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（四）集成是不是必需的？对SaaS应用服务发展的推动力和价值

相信做企业SaaS服务的人们听到比较头疼的是各个客户各种奇葩的需求，要这里改一下那里挪一下位置，要定制化需求、要二次开发、要部署私有云等。我们是做客户服务产品的，属于深度切入企业业务场景的SaaS应用，企业对产品的定制化需求非常多，也给我们带来挑战和压力。有客户提到他们在某个场景用的时候想看到某个用户或某个组的系统里的信息，他们自己又用的是某个第三方的企业SaaS服务（我称之为A），由于两个SaaS服务没有基于类似公共用户场景的集成，那么对于我们来说，这个客户的需求就是多出来的定制化需求；对于A来说，这个客户也可能会因为要使用我们的服务来PUSHA进行二次开发。为了某一个企业的需求，要推动两家SaaS企业联合，使用额外的人力来满足，完全是费力不讨好的事情，而且最重要的一点是没有可复制性。如果两家SaaS企业对于某个刚需应用场景进行总结，形成插件或者集成，完全可以满足类似的需求，从而大大降低成本、提升可复制性，同时提升两家企业的业务竞争力，也能鼓励更多的企业使用SaaS服务。我相信做SaaS的企业谁也不愿意去给某个客户的单独需求做烦琐的定制化，当各个SaaS厂商都联合起来形成集成网，那么使用自行开发软件的企业也会越来越少，因为你使用的不是标准化的产品，你就需要自己来开发集成。这样一来，SaaS会被认同，SaaS会更好卖，SaaS行业会更好更快地发展。那么问题就从雇第三方线下IT服务团队做定制化转变为一批开发者来为厂商思考、挖掘和开发集成插件的事。随着客户的需求越来越多，然后各自形成应用集成网。前提是各个厂商需要有满足客户需求的集成的意识，利他的同时也利己，也利于整个行业。我们考虑集成云客服，就是为了提升客户满意度。因为在培训行业，对于培训管理员来说，一线人员的支持和满意度是他工作的核心指标之一，所以有价值；考虑集成视频会议系统，是为了便于客户开远程培训班和开会（延伸应用），都是为了加强我们的价值和加大客户的替换成本。

三、制定谈判策略

谈判策略的制定，除了跟双方实力对比有关外，还跟未来客户关系重要性有关，为什么在景区、车站的服务感受很差？因为他们不做回头客的生意。如果是重复持续的订单，让客户感觉好会给我们带来非常大的收益。事实上，与大客户维持关系的意义远远高于某个谈判的结果。对于大客户，每打进一个企业，搞定一个客户，都是需要时间的，既然整个投入期比较长，如果不能从它那里持续发掘出价值，我们的投入产出比就不高。为了把这个客户的价值最大化，从谈判策略上应当着眼于未来和长期的收益。另外，谈判策略还跟涉及的利益大小有关，以及和对方的谈判风格等因素有关。谈判有四种策略：双赢谈判、实力谈判、柔性谈判、感性谈判。（1）双赢谈判当你有优势，同时这个客户在与你的未来关系中非常重要，有持续采购能力，未来能给我们带来价值的客户。让对方知道你的实力，但并没有打算使用这些优势，让对方心存感激。坦诚的信息交换，关注对方的需求。向对方表明你意在发展双方关系，同时通过利益交换、满足立场背后的利益等手段达成让双方满意的结果。从交易关系、合作关系到建立彼此信任与承诺、建立战略合作，逐步提升客户关系。着眼于未来，提高客户采购的钱包份额、扩大与客户的合作范围，最终实现双赢合作。李经理是一家经营工业设备公司的服务中心经理，一天一个用户很气愤得打来电话，抱怨产品质量有问题，刚用不久就坏掉了。通过技术部门分析，产品是破坏性的损坏，认为是用户使用不当造成的，但是用户不认可这种结果，要求马上换一台新的产品给他们。按公司规定这种情况应该由用户承担，使用不当造成的损坏公司不负责保修。但是这样做用户肯定是不满意的。如果让公司来承担这笔费用，破坏性损坏导致维修费用约4万元人民币，用户是满意了，可是公司要承担看起来不应承担的损失。如果公司不承担这笔有形的损失，就有可能丢掉更大的无形损失，有可能永远失去这个用户。如果我们承担了4万元的损失，也许他给公司带来的利润不止4万元，但只是也许。怎么办？你合上书本思考2分钟。点评：到底是谁的过错，对方心知肚明，只是不愿意承认罢了。你也可以找第三方检测机构来评判，但这样做有可能是赢了官司丢了生意。如果经过评估，这个客户是关键客户，未来可能获得更多的生意，对错就不重要了。无论你做多少让步，必须让客户领你的情。（2）实力谈判当你有优势，同时这个客户是一锤子买卖，未来没有合作潜力，例如客户只有一个项目，从时间维度看，投入回报不高。要充满信心地提出你的谈判要求，但不可过于贪婪。如果你让对方感觉你过于强势，只会增加对抗，甚至对方会在合作执行中千方百计地找麻烦，要把损失弥补回来。聪明的谈判者会让对方感觉舒服，甚至让对手觉得是自己赢得了谈判，给对方赢的感觉，自己获得赢的结果。曾经有个重点项目，我们的产品是通过国外设计师的指定被业主采用，但仍需要与总包签订合同。由于是国外设计师直接指定再加上业主的支持，我们在与总包沟通中比较强势，对于总包提出的配合费不予理会。结果后期施工时总包方处处作梗，项目进展不顺利，导致业主不满，最终花了更多的资金去摆平这件事，实在得不偿失。（3）柔性谈判当你处于劣势，同时这个客户在与你的未来关系中非常重要。正视谈判的客观事实：卖方和买方的地位不平等，处于弱势的我方在谈判中通过“示弱”等心理战术“以柔克刚”地维护自身利益和底线。不计较一城一池的得失，这次让你赢下次让我赢，着眼于未来合作的潜在收益，以适当让步换取长期合作。有一次，奥康集团国际贸易部接下了意大利客商的一笔订单，双方谈好产品单价为23美元，并签订了购销合同。但在产品投产时，他们发现在核算成本时将皮料的价格算得过低，若按实际成本计算，出口价格每双鞋至少还要增加1美元。当该部负责人将情况汇报给总裁，并请示是否与外商洽谈加价？总裁表示，既然签了合同，就是亏本，这笔买卖也要做。消息传到意大利客商的耳中，对方主动提出增加1美元，但被总裁婉言谢绝。他说：“多赚1美元少赚1美元并不重要，重要的是恪守信用。”意大利客商大为感动，当即将原来20多万美元的订单追加到100多万美元，并表示以后要和奥康集团建立长期的合作关系，下更多的订单。（4）感性谈判供应商谈判处于弱势地位时，要打感情牌，同时守住底线或有替代性方案。以赏识、归属感、自主权、地位、角色五个情感动机为杠杆，激发客户的正面情绪，也可以向对方示弱博同情，从而影响客户决策，获得理想的谈判结果。你可以和对方说：“我们非常希望与贵公司合作，也希望您能参考一下和我们同样条件的供应商的条件，如果能给我们一个更公平的价格就太好了。当然，如果有幸合作，我们一定会珍惜这次机会，全力以赴为贵公司做好服务。”这种柔软的身段和求助的姿态，反而能为处于弱势地位的自己争取更大的利益。我们简单总结一下本讲内容，谈判准备第二个、第三个、第四个步骤。首先考虑对方需求（谈判目标、目标的优先顺序、底线）；其次以影响谈判实力的八个因素分析双方实力对比；最后根据双方实力对比、未来关系的重要性，涉及的利益大小、谈判风格等因素制定谈判策略。谈判有四种策略：双赢谈判、实力谈判、柔性谈判、感性谈判。如图3-4所示。图3-4谈判策略

