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三、项目管理中的关键问题解决
（一）零部件质量不达标：从“事后处理”到“事前预防”原因分析：避免盲目整改 数据支撑：通过SPC（统计过程控制）分析生产过程数据，排查波动源（如“尺寸超差是因设备温度波动”）；现场排查：SQE到供应商工厂现场，观察生产过程（如“操作人员是否按作业指导书操作”）、检查测量工具（如“卡尺是否校准”），避免仅依赖书面报告。 2.  整改与验证 短期遏制：对不合格品进行隔离、标识，避免流入下道工序（如“某批次零件强度不达标，立即暂停交付并召回已交付零件”）；长期改进：针对根本原因制定整改措施（如“设备温度波动”需加装恒温系统），整改后需小批量试生产验证（如试产100件，全检合格后方可恢复批量生产）。 3.  预防机制 定期审核：每季度对供应商开展过程审核，重点检查整改措施落实情况（如“恒温系统是否正常运行”）；文件更新：将整改经验纳入FMEA、CP等文件，如“在FMEA中新增‘设备温度波动’失效模式”。（二）新技术应用的风险与优势平衡新技术评估维度 性能：评估新技术是否提升零部件性能（如“新型材料是否提升强度20%”）；成本：核算新技术应用成本（如材料采购成本、设备改造费用），判断是否在预算范围内；战略价值：若新技术符合行业趋势（如新能源汽车的轻量化技术），可适当放宽短期成本要求；风险：分析技术成熟度（如“是否有行业应用案例”）、供应链稳定性（如“新技术所需原材料是否易采购”）。 2.  风险控制策略 分步推进：不盲目全面应用，先小批量试点（如“某新技术先应用于100辆样车，验证无问题后再批量推广”）；预案制定：针对潜在风险制定应对方案（如“新技术导致样件测试失败，启用备用传统技术方案”）；时间余量：在项目计划中为新技术验证预留缓冲时间（如“原计划1个月完成样件测试，新技术预留2个月”）。 3.  安全优先原则汽车行业需优先保障安全，新技术应用前需充分测试（如“电池新技术需在不同温度、路况下测试6个月以上”），避免因上市压力缩短测试周期，导致安全隐患（如某电动车电池事故，部分原因是新技术测试不充分）。（三）测试环节问题：快速响应与闭环管理结构化响应机制 立即行动：测试发现问题后，1小时内通知供应商、主机厂技术与质量团队，明确责任人（如“由供应商技术负责人牵头整改，主机厂SQE跟踪进度”）；原因排查：组织跨部门会议（测试工程师、设计工程师、供应商技术人员），通过数据（如测试报告）、现场还原（如“重现测试场景”）排查根本原因；备选方案：若问题短期内无法解决，启用备用方案（如“某传感器性能测试不达标，临时替换为成熟型号传感器”）。 2.  沟通与跟进 每日同步：问题解决期间，每日召开简短会议，同步进展（如“今日完成XX项原因排查，未发现XX问题”）；闭环验证：整改后需重新测试，确保问题解决（如“某零件可靠性测试失败，整改后重新测试，连续3批合格视为闭环”）；经验沉淀：将测试问题纳入经验教训库，如“某零件低温性能测试不达标，后续新项目需增加低温测试项”。
69.要做“傻”老板
《道德经》中说：“善者，吾善之，不善者，吾亦善之，德善。信者，吾信之，不信者，吾亦信之，德信。”    这里的“德”是“得到”的意思。这句话的意思是：对善良的人，我以善良对待他，对不善的人，我也善良地对待他，最终能得到善。对可信的人，我信他，对不可信的人，我也信他，最终就能得到信。   这种说法跟常人的思维方式是不一样的。我们常人总认为：你对我好，我就对你好；你对我不好，我凭什么还要对你好呢？但这是弱者思维，所以常人大多数都是弱者。而作为统领团队的强者，你的心态不能是看别人怎样才决定自己的态度，这样你会永远跟在别人的后面，又怎能统领团队呢？你需要的是用自己的“心”去感化、感应团队人的“心”，你必须像一个巨大的“电磁场”，让“场”中的所有的自由电子都定向运动，你才能得到巨大的电流和电能。   这个巨大的电磁场是你内心具备的能量释放而成的，它对“场”中的自由电子的作用方式是“电磁感应”，而不是机械的外力管控。要懂得靠自己的能量去感化别人，而不是简单地靠外力去管控别人。我们不要想着把不善的人管成善者，这样管来管去，最终会把原来善的人也管成不善的人，因为你的管控会让所有人觉得：“这个老板很厉害，我得留一手。”这样麻烦就来了。如果有人传话出去说：“这是一个厉害的老板”，谁还敢来？但如果有人传话出去说：“这个老板很“傻”、很“厚道”，大家就都来了。有钱的人“傻”，大家能不来么？所以，不要做太聪明的老板，要做“傻”老板。我讲的“聪明的老板”，是指特别能算计、特别不能吃亏的老板。    如何做一个“傻”老板？   第一，不起心不动念。想好一件事情就去做。我觉得在这个问题上很多老板都很“傻”。为什么？因为做一件事情，他能咬定青山不放松，一直做下去。很多聪明人则不然，事情还没做，就开始动脑筋了：这个不能做，做了会亏；或者现在形势不好，再等等。但最后形势好的时候，他早已撤退了，早逃走了。