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四、参与公司经营
名义股东的方向，有很大的比例来自信息不对称。要解决这个问题，最好的方法就是参与公司的经营。这样可以做到，有什么事都能及时知道，而不会一无所知。
四、持续改进
在运营绩效阶段商议的对策，最终落地就是在质量运营持续改进阶段了。改善运营绩效的对策，有些是资源调度、新增投入的，有些是属于管理改善的；对于资源调度、新增投入类，业务人员按计划推进；对于管理改善类，质量运营的流程赋能是至关重要的，也是其价值所在。尽管我们一直在强调，流程的责任人是流程Owner，但不可忽视的是业务人员首先是以业务日常运营为主的，业界领先的管理实践需要有外部的推力来帮助导入，尤其是在某些要突破的瓶颈，“外来的和尚好念经”对于质量运营来说同样适用。这个阶段必须对前期的问题、对策进行闭环管理，避免同样的问题反复发生，对于质量运营来说“在同一地方绊倒两次”是不能被原谅的。质量运营对于很多公司来说是一个全新的概念，这涉及到组织架构、岗位职责与人员配置、技能要求、工作管理机制等多种因素，同时也会影响到其它部门的职责分工，如何使其真正发挥作用对管理者来说是不小的挑战。对于计划设立质量运营管理部门的公司，首先要明确其定位：质量运营部门首先是赋能者，然后是建设者，最后是监督者。基于这样的定位设计组织架构，匹配相应的岗位、人员。在技能方面，赋能意味着在业务流程方面的技能足够专业，建设意味着不仅仅是看数据而是要深入到具体的流程领域参与流程优化，监督除了流程绩效的数据表现外还要关注改善流程绩效的具体的行动。组织结构是一个有机体，一个新增的组织不仅仅是这个模块内部的事情，还需要关注上下游的衔接的问题，建立起与相关部门的无缝连接才能真正发挥其效能。
二、构建“全能型”班组和柔性组织模式
为了提高企业的灵活性，以适应内外部经营和管理环境的变化，支撑企业“三个转型”发展，提升企业综合竞争力，国网天津电力公司基于“三集五大”体系架构，以“组织构建-机制保障”为主线，积极探索基于市场逻辑的组织模式变革，并将其定义为“刚+柔”前端组织模式优化。所谓的“刚”，就是以市场需求为导向，坚持因地制宜，进行班组组织机构方式的优化，建立集资源调动和专业管理一体化的“全能型”班组，从而提高资源配置的灵活性和快速响应市场需求能力。所谓的“柔”，就是引入柔性组织理念，指导各业务单元科学、灵活的构建分层分类的柔性组织，体现组织形式灵活、响应速度快捷、成员协作友好等优势，实现对企业刚性组织结构的有效补充。本课题同时要研究柔性组织运行的基本理论，建立适应业务需求的柔性组织运行管理机制，为深入推行柔性组织的设置和高效运转提供系统思考和机制保障。
五、PK薪酬，挑战惊喜
PK薪酬是指企业销售部门内部进行某种规则下的比赛，对胜利者进行奖励，给他发放薪酬。如果一个企业PK薪酬运用得好，企业的业绩可能会翻番。那么，如何选择PK对象？招商中心每个月都有任务，招商总监可以与老板PK，各个招商小组之间也可以PK。举一个例子。招商总监与老板进行PK，招商总监可以向老板发出如下挑战：老板，这个月公司给我下达的任务是完成500万元的销售额，我给自己定的目标是800万元，我想跟你PK，如果我能完成800万元的销售额，你给我奖励3万元。企业老板肯定乐意看到这样的PK，企业要根据自身实际情况设定PK薪酬。企业每个月都会有月度启动会，老板可以在月度启动会上发起挑战活动，挑战招商部门、客服部门，或者是其他部门。老板可以这样说：“你们现在的任务是这样的，如果你们完成现有任务，继续冲刺目标，完成800万元的销售额，公司会给你们××的奖励。”除了招商总监与老板之间PK，招商小组之间、招商经理之间、招商经理与专员之间、招商专员之间都可以进行PK。PK薪酬可以用钱作为奖励，也可以采用其他形式进行奖励。