。即便是弘扬一个光明的理念，我们内心的出发点到底是为了证明自己的正确而把自己发扬光大呢，还是真的看到人们陷入黑暗的观念里而遭受的痛苦，在于心不忍、内心苦痛的怜悯心下弘扬的呢？显然，前者仍然是打着善的口号的恶，他弘扬的仍然是自私、骄傲、虚荣。这就如即便是开一家素食餐厅，那么内心的出发点是为赚钱或弘扬慈悲心（自我标榜式的，或把慈悲心抽象为一个观念），还是真的看到动物的痛苦而于心不忍吃它们的肉，并由此想引导大家一起关爱动物呢？赚钱与关爱是不矛盾的。比如，如果不关爱自己的员工，那么关爱动物岂不是笑谈。而关爱员工的企业怎么会不发展壮大呢？现在该是觉醒的时候了。在思考项目、营销方案等的时候，我们是否同时考虑到良知，即自己的做法想法、决策符合良知吗？否则，只顾自己利益而损害他人和社会，这不是一个文明人、有教养的人、正派的人应有的行为。我们现在还不是一个正派的人，这是事实。而承认自己不是正派的人，这就是悔改。
第三节活力干部培养
活力干部要关注单个干部富有活力，同时关注整体干部团队富有活力，因此干部活力的培养需要流程打造和精细化训练相结合进行，在任期制、轮岗机制作为基石基础上分序列、分层级，甚至针对单个新入职干部或者潜力干部设计陪练计划。
指薪修祜，永绥吉劭。矩步引领，俯仰廊庙。束带矜庄，徘徊瞻眺。
7.如何界定做好工作的标准要求
界定要求：指标量化或用易于判断的事实表述。比如100%完成目标计划，或无差错、无延误（这也是变相的100%准确，但是判断容易），或无投诉（虽然工作可能出错，但确定指标困难，就用容易被发现的事实判断）。确定做好的标准要符合企业现状：如新员工招聘一次合格率达90%或50%，一次抽检合格率99%或更高，吻合企业现状，员工能够达到即可。如果不能确定指标，也可以反向界定，如顾客满意度是无法确定的，用“无顾客投诉”作为标准就比较好判断，也有利于考核，超过一次即判定不达标。做好的标准要求与后面奖惩标准或考核标准是关联的。必须强调：不能把标杆当标准。这是因为标杆是少数人才能够达到的水准。定高了，做不到，容易挫伤大家的积极性。多数人能够达到，就有超越的可能，容易激发大家你追我赶的工作热情。8.如何设计岗位绩效的奖惩标准界定要求：与标准要求（考核指标）对应，有一个指标就有一个考核标准。比如指标100%完成，考核标准就是：每少一个百分点扣多少（得分或金额），每超过一个百分点，就奖励多少（得分或金额）。如果指标是“无差错”，考核标准就是“每发现一次差错扣多少（得分或金额）”。全月或全年无差错就要奖励，通常应该奖多罚少。确定奖惩标准的意义：企业招聘员工，给付报酬就是一种责任约定，做好是应该的，做不好呢？做不好仍然拿称职岗位的工作报酬，是不是让企业不堪重负？超额完成就应该多拿，不能完全履职就应该少拿，这才叫天公地道。确定做不好的责任承担形式，就是约定绩效考核标准。做好才能拿到应得的报酬，做不好就应该减少约定的报酬。这一项内容是企业相关岗位员工共同讨论决定的，不能一人独自完成，经过相互比较，达成一致为止。撰写岗位工作标准应该说不是一个人完成的任务，可以一人撰写草案，然后再组织讨论。企业各系统负责人将前述内容逐项讨论完成，再分层次讨论、审核、审批。企业要组织相同岗位或同级岗位进行权衡比较，不能让某些岗位过严，也不能让某些岗位过宽，企业内部宽严一致就行。同时，注意上下比较、左右比较，直至上下认同为止。建立岗位工作标准的好处：①对内吸引员工正向流动；②对外招揽合适的人才；③提高招聘成功率，缩短新人试用时间，降低培训成本；④胜任岗位工作才能让员工有尊严；⑤职责清晰才能让人才进得来。
39.分不清色情和爱情的人