巴奴的IP矩阵巴奴是继海底捞之后，火锅行业的又一个奇葩，都是自带流量的IP。巴奴的IP矩阵包括：老板杜中兵是超级IP。他提出的“产品主义”在餐饮界很火，开班收费，影响一批老板。杜中兵本人就是巴奴的形象代言人，广告形象出镜率很高，如图3-4。图3-4巴奴的形象代言人杜中兵巴奴品牌是超级IP。巴奴的口号：服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是。其实，巴奴的服务做得很好，但是，服务再好，在消费者心智中也好不过海底捞。所以，巴奴只在内部强调服务，不在外部传播服务。自2012年巴奴的口号挂在门口，海底捞的粉丝与巴奴的粉丝就在网络上展开了舌战，从微博时代一直战到微信时代。一个大单品（毛肚）和12道“护法产品”也是超级IP。巴奴的菜品不多，只有40多道，在火锅界算少的。但巴奴有一个超级大单品（毛肚）和12道“护法产品”如厚切牛肉、乌鸡卷、黑豆腐、绣球菌、巴奴拽面、笨菠菜、红皮土豆等。巴奴的每一道菜品，都有一个传奇的故事。因为这些菜品，是通过自建农产品产业链才形成的，每个产业链都有极强的壁垒。杜中兵的厉害之处，还在于将每道菜品，都做得很有仪式感、价值感。与杜中兵的几次交流，深感产品主义已经深入骨髓，供应商每提供一个原料，他就能迅速站在消费者角度形成产品概念。江小白的IP矩阵江小白的创始人陶石泉是超级IP。尽管陶石泉本人是不喜欢凑热闹的人，但对中国第一个系统形成新营销体系，并且有极强的归纳、总结能力，有能力说出众多营销金句，有能力上升到方法论或哲学层面的人，陶石泉还是无可逃避地成了超级IP，是很多论坛争相邀请的嘉宾。江小白品牌自然也是超级IP，是青春小酒的代表。尽管江小白本身在淡化青春小酒的概念。正因为江小白是IP，有连接能力，所以，它才能在京东上线的时候，在没有推广的情况下，通过IP的连接能力，迅速形成巨量的GMV。江小白开发的场景化产品，也是江小白的IP，比如小酒、三五挚友、拾人饮等。图3-5三五挚友产品对于产品IP，陶石泉有一个形象的说法：“产品出来了，剧本就出来了；剧本出来了，IP就来了。”按陶石泉的说法，他的时间是4321分布：40%时间在做市场洞察，30%的时间在做产品，20%的时间在做品牌，10%的时间在做销售。陶石泉本人就是公司的首席产品经理（CPM），这项工作可能很难替代。产品成为IP，关键是老板为它赋能。