招商专员之间可以PK一个月的早餐，标准是8元，如果你的业绩比我低，那么下个月的早餐你全包，标准是8元。奖励方式也可以是中午按摩半个小时，或者是当众鞠躬。很多东西都可以设定为PK的条件，企业员工互动不仅会增加工作的默契程度，还会逐渐丰富和发展企业文化的内容和形式，同时这种PK具有趣味性，还会让人感到快乐。所以企业要设定PK内容，但是要把握分寸。因此我们说：“如果企业的PK薪酬设定得好，企业的业绩就有可能翻番。”不光是业绩可以PK，打造销售冠军的那几项都可以用作PK，企业要制定PK规则，客户来访数量最多的招商专员奖励多少钱，客户成交量最多的招商人员奖励多少钱，设计跟踪话术数量最多的招商人员奖励多少钱，这些奖励规则设计出来，要及时兑现。员工是否有动力冲击销售目标，就看企业是否能够让他把自己的价值体现出来，企业制定的特定薪酬、福利薪酬、PK薪酬等具有激励作用，企业要把这些机制贯彻落实，激发员工的创造力，提升企业的销售业绩。
墨悲丝染，诗赞羔羊。景行维贤，克念作圣。

德建名立，形端表正。

（二）苏打水的品牌定位
大家不难发现，很多头部品牌也仅仅是靠1~3个SKU来扛起“一线品牌”的大旗，这几个SKU不仅销量占企业份额巨大，同时也是企业品牌的背书之基，在媒体粉尘化的今天，苏打水的推广只靠央视大喇叭喊喊+品牌背书是行不通的。苏打水市场混战至今，依然缺少一个全国苏打水市场的领导性品牌，所以这个时候所有的苏打水企业好像又站在了同一条赛道的起跑线上，谁先精准发力，谁就可以弯道超车，领跑群雄。举几个例子：“天然弱碱性”“经常用脑多喝六个核桃”“怕上火喝王老吉”这些差异化的品牌定位深入人心，也是成就品牌的重要因素。转念一想，其他的水都不是天然弱碱性？其他的核桃乳不能帮助经常用脑？其他的凉茶没有怕上火的功能？所以，苏打水的成功也离不开差异化定位，先喊出来和后喊出来效果有天壤之别。下面就苏打水的特殊功能性提出几个定位，供品牌商参考。1.定位：养胃助消化核心：中和胃酸。苏打水能中和胃酸。我们胃中的幽门螺杆菌导致胃肠功能紊乱，胃肠蠕动慢，胃气上逆，因此会出现口臭反酸、恶心、呕吐、胃胀、消化不良、食欲不振等，而苏打水中含有碳酸氢钠，它水解后的碳酸氢根离子能够综合胃中分泌过多的胃酸及有效缓解幽门螺杆菌的扩张。2.定位：美容养颜核心：抗氧化。苏打水有抗氧化作用，能预防皮肤老化。柠檬+天然苏打水：有助于增进食欲、预防皮肤老化、美容养颜。3.定位：缓解痛风核心：溶解尿酸。尿酸是痛风最大的元凶，弱碱性苏打水100毫克能溶解21.3毫克的尿酸，是普通饮用水溶解率的2倍。从作用原理上说，苏打水内的碳酸氢钠能够碱化尿液，促进尿酸的排出，有降尿酸作用，所以经常饮用苏打水能有效地排泄在体内造成不良影响的尿酸，使患者从痛风中解脱出来。虽然痛风比较难治疗，但只要每天坚持饮用苏打水2000~3000ml，持续15~30天，血液中的尿酸值就会明显下降。4.定位：啤酒伴侣核心：缓解消化不良。一些人喜欢喝大量的冰镇啤酒，容易影响消化功能，严重时引发痉挛性腹痛、腹泻等肠胃疾病。此时不妨喝点儿苏打水。适当饮用苏打水有助于调节消化功能，缓解消化不良症状。5.定位：胃黏膜保护伞，餐伴侣核心：弱碱性。苏打水呈弱碱性，有保护胃黏膜的作用。每次饭前20～30分钟喝下少量天然苏打水，可刺激胃酸分泌，帮助消化；其中的钙离子、镁离子还能软化大便，促进肠道蠕动，对调节新陈代谢、排出酸性代谢物有好处。6.定位：口腔问题核心：减轻症状。苏打水对于口腔疾病、口腔炎、咽喉病也有很好的效果，用苏打水漱口或者经常饮用，可减轻症状。7.定位：抗疲劳核心：提神解劳。每天饮用苏打水可提神解劳，改善睡眠质量；吸烟，香烟接近此苏打水片刻，即可减少焦油与尼古丁的危害。8.定位：醒酒、解酒核心：加快酒精代谢速率。天然苏打水能够加快酒精在人体的代谢速率，减少酒精对肝脏的伤害，是配酒的最佳伴侣！在喝酒的同时饮用天然苏打水不易喝醉，喝醉时饮用天然苏打水醒酒醒得快！