为什么形势好的时候，聪明老板不在，傻老板还在？因为傻老板不管那么多，一直傻乎乎地做，最终他挺过去了，发达了。第二，能吃苦、能吃亏。有钱的人不吃亏，难道还要让没钱的人吃亏吗？这讲不过去。天道是“损有余而补不足”，让“有余”的人吃些亏、受些损失没关系，但让“不足”的人吃亏，就不合天道了。我现在就正在做一些“损有余而补不足”的事情。我把一些老师发展成合伙人，为此，我一年要花掉很多钱，这就是吃苦、吃亏。老板们遇到问题的时候，其实可以选择吃亏，也可以选择不吃亏。比如说，工厂里实施考核，统计的数据不准确，老板要不要按原定方案奖励员工？我遇到很多这种情况，最后智慧的老板都选择吃亏。为什么？因为既然已经定了奖励方案，最后数据不准确，不是员工的事情。即使员工造假，老板也分不清谁在造假。所以应该先把钱发下去，把威信树起来。第三，在事情上用力，不要在人心上揣测。老板最糟糕的习惯就是喜欢揣摩人。佛家和道家都非常反对揣摩人心。人心，用道家的说法叫无，用佛家的说法叫空。所以，大家要记得，跟人心打交道，不要想得太多。因为本来没有，你却想出很多；本来他没那么坏，你揣摩几番，他就真的坏了。为什么？因为他不坏对不起你。如你所愿，他终于坏了。学校里的学生，当老师的把他往好处想，越表扬他，他就做得越好。老师今天表扬他没有迟到，明天又表扬他按时到了，这样他就永远不迟到。如果老师总批评他迟到，今天批评，明天还批评，他就觉得自己是个“爱迟到的人”，以后不迟到都对不起这个称呼。很多学生就是这样被教坏的：老师给他贴上“捣蛋鬼”的标签，他自己就往里填内容，填得满满实实。为什么要填？因为他执着于“捣蛋鬼”这个定义。如果你走过独木桥，就会明白执着心会多么深地影响人。在地上画两条线，让大家在线之间走，相信大家绝对不会走偏。但如果把这两条线的外侧全部挖空，让这条路悬在几十米的高处，再从上面走，你很可能会掉下去。为什么？因为你执着于“掉下去”，结果就真的掉下去了。所以，爬高的时候，我们经常会告诫自己：不要看下面，不要看下面，因为如果向下面看，就会执着于下面，最后就真的要“下去”。因为只有“下去”了，才能够满足这个执着。这是人的心理。所以，管理者不要随便给下属贴标签，否则他就真的变成管理者认为的那个样子。如果非要贴标签，就给下属贴一个好的标签。   第四，就事论人，这是管理上非常重要的一点。很多老板自以为是，自以为某个人自己搞得定。但是，人心你是搞不定的。为什么？人心是个空，你搞得定吗？空气你搞得定吗？我可以把桌子端走，但我没法把空气端走，空气看不见摸不着，我怎么端得了它？很多人自大，以为自己是管人的高手，自己手下就没有搞不定的人。这都是假的，都是骗人的。一些老板在我面前很自信：开员工会议的时候，他骂谁谁都不敢作声。我坐在旁边就笑，我知道，那些让你骂的人，个个都非常恨你。他们绝对不会心甘情愿地帮你做事的。所以，只有做个不怕吃亏的“傻”老板，才能带好大团队。

43.​ 探寻管理的规律：“陋规”与“耗羡归公”

从古代陋规的变迁中悟出管理之道，是解开现实纠结的一把钥匙。陋规的兴衰演变，能够使我们从中看到不少东西，也能够为当代管理提供某种历史警示。笔者认为，我们可以从清朝雍正试图改变陋规的这场改革中总结出以下值得管理者深思的启示：第一，人类行为会自然形成某种惯例，管理者必须高度重视这种惯例。不同国家，不同社会背景，所形成的惯例可能在内容和形式上有很大差别，但肯定会有某种惯例出现。这种惯例，管理者如果对其视而不见，就无法取得管理活动的有效性，甚至有可能寸步难行。管理者的权威，不仅来自于法律制度，而且来自于对惯例的掌握程度和尊重程度。例如，《红楼梦》里的探春管家，一上任就碰上了给赵姨娘兄弟发放“抚恤费”的难题，幸亏熟知其中窍道的王熙凤派平儿来告知她以往惯例，才化解了这个难题。在现实中，我们常常可以看到，作为一个有经验的管理者，一旦碰上某件拿不准的事务，他不仅要查考制度是怎么规定的，更重要的是还要了解以往实际是怎么操作的。单一迷信纸上的制度，往往会碰钉子甚至触霉头。正因为如此，在学术界，有相当多的名家，对惯例问题进行过透彻的研究并提出了深刻的理论见解，哈耶克的“自发秩序”和“扩展秩序”理论就是一例。不管你对哈耶克的政治立场及其学术观点是否赞同，他所说的“自发秩序”及其重要性是无法否认的。第二，自发秩序的形成，来自于社会文化，由此而形成了管理与文化关系之结（complex）。那些试图按自然科学的方式和法则研究管理的学者，那些幻想把管理学构建成与物理学类似学科的努力，恐怕没有能够成功的。其中的关键，就在于管理活动中渗透了文化因素的影响，无法做到绝对的价值中立。不同国家和不同社会背景，文化差异会导致明显的管理差异。所以。中国的物理学同美国的物理学几乎没有区别，但中国的管理同美国的管理则会大不一样。在中国，这个管理与文化之结，是由伦理人情关系形成的一种互相缠绕、环环相扣的“中国结”。这一点，同中国社会的基本特征紧密相关。关于伦理人情关系在中国的特殊地位和深远影响，已经有不少学者有着深刻的论述（如费孝通先生提出的“差序格局”、梁漱溟先生提出的“伦理本位”等等）。