互联网加快了地球转速，网友分不清色情和爱情，却多了幻想的素材。灵性催生幻想。离开幻想，人不会是自然界的尤物。幻想的本事，叫想象力。科幻也在激发想象力。但那是无边的未来，并非必需。吃饱喝足后，生活的幻想，就是色情与爱情。幻想不用实现，就能支撑一生。说的美好一些，都叫爱欲。这是自然赐予的奇妙。爱是能量。完美的爱情，是瞬间同时爱上对方，交付一切，迅速切入色情。这就是幻想。用色情的心，做爱情的梦。或者用爱情的心，做色情的梦。幻想不同，爱的维度也不同。身体、情绪、理智、灵性，四种馅儿，怎么匹配都是千层饼。每人一个口味，还不时有变。四大不空，花样无穷。爱不到一起，只能切换维度。不同维度的爱，彼此都是伤害。排他性，是爱的内裤，总是走光。爱母亲就骂兄弟，爱故乡就骂老乡，爱祖国就骂同胞，爱地球就骂人类。爱自然，就到处穷游，不回家。色情没有排他性。有很多把色情当爱情的人。一生中真喜欢的人，没想象中那么多，遇到了，能睡就睡一次，阴阳共振。色情和爱情，谁是老大？不好说。色情是滥交，爱情是滥赌。都在一个“滥”字上耗神。大道至简，色情是简单的。天生万相，爱情是丰富的。哪个赤裸裸，哪个羞答答？在色情面前，爱情是一场装修。都是淫欲作怪。有无数在爱情中受伤的人，有在色情中受伤的吗？走漏了风声，也说不好。异性是社会公共资源，谁也别侥幸。互联网正在把爱情和色情合一。网友也无所谓，时间紧、压力大，聊胜于无。舆论上偏偏要找出正派人。好在正派的定义很模糊。庸众追捧的，一定是主流。主流反过来取悦庸众，就是正派。反之，就是非主流。不小心，破坏庸众的价值观，就是邪派。色情和爱情，都讲个性，与庸众无关。把合伙睡觉复杂化的，都是混蛋。理解与表达，是淫欲的两个阶段。理解得好，就会成熟。表达得好，就会成功。动物很洒脱，没有淫欲，只有情欲，完全听从天地自然的安排。人做不到。人跟自然有仇，情欲只是淫欲。它的控制权，随时交给别人，又随时自己解决。似乎更洒脱，却也更烦恼。男女博弈，就有了菩提。菩提的意思，是智慧。烦恼是菩提，淫欲也是菩提，都是无边的能量。古今圣贤，都是转化能量的高手。智慧的体现，是用能量激活身心，用幻想升华生命。凡所有相，皆是虚妄。凡所有情，皆是真情。奸情也靠善意和真诚。不舒服，就各奔东西，两不耽误，不必留下怨恨。按维度的高低来分，互相间的能量，大致有消耗、燃烧、转化、生发等不同状态。一个人的色情和爱情，感性上孤独，理性上寂寞。这是天才的专利。社交，催生了精神枷锁、人际牵扯、物质瓜葛。傲立其外，就是人生境界的自娱自乐。达不到境界，要么比拼尊卑荣辱，要么计较真假对错。这是两种维度。色情倾向于尊卑荣辱，爱情依赖于真假对错。都是社会性的，不是生物性的。跟自己发生关系，是无条件原谅自己。跟别人发生关系，就会衍生攻守进退。这便是自然的合理性。厌恶自己的行为，就要找到合理性，否则就闹心。人的内心，没什么是龌龊的，也没什么是纯净的。每当走笔情感世界，我心里总是浮出《心经》里的那个词：不垢不净。基于个体，都带着色情和爱情的失落离开人世。很不合理。正是淫欲，在逼问人类生活的合理性。比如，一夫一妻，要感谢那些性力不强的男人。他们总能娶到胆小怕事的女人，共享稳定和安全。基于群体，伦理在均衡一切，让我们更像人。非常合理。互联网上有偷情、群交、换妻、乱伦等各种群体。他们的淫欲，也在追究传统秩序：现代文明的伦理，还够不够用？人类为自己设计伦理，总会顾此失彼。在自然界，唯一的害虫就是人类。由人类定义合理性，恐怕最不合理。我们都诬陷苍蝇是害虫。苍蝇绝妙的高蛋白，不知养活了自然界多少物种。上天有好生之德。上天设计苍蝇，就是让人类讨厌的。所幸，天道让人与人有了色情与爱情。天敌之间，不再仅仅是厮杀。希望总在人类绝望时出现。色情千奇百怪，爱情万紫千红。互联网时代的多元共生，可能是最好的伦理。
一、战略会议和日常会议为什么要分开