二、产品平台

产品平台(productplatforms)(Jiaoetal.,2007;130Simpson,2004)131，或称为平台型产品(platformproduct)、服务平台(serviceplatforms)，它不是局限于某个领域的专属名词，而是一个较为广义的概念。它可以是应用软件，也可以是硬件，或是其他软件与硬件相结合的系统。一般认为，产品平台是产品系列中心的稳定公共资产(Thomasetal.,2014)132，产品系列的概念在工程和产品开发中已得到很好的确立，平台是任何定义的组成部分。按照商务词典(BusinessDictionary)的解释，产品平台是一种器具或设备(如Palm'sPalmPilot和Sony'sWalkman)，其基本设计和某些组件用于产品系列的多个产品中(Theplatformproductisapplianceorequipment(如Palm'sPalmPilot和Sony'sWalkman)whosebasicdesignandsomecomponentsareusedinseveralproductsofaproductfamily.)。早期研究产品平台的经济学文献展现了不同类型产品平台的定义和应用，包括无形产品、软件系统和信息产品(Meyer&Lehnerd,1997;133Meyer&Seliger,1998;134Sundgren,1999;135Wheelwright&Clark,1992)136。美国经济学家惠赖特和克拉克(Wheelwright&Clark,1992)137认为，产品平台应专注于核心客户群的需求，旨在通过添加、替换和删除功能(throughtheaddition,substitution,andremovaloffeatures)，轻松修改为市场利基的衍生品(derivatives)。这个定义虽然没有明确说明如何进行修改来创造价值，但说明了产品平台的概念已经应用于不同类型产品的修改，产品平台可以为用户创造价值、提供服务。从理论上讲，产品平台的经济学文献建立在创新和产品开发研究的基础上，呼应了基于资源的优势创造逻辑(resource-basedlogicofadvantagecreation)。有关产品开发(Ulrich&Eppinger,1994)138、产品创新(Utterback&O'Neill,1994)139、架构创新(architecturalinnovation)(Henderson&Clark,1990)140、模块化(modularity)(Baldwin&Clark,1997;1412000)142和大规模定制(masscustomization)(Pine&Davis,1999)143等的研究，对这一趋势的发展产生了显著影响。产品平台的类型包括：一是可扩展的产品平台(scalableproductplatform)，它具有“拉伸”(stretch)组件，因此产品变体具有相同的功能，但具有不同的容量，例如在航空航天领域(Simpsonetal.2001)144。二是代际产品平台(generationalproductplatform)，它基于产品平台生命周期、产品设计生命周期和产品变型生命周期之间的区别，将产品生命周期视为快速下一代开发的基础(Wortmann&Alblas,2009)145。三是模块化产品平台(modularproductplatform)，这是产品平台中最主要的类型，其中产品系列中的变体是通过交换模块创建的(Meyer&Utterback,1993)146。一般来说，产品平台被定义为一个共同的次级系统(subsystem)或者通过共享的产品结构来发布一系列单个产品的系统(Meyer&Lehnerd,1997)147。迈耶和莱纳德(Meyer&Lehnerd,1997)148指出，产品平台的主要概念来自于建立一组共享的组件、子系统或是界面作为产品开发的基础架构。辛普森(Simpson,2004)149认为，产品平台是支持有效开发产品变体以解决不同市场利基的产品系列(productfamily)。产品平台的灵活性支持大规模定制和运营效率，因此，同时追求规模经济和范围经济。哈佛大学商学院教授托马斯·艾森曼等人(Eisenmannetal.,2006)150认为，产品平台是由一个稳定的核心组件和一系列互补组件及接口(界面)构成的，开发者可以利用这些接口(界面)来开发互补组件，使平台围绕着某一产品的初始功能边界开放，将更多的功能纳入产品中，围绕产品核心功能进行体系化扩展，使产品用户需求不断升级，成为更多功能的模块化集成载体。有关产品平台的后续研究开始应用这些定义，并使其适用于不同类型的服务(Heskett&Sasser,1997;151Meyer&DeTore,1999)152。但这些定义多从狭义的技术角度出发，产品平台可以定义为产品系列的共同技术元素的集合，例如底层核心技术(McGrath,1995)153。然而，大多数定义都从架构的角度出发(Meyer&DeTore,2001;154Muffatto&Roveda,2002)155，包括诸如公共结构(Meyer,1999)156、中央产品设计(Tatikonda,1999)157和组件之间的界面(interfacesbetweencomponents)(Halmanetal.2003)158等功能。这些观点强调了通过模块化、连接性和界面标准来表达的产品技术架构如何实现平台优势。在我们看来，应当从商业视角来理解产品平台的定义。从商业视角看，产品平台概念已扩展到品牌(broad)(Sawhney,1998)159、区域运营(regionaloperations)(Ghemawat,2005)160、客户(customers)(Sawhney,1998)161和流程(process)(Jiaoetal.,2007b;162Meyeretal.1997)163等方面。产品平台最常见和最有影响力的定义是罗伯逊和乌尔里希(Robertson&Ulrich,1998:20)164，他们将产品平台定义为“一组产品共享的资产集合”(thecollectionofassetssharedbyasetofproducts)。这些资产集合包括组件、流程、知识、人员及其关系。我们认为，产品平台是指不直接参加核心价值创造，但是它为用户进行价值创造提供了一个必不可少的平台，能够让B端(businessside)的厂商和C端(customerside)的用户聚集在一起，并主要由B端给C端提供相应服务的产品。简单地说，产品平台是自己不进行价值创造，而是为产品平台使用者提供一个平台，让其他人去进行价值创造的产品。最典型的产品平台如微软的Windows操作系统。从技术架构视角看，产品平台是一组产品或服务的技术架构，以及提供该产品或服务的底层功能的结构，作为一个平台，个人或组织都可以利用这个平台来增强其操作灵活性和效率，进行价值创造。产品平台隐含的理论逻辑是资源基础观(Resource-BaseView,RBV)和动态能力观(DynamicCapabilityView,DCV)。也就是说，产品平台一方面是有价值的、稀有的和难以复制的资源运行体(Barney,1991)165；另一方面它可以促进个人或厂商组织快速灵活地重组的其他资源(Winter,2003)166。我们发现，产品平台或平台型产品的显著特点是必须具有黏性(viscosity)。所谓的黏性是指平台生态系统参与者之间或厂商组织与消费者之间信息沟通的广度和深度。