9.定位：中老年保健功能核心：分解作用，降三高。基本上60岁以上的老年人都患有高血压，原因是体内酸性过度，血稠，血流速度慢。沉淀物附着在血管壁上，导致血管壁越来越厚，从而形成高血压。苏打水可以很好地改善此症状，因为苏打水具有超乎寻常的分解作用，稀释力极强，可以把血管壁上的沉淀物进行分解并排出，长期饮用苏打水可以达到很好的降压效果。案例分析：以下是市场上比较畅销的名仁苏打水的海报{没有}，可以看出，名仁苏打水的差异化定位是解酒、醒酒。值得强调的是：由于苏打水对身体有以上9种益处，所以品牌定位点比较多，也可以整合定位。例如：可以将解酒和帮助消化合二为一，差异化定位为解酒助消化；青岛啤酒生产的“王子·海藻苏打水”，海藻的成分也为这款产品增加了新的差异化定位。但是差异化整合定位的诉求点不可超过两个，否则消费者就很难形成精准的品牌认知，反而增加了失败的概率。
第四节保持竞争优势，与时俱进
企业经营是一个动态过程，在这个过程中会受到各种因素的影响。在企业经营的初期，对于要做什么事情、达到什么目标可能还有一个较为清晰的方向，但是经过一段时间以后，就有点混乱了。尤其当企业碰到各种各样的机会，非常容易迷失，眼中看到的多是短期的一些利益，对于未来应该如何发展，应该在什么地方构建自己的核心能力与竞争优势，并没有清晰的认知。时间一长，企业对自己所处的市场边界丧失了敏锐性，无法感知到原有市场边界正在产发生的变化，对于哪些富有潜力的市场边界正在形成也浑然不觉。因此，要想时刻保持清醒的认识，企业就必须定期分析自己所处市场边界的发展态势，判断其未来的走向。一方面反省自己有没有犯方向上的错误；另一方面尽量使自己处于一个符合主流趋势的市场边界，一旦发现原有的市场边界发生变化或者转移，就要及时调整自己的战略定位或者业务结构，顺应主流市场的发展潮流。对于这一点，华为和万达就是两个极其成功的例子。最初，华为对自身业务市场边界的定义是系统集成市场，为了在这个市场做到世界第一，华为倾注了全部的资源和精力。大家都知道，除了在系统集成市场领先，华为的手机业务也在全球做到了领先，凭借手机业务的杰出表现，华为从以前的“巨大中华”四大中国集成设备商中脱颖而出，一骑绝尘，这都是因为进入了以手机为代表的移动消费电子市场。万达更是将不断顺应趋势、调整市场边界作为核心战略，最初万达是选择商业地产作为市场边界，从而在众多房地产公司一窝蜂进军住宅地产时抓住了商业地产的蓝海市场，以万达商业广场的业态在全国攻城掠地，引领中国商业地产的发展大潮。其后，王健林迅速将市场边界转移到文化旅游领域，彼时国内商业地产市场已经变为红海，万达为了避免这种受国家政策影响巨大的行业，就选择进入文化旅游领域，尤其是大力发展万达院线，并收购了国际上知名的好莱坞AMC影院和传奇娱乐公司，从而一举成为中国最大和全球领先的影业巨头。2017年，万达将旗下的商业地产和旅馆实体业务的股份卖出，再次对市场边界进行了调整，脱离实体商业经营市场，只是保留了物业经营业务，从而转型成为轻资产的服务运营商。这一系列令人眼花缭乱的转型，正是万达实施市场边界调整的核心战略，这也是其多年来持续快速发展和获得竞争优势的关键。
二、沟通两大问题
我见过很多营管人员与销售人员一开始和风细雨，一会儿就是狂风暴雨。为什么？说不明白，最后认为对方有意的责难。一方面是沟通方式出现了错误。要经常要求营管人员沟通时，拿着书面的材料与销售人员进行解说，会起到极大地缓解作用。另一方面是体态语言尤其是说话的语气出了大问题。销售人员每天在市场上，性格坚强、果断为主，“刚”性成分居多，脾气火爆，说话直来直去的居多。很多问题他们可能认为不就是报销费用、追踪申请的简单问题吗？哪来那么多麻烦？营管部不就是协助处理清楚的吗？连简单的问题都处理不好，我自己做好了。事实是，很多申请、核销公司都有规定、有标准可依。