热门：快消品零售营销老板
5.18/文化驱动力：组织成功的隐形密码/王春强
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月18日周日下午15：00专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：文化驱动力：组织成功的隐形密码说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、文化管理的底层逻辑：从权力、规则到观念的三重维度在企业管理的语境中，员工管理的核心可拆解为三个维度：权力、规则与文化（观念）。权力是显性的支配力量，通过职位权威直接约束行为，例如管理者通过行政指令推动项目落地；规则是制度化的行为框架，涵盖流程、制度、考核等，如企业通过KPI体系规范员工绩效；而文化则是隐性的价值驱动，通过塑造员工的思维方式与行为准则，实现自我管理，例如华为“以奋斗者为本”的文化让员工自发追求高绩效。三者的本质区别在于作用方式：权力和规则是“外显约束”，文化是“内在驱动”。文化的独特价值在于其低成本与持久性——当员工认同“客户至上”的文化时，无需时刻监督也会主动优化服务，这比单纯依赖制度考核更高效。正如王春强所言：“文化做好了，管理成本更低、效果更到位，因为它让员工从‘要我做’变成‘我要做’。”二、场景化企业文化设计：从抽象理念到具体行动的解构（一）文化的客观性与管理必要性即使企业未刻意建设文化，组织中也必然存在自然形成的文化。例如，初创公司可能因创始人风格形成“快速试错”的氛围，或因缺乏规范出现“各自为战”的风气。企业干预文化的核心动机，是希望引导文化向符合战略目标的方向发展，而非放任其“野蛮生长”。王春强强调：“文化是管理工具，企业需有意识地将其塑造成提升凝聚力与绩效的利器。”（二）三大核心场景与文化构建路径1. 员工与组织的关系场景：解决“为何追随”的根本问题员工是否愿意全心投入，取决于四个维度的需求：价值观契合：高端人才尤其重视与企业价值观的匹配。如诸葛亮选择刘备，源于对“兴复汉室”正统观的认同；当代企业中，技术专家可能因拒绝“数据造假”而离职。尽管现实中薪资更受关注，但价值观是留住核心人才的关键。组织前途信心：员工需要对企业的未来有信心。华为在制裁期间通过技术突破传递“韧性”，小米在危机中展现的领导力增强员工归属感。企业的战略清晰度、危机应对能力，都是信心的来源。个人动机实现：员工的需求不仅是物质回报，还包括成长、人脉等。王春强提出“论功行赏需超越金钱”，例如晋升通道的公平性（避免“关系户”）、学习机会的分配（如核心项目参与资格），都是激励的重要维度。归属感塑造：顺丰“为员工讨公道”的案例表明，组织对员工的尊重是归属感的核心。企业需通过日常关怀（如弹性福利）、重大事件表态（如员工权益维护），让员工感受到“被重视”。2. 员工与工作及业务对象的关系场景：定义“如何做事”的标准工作任务理念：文化需渗透到质量、效率、责任等具体维度。例如，大亚湾核电站“一次把事情做正确”强调工作计划性，丰田“杜绝一切浪费”贯穿生产全流程，某企业“责任无边界，担当即未来”鼓励主动补位。跨部门协作准则：部门墙的破解需文化与制度结合。“透明是信任的基础”倡导信息共享，“反对要带方案，质疑必给依据”规范沟通方式，“没有尽力而为，只有使命必达”强化执行力。客户关系文化：“以客户为中心”需拆解到具体场景。研发部门“需求不猜想，恭身为客户”要求深入调研，销售部门“成交是起点，信任无终点”注重长期服务，售后部门“投诉是礼物，解决是承诺”将危机转化为机会。供应商与外部关系：从“零和博弈”转向“共生共赢”。