要在中国取得管理上的成功，仅仅掌握“流程重组”、“战略模型”甚至“六西格马”、“平衡计分卡”等先进技术，恐怕尚属枝节，而只有掌握社会关系、人情冷暖，可能才是根本。第三，惯例习俗一旦同正式制度冲突，会抵消甚至瓦解正式制度。从陋规的形成演变中，我们可以看出，如果正式制度违反了文化背景的价值准则，陋规会在不知不觉中冲减正式制度的效力，甚至可能会使正式制度形同虚设，走向反面。本来，在汉唐时期，官场送礼是被看作行贿的，而且也有相应的治罪办法。但是，明代的低俸制，尽管有朱元璋的严刑酷法甚至法外用刑来推行，却受到官场不显山不露水的“软抵抗”，这种抵抗，虽然无声无形，是潜移默化式的，但没有多久，原来的低俸制就彻底失效，不但低俸徒有虚名，而且官吏的俸外收入变本加厉。这就告诉管理者，在制度设计中，如果不考虑惯例习俗的对抗，多半会适得其反。现实中有许多“看起来很美”的管理制度，却有相当数量最后会走上这条制度异化的不归路，其原因就在于不能包纳吸收“自发秩序”。第四，试图把陋规予以正式制度化的改革，只会“层层加码”。因为陋规所反映出的习惯性行为规则是不可能用正式制度替代的。如果借用马克斯·韦伯的权威理论来分析，陋规所承载的权威是传统权威（某些方面也包含了部分克里斯玛权威），但绝不承载法理权威。正规制度所承载的，则肯定属于法理权威。雍正把陋规改为养廉银，表面上看，既没有增加火耗数额，又没有减少官吏收入，仅仅是把“渠道”方向改变了，号称“上不误公，下不累民，无偏多偏少之弊，无苛索横征之扰，实通权达变之善策”（《清朝文献通考·职官十四》）。但事实却远不是雍正帝想象得那样简单。任何一种制度，都是在整体系统环境下产生作用的。雍正时期的整体官场环境，必须依赖由陋规结成的运作网络。耗羡归公后，致使这一制度体系失去了运作依托，所以，只会产生出新的陋规来弥补这种制度网络的缺陷。最后的结果，是原有的陋规变成了正式制度，很快就会有新的陋规来填空。对制度成本的承担者来说，要想维持改革前的制度效果，肯定会不断增加制度成本。在清代的耗羡归公中，这种增加的成本就是“费改税”后又产生新“费”，即使把这种新“费”再改为“税”，还会产生“费外费”。当年的耗羡归公是这样，现今的管理制度何尝不是这样？例如，中国民间在缔结婚姻时，对送彩礼等民间惯例的看重程度，往往超过了到民政部门登记的法定规范。民政当局曾经多次花费极大气力取消民间婚姻的彩礼习俗，但取消之后不久就会又悄悄滋生出来。即使在企业管理中，这种情况也比比皆是。凡是管理活动中的制度“叠床架屋”现象，多半是这一原因造成的。第五，正式制度的人情化，不失为改革和发展的一条出路。在一定意义上，当今十分强调管理中要以人为本，实际上就是对以往制度建设和改革中某种偏失的校正。不可否认，我们曾经把“科学”和“理性”弃若敝屐，到改革开放阶段，矫枉过正，十分重视管理中的“科学”和“理性”，但是，在我们看到科学和理性的巨大进步力量时，往往忽视了这种进步有可能削弱甚至破坏传统社会的无形网络，会对人际关系和情感交流带来某种看不见的阻隔。西方的梅奥在霍桑实验时就指出，现代社会在技术取得巨大进步的同时，人们处理社会关系的技能反而不如农业社会。在现代化过程中，一个十分明显的趋势，就是生活富足的同时心理焦虑也在增加，甚至抑郁症和精神疾病呈现上升趋势，这就是社会进步给我们带来的附加礼物之一。管理中，回归人本位置，把“利润”、“效益”等等追求所淹没了的人类自身价值重新寻找回来，这是当代管理学的发展方向。尤其在中国，如何在现代化过程中尽可能保持社会的伦理和情感纽带，更是经济发展中保持社会心理稳定的重要问题。历史不会重复，所以，许多人对历史知识有多大用处感到疑惑。但是，历史却会呈现出某种规律性的东西。掌握历史知识，能够使我们在前人曾经摔跤的地方不会再度跌倒。
6.如何把项目计划书变成甘特图
为什么制定了项目计划书，还要制作甘特图？甘特图简洁直观、一目了然。用甘特图展示项目计划，有利于跟踪进度、掌控全局。同时，甘特图还可以检验项目计划在时间上安排是否可行、在人员安排上是否合理、在先后顺序上是否符合逻辑。甘特图与项目计划书互相印证、互为补充。把项目计划书转换成项目甘特图的方法与注意事项如下：（1）确定甘特图名称。把“项目计划书”替换成“项目实施控制甘特图”即可。比如“中南公司企业规范化管理整体导入项目计划书”替换成“中南公司企业规范化管理整体导入项目实施控制甘特图”，就是甘特图名称。有人把“计划书”三字替换成“计划进度表”也是正确的。甘特图就是纪念管理学家甘特图先生发明计划进度表而命名的，如果写成“计划进度甘特图”就重复了。（2）拟订签署格式。签署格式很简单，就是“拟订：审核：审批：年月日”。不论是项目专家拟订，还是项目专家助理拟订，都需要企业负责人确认才能正式发布执行。如果项目专家亲自拟订，则可以省略“审核”项，审批无疑是企业负责人。（3）确定项目任务名称。项目任务名称按照项目计划书中的大项任务依次填写即可。项目任务项既不能过于琐碎，也不能过于简单。