越复杂的问题，比如不按照上述申请、核销方式进行的工作，哪里能说得清楚？如果营管部因为坚持标准，又不能解释清楚，最后会演变成：“公司有标准，自己去看看。自己的工作不能按照标准来做吗？”语气一般不会太柔和。如果这个复杂的工作已经反复了几次，或者每次都是这样沟通方式，销售人员会来一句：“”我那么清楚标准，还要你来把什么关？我自己做好了，还要你们做什么？即便有问题，你不能告诉我错在哪里？一次次让我自己看标准。我看你是故意责难。”问题到了这里，就上升为个人斗争了，处理起来将会非常麻烦。营业管理部担负着按照标准进行申请和审核的职责，不符合标准的坚决不能过去，这是底线。即便有特殊情况，例外处理的权限也不在营业管理部手中，必须上报处理。为了给销售团队做好支撑，让销售团队全身心投入销售，这也是营业管理部的职责。因此，除了用模式化和书面沟通的方式，最重要的一点就是服务部门态度要柔和，不能将工作问题激化位“对个人看法”的对立上。要“柔中有刚”，态度非常柔和，但是能坚持底线。这也是营管部人员多数为性格较柔和女性的原因。管理者对销售人员同样作出以下要求：营管部必须坚持原则，不能放过不符合标准的工作，这是公司的要求，不这样做是营管部的失职。说话可以直来直去，但自己的工作本身不符合标准，多学习，查找自身原因，改正提高，要能理解营管人员得这种“坚持”。这叫业务团队的“刚中有柔”。管理调和销售人员与营管人员这种沟通上的个性差异，是管理者极其重要的一项工作。
第一节 组织设计
第四节 卓越的培训模式
通过这样一次培训，让绿城工厂的中高层管理人员对什么是卡特彼勒工厂都有了一个形象的认识。徐州工厂在培训方面也走到了很多工厂的前面，不但有自己的培训中心，也开发了许多卓越的课程。比如他们开发的SWE（SimulatedWorkEnvironment，模拟工作环境）培训模拟工厂运作，寓教于乐，理论与实际相结合。卡特彼勒各工厂的培训资源是全球共享的，绿城工厂几乎全部管理人员都参加过SWE的培训，受益匪浅。各种形式、各种类型的培训在绿城工厂日常运营中占据了相当的分量。在培训内容上，有管理方面的，如领导力培训、变革管理培训、CPS（卡特彼勒的生产管理系统）培训，也有技术方面的，如焊接培训等。在培训形式上，有线下培训，也有线上培训。刚并入卡特彼勒的时候，有不少从卡特彼勒其他单位过来的人说，他们有所大学，有非常多的培训资源，指的就是线上的培训。绿城工厂从被收购日算起两年之后，才有权限通过互联网来访问这些资源。后来，专门针对绿城工厂做了一些定制化的培训，比如派一批一线工人直接去其他卡特彼勒的工厂工作，并派其他工厂的一些员工来绿城工作。他们尽可能通过多种形式，达到整合这家工厂的目的，使其早日变成一个真正的卡特彼勒的工厂。在培训上，卡特彼勒有非常成熟的、丰富的运作模式，有专业的团队在专职做培训工作。这样的团队针对卡特彼勒工厂运用实际，不断开发新的课程，使培训的内容和形式不断被更新。我们看到很多企业也对培训非常重视，他们做培训请的大多是咨询公司，很少自身有一个系统的培训架构。这类的咨询公司，往往没有对企业进行详细的调查，培训的内容大多是泛泛而谈。而卡特彼勒的培训，是量身订制的，是针对企业发展的需要，不断开发出来的。培训非常的重要。对员工而言，是了解公司的重要媒介，是提高自身能力的重要平台；对企业而言，是使新员工融入企业的最好方式，是提高整体业务水平的重要推手……正是因为有这么多的培训，一个人想要不被改变都很难。这些培训承载了丰富的文化基因，拥有强烈的卡特彼勒色彩，使卡特彼勒工厂明显区别于其他工厂。在绿城工厂为什么这么多的培训被高频次地进行？这与领导的重视和高度参与分不开。比如企业变革管理培训，进行这次培训的时候华少已经坐上了中国区董事长的位置。当培训老师讲完课后，他踊跃参与了课堂上的讨论，分享了自己的认识和经验。只要是面向全厂的培训，工厂的一把手通常是都要出席的。有些领导还亲自设计了培训课程，给属下进行培训。这就要求管理人员不仅要是优秀的管理者，还需要是卓越的老师。培训是员工学习新事物最直接的途径，也是公司改变员工最有效的工具。对收购企业而言，培训是一种非常重要的整合方式，所以培训才在绿城工厂接连不断地进行。而对员工而言，培训是一个输入的过程。要想有产出，还得需要采取其他方式。