这种黏性并不是在网络经济中的所有产品中都存在，它只是在所谓的产品平台中才存在。网络经济中的产品平台类似传统经济中的中间产品，这些中间产品是指类似操作系统、应用软件和各种高级语言之类的产品平台。这类产品平台的显著特点是它们都并不是消费者的最终需求，它们只为最终需求的满足构建一个“平台”。如在电脑上安装一个语音软件后，消费者就可以在网上和语音聊天室的伙伴聊天。这里，这个软件就是产品平台。产品平台很容易被主流化——最先出来的产品平台最容易成为标准——在这个标准上又会衍生出许多相关产品平台——这些相关产品平台又反过来巩固这个标准。应当这样说，互联网(Internet)的出现为产品黏性作用的发挥创造了有力的手段。许多著名的厂商组织都通过互联网来实现与顾客的信息沟通，顾客可以进行网上产品选样、产品设计和定货，厂商与消费者之间信息沟通的广度和深度是工业经济时代所不能比拟的。厂商组织通过构建所谓的需求链(demandchain)，由传统的预测驱动来组织生产，转向需求驱动或顾客订单驱动来组织生产，生产和送货都面向实时订单，形成了按订单生产(build-to-order,BTO)和按订单送货(delivery-to-order,DTO)。产品平台的另一个显著特点是产品平台具有开放应用程序编程接口(ApplicationProgramInterface,API)的特征167。应用程序编程接口又称为应用接口，是一组定义、程序及协议的集合，通过应用程序接口实现计算机软件之间的相互通信。应用程序编程接口的一个主要功能是提供通用功能集。应用程序编程接口同时也是一种中间件，为各种不同平台提供数据共享。程序设计的实践中，编程接口的设计首先要使软件系统的职责得到合理划分。良好的接口设计可以降低系统各部分的相互依赖，提高组成单元的内聚性，降低组成单元间的耦合程度，从而提高系统的可维护性和可扩展性。我们知道，产品平台的操作系统(OS,operatingsystem)是用户与计算机硬件系统之间的接口，用户通过操作系统的帮助，可以快速、有效和安全、可靠地操纵计算机系统中的各类资源，以处理自己的程序。为使用户能方便地使用操作系统，操作系统又向用户提供了如下两类接口：(1)用户接口：操作系统专门为用户提供了“用户与操作系统的接口”，通常称为用户接口。该接口支持用户与操作系统之间进行交互，即由用户向操作系统请求提供特定的服务，而系统则把服务的结果返回给用户。(2)程序接口：操作系统向编程人员提供了“程序与操作系统的接口”，简称程序接口，又称应用程序编程接口(API)。该接口是为程序员在编程时使用的，系统和应用程序通过这个接口，可在执行中访问系统中的资源和取得操作系统的服务，它也是程序能取得操作系统服务的唯一途径。大多数操作系统的应用程序接口是由一组系统调用(systemcall)组成，每一个系统调用都是一个能完成特定功能的子程序。今天，基于互联网的应用正变得越来越普及，在这个过程中，有更多的站点将自身的资源开放给开发者来调用。对外提供的应用程序接口调用使得平台之间的内容关联性更强，同时这些开放的平台也为用户、应用程序开发者和中小平台带来了更大的价值。开放应用程序编程接口，就是开放应用程序接口。开放是发展趋势，越来越多的产品走向开放。平台不能靠限制用户离开来留住用户，开放的架构反而增强了用户的黏性。在Web2.0的浪潮到来之前，开放的应用程序编程接口甚至源代码主要体现在桌面应用上，越来越多的Web应用面向开发者开放了应用程序接口。具备分享、标准、去中心化、开放、模块化的Web2.0站点，在为使用者带来价值的同时，更希望通过开放的应用程序编程接口来让平台提供的服务拥有更大的用户群和服务访问数量。平台在推出基于开放应用程序接口标准的产品和服务后，无需花费力气做大量的市场推广，只要提供的服务或应用出色易用，其他平台就会主动将开放应用程序编程接口提供的服务整合到自己的应用之中。同时，这种整合应用程序编程接口带来的服务应用，也会激发更多富有创意的应用产生。为了对外提供统一的应用程序编程接口，需要对开发者开放资源调用应用程序编程接口的平台提供开放统一的应用程序编程接口环境，来帮助使用者访问平台的功能和资源。如果说程序开放应用程序编程接口就是说开放接口，以让其他人(用户)的程序能够调用产品平台的程序数据。就像电脑、手机等有一些USB接口，也可以说是开放了接口，有了这些接口别人就可以用它来实现插U盘、插移动硬盘、充电等之类的功能。“互联网＋”的思维，在于要从把互联网当工具使用的思维，转换成把企业自己当工具，被互联网生态使用的思维。如何被他人使用？其中的关键，便在于开放应用程序编程接口。应用程序编程接口早期只是供给厂商组织内部使用，但在互联网的世界中，如果开放给厂商组织以外的第三方使用，便能开发出更多的应用程序软件，可以达到利他与利己的目的。例如，早期微软公司开放操作系统的应用程序编程接口，让许多伙伴软件公司能够替微软写应用程序软件，让应用程序系统与操作系统能够串接起来。以微软公司的视窗操作系统为例，通过Windows95、Windows97、Windows98、Windows2000、XP等版本的升级，微软公司一步步将厂商与用户引入不断升级的价值网络里，并将其“锁定”(lock-in)在这些技术标准的平台上。当然，网络参与者并非无利可图，反而是网络的受益者。因为这个平台比过去的渠道宽多了，为网络参与者之间的资源交流、知识转化与价值创造提供了更为广阔的空间和更加自由的环境，而不需要经过特定的狭窄通道。又如，手机的操作系统，苹果的iOS和谷歌的安卓(Android)，也可以称作产品平台。凡是可以供第三方开发者开发App供用户使用，即可以称为产品平台。又如，微信公众账号，商户可以通过公众账号给用户推送消息或其他服务。我们用的家用电脑(PC)，也可以称为产品平台。现实生活中，常见的产品平台有手机的操作系统，如苹果的iOS和谷歌的安卓(Android)；桌面操作系统(OS)，如Unix、Mac、Windows等；个人数字助理(PDA)，如Palm、Psion、Newton等；游戏操作台(GameConsole)，如Wii、Xbox、Playstation等。一般来说，如果厂商组织专注于产品平台的研发与经营的战略，可以称为产品平台战略，早期的微软公司专注于Windows的研发与经营，就是著名的产品平台战略的代表。进入云计算时代，产品平台已经从早期的开放式操作系统转变为云计算的服务器平台或者开发环境，产品平台开始向平台型产业或产业平台转化。云计算时代的商业模式主要有三种：平台公司通过网络进行应用程序提供的服务称之为SaaS(Software-as-a-Service，软件即服务)；平台公司通过相应的服务器平台或者开发环境作为服务进行提供，就成了PaaS(Platform-as-a-Service，平台即服务)；平台公司通过提供场外服务器，存储和网络硬件，供用户租用，这种模式称为IaaS(Infrastructure-as-a-Service，基础设施即服务)。由外部产业平台提供软件、服务或基础设施，对厂商组织用户来说，可以节省维护成本和办公场地，用户可以在任何时候利用这些硬件来运行其应用。最早推出这种商业模式的厂商是面向个人的电子商务站点(electroniccommercesite,EC)的互联网巨头公司亚马逊(Amazon)，它把最初为了自己公司运营用的构筑起来的云计算系统平台进行对外出租，用户可以自由选择操作系统和中间软件，以这样的方式提供硬件及软件平台作为服务，供其他厂商使用。从2006年开始[AmazonEC][AmazonS3]开始作为云计算服务平台推向市场。