比如企业规范化管理体系建设项目中的任务项，就不能只写“流程优化”，但也不能把项目分得过细，如四级流程图设计、四级流程图修改、四级流程图审核、四级流程图审批、四级流程图培训等，太细了，概括为“四级流程图设计优化”与“三级流程图设计优化”并列即可。（4）确定各项目任务完成起止时间。制定任何计划都必须坚持“计划到天、责任到人”的原则。制作甘特图的主要目的就是计划进度可控，因此，每项任务的起止时间必须具体清楚，不能模糊不清。甘特图软件自动去掉了周六、周日，让我们制定计划留有余地。起止时间一旦确定，甘特图后面的时间轴就会自动显示时间跨度或长度，便于管理者掌控进度。（5）确定各项目任务责任人。能否做到“计划到天、责任到人”是检验甘特图是否合格的主要指标。没有专人负责的计划往往会流于形式，谁都负责就意味着谁都不负责。制作甘特图，责任人必不可少。（6）确定各项目任务配合人。不同阶段不同任务，虽然负责人可能是一个人（也可能是一类人），但配合人就不一定都是同样的人员了，在计划中能够写具体姓名的就不写岗位，除非配合人是一类人员才写岗位，如全体系统设计师或全体中层管理人员。总之，配合人表述不能出现歧义。（7）确定各项目任务达成目标或完成方式。达成目标一定要让人一看就清楚明白，如设计三级流程图50个或以上、设计四级流程图500个或以上，或者这样表达：流程运行管理制度审批通过、绩效管理制度审批通过等，即让企业员工要么看得见，要么数得出。（8）以0任务项为核心检视其先后安排是否符合逻辑。填写以上内容，项目实施控制甘特图草案就完成了，项目专家在提交企业负责人之前，一定要进行一番自我检查，观看甘特图任务安排是否符合逻辑。比如没有进行组织架构调整，就不可能进行岗位设置；没有组织架构和岗位设置图，就无法梳理三四级流程图目录。项目计划只有按照管理逻辑或工作先后来安排，才方便项目衔接、项目顺利进行。（9）以责任人为核心检视其工作量大小是否合理。企业规范化管理体系建设是一项综合性管理工程，牵涉面大、涉及人员广，不是少数几个人能够完成的，必须充分调动全员力量，即使是单项任务，也要尽可能安排不同人员担任。假如一个人担任项目任务太多，特别是需要同一时间完成的任务，就会让个别人疲于奔命，轻则影响项目进度，重则影响项目设计质量。项目要有进度，但绝不能出现赶进度的情形，赶进度一定会损害项目质量。通过检查，发现同一人负责的事项都集中在同一时间，就必须调整责任人，如果找不到合适的责任人，就要调整时间安排，避免一个人同一时间负责两项任务。（10）以任务为核心检视其时间安排是否可行。最后，从任务本身检查，如果同一时间要进行两个或两个以上的项目，这在多数情况下是不可行的。如果配合人是同一类人员，就更加不可行，必须进行人员或时间的调整，确保计划进度的可行性。项目专家认为安排合理、时间可行，就提交企业负责人签批，或组织讨论后签批。
9.销售员刚介绍，顾客就说：你们这个牌子我没听过
错误应对1.不可能，我们的品牌知名度很高。2.我们是最好的品牌。3.你对车不懂，当然没听过了。4.什么？这你都没听过。问题诊断顾客对某个品牌没有听过很正常，可是对于某些销售员来说简直难以想象。特别是行业内比较好的品牌，我们自认为家喻户晓，可实际知名度上真没有那么高。任何品牌都有它的空白区，优秀的销售员要学会自如应对这些“品牌盲”。“不可能，我们的知名度很高。”这是典型的打麻将型销售员，为什么是打麻将型销售员？因为打麻将这个活动往往是乐在其中，旁边观赏的人很难有更多感受。“不可能”首先拒人千里，让消费者很难接受。“我们是最好的品牌。”这句话是很多销售员的第一反应，可是想想看你们是最好的品牌，消费者都没有听过，实际上就是说顾客的无知。“你对车不懂，当然不知道了。”任何人都不希望被别人看低。不懂车对很多人特别是男性车主来说是比较“丢面”的事，显然对“对车不懂”让人难以接受。“什么？你这都没听过。”这样的回答是最为愚蠢的回答，没有人愿意被质疑。这句话无疑是质问顾客的无知。销售策略消费者对品牌的不了解是正常的现象。我们的回答千万不要大惊小怪，最主要的应对策略莫过于神情自如，平静对待并做适当解释。1.表示道歉，进一步解释当别人没听过我们时，那肯定是我们的推广工作没有做好，需要先道歉。千万不能带着质问的口气，会让顾客觉得自己很无知，如果顾客感到了无知，最后的结果只能是丢掉生意。2.类比品牌，傍大款如果我们服务的品牌不是市场第一，或者仅仅是众多品牌中的一个时，这时不妨做一个类比，从较为大的品牌入手，逐步让消费者理解并喜爱我们的品牌。3.轻松幽默地化解消费者的不认识有些时候消费者也会很幽默，可能故意说自己没有听过某品牌，明明该品牌应该是妇孺皆知，但他随口就说没有听过。这时我们的销售员大可不必那么认真，急不可耐地讲解乃至质疑。此时仅仅需要笑呵呵的表情，表示消费者肯定在开你的玩笑。语言模板销售1：真不好意思王先生，可能是我们本身工作没做好，推广力度还有待加强。不过就汽车电瓶而言我们的品牌知名度很好，江森电瓶为许多车配套，其实你这款车原配就是江森电池，只不过它是隐形冠军。销售2：不好意思啊，我们的品牌确实不是市场上销量最多的，但实际上我们的产品走的都是高端路线，有点类似于汽车中的奔驰宝马，虽然量不是最大的，但产品足够好，档次足够高。就像宝马里面的音响效果很多人觉得很棒，我很自豪地说那里面用的音响设备就是我们的。销售3：哈哈，王先生您真幽默，您又在开我玩笑了，我们的知名度还好吧。您看您车上这么大个标志哦（转入产品介绍）。俞老师总结把不知道品牌的消费者牢牢抓在手里，他将会成为最忠实的顾客。