在讲第八到第十章这部分关键会议的内容之前，还是想要再度说明，这部分的分享主要来源于我在领教工坊和领教商学堂的所学所悟，其中尤其是跟随孙振耀老师、朱小斌老师、黄震老师的学习，如若有不当之处也是我学艺不精，欢迎大家留言与我交流。在会议决策的关键1——获取足够全面的信息中我们讲到要提升关键人员的准时参会，规律性会议可以提前预约时间。特别是CEO与核心高管团队要参加的会议，最好是在上一年年末就确定好下一年全年的关键会议。比如每个月几号是月度经营分析会，每个月几号是战略对焦会，每季度或者半年的人才盘点会是什么时候，半年度总结、年度总结是什么时候，全年目标梳理是几次会分别在什么时候，全年预算编制开始是什么时候，形成一张企业自己的年度关键会议图。以此从上年度末就规划好来年的管理节奏，再在过程中抓好这些关键会议，拿到好的经营结果，也在过程中不断提升管理者的经营思维与组织管理水平。下面这幅图就是我在领教商学堂的时候，我们整理的企业家与核心高管团队每年要提前预约日程并准时按期参加的关键会议，里面部分会议参考了美的的会议运营体系和阿里巴巴的年度关键会议体系。其中的1~12的数字就代表月份，每个月份下面的4个格子代表每个月的4周，颜色在哪个格子就代表希望在哪个月份的第几周开。当然，这只是示例，仅供参考。比如年度目标质询会，一般建议开2次，从10月的第1周开始，通过来回的上下左右对齐，才能确定各部门的年度目标。在长期辅导企业的过程中，我发现如果一定要选3个对企业来说图1关键会议最关键的会，一定是企业的战略目标会（图中的年度战略规划会）、年度一级部门目标质询会和月度经营分析会。因为这三个会不仅是企业3～5年的战略和年度经营的起点，而且这些会议设立的目标质量代表了企业发展的意图、速度、核心竞争力、关键战役和将来规避风险的能力，并且通过高质量的讨论和产出，能帮助各部门在目标协同的层面上，打破部门墙，力出一孔。战略目标共识会，是指企业的CEO与核心高管团队一起共识3-5年年战略目标的会议，这里可能不仅仅是指数量上的一个会，有可能需要2～3次，它最终产出的是企业的战略目标体系或者关键的北极星指标，是自上而下与自下而上不断对齐的过程。年度一级部门目标质询会，是指除了战略落地拆解落实在本年度的1～3场关键战役，我们还应在日常运营中如何优化设立的年度经营目标，如何拆解至各一级部门。确保年度一级部门目标质询会拆解出的各一级部门目标达到既支撑公司级年度经营目标，又保证各部门的年度目标相互拉通协作的会议。月度经营分析会，是通过月度分析回看年度经营目标达成率，按月度划分的红、黄、绿灯，并通过关键根因分析，动态纠偏、沉淀经验，抓过程，拿结果。这样说，也许大家还是会觉得听起来比较概括和有些不理解的困惑，接下来我尝试给大家一个个地讲清楚。首先，为什么有战略目标共识会还有年度一级部门目标质询会，战略目标和年度经营目标的关系如何。战略是我们从未来看现在，我们在看行业终局与3-5年后的样子，决定现在就要着手要布局的事情，是聚焦、是取舍，是决定不做什么。为什么是不做什么，是因为很多时候我们更容易看到很多机会，这个也想做那个也想做，很难聚焦，那我至少希望在战略中可以辨析清楚我们不做什么。战略目标不能过多，在《高效能人士的执行四原则》这本书中写道，通过追踪研究发现，如果一个企业每年要做的事情超过3个，大概率就很难出色地百分百完成。所以，落到每年的战略工作上最好是聚焦每年1～3场最具有杠杆性意义的战役，因为这些战役需要衡量打赢与否，所以最好是既有定性又有定量，以目标的形式出现。（图片源数据来源于《高效能人士的执行四原则》 [美]克里斯.麦克切斯尼肖恩.柯维吉姆.霍琳）图2战略目标不能过多年度经营目标是什么？用通俗的话说：“战略目标是保证我们未来3年活得好，而年度经营目标是用来保证我们今年活下去。”要知道企业的日常运营过程中，单靠战略目标这样的远方是不行的，我们还有当下的艰难。