华为与供应商共享技术路线图，某企业在疫情中预付货款帮助供应商复工，均体现“共赢思维”。3.员工与员工的关系场景：营造“有温度的组织生态”组织氛围感知：新员工入职初期对文化最敏感。若目睹老员工“勾心斗角”，可能迅速同化；反之，“导师制”与“新人欢迎会”可传递积极氛围。王春强提醒：“久处芝兰之室不闻其香，久处鲍鱼之肆不闻其臭，管理者需以新员工视角审视氛围。”信任构建机制：信任分为人际信任（如团建促进私交）与系统信任（如透明晋升制度）。华为“烧不死的鸟就是凤凰”通过系统化的“能上能下”机制，让员工相信“失败是成长机会”，而非“职业终点”。非正式文化传播：茶水间闲聊、团建活动中的互动，常是文化真实落地的“镜子”。某企业通过“文化大使”引导积极话题，抑制抱怨风气，让“主动分享”“互助补位”成为默认规则。（三）文化信念的三层次理论：从宏观到微观的落地框架1.​ 核心价值观：抽象的顶层理念，如“诚信、创新”。2.​ 场景化信念：核心价值观在具体场景的延伸，如生产场景“质量就是生命”、研发场景“第一性原理驱动创新”。3.​ 行为准则：可操作的具体标准，如“跨部门协作需48小时内反馈进展”“客户需求变更需经三轮评审”。王春强强调：“文化不能停留在口号，必须像金字塔一样层层落地——核心价值观是塔基，场景化信念是塔身，行为准则是塔尖，缺一不可。”（四）工具理性与价值理性：文化的双重属性工具理性文化：以功利目标为导向，如华为“以奋斗者为本”通过高激励驱动绩效，特点是“目标明确、执行高效”，但需警惕“唯指标论”。价值理性文化：基于道德与价值观，如胖东来“顾客至上”、Google“不作恶”，强调超越短期利益的精神追求，挑战在于“短期可能牺牲利润”。理想平衡：多数企业需两者结合。例如，腾讯“科技向善”在商业目标中注入社会责任，既实现盈利，又塑造社会价值。三、文化形成的三种途径：教化、驯化与同化的协同效应（一）教化：思想教育的显性播种教化是文化建设的“理论输入”，通过愿景使命制定、内部培训、仪式活动等传递理念。例如，新员工入职培训必修“文化课程”，管理层在例会中反复强调“客户至上”，年度表彰大会奖励“文化践行者”。但教化的局限在于：若缺乏行动支撑，易沦为“口号文化”。王春强举例：“某企业墙上贴满‘团队合作’，但考核只看个人业绩，员工自然继续‘单干’。”（二）驯化：事实教育的隐性塑造驯化是文化落地的“现实检验”，员工通过观察组织行为（如晋升、奖惩）形成真实认知。核心逻辑是：“员工更相信事实，而非说教。”例如，企业宣扬“论功行赏”，但实际晋升“关系户”，员工就会认同“关系比能力重要”；反之，华为通过“破格提拔奋斗者”“绩效与奖金强挂钩”，让“不让雷锋吃亏”成为可信的文化。驯化的关键载体是制度与领导者行为：制度一致性：激励、考核、晋升制度需与文化匹配。如倡导“创新”，需设立“失败包容”机制，允许合理试错。领导者垂范：领导者的决策风格无意识塑造文化。如领导习惯“拍脑袋决策”，组织可能形成“服从权威”而非“数据驱动”的文化。（三）同化：群体影响的自然渗透同化是文化扩散的“群体效应”，通过员工间的互动实现文化传递。例如，腾讯引入华为员工后，“狼性文化”与“用户思维”碰撞融合；某部门老员工“主动分享客户资源”，新员工逐渐效仿。管理策略包括：文化标杆塑造：挖掘“文化践行案例”，如某员工为客户熬夜解决问题，通过内刊报道、全员分享会放大影响力。团队结构设计：合理搭配新老员工比例，避免旧文化“势力过大”。如传统企业引入互联网团队时，采用混编模式促进文化融合。（四）三途径协同：打造文化落地的组合拳教化提供理念框架，驯化通过制度强化，同化实现扩散渗透。