工业品企业怎样摆脱困境
产能过剩，消费低迷，竞争激烈，直接导致各行各业的产品难卖！作为衍生需求的工业产品更是首当其冲。眼下心急火燎的工业品企业老板们纷纷想对策，找办法，要从困境中走出来。如何把产品和服务卖出去？大多数工业品企业老板第一想到的就是强化销售。他们强化销售的办法无非是两种，一是给现有销售团队压指标、压任务，二是招兵买马，扩大销售队伍规模。第一种方法很难实施，因为现有的销售团队多年来早就被高额的任务压得奄奄一息，能够保住原有业绩已实属不易，遑论更高的指标。于是老板们多采用第二种办法，招收更多的销售员，希望卖出更多产品。可发现这条路在实施中，也很难走通。因为销售员数量的增加，没法带来销售额的同比例增加，却呈现出明显的收益递减趋势。我们知道，销售业绩对销售员个人能力和经验的依赖很大，那些有经验、能力强的销售员的业绩，在总销售业绩中所占的比重相当高，符合二八法则。这样的人才非常稀缺，成为各家竞相争夺的对象，这种人才的培养是沙里淘金，增长非常慢，其存量是很有限的，不可能出现数量上的激增。而能招收到的销售员，虽然数量甚众，却不但做不出业绩，还耗费企业大量成本和时间，成为老板们的承重负担。为此，我们的建议是：作为老板的你，一定要将应对策略从上述加强销售的思路转移到强化品牌营销上来；要依靠品牌营销，创造新销售机会，提高成交率，降低销售成本，抵御产能过剩、成本高企下的市场竞争。下面，我举一个实操案例来做说明。2015年11月，我们为一家物料供应链管理外包公司做营销顾问。此前这家公司为冲上年初制定的销售业绩，招收二十多名销售员，通过网络搜索潜在客户电话，然后分区域和分行业，采用地毯式电话推销和上门拜访方式来做业务。为了快速“出货”，老板制定了严格的KPI来管理销售团队。比如，每天电话量不少于50个，每周拜访新客户不少于5家等，试图通过数量惊人的销售推力，广种薄收，获取销售业绩的增长。按照该老板的说法，当打电话量和拜访客户的数量达到一定量级后，业绩肯定就出来了。该老板的逻辑是：只要无限增大与潜在客户的销售接触机会，那么最终成交一定是可以实现的。就在该模式推进过程中，老板隐约中觉得哪里出了问题，但又无从知晓，为此找到我们进行诊断和咨询策划。我们通过对该老板和核心团队，以及他们重要的几家客户进行面对面深度访谈后，发现这种销售模式注定是彻底失败的。因为我们通过调研和数据统计，了解到平均每一百个电话沟通，只有3位潜在客户愿意接受拜访，其中无效拜访的比例又超过90%，而最终的销售成交率更是惊人的低。这种模式势必形成资金“黑洞”，在销售员身上的投入（人员工资、福利津贴、差旅等）和产出已经严重倒挂，如果长期执行下去，将会使企业背上承重的资金包袱。为什么这种模式的销售转化率是如此之低？通过对客户深度访谈，我们找到了答案。原来，客户要与其合作，势必面临重新整合内部供应链的问题，其中涉及部门职责的重新划分、内部人员的转移，以及长期合作面临的风险等重要问题。所以该决策只能由副总以上级别的高层集体拍板，而不单单是一个采购部门就能决定的事。高层在做重大决策中，最看重的是品牌信任度和合作伙伴的成功案例。通过网络搜索进行电话沟通和拜访，根本无法接触到决策核心，而接触到的绝大多数采购人员对合作又根本无权推动，这就从本质上导致了该销售模式的触礁。在搞清楚整个问题的症结后，我们为客户开出了以下药方：第一，裁去大部分销售员，只保留几位有经验、能力突出的销售老鸟。第二，完全摒弃过去缺乏经验和能力的销售员单打独斗的销售方式，采取以团队为核心的专家型解决方案式销售模式。第三，积极推进品牌营销战略，通过品牌策划和传播，扩大企业知名度，塑造强势品牌，在目标客户高层心中建立起高度信任感。第四，策划编撰成功案例，并进行精准和有效传播。第五，举办和出席行业高端论坛、峰会，获取话语权，与目标客户高层形成积极互动。第六，在行业高端媒体投放广告和软文，影响目标客户高层的品牌认知。为此，我们特地与客户召开了两天的战略研讨会，客户老板和中高层骨干员工悉数到场。我们用调研得来的事实和严谨的逻辑分析，深深打动了客户全体与会人员，以上建议获得了一致赞同，并成为2016年客户营销工作的核心策略和任务。张东利，工业品品牌营销专家，博扬工业品牌营销创始人，帮助中国工业品企业走上品牌营销的制胜之路。联系方式：Email：donglizhang@163.com；微信号：beyon_tonyzhang。“张东利工业品牌赢”微信公众号：b2b_brand_marketing。著有《工业品牌营销20问》《工业品企业如何做品牌》等。
一、项目选址