31.新员工Quick Win计划

最近有个别新员工提出离职，或者新员工转正答辩结果不理想，业务部门提出解除劳动合同的申请。凌峰觉得非常痛心和遗憾，毕竟这些新员工都是自己亲自面试招聘的，有的员工还是凌峰在面试中感觉非常不错的。带着疑问，凌峰和离职新员工进行了离职沟通，这几个员工都反馈了一个问题，就是不知道试用期的目标是什么，工作没有方向，在工作中找不到自己的价值。　　新员工陈珊说：“如果主管能够告诉我试用期应该做好哪几件事情，以及衡量的标准是什么，那么我会觉得很踏实，并围绕这个目标努力。事实上，我的主管从来没有和我沟通试用期三个月达到什么目标和成果，我心里没底，工作中被不同的事情牵着走，没有工作重点。”　　凌峰总结这是因为业务部门在新员工试用期绩效目标管理方面没做到位，而目标管理的前提是做好新员工的职责、应发挥价值的定位。凌峰认为自己需要引导业务部门做好试用期的绩效目标管理工作。　　于是凌峰与业务主管沟通，当部门有新员工进来时，需要专门与他们沟通岗位职责、希望他们发挥什么价值，进而制定出试用期的QuickWin目标（快赢目标）。凌峰还做了一个表格模板，需要业务部门和新员工沟通后填写，双方签字确认，里面有“试用期QuickWin目标（建议三项以内）”“衡量标准”“月度进展”“主管月度沟通纪要”等内容。　　这个表格内容是需要新员工在转正答辩时进行自我陈述的基础内容，也是业务主管评定其试用期答辩成绩的基础。无论是员工还是主管，都无法推脱他们在新员工试用期中的责任。凌峰通过流程与机制，把新员工试用期的绩效目标管理工作有效落地。

八、坚持、坚持、再坚持

这是一个不确定的时代。市场环境不断变化，行业集中度不断提升，迫使医药企业必须进行自我变革。医药企业要在发展模式、组织模式、运营模式、研发模式、管理模式、营销模式等方面都进行了创新突破，积极适应行业新生态。弱肉强食，剩者为王，在正确发展轨道上的医药企业家们请坚持、坚持，再坚持！

第二章营销模块业务架构与流程管理

第十三章 5S管理之办公室案例

15.十类独立医疗机构的设置

2017年8月10日，国家卫计委召开例行新闻发布会。会上传达出一个重要信息，国家卫计委将在已批准5类独立设置医疗机构的基础上，再增加5类独立设置的医疗机构类别，允许社会力量投资，并连锁化、集团化运营。已有5类独立设置的医疗机构，包括医学检验实验室、病理诊断中心、医学影像诊断中心、血液透析中心、安宁疗护中心。国家卫计委分别为其制定了基本标准及管理规范，并且纳入了2017年2月新修订的《医疗机构管理条例实施细则》相关条款中。会上宣布新增5类独立设置的医疗机构类别，分别是康复医疗中心、护理中心、消毒供应中心、中小型眼科医院、健康体检中心。