以海底捞“服务文化”为例：教化：培训强调“把客户当家人”，要求员工“主动发现需求”。驯化：赋予服务员“免单权”，对优秀服务案例给予奖金，用制度支撑“灵活服务”。同化：老员工带新员工示范“如何与客户互动”，员工间分享“奇葩服务故事”（如帮顾客代养宠物），形成“比创意”氛围。四、文化与制度的协同：硬币的两面，缺一不可（一）内在精神一致性：文化与制度的化学反应相得益彰：制度与文化一致时，产生倍增效应。如丰田“精益文化”与“看板管理”结合，既通过文化倡导“杜绝浪费”，又用制度实现库存可视化，两者相互强化。相悖的代价：冲突时导致组织混乱。某企业宣扬“创新”，但考核只看短期业绩，员工不敢尝试高风险项目，文化沦为空谈。制度创造新文化：新制度可能催生新习惯。如某企业推行“弹性工作制”，逐渐形成“结果导向”文化，员工从“按时打卡”转向“主动交付成果”。（二）避免极端：文念论与文质论的误区文念论（重文化轻制度）：认为“文化到位，制度可有可无”，导致理念悬浮。如某企业倡导“诚信”，但财务制度漏洞百出，员工易钻空子。文质论（重制度轻文化）：迷信“制度越严越好”，导致员工被动执行。如某工厂用摄像头监控员工，罚款威慑违规，但效率反而低下。正确路径：文化与制度需“刚柔并济”。文化解决“为什么做”，制度明确“如何做”，如“创新文化”需既有理念倡导，又有“创新项目审批流程”“失败容错机制”支撑。五、文化系统塑造的完整步骤：从诊断到优化的闭环（一）诊断：精准识别文化现状与问题场景化调研：按员工-组织、工作-客户、员工-员工三大场景，通过访谈、问卷、数据复盘识别问题。例如，研发部门“闭门造车”反映“客户需求场景”文化缺失，跨部门会议“低效争吵”暴露“协作场景”文化薄弱。系统联动分析：评估文化与战略、流程、激励、人才的协同性。如战略要求“全球化”，但文化缺乏“多元包容”，可能导致海外团队融入困难；激励机制不奖励“创新行为”，则文化倡导的“创新”难以落地。（二）设计：场景化与层次化的体系构建场景化文化主张：针对每个场景输出具体主张，如员工-组织场景提出“价值观契合四条承诺”（薪资透明、成长路径清晰等），工作-客户场景制定“服务体验十项准则”（如售后2小时响应）。三层次信念细化：将核心价值观拆解为“信念-行为”矩阵。例如，“客户至上”在销售场景转化为“禁止夸大产品功能”，在研发场景转化为“需求调研覆盖率100%”。（三）实施：教化、驯化、同化的立体推进教化行动：编制《文化场景手册》，加入一线案例（如“某项目如何用‘第一性原理’突破技术瓶颈”）；高管每月参与一线调研，用行动诠释文化（如CEO亲自处理客户投诉）。驯化落地：修订制度匹配文化，如招聘加入“价值观面试环节”，晋升设立“文化答辩”（候选人需阐述如何践行文化）；建立“文化特别奖惩机制”，对践行者即时奖励（如“文化积分兑换假期”）。同化渗透：成立“文化大使小组”，由员工自愿参与挖掘案例；新员工“文化融入计划”包括模拟演练（如处理客户冲突）、导师带教（老员工分享文化实践经验）。（四）优化：数据驱动的持续迭代效果评估：定量指标（员工敬业度、客户满意度）与定性反馈（焦点小组访谈）结合，如发现“跨部门协作效率提升20%”与“透明文化”落地相关。敏捷迭代：每季度召开“文化评审会”，根据业务变化调整主张（如进入新市场时新增“本地化服务文化”）；设立“文化创新奖”，鼓励员工提出优化建议（如将文化培训转化为游戏化闯关）。六、工具理性与价值理性：文化的双重属性文化可分为工具理性文化（以功利目标为导向，如“提升效率”“降低成本”）和价值理性文化（以价值观为核心，如“不作恶”“社会责任”）。