企业要入驻某个区域，需要考虑方方面面的因素，比如位置、交通、政策、市场、招聘等，是一个全面且较长的分析决策过程。诚然，“地段、地段，还是地段”的至理名言源于房地产行业，但是在产业园区领域，选址的重要性更是被放大。很多住宅项目特别是在热门城市热门区位的项目，在供地紧张的情况下，政府有供地计划、能够拍到政府出让的地就已是万幸，即使某些项目位置不太好，只要产品设计合理，得房率高，价钱合适，具有一定的投资价值，再加之以营销轰炸和积极拓客，仍然会吸引一部分客户前来购买，去化不成问题。对于产业园区来说，前期的选址对于整个项目的成败起着决定性作用。笔者与某龙头企业项目洽谈过程中，了解到某地方政府可谓是拿了200%的热情和诚意来邀请他们落地某个项目，给出了非常优惠的条件，然而他们实地考察后，发现交通实在不便利，虽然政府给的政策很优惠，而且愿意拿出真金白银建各种配套，综合算下来还是不太划算，只能作罢，最终择址东南沿海某交通便利城市。产业园区到底要如何选址，这里从宏观、中观、微观层面三个层次来浅析。
3.案例：可口可乐公司的渠道平衡之道
可口可乐公司在中国的渠道系统　　可口可乐公司的策略是，让业务员和渠道系统进入每个市场角落，让产品无处不在。目前，某些城市的可口可乐系列产品的铺货率甚至高于100%，因为一些非传统的销售点也在销售可口可乐系列产品。可口可乐公司在中国的渠道系统如表2-1所示。表2-1可口可乐公司在中国的渠道系统　　从表2-1可以看出，可口可乐公司对渠道的总体划分是传统渠道和现代渠道，反映了传统渠道在中国的快消品市场上所占的比例。不少外资企业就是因为忽视了传统渠道，才退出中国市场。渠道虽然很多，但可归结为KA（KeyAccount，即重点零售客户）、批发、101或CSS（即可口可乐的传统零售点销售服务系统）和直营四类渠道，这四类主渠道构成了可口可乐公司渠道系统的主框架。不同渠道的合同管理可口可乐公司的三个合同奖励关键指标为生动化考核、销量返扣和账款考核（在一定账期内未收回的货款，并非赊账经营）。这三个指标在不同渠道的重要程度和要求都是不同的。如表2-2所示。表2-2不同渠道的合同管理　　对KA渠道成员来说，生动化考核最重要，要将店面表现、常规堆头、特殊堆头，以及各项促销活动的检查内容和考核标准详尽地列在合同里。对KA渠道成员进行生动化考核和账款考核，和批发客户的销量考核区分开，尽量避免KA渠道与其他渠道的正面竞争。　　对批发渠道成员来说，从单纯的总销量考核返扣过渡到非碳酸饮料销量考核。以碳酸饮料闻名的可口可乐公司，将非碳酸饮料的考核单独列出来，一方面是为了提高非碳酸饮料的销量，另一方面是为了让渠道成员牢牢记住——可口可乐公司要成为一个全方位的饮料公司。可口可乐公司加大对批发商的非碳酸饮料销量考核力度，避免批发商只做成熟品牌，并有效地解决了批发客户用可口可乐公司的成熟产品冲击其他渠道的非成熟产品的问题。　　对101渠道成员来说，通过给予101渠道成员配送货物奖励，使该渠道成员脱离流通渠道，避免与批发客户争夺渠道下线客户资源，消除渠道窜货的隐患。对直营渠道成员来说，由于直接面对消费者，有业务员为他们服务，并且能够依据实际情况采取个性化策略。所以，冲击其他渠道或被其他渠道冲击均不太可能发生，他们主要从个性化服务中获得自己的利益。许多客户通过可口可乐公司的合同，就能明显感觉到可口可乐公司的个性化管理和对他们的尊重。更重要的是，这个合同不是走过场，是真正管用的合同，不像某些公司的合同，一旦市场出现问题，合同就如同一纸空文，根本没有约束力。各渠道系统间的平衡（一）KA系统　　可口可乐公司的渠道系统将KA系统细分为大卖场、连锁超市和便利超市三类。如果一个KA渠道成员同时拥有三种业态，就会拿到三份不同的合同。KA系统属于现代渠道，在国际市场上，很多KA系统客户已经是可口可乐公司的渠道系统的长期合作客户，所以，可口可乐公司还专门派谈判经理负责此类国际大客户的合同谈判工作，使合作更加紧密，并符合国际合作惯例。如表2-3所示。表2-3KA系统各指标考核比例样表　　在KA系统中，生动化是平衡渠道系统的主要因素，也是可口可乐公司以消费者为中心，提供个性化服务的体现。很多同行都知道KA系统大客户向其他渠道窜货带来的可怕后果，在可口可乐公司，KA系统客户没有向其他渠道辐射的能力，虽然他们都是月销量很大的客户，但只能在自己的卖场内与可口可乐公司联合做促销。（二）批发系统　　在可口可乐中国分公司的批发渠道系统内，没有一级批发商、二级批发商、特约经销商、分销商等繁杂而又无效的客户分级，可口可乐中国分公司将他们统称为批发商，他们的奖励政策相同。这些批发商的合同除销量目标不同外，其他都相同。　　可口可乐公司与许多企业不同，它会帮助批发商做市场，帮助他们管理业务，并通过培训使其与可口可乐公司一起成长，而不是像某些企业那样，把批发商扶植成经销商，让其管理市场费用、开发市场，自己坐收利润。（三）直营渠道系统虽然直营渠道较多，但经过多年摸索，可口可乐公司能有针对性地运作不同的直营渠道。如表2-4所示。