因此，除了战略目标我们必须还要持续优化日常运营工作，确保我们的业务基础在这一年还能扎扎实实地进行，有今年的现金流、人才、及运营能力，并且一年一年持续不断地优化运转下去，扎实我们的组织能力。为什么我们不把两种目标放在一起开会讨论呢？确实开年度经营分析会和战略讨论会的人群差不多，并且在绝大多数的方法论中，年度经营目标其实就是从战略目标拆解而来。但我们过去的经验里一直主张将战略目标与经营目标拆解开来做。首先，拆解两种目标所需要的能力是不同的，战略目标需要的更多是对未来的洞察力，更需要把不确定性化为确定性目标的能力。而经营目标更需要的是对业务的洞察力，是将确定性的目标找到后拆解关键成功因素并将其不断提升效率的能力。因此，在我的观念中战略目标和经营目标本身就不是一个性质的目标，更何况将经营目标去承接战略目标，其实是非常难的。他们是两个方向的东西。而且大多数的战略目标需要我们洞察生态、行业、业务、新的技术领域，用未来的眼光看现在，大概率是新的东西，是探索性的东西，是假设性的未来。如果直接用带有确定性的经营目标承接战略目标很有可能会有局限性，落地的时候用确定性的东西怎么去造出假设性的未来呢？所以，在振耀老师的授课中，常常也会将两种目标用两种不同的工具拆解，两种目标回顾的会议与节奏都大不相同，目标最终负责人的能力要求也不一样。但相同的是都要求是核心高管牵头目标的执行，并且担责。因为不论是哪一类目标，最终都要牵涉到资源的调动与协作。另外，如果两种目标一旦混为一谈，在一个会议中讨论，几乎所有会议都在讨论现状的事情，永远将没有机会讨论战略未来的事情。当下的事情与目标永远是人们最紧急也最关注的，对于远处的事情我们永远觉得还有时间，不急，慢慢来。一旦没有独立的大块时间讨论，我们永远面对紧张的现在谈未来，不会有想象空间。另外，年度经营目标可以在公司的会议室进行，贴近现状与业务。战略这样更多看未来的会议，可以离开充满紧张氛围的会议室，去一个相对舒适放松的环境中进行讨论，团队从物理环境到身心灵的放松会更打开，会议的效果也会更好。到此为止，我们就简单介绍了三个重要的会，以及为什么有战略目标共识会还有一级部门目标质询会，并且介绍了两种目标我理解的不同之处。接下来我就详细介绍一下这三个会议的关键点和关键流程，以及怎样就算这个会开好了。
一、设立组织架构，确定人员配置
凡是缺乏销售团队管理的企业都有一个共性，那就是管理无序，销售人员各自为战，销售队伍中缺乏核心人物和明确的人员分工，工作谁都在干但却谁都说了不算，谁都可以不负责任，出了问题最后需要老板亲自出面解决。任何一个企业要组建新的销售团队时，首先，需要做的工作就是根据企业的实际情况和企业发展的要求确定销售团队的组织架构。用老唐的话来说，组织架构确定了也即意味着管理权利的实现，工作就有了分工，权责也就基本有了一个轮廓。其次，就是根据组织架构体系的要求确定团队人员的数额，选配合适的人做合适的事，这样才能实现定岗定编，杜绝人多扯皮的问题。
七、船运计划制订方法与示例
（5）​ 拟订船运计划的资料准备：1、​ 客户订单2、​ 产品生产计划3、​ 产品入库数据4、​ 货代公司船期5、​ 出口产品报关资料6、​ 出口产品检验检疫要求7、​ 单证资料8、​ 港口及口岸资料……（6）​ 拟订船运计划的方式方法：1、​ 外贸员或单证员（下同）拟订船运计划草案；2、​ 征求外贸部经理意见；3、​ 征求客户意见；4、​ 征求货代公司负责人意见；5、​ 汇总反馈意见完善船运计划草案。（三）船运计划的审核审批方法：1、外贸员提交船运计划草案；2、外贸部经理审核；3、主管负责人或总经理签字即可；4、公司内部工作群发布，同时抄报客户及货代公司负责人；5、据此办理报关手续。