调味品厂家发展离不开经销商十几年来，国内的经销商始终处于焦虑的状态，即生意越来越难做，未来的发展之路到底在哪里？这种焦虑的存在源于外部环境的极大变化。2000年年初，令经销商感到焦虑的原因有两个：其一，彼时不少厂家正在推行“深度分销”，也就是切割经销商的地盘，剥夺其业务拓展及市场推广的核心职能，令其成为单纯的物流配送商，只能发挥资金、仓储、配送等基本职能，在这种局面之下，经销商的话语权大为削弱，所以不少经销商对于未来都非常焦虑和悲观，担心自己成为厂家的棋子，说抛弃就抛弃。其二，2000年年初也是跨国零售商和大卖场业态在中国市场突飞猛进的时候，以家乐福、好又多为首的零售商风光一时，利用全新的大卖场业态掌握了消费者的大型连锁零售商，又使经销商雪上加霜，因为他们往往要求和厂家直接合作，以减少中间环节的成本，同时提高供应链反应速度，而同意和经销商进行合作的，也要其承担大量的费用和给予较长的账期。在此背景下，经销商可谓是一块受气的“夹心面包”，上有厂家深度分销的施压，下有大型零售商的盘剥，这未来的日子究竟该怎么过啊？而2010年之后，经销商们面临的境况发生了一些变化，但是其生存环境仍然形势严峻。一方面，厂家实施的深度分销开始偃旗息鼓，刚开始的时候还可以，时间一长厂家就承受不了了，因为庞大的费用开支和管理成本令厂家难以享受到深度分销带来的边际效应，只好重新将业务运营的职能交还给经销商，自己只是对经销商进行管理。不过，原先所实施的切割经销商地盘的做法并没有取消，相反越演越烈，既然无法削弱经销商的职能，但是又需要对市场进行精耕细作，怎么办呢？只好不断缩小其经销的区域范围，使其能够将资源和精力集中在相对较小的市场范围内，从而达到厂家精耕细作的要求。这样一来，经销商的经营业绩自然遇到了极大的挑战，市场范围缩小了，还要不断实现业绩增长，就只好增加人员和投入，并且承担更大的压力，即便能够实现业绩增长，经销商也叫苦连天。另一方面电商在2010年以后上演了一场“疯狂时速”，以天猫为首的电商平台异军突起，通过低价格和便利性，活生生地从实体商业手中抢夺走了一大块“奶酪”，不但经销商的生意受到了极大影响，就连原先不可一世的大型连锁零售商也非常狼狈，大卖场业态日渐衰弱，直至大润发、家乐福、麦德龙等原先的领头羊或被部分入股进行数字化改造，或被全面并购。不过，经销商丝毫没有变得轻松，线上电商的变化异常迅速，除了早期的平台电商之外，直卖电商、社群电商、微商、直播电商等新模式层出不穷，都在不同程度地蚕食着线下实体商业的份额，有的直卖电商打出了“没有经销商赚差价”的口号，这令经销商的生存环境日益恶劣，甚至连阿里巴巴、京东这样的互联网巨头，也推出了零售通、新通路这种专门针对小型零售商的分销模式，也瞄准了传统经销商的短板，意图通过大数据来为众多的小型零售终端赋能，从而再度从经销商手中把市场份额抢走。在整个经销商群体普遍感到“焦头烂额”的时候，部分厂家也开始对经销商存在的意义产生了质疑，到底经销商有没有未来呢？经销商有没有可能被电商或者大型零售商所替代呢？在整个商业世界里，决定参与者种类及数量的因素主要有两个，即效率与成本。从单一的要素来看，谁的参与可以令经营效率越高，或者可以令经营成本越低，那么谁就可以成为商业合作中的主导者。而如果哪个参与者可以同时兼顾效率和成本，能够做到效率最高和成本最低，那么它将毋庸置疑地成为整个商业世界的霸主。在效率与成本这两种因素的此消彼长中，就会导致商业合作参与者的种类变化和数量变化，当效率需求超过成本需求，能够为商业合作带来更高效率的参与者将会胜出，反之则能带来更低成本的参与者将会胜出。那么，经销商在商业合作中是什么角色和地位呢？从效率的角度来看，像安利、完美、玫琳凯、雅芳这样的直销厂家就完全没有中间商，都是由厂家自身的销售人员直接面对消费者（目前这些厂家所说的经销商，只不过是为了规避法律限制而改变了销售人员与厂家的资金结算和利益分配关系，其本质上还是销售人员）。然而，直销厂家的销售额并没有因为效率高而持续成长，安利中国市场早在2013年的销售额就达到了293亿元，而2018年则下滑到了230亿元。再看如今的电商直销企业，也没有中间商，但是其业绩增长的空间也存在天花板，就连天猫平台自身的增长率都在逐年走低。从成本的角度来看，没有中间商的厂家能否获得较低的成本呢？现实中应该还没有出现这样的厂家。安利虽然销售额很高，但经营成本同样不低，其直销人员数十万人，人力成本相当高，这全要靠毛利极高的产品售价来消化；而电商直销企业同样如此，比如三只松鼠，虽然通过短短几年就将销售额做到了2019年的101.73亿元，但是其利润率只有2.35%，要想获得持续发展并非易事。这些没有中间商的厂家相对于那些有中间商的厂家，其销售额规模和利润水平实际上都要相差很远，比如乳品行业的伊利，其2019年的销售额高达900亿元，同比增长13.97%，净利润为69.33亿元，利润率为7.7%；而调味品行业的海天味业则更厉害，其2019年销售额为197.97亿元，同比增长16.22%，利润额为53.53亿元，利润率高达27.04%，且增长率仍然保持稳定，这种经营业绩都是厂家与经销商所共同实现的，相对于那些没有中间商的厂家来说要更为优异。之所以如此，是因为中间商能够帮助厂家最大化地兼顾效率和成本，尤其是经销商。为什么会这样呢？因为中间商同时经销了诸多品牌，其可以帮助厂家分摊运营中的大量固定成本，从而在成本上获得优势。同时，厂家还可以利用中间商（尤其是经销商）的专业化经营能力和资源，在市场上产生远远高出厂家自身人员所带来的效益。在调味品行业中，千禾味业就是这样一个成功的案例，其拓展华东市场就充分借助了经销商的力量，通过与上海荣进实业建立紧密的战略合作关系，用六年的时间将销售额从260万元提升至接近8000万元（按出厂价计算），如果只是靠千禾味业自身的力量，在六年的时间很难达成这个销售业绩。更为现实的是，中国有超过600万家的零售终端，试问，如果没有大量的中间商，哪家厂家可以完全靠自己来达成覆盖呢？益海嘉里在中国市场掌控90万家终端，海天则能掌控70万家终端，如果没有中间商，厂家自身又如何能够实现呢？综上所述，经销商的存在自有其内在的客观规律，这是由整个商业生态决定的。厂家在拓展市场时很难离开经销商，如果没有经销商的高效配合，厂家再好的规划也无法落地！帮扶经销商，也就是帮助厂家自己！从事了十几年的咨询工作，笔者和经销商打交道的时候很多。首先，在服务厂家的时候就要和许多经销商进行频繁接触，一是市场调研一定要和经销商进行深度访谈沟通，了解他们对市场的看法和对厂家运作市场的建议；二是在制定解决方案时，要确保转化成经销商能够操作的内容，并且还要培训经销商如何具体实施；三是在厂家举行的经销商会议上，还要为参会的经销商提供相应的培训，从思维意识和方法体系上进行宣导。其次，笔者每年都要参加行业内的各种论坛或峰会，会针对经销商提供相关的主题演讲或者培训，并和现场的部分经销商进行互动。在这个过程中，笔者见证了大量调味品及食品厂商的兴衰，感触日深，近年来到了不吐不快的地步。对于厂家，无论制定的战略规划多好，在市场上离开了经销商的合作，也绝不可能将市场做好。无论厂家生产的产品质量多好，离开了经销商的配合，也很难让更多的消费者购买到产品。不少表面上看起来非常光鲜的品牌，其背后都有大量经销商付出的努力。一个合适的经销商，可以帮助厂家成功打开市场，获得更大的销售规模和品牌影响力；而一个不合适的经销商，非但不能帮助厂家创造价值，还会耽误拓展市场的时机。找到合适的经销商，市场拓展就成功了一半；没有找到合适的经销商，市场拓展基本上就宣告失败。正是由于经销商如此重要，所以每年厂家都要耗费大量的资源和精力，希望能够得到经销商更多的帮助和支持。但是，尽管厂家想尽办法，和很多经销商的合作仍然不理想、问题重重，其中的难度在于，这是两类独立利益体的合作，很多事情都不是由厂家单方可以决定的。由于整个经销商群体在经营理念和专业程度上要弱于厂家群体，自然对于很多问题的理解和做法都有较大的差异；如果厂家不能和经销商在理念和经营上达成一致，就会影响市场的运作成效。所以，经销商的成长问题不仅仅是自身的事情，还牵扯到双方共同的配合，有时候厂家对经销商会提出诸多要求，甚至对经销商施加较大的压力，这也是没有办法的事情。对于经销商，即便没有来自厂家的要求和压力，也到了需要转型的地步了。到目前为止，国内的经销商群体已经走过了一到两代，正在向第三代转移，上一代辛辛苦苦打下的江山，怎样才能让下一代很好地接管呢？无论上一代经销商多么成功，也必须清醒地认识到，属于上一代的时代已经过去了，现在的时代已经发生了翻天覆地的变化——市场环境变了，人群结构变了，思维理念变了，方式方法也变了，如果经销商的经营模式还不发生变化，那就无异于“刻舟求剑”了。由此，为经销商写一本关于系统实施公司化运营的书，几年前就在笔者心中种下了草。现在，笔者终于完成了这本书，也算是了了几年前的一个心愿，希望能够给广大调味品经销商带来一些公司化运营的启示和具体实施路径。当然，限于笔者的角度和见解，书中观点出现偏颇在所难免，不足之处还请广大厂商朋友见谅！同时笔者想强调，本书并不想成为解决所有问题的“万金油”，而是围绕公司化运营这条主线，为经销商提供启迪，敲开未来成长壮大的成功之门。衷心祝愿广大调味品经销商能从本书中有所收获，也祝愿调味品厂商都能紧密合作，加强互信，互帮互助，减少冲突，共同开创中国调味品行业的美好明天！