工具理性文化：多数企业的文化属于此类，聚焦于解决具体管理问题（如跨部门协作、客户满意度）。例如，丰田“杜绝一切浪费”的精益文化，直接服务于成本控制目标。价值理性文化：以信仰和道德为驱动，典型案例如胖东来“极致服务与员工关怀”、Google“不作恶”。此类文化虽短期难以量化收益，但能构建长期品牌价值和员工忠诚度。理想状态：企业需平衡工具理性与价值理性，以价值观为根基，通过场景化设计将价值理性转化为可操作的工具理性策略。七、问答环节：文化建设的实战困惑解答1.何时启动文化建设？企业启动重大变革时（如战略转型、流程再造），需文化配套；首次系统化梳理文化，改变“野马状态”；针对不良现象（如潜规则、协作低效），以问题为契机推动文化优化；对外展示企业形象（如招聘、营销），但此类文化易流于形式，需警惕“自嗨”。2.愿景与使命的区别愿景是组织对自身未来状态的描述（如“成为全球领先的科技公司”）；使命是组织对社会价值的定义（如“用科技让生活更美好”）。二者需结合场景化文化主张，避免停留在口号层面。3.以客户为中心的落地难点明确“客户”定义：需区分终端用户与渠道客户。多数情况下，“以客户为中心”应指向终端用户，但现实中渠道权力（如电商平台、经销商）可能影响策略，需平衡用户价值与渠道利益。工具与思维框架：可通过“客户需求矩阵”（如质量、交付、体验等维度）细化客户价值，同时认识到企业价值与客户价值的交集才是实际可追寻的目标（如客户希望低价，企业需在成本与质量间平衡）。八、总结：文化建设的本质是系统工程企业文化并非孤立的“口号工程”，而是渗透于组织管理全链条的系统工程。通过场景化设计将抽象价值观转化为可操作的行为准则，借助教化、驯化、同化三重途径确保文化落地，并以五项系统的协同性为支撑，企业才能真正将文化转化为驱动组织成功的“隐形密码”。无论是工具理性的效率提升，还是价值理性的信仰构建，文化的核心始终在于“知行合一”——说与做的一致性，决定了文化的生命力。在本次直播中，王春强老师围绕企业文化的深度洞察，源自其丰富的实战经验与理论沉淀。他的三本书籍更是管理智慧的精华凝结：《管理：以规则驾驭人性》：从华为等企业的管理实践出发，揭示规则如何平衡人性与组织目标，堪称“企业制度设计的实操指南”。《不读韩非子，怎么当老板》：借法家思想剖析现代管理，将“法、术、势”融入领导力构建，为管理者提供“中国式管理”的破局思路。《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》：针对供应链管理难题，提出“全链条协同”方法论，帮助企业突破局部优化陷阱，实现效率与成本的系统提升。三本书贯穿“规则-文化-供应链”管理脉络，既有理论高度，又具落地工具，适合企业管理者、创业者及管理研究者阅读，助力从底层逻辑重构组织能力。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
2.​ 陪经前期顾客看一场“戏”
紫薇是L药店的店员，一天，一位女士进店，要买痛经的药，紫薇对这个疾病深有体会，便说：“来这个的时候，不仅痛，而且还控制不住自己的情绪，对吧？”顾客扭头看了一下紫薇，好像找到了知己一样，点了点头：“你也有这个问题吗？”紫薇跟顾客聊了一会自己是怎样处理的，说：“我知道这个非常时期，产生在我的大脑中的那些想法都不是我想的，所以，我就置之不理，该做什么还是做什么，不对身边的人发火，实在忍不住了，就哭一场，或是找个靠枕发火······”紫薇还建议顾客要多喝水，顾客听了之后说：“你给我上了一堂课，太感谢了。”