28.冒险精神
我们的文化里缺乏冒险精神。这就对企业的创新带来的困难。实际上，是致命的。当然，被逼无奈下、背水一战、别无选择的情况下的冒险，不是我们说的冒险精神。也许这更像是赌徒心态。冒险精神意味着在稳定状态、发展过程中是否还敢于去冒险，主动地放弃安全、安逸。因此，冒险精神并不是对外在压力的反应，而是对自己的挑战。就如一家超市的销售经理，他在接到一个大米供应商报出的超低供价时，他要订多少斤大米呢？订的少了就损失利润，而且如果旁边的竞争对手超市订货多，就把顾客给拉走了。但是如果订多了，就会积压、最终损耗而赔钱。自己的奖金、职位、前程、脸面就受到了威胁。他敢按照自己心里的预估冒险下订单吗？还是倾向于少订些？有没有冒险精神产生于一个人所持的信念的最深处。灵魂是否存在及永存，还是人死如灯灭？人活着的目的是围绕着自己的需要，还是围绕着一个至高存在者（哪怕是为了国家、孩子而活着的理想）呢？真理、正义和爱在人的生命里的位置如何，是否超越生命本身？我们都有各自的信念。只不过平时意识不到。因此，如果不从探究它们开始，何谈培养冒险精神呢？又何谈建立创新精神呢？
第二节业务市场边界
企业的市场边界包含多个业务板块，而每个业务板块也都需要定义出自己的市场边界。通常来说，企业的业务板块可以由五个维度所构成，即品类、品牌、渠道、用户或区域。品类业务：指以品类为核心来界定业务板块，其中可以包含不同的品牌、渠道、用户和区域；（1）品牌业务：指以品牌为核心来界定业务板块，其中可以包含不同的品类、渠道、用户和区域。（2）渠道业务：指以渠道为核心来界定业务板块，其中可以包含不同的品类、品牌、用户和区域。（3）用户业务：指以用户为核心来界定业务板块，其中可以包含不同的品类、品牌、渠道和区域。（4）区域业务：指以地理区域为核心来界定业务板块，其中可以包含不同的品类、品牌、渠道和用户。从实际情况来看，多数企业都是以品类和渠道为核心来界定业务板块。无论业务板块如何界定，都需要将其对应的市场边界清晰地定义出来，并反过来指导业务板块的界定。相对企业市场边界的定义，业务板块的市场边界定义更具体。通常以物理属性和消费属性来进行定义，部分也有基于人群来进行定义。假如一个企业的市场边界是休闲食品和饮料，就意味着企业有两个业务板块，那么具体到业务层面，企业就需要将休闲食品和饮料的市场边界都精准地界定出来。比如休闲食品的市场边界是糖果糕点还是坚果炒货或是其他，饮料的市场边界是果汁饮料还是茶饮料或是蛋白饮料，这些都是每个业务板块必须精准定义的。以达利园为例，企业市场边界是休闲食品和饮料，那么，其休闲食品业务板块的市场边界主要就是烘焙类食品，包括饼干、糕点、薯片等，而其饮料业务板块的市场边界包括多个饮料类别，如茶饮料、植物蛋白饮料、功能饮料、凉茶饮料等。再以娃哈哈为例，其企业的市场边界也是食品和饮料，其中以饮料业务为主，因此其饮料的市场边界就几乎涵盖了所有的饮料品类，而其食品业务板块相对次要，主要包含八宝粥、奶粉这两个品类。旺旺的业务市场边界有所不同，旺旺的核心业务是针对儿童人群来进行定义的，这个业务板块包含多个食品饮料品类，如雪米饼、仙贝、糖果、果冻、饼干、吸吸冻、牛奶和饮料等，而其他大部分企业的人群都是成年消费群体。虽然旺旺的品类众多，但其市场边界主要针对儿童群体，因此其业务市场边界的定义相较其他企业更精准和有效，由此也奠定了旺旺在儿童食品饮料市场的领导地位。
  
    
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