统计学，难在哪里

曾经有营销人员问我，统计学为什么这么难学？我的回答是：缺乏训练。一个经过训练和没有经过训练的营销人员的差别在于：训练有素的营销人员在不同的时间、地点讲同一件事情，陈述的要点和逻辑基本一致；没有经过训练的营销人员，容易东扯西拉，临场发挥。统计学本身就是一门逻辑思维比较严密的科学，而逻辑思考能力是需要时间训练和培养的。任何科学，只要是方法，尤其是可以通过公式展现的方法，都能够通过学习掌握。抽象思维多于具象思维在统计学中，大量的数学模型是建立在概率之上的。所谓概率，通俗一点就是模棱两可，可能是左，也可能是右。比如，我们讲到的数据分布类型。无论何种数据组类型，都只分为离散型的随机分布和连续型的随机分布。比如，在抽样调查中，随机抽取的被调查对象的年龄就属于离散型随机分布，收入就属于典型的连续型随机分布。以离散型随机分布为例，我们可以将其理解为：在某个数据组内，数据之间缺乏相似性和关联性，随机抽取一个数据，在这个数据组内任意数据被抽取到的机会，都有固定的概率，且概率分布没有明显的集中趋势。随机变量X的取值为：X1，X2，……，XN，其相应的概率为P（X＝X1）＝P1，P（X＝X2）＝P2，……，P（X＝XN）＝PN。将这些结果列表（表10-1）如下：表10-1随机变量X和概率P XX1X2……Xi……XNPP1P2……Pi……PN 对应折线图（图10-1）表现如下：图10-1对应折线图从离散型数据的随机分布来看，需要我们将原来“1＋1＝2”的精确观念，转换成在一定的概率保证下，“1＋1”有可能等于任何数的概念。这种从“一定”到“可能”的思维转变，是学习统计学的基础。单一的数字分析变成大量数据库的处理统计学的第二个难点，是数据处理突然呈现爆发式增长。以平均数这个概念为例，仅从类型上来说，平均数就分为数值平均数和位置平均数两种，各种平均数的适用条件和应用范围又有所差别。比如，我们都知道1、2、3的算术平均数等于2，即（1＋2＋3）／3＝2。这时候突然有人告诉你，在一个统计对象里，有50人养1只狗，40人养2只狗，25人养着3只狗，每个人平均养了几只狗？这时候，用简单的算术平均数统计出人均2只狗，就失去了现实意义。表10-2养狗人数信息表狗数（单位：只）养狗人数（单位：人）150240325 人均平均养狗数＝（1只×50人＋2只×40人＋3只×25人）／（50人＋40人＋25人）＝（50只＋80只＋75只）／115人≈1.78只这其实就是一个调和平均数，也称倒数平均数。每一组狗的总数量就是调和平均数的权数。统计学的难点在于，大量数据出现，你如果不会分组或者分组不科学，这些数据就会弄得你焦头烂额。经典假设限制了统计学的应用范围以检验这个功能为例，小学数学里一元一次方程检验，我想大多数人应该还记得，这就是我们通常说的“代入检验”。例如：1＋2x＝3，用一元一次方程解答，并检验。解：因为1＋2x＝32x＝3－1x＝1所以 x＝1检验：当x＝1时，方程式的左边为1＋2×1＝3；又因为，方程式的右边为3，所以左边＝右边。但是在统计学中涉及到的检验，以单变量的检验为例，分为参数检验和非参数检验。所谓的卡方检验只适合非参数检验，且是独立样本；符号检验虽然也适合非参数统计，但是必须是两个有依存度的样本。t检验和Z检验虽然同样适用于参数检验，但是Z检验只适合单样本和独立样本的情况；t检验虽然适用参数各种情况，但是样本情况的差异，也会影响到检测结果。如双样本的t检验，其假设条件就是两个样本的方差必须相等，如果这个条件被打破，检验结果就毫无意义。真正要学统计学，理不清这些限制性条件，统计学依然一知半解。当然，你还有一个选择，那就是只选择你熟悉的限制条件，采用统计学里那些复杂的方法。换句话说，就是固定场景、固定条件、固定公式。小贴士：统计学的难，难在无从下手。其实每个人都有自己的学习习惯，找到你最熟悉的点，先研究，然后在实践中不断尝试和修正；也可以选择你最熟悉的公式模型，确认使用条件后，先在实践中试用，后在使用中巩固。