很多人都只在意于月经来潮时的“痛”，却忽略了痛之外的情绪反应，而这却是经前期更为重要的“内容”，如果不是学医，可能很多人都无法理解为什么女生在来例假时常常像变了一个人一样，其实，那真的是因为不懂她。经期前往往会呈现出这样一些情绪与心理。一、焦虑一是激素变化使然，二是身体的变化带来的压力，包括痛经的症状等，而事实上，多数人并没有接受过完整的心理学指导，所以，常常不知道该如何处理这一负面情绪。因此，焦虑又进一步对其生活工作产生了新的“冲击”。二、抑郁不少疾病都会伴发这一情绪反应，而在经前期患者来说，表现得更具“周期性”。与焦虑一起纠缠，会对经前期女性带来不小的负担。约80%的女性有轻度的经前期症状，20%∽50%有轻中度经前期症状，5%∽8%社会功能会受到影响，可见这些心理问题不可小看。三、食欲与睡眠等改变由心理引发生理状态的改变，是心身疾病的核心，并行而来的还有精神状态的改变。要怎样接待这一类顾客呢？一、用心理技巧破解顾客难题处理经前期的心理变化，需要患者懂得这一问题的本质，并非是自己想要的，而是身体变化催生的改变，因此，认知疗法能起到不错的效果。所谓认知疗法，就是看一场戏，自己有这些心理变化，当作是他人的，因为你知道这些情绪原来不属于你，所以，心理一下子就会平静很多，接下来要做的就是自己该怎样转移一下注意力。正如紫薇对顾客所说的那样，事实上，的确这是一种有效的心理应对技巧。二、构建良好的生活方式无疑，不良的生活方式只会加重经前期的症状，所以，反过来，让自己一直处理健康的生活状态中，同样是经期，症状却可能会轻多了，人的身体是会有反应的，你对他好，他也会对你好。三、建议顾客适当服用钙制剂钙与镁可以帮助稳定情绪，对于改善患者的身体症状与精神状态有一定的帮助，可以建议顾客服用。看看门店现场怎么说？1、“是的，在来月经的时候，身体会有一些变化，人的情绪上也会变得更容易发火，心情也会一下子变得不好，其实这些都是因为月经带来的身体变化，了解他就不怕了。”2、“保证充足的睡眠，合理休息，有规律的生活，出门走动走动，散散心，可以减少经前期的一些症状。”3、“建议您可以吃点钙镁片，因为钙和镁片可以帮助您稳定情绪，这样可以让自己平稳的度过这一个过程，每天也就一块钱······”接待这一类顾客时，有一个容易的地方在于，我们药店工作的同事，女性居多，所以，与顾客沟通时，心理距离一下子变近了，化解起来也不太难，不过，能否给出有效的建议，还是要看自己的水平。
十、联系方式
联系方式通常是为学员快速答疑的“直通车”，如手机号码、座机号码、邮箱、微信等联系方式。
（六）如何解决资金短缺
既然已经找到经销商资金短缺的病因，解决资金短缺的方法就有了眉目，以下几点就是“药方”。　　1．聚焦经营品类　　“山不在高，有仙则灵”，货不在多，有钱赚就行。经销商要经得起诱惑，尤其是那些经营某个品牌赚了些钱的经销商，虽然市面上能够赚钱的品牌很多，但并不是每个生意你都能做，一网打尽的结局就是什么也捞不到，而且还会把自己网进去。　　一般来说，经销商即使选择新品也要聚焦同类、或者关联渠道产品，尽量避免去做那些定位雷同的品牌。资金不是特别充裕的情况下，经销商经销的品牌不宜超过3个。这里需要提醒各位经销商的是，每个品牌旗下经销的品种也不宜超过3个，除非是更新换代产品。现在的厂家在开发品牌时，动不动就由一些系列产品组成，颇有套取经销商资金的嫌疑。经销商如果认为只要是这个品牌的产品就一定要全部经销的话，就避免不了陷入资金短缺的困境。　　80%的销售是由20%的品种带来的，这是黄金定律。　　2．避免过量“贪吃”　　贪吃促销政策的经销商往往没有算细账，不知道“货如轮转”的基本商道。按照我们通常的经验，不管多大力度的促销，压库以正常销售的1.5倍为原则，最多也不要超过2倍。