表2-4直营渠道的考核重点直营渠道反映了一家企业的市场掌控能力，在可口可乐公司，主要体现了企业的个性化服务能力和统筹能力。例如，针对快餐行业、工矿企业、旅游景点、各类学校应该提供哪些服务，应该给予什么样的销售政策等，都体现出企业的精耕精神。这个销量不是特别突出的渠道，却真实地反映了可口可乐公司“为大于其细”（在细微之处成就大事）的企业文化精髓！　　通过对上述各个渠道实行合同化管理，平衡各个渠道的各项奖励政策，在具体执行过程中，严格遵守各项奖励政策，各个渠道各尽其职，在固有的程序和模式监控下运转。价格体系和促销（一）价格体系虽然有年度合同做保障，但销售周期还是按月计算，每月都要明确销售策略和销售计划。在可口可乐公司的业务系统中，每月至少有一次业务计划会，在该会议上，图2-1最常见。图2-1各渠道的价格体系　　图2-1表明，KA、批发、101和直营四个渠道有可能实现量化的平衡，它们同时反映了每月实施的业务策略必须遵守一条铁律——各个渠道的价格体系平衡。如果本月某个渠道必须打破上个月的价格平衡体系（涨价或降价），那么，企业就要重新制定各渠道的价格体系，重新实现平衡。（二）价格折让由于可口可乐公司销售的大多数产品是非常成熟的产品，价格透明度高，仅靠平衡的价格体系不能完全吸引客户进货，因此，它经常打破一个价格平衡体系重新建立另一个价格平衡体系，这往往需要明确价格折让方式。如表2-5所示。表2-5价格折让方式　　渠道成员心里有一笔账，只要公司改变价格折让方式，他们就会找机会向公司争取更多折让，但公司早就算好账了——让他们都能赚到应该赚到的利润。一方面，公司没有给渠道成员留下“可钻的空子”；另一方面，渠道成员也不用担心其他渠道因为价格折让窜货。（三）渠道促销渠道促销是许多企业运用得最多、最熟练的销售手段之一，由于手段单一和促销品运用不当，到头来，促销变成了降价、杀价的手段。可口可乐公司在促销方面的经验有三点：一是严格控制时间，二是由促销政策支持转向生动化陈列活动，三是加大监督和管理力度，避免隐性降价，使渠道促销真正成为获取市场竞争优势的利器。如表2-6所示。表2-6渠道促销方式（四）市场活动　　除了业务系统能平衡渠道外，市场部连续不断地开展市场活动也能帮助业务部门平衡渠道。业务部门利用市场部的策略开展市场活动，保证渠道平衡。例如，利用新产品上市的机会，适时地将新产品投向重点渠道，使利薄的渠道获得收益；利用灵活多变的生动化手段提高渠道成员的积极性，做好产品展示和陈列工作；利用品牌主题活动帮助某些渠道提高销量。总之，尽量避免直接使用价格手段，导致不必要的价格战和渠道窜货。（五）其他手段　　可口可乐公司还运用其他手段平衡渠道。例如，用不同的产品调和市区渠道和郊区渠道的平衡矛盾；提高服务质量，提高产品的隐性价值；开展消费者促销活动，从而减轻渠道之间相互竞争的压力等。要点总结（一）企业要积极主动地管理和调节渠道市场渠道成员其实没有市场调节能力，他们也不会主动管理市场。企业一定要认识到这一点，积极主动地管理和调节渠道。市场渠道成员经营产品均是商业行为，如果破坏市场规则的操作行为能让他们短期获利，他们就会扰乱市场秩序。企业不要太天真了——依靠渠道成员的力量管理市场，事实上，整治市场秩序、规范渠道管理只能靠企业自己！（二）平等对待渠道成员，才能真正避免窜货避免渠道之间恶性竞争和窜货，就必须取消各渠道之间的“阶级差别”，尽量让多渠道变成同一个平台。当然，同一个平台可能会有“阶层”差别，但这种“阶层”差别必须在深入研究后再酌情实施，不可随意行事。（三）渠道平衡不仅是价格的平衡渠道平衡不仅是价格的平衡，还是整个价格体系的平衡。企业必须全面考虑正在销售的所有品牌、所有产品，实施渠道管理时，不仅要考虑各方面的细节，还要跳出具体事务，宏观把控趋势，这样才能获得成功。（四）注意渠道间的互动影响渠道平衡其实是多个平衡体系的组合，是一个系统工程，每调整一次渠道策略，都要考虑是否调整所有的渠道成员策略。所以，渠道策略调整绝不是在某个渠道上实施某项措施那么简单，要重点考虑如何调整其他渠道的策略。（五）同时关注显性利益和隐性利益企业要同时关注显性利益和隐性利益，不要被客户一直挂在嘴上的显性利益——利润所迷惑。在微利时代，我们更应该关注隐性利益，例如，资金周转率、行业影响力、出货能力、下线客户认可度等。同时，我们还要了解渠道成员对利益的主要诉求，有的放矢地实施渠道平衡政策。（六）尽量避免大户操作对大型消费品企业而言，要尽量避免大户操作。即使有大户存在，也要用长远发展策略与其沟通，降低大户的短期操作行为和“短视思路”带来的风险。
第三节 咨询角色
五、现代农化服务体系
（1）金融服务。农业融资、农业投资、融资担保、农民理财等。（2）技术服务。除草技术、杀菌技术、增产技术、土壤治理、农产品质量、污染治理、农药残留控制等解决方案。（3）农资服务。农药、化肥、种子、农膜、农机等。（4）劳务服务。除草、杀菌、增产、土壤治理、农产品质量、污染治理、农药残留控制等劳务外包。（5）科技服务。远程监控系统、综合管理系统、数据收集分析系统、自动化浇水设备、农产品可追溯系统等。（6）检测认证服务。绿色认证、有机认证、农药残留检测、营养检测、矿物质检测等。（7）其他服务。行情信息、天气信息、买卖信息、土地流转、农业咨询、人才培训、经营规划等。