water down – to make weaker or less effective. 掺水，兑水；削减；稀释

注解：字面理解“加水下去”，就是“掺水，稀释”等义。后被引申为“削减”。例句：Theamountanddegreeofviolentscenesinthemoviewaswatereddown.电影中暴力片段的数量和程度都被削减了。770.wearthepants–bethebossofthefamily.家中管事注解：pants是“裤子”。字面理解“穿裤子”。以前欧洲女人从来不会穿裤子，只有男人穿裤子。所以“穿着裤子”的就是家里管事的人。例句：Shemakesallthebigdecisionswhenitcomestofinances.Weallknowwhowearsthepantsinthatfamily.她决定家中所有财物方面的大事，所以我们都知道她在家管事。771.weighone’swords–becarefulofwhatonesays.谨言慎行注解：weight作为动词是“称重”，引申义为“掂量”。字面理解“掂量某人的话”。形容每一个词都要好好掂量一下才能说出来。例句：Thebossisgoingtointerviewmetoday.Idon’twanttotalktoomuch.Ishouldweighmywords.老板今天就要面试我，我不应该说太多，我应该谨言慎行。772.well-off–rich,wealthy.有钱例句：Shehastraveledextensivelythroughouttheworld.Ibelieveshe’sverywell-off.她全世界都仔细游玩过，我觉得她肯定很有钱。773.wetbehindtheears–inexperienced.乳臭未干注解：字面理解“耳朵后面还是湿的”。意思是说刚生下来的小孩胎水在耳朵后头还有残留，因为角落干得比较慢。后用该表达表示乳臭未干的人。例句：Hecan’tmanagetheoffice.Heisstillwetbehindtheears.他不能管理办公室，他还乳臭未干。774.wetblanket–personwhodiscouragesothersfromhavingfun.喜欢扫兴的人注解：blanket是“毯子”。字面理解“湿毯子”。这个表达来源于一种古老的灭火方法：用打湿的毯子来灭火。后来“火”本引申成了“有兴趣做的事”，而“湿毯子”被引申成了“扫兴的人”。比喻某个扫兴的人把大家有兴趣做某件事的热情给浇灭了。例句：Shewasnofunattheparty.Sheisawetblanket.她在聚会上无聊死了，她真是无趣的人。775.wetone’swhistle–haveadrink,especiallyalcohol.润喉（用酒精饮料）。注解：whistel通常是“口哨”的意思，这里只是指“口腔，喉咙”。字面理解“湿润某人的喉咙”。例句：Iamsothirsty.Iwouldliketowetmywhistle.我渴死了，得来点喝的。776.whatittakes–anyabilityforajob,courage.达到目的，取得成功(或出名)的必要条件(如金钱、美貌、才智、才能、勇敢等)注解：take这里是“付出”的意思。字面理解“无论付出什么”，也就是为了达到目的所要获得的必要条件。例句：Sheissmartandambitious.Shecertainlyhaswhatittakestobeadoctor.她又聪明又有报复，她有当医师的才质。777.whenthechipsaredown–attheworsttime,whenonefacesthebiggestobstacles.在危机的时刻；在关键的时刻注解：chip是赌博时用来代替钱计算输赢的筹码。打牌的人把筹码放到赌台上，这是表示他们为这场输赢押上了多少钱的赌注，紧接下来他们就得翻牌看谁胜谁负，表示关键时刻。或者理解为一个人把筹码都花光了，形容危机时刻。例句：Atruefriendissomeonewhoisalwaystherewhenthechipsaredown.一个真正的朋友是危机时刻总是在你身边的那个。例句：Whenthechipsaredown,youneedtomaketoughdecisions.在关键的时刻，你得做一些困难的决定。778.whistleblower–apersonwhotriestopublicizeaproblemaboutanorganizationfromtheinside.揭发者注解：whistle是“哨”，blow是“吹”，blower是做“吹”这个动作的人。直译为“吹哨的人”。想象一下小偷去偷东西，当然希望在安静的夜幕下进行行窃，不希望弄出太大动静以至暴露身份。但是如果这个时候有人吹响了哨子，就相当于揭发了小偷正在做的事。而吹哨子的人，也就相当于揭发者了。例句：SnowdenwasthewhistleblowerwhorevealedtheNSA’smassiveoperationtospyonitsowncitizens.Snowden是美国中情局窃听自己公民巨大阴谋的揭发人。

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