你要清楚，大力度的促销你想多吞货，其他经销商也想多吞货，大家都过度压库的结果是什么？是砸低价格！而一旦砸低价格，你指望多压库赚钱的想法就会化为泡影，反而陷入资金被占用的窘境。　　其实，聪明的厂家经过前几年的洗礼，对经销商的贪吃政策也有了提防，纷纷祭出了限量促销的法宝。只有那些无良厂家或品牌才继续使用这种套经销商资金的把戏。所以这里也提醒经销商不要因为贪吃掉入别人“圈钱”的陷阱。　　3．慎重对待赊销　　做赊销在经销商层面或多或少都会存在，是一个绕不过去的坎，不像厂家，经销商必须先打款才能够提到货。面临这样的经营环境就需要经销商自己擦亮眼睛，最好是制定一个针对所在市场的赊销考核标准，严格执行考核。怕就怕经销商凭感觉做事，以为赊销赚钱就不停放货，搞得后面收不了场时却又悔之晚矣。　　对畅销产品严禁赊销、非畅销产品有目的地赊销、新产品上市与厂家共同赊销。把握好赊销的度，让厂家共同来为赊销承担风险，经销商的资金自然就有了回旋的余地。　　4．量体裁衣　　有多大的能耐做多大的事。从县级代理升任地级代理，从地级代理升任省级代理，甚至做全国总经销等，听起来是一件很美妙的事，但也得掂量一下自己的分量。地盘的扩大也意味着对资金需求的激增，暂且不说那些管理方面的事。　　前几年的买断品牌热，一下子涌出了无数个全国总经销。大浪淘沙，真正在全国形成影响的又有几个？而之所以无法继续其进军全国市场梦想的最大障碍就来自资金的短缺。　　5．多动脑筋解决经销商的资金短缺问题，更多的是靠经销商自身多动脑筋、多想办法。例如，旺销期间某些厂家为那些信誉度好，有多年合作历史的经销商开辟“绿色通道”，通过一种变通的方式为经销商先供货，再付款。以给那些全国连锁的超市供货为例，一般的供货合同由厂家统一用一个户头签订，再指定不同地区的经销商给这些全国连锁性超市分别供货，增值税发票由厂家开具，超市的货款也是按月直接打到厂家的户头后再逐一分给每个供货的经销商。经销商给这些超市所供的货物都是先付了款从厂家拖回来的，而给超市供货又必须是赊销，按月、甚至是按季度才能够结算一次。到了旺销季节，经销商的资金压力相当大，如果能够享受到厂家的“绿色通道服务”，自然是解了燃眉之急。而要能够享受到“绿色通道服务”就要求经销商平时注意维护自己的信誉，能够成为厂家的信誉客户。　　其次是借用二级批发商的钱来解决资金短缺。每次活动开始时先召集二级批发商开会讲解政策，要求二级批发商付预付款，经销商自己拿出一些激励措施奖励那些付预付款的二级批发商。这种方法往往很有效，尤其是那些销售较好的品牌的经销商经常使用这种方式。还可以使用银行承兑汇票服务，借银行的钱来缓解资金压力等。　　办法是人想出来的，就看经销商动不动脑筋。经销商经常“闹钱荒”肯定是有原因的，找到原因，避免犯一些老毛病，自然就找到了解决的方法。看完此文，经销商不妨对症抓药，或许就不会心急如焚了。
案例：喜茶成功凭什么
喜茶的创始人虽然很年轻，但喜茶却是一个有年头的茶饮品牌：从2012年江门的皇茶奶茶店开始，直到2016年分家创立喜茶，到2017年启用HEYTEA新LOGO，喜茶跨越了珍珠奶茶到新茶饮的完整产品世代。在上述产生历程里，实际上蕴含着喜茶的品牌基因与关键成功因素的核心密码。2016年底的喜茶，全国门店不到10家，2019年底，预计门店会达到400家左右，年度总营收在40亿元左右。2019年7月，新一轮融资估值90亿元。这意味着最近三年的时间里，喜茶完成从小舢板到茶饮巨舰的升级，规模化门槛已然形成，喜茶的未来之路已无悬念，在2020或2021的某个时间，喜茶将刷新中国茶饮品牌IPO市值的记录，“中国的星巴克”的桂冠将落在喜茶头上。