附：船运计划参考案例2019年8月江苏嘉华公司北美船运计划拟订：王佳颖审核：审批：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间完成天数奖惩约定完成情况1托单提供客户完整的收货信息按合同约定的收货信息转化成标准托单XX8/11未完成扣当月绩效考核得分1分2制作委托书根据客户信息制作承运委托书完成标准承运委托书XX8/21未完成扣当月绩效考核得分1分3订舱预定船期和舱位收到承运商确认的船期和舱位邮件XX8/21未完成扣当月绩效考核得分1分4发货准备准备发货前的报关资料和发货资料整理好一套标准的报关单据和发货的通知单、唛头XXXXXXXXXXX8/3-8/107未完成扣当月绩效考核得分2分5打包按发货通知单的要求将货品打托，刷上唛头等品管发货前检验合格XXXXX8/10-8/155未完成扣当月绩效考核得分2分6报关提交报关资料给货代商报关通过XXXX8/10-8/155未完成扣当月绩效考核得分2分7装货通过物流商将货物转运到船上货物装船完成XXXXXXX8/15-8/172未完成扣当月绩效考核得分2分8物流跟踪跟踪海运情况反馈确保货品准时到目的仓XXXX8/18-10/2870未完成扣当月绩效考核得分2分9到货确认确认客户完整收到货物客户签单完成XXXX10/28-11/810未完成扣当月绩效考核得分2分
流程管理与岗位职责
不可否认，职责划到部门曾经是管理史上最伟大的创新，也是科层管理的基石。当部门规模不大时，部门负责人自觉担负起划给本部门的全部职责，带来了管理的进步，带来了效率的提升，这也是科层管理迅速在全球得以风行的原因所在。任何管理方式都是时代发展的产物。当企业规模日益膨胀，部门规模日益扩大之后，部门壁垒（也称部门墙）产生，管理真空出现，沟通成本增加，市场反应迟缓，企业效率下降，科层管理的弊端日益显现。于是价值链管理、流程管理、信息技术相继诞生，企业管理变革的呼声此起彼伏，企业管理变革的实践层出不穷。迈克尔·哈默的名言：“创造价值的是流程而不是部门”正被日益进步的企业家和管理人士所接受。将职责划到岗位，正是这一时代背景的产物。我们不妨设想一下，无论什么样的企业，其各个部门都是静止不变的，企业一旦设置，它就存在，就有相应的办公室门外会贴上部门招牌，假如没有岗位人员充斥其间，部门就是一间空屋。这间挂着招牌的部门是不会做任何事情的，做事的只能是其中的岗位员工。工作就是在岗位员工相互之间流转，才能不断地向预定目标靠近，企业价值就是在岗位员工的工作流转中产生的。因此，实施流程管理必须转变观念，转变思维方式，将职责划到岗位，任何工作，首先想到的应该是完成它的岗位，而不是部门。部门不能做事，岗位才有职责。在流程管理的企业，只有部门负责人职责，而没有部门职责。不能落实到岗位的职责，就是虚伪的职责，扯皮推诿、职责不清的根源就在此处。实施流程管理的企业责任必须落实到岗位。为什么说没有“部门职责”呢？我们首先从职责说起。什么是职责？我个人认为职责就是“某一职务需要或应该承担的责任”。相信对这句话大家不会有太大的分歧。而职务一定是由一定的个体担任的，虽然获得或授予职务的方式多种多样，但可以肯定的一点就是职务是由“人”担任的，而不是机构或部门担任。部门如何承担职责呢？如果我们不将“部门职责”从管理词典中删除，我们就会永远受制于错误观念的束缚。如果工作职责不能落实到每一个具体的岗位，而让其悬在半空，那么职责清晰、职责明确就永远是一句空话。如果你想提高企业管理效率，请将工作职责直接落实到岗位。如果你的企业员工都能转变管理观念，改变思维方式，不论何种工作摆在面前时，大家首先想到的是负责的岗位，而不是负责的部门，相信你的企业扯皮推诿会大大降低，沟通时间也会大大缩短。把职责落实到岗位，是流程管理的基本前提。实施流程管理，才能保证职责就不会悬空。
  
    
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