第七章分拣及打包流程：仓库里的重头戏
老史看了看佟伟，问道：“仓库里这么多环节、这么多操作，你知道最耗费人力和成本的是什么环节吗？”佟伟笑了笑，说道：“我还真做了些功课，看网上说仓库里最消耗成本的环节就是分拣环节。”老史称赞道：“不错，功课做得很好。仓库里最消耗成本的确实是分拣环节，不过还要加上打包环节。这两个环节是仓内生产最主要的，占了仓内操作的80%。这两个环节产生的成本占仓内总成本的50%~80%，是仓内运营的重头戏。”分拣方式的分类有多种方法，从流程大类上看，可以分为人到货分拣方式和货到人分拣方式。从分拣操作上可以分为摘果式分拣法、播种式分拣法、分区分拣、接力分拣和混合分拣法等。
三、组织效能的具体构成要素
组织效能的构成要素可通过一个简洁明了的模型来理解，该模型形似“风火轮”，包含左右两部分。（一）左边绿色部分为“价值驱动”这部分包含企业使命、战略和商业模式三个要素。企业使命回答了企业为什么存在以及要实现什么；战略涵盖短期和长期规划；商业模式则是企业盈利的方式。这部分主要由企业的董事会和CEO等高层决定，普通员工和大部分中层管理者较难直接影响，但需要深入理解并将其运用到日常工作中。（二）右边蓝色部分为“价值实现”这是大部分管理者、HR和普通员工可以发力的地方，具体包括以下几个部分：1.组织：涉及组织架构是否合理，如是否过于臃肿或存在不必要的部门；岗位设计是否恰当，岗位配置是否合理；岗位所需技能是否过时或需要更新；以及组织文化和氛围等方面。l 架构合理性诊断ü 横向维度：对比行业标杆数据（如HR与员工比例：市场平均1:84，制造业可能达1:200，研发型企业或1:30-60），判断部门设置是否冗余。例如，初创企业20人以下无需专职HR，40人以上可设兼职HR，100人以上需组建HR团队。ü 纵向维度：运用“管理幅度（SpanofControl）”工具，测算管理层级与效率关系。某企业将管理幅度从1:4扩大至1:8，管理层级从8层压缩至4层，管理人员从1365人减至585人，沟通成本下降30%，薪酬成本缩减超50%。l 岗位设计革新。在AI时代，岗位类型需从“单一全职”转向“多元配置”：ü 人力结构多元化：区分正式员工、外包人员、顾问、临时工、战略合作伙伴等。例如，某企业将非核心生产环节外包给战略伙伴，自身仅保留核心组装岗位，人力成本降低40%。ü 数字员工替代：麦肯锡数据显示，数字员工成本从2015年的人工成本2.3倍，降至2021年的20%。某企业引入AI客服机器人后，客服人力需求减少60%，响应时效提升50%。2.人：关注人才的配置情况，包括能否吸引、保留和发展人才。人才配置三维度：l    吸引：基于组织战略明确关键岗位（如AI时代的算法工程师、数据分析师），通过雇主品牌与薪酬竞争力吸引人才。l    保留：关注“非货币激励”，如某企业通过优化班车服务（恢复豪华车型），使员工主动离职率从15%降至8%。l    发展：建立内部人才市场，鼓励跨部门流动。例如，HR员工若具备数据分析能力，可支持业务部门完成数据建模，实现“一岗多能”。l    技能半衰期危机例如，新技能半衰期仅2.5年，每年10%新技能涌现，30%现有技能三年后失效。以70后管理者为例，当年“会用传真机”是职场必备技能，如今已被手机扫描取代。因此，需定期开展“技能盘点”：ü 淘汰项：如传统财务的手工记账技能，可被ERP系统替代。ü 保留项：如HR的“员工关系谈判能力”，仍需人际互动支撑。ü 新增项：如各岗位需掌握基础AI工具应用（如用ChatGPT优化文案、用Tableau做数据分析）。3.领导力：强调管理者引领方向、管理变革和管理员工的能力，存在各种各样的领导力模型。领导力的核心指标聚焦三点：l    方向引领：确保团队理解并对齐组织使命与战略，避免“部门目标与公司战略脱节”。l    变革管理：在AI转型等关键节点，管理者需推动团队接受新工具、新流程，如引导销售团队从“线下陌拜”转向“数字化客户运营”。l    员工管理：运用“非权力影响力”激发团队效能，例如通过“教练式领导”帮助下属提升技能，而非单纯依靠考核施压。4.运营：指组织中的各种流程、体系、工具和方法等是否达到最优，同时需要数据统计和分析来保证运营的有效性。l    流程优化：剔除冗余环节，如某企业将“采购申请-财务审核-仓库发货”三环节合并为“系统自动校验+电子审批”，审批时效从3天缩短至2小时。l    工具迭代：引入AI技术提升效率，如用RPA机器人处理发票核验、用BI系统实时监控销售数据。l    数据驱动：建立“效能仪表盘”，实时追踪人均产值、流程耗时、员工满意度等指标，用数据替代经验决策。
  
    
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