最近五年崛起的新中式茶饮（简称新茶饮）市场，以遍地开花的速度，开出新茶饮门店40万家以上，新茶饮成为“巨量主流品类”。相对于进入中国市场20年门店3700多家的现饮寡头星巴克而言，再现了“本土品类对决跨国品牌”、“速度制胜品牌”的中国快消品市场发展规律。进入2019年，新茶饮“鸡犬升天”的普遍繁荣局面出现拐点，“头部上天堂，基座下地狱”的两极分化趋势越来越明显，40万家新茶饮门店（含咖啡馆）里，可能只有1%的门店能继续享受新茶饮品类红利。昔日的二八法则在新时代下变成“1对99法则”。喜茶是新茶饮的代表，但并不是一家独大，奈雪的茶在争夺新茶饮第一规模品牌的座次。从中国茶市场整体角度看，哪个品牌成为第一并不是市场趋势关心的问题，核心的问题是：中国茶市场的下一个“巨量主流”品类是什么？巨量主流品类从事快消品行业的企业，如果对于“巨量主流”这个词缺乏概念，这个企业要么是运气特别好，碰到一个好产品，能够快速规模化，否则，基本上是一场白忙，辛苦地做一个短命品牌或者侏儒品牌。新茶饮是一个典型的从无到有、快速形成的巨量主流品类，才会有5年40万家、遍地开花的市场景象。在巨量主流品类里成长的头部品牌，将享受双重红利：新品类成长红利、主流品类红利。“新品类红利”在中国这个快速变化市场里，是个比较普遍的现象，过去15年中国市场的品类创新层出不穷，从物质产品到无形产品（如APP、教育培训、知识付费等）呈现爆炸式增长，但创新品类里只有很少一部分能够成为主流品类。创新品牌一旦与主流品类重合，就等于一锹挖到了油田。巨量主流品类是一座大金矿，“巨量主流红利”才是快速产生超级品牌的基础。巨量主流品类是市场选择的结果，并不是天外飞仙，它的出现有规律与逻辑可寻。总体来说，来自于两个方向：其一是来自中国市场本身，过去被忽视的非主流、边缘或小众品类。酱香酒的市场，过去是高端小众，最近10年成为了巨量主流；其二是来自域外市场，尤其是欧美、日韩港台市场。新茶饮的创新是从日本、台湾借鉴创新的产物，是域外创新进入中国市场，几经演变成为了巨量主流。巨量主流品类的意义在于，必然会快速催生超级品牌的诞生，即品类领导品牌会快速出现。之所以强调“快速”，并不是急功近利，而是巨量主流市场的必然结果。在巨量主流市场，不仅大鱼吃小鱼，而且是大的快鱼吃掉各种慢鱼。这是研究巨量主流市场的意义所在。从企业经营的角度看，每个企业几乎每天都在梦想着未来，在预测未来中前进，但绝大部分的预测都是空想，梦想都是失望。如果有什么值得快消品企业投入人财物去研究、预测的战略课题，那就是对巨量主流市场的预测。最坏的结果无非是与其他的预测一样，白费功夫，投入打了水漂，但，万一被摸到了“龙脉之门”了呢？喜茶成长历程的启示，正在于在市场里摸索，找到了新茶饮市场的巨量主流品类，珍珠奶茶的升级替代产品：鲜果芝士茶。从“三精一水”（香精、奶精、糖精）的珍珠奶茶，到鲜果芝士茶，看起来只是原料的升级，实际上背后是对消费者口感的精准把握。所谓“精准”，不是实验室里的研发，而是在门店里每天面对消费者，观察顾客、倾听顾客，在一定时间里的大量信息、调整、反馈的结果。聂云宸2012年创立皇茶，奈雪的茶2015年11月开出第一家门店，果味芝士茶从台湾进入中国的时间在2013年左右，聂云宸的创新在于，把果味芝士茶升级为鲜果芝士茶。看似简单的一小步，成就了喜茶“排队”的产品基因。鲜果芝士茶迅速成为新茶饮的巨量主流产品。珍珠奶茶、果味芝士茶、鲜果芝士茶的产品进化，新茶饮的巨量密码，是喜茶超买的关键一点，看似简单，却意味深长。就是这一小步，就像珠穆朗玛登顶的最后100米，对绝大多数登山者来说，近在眼前却高不可及。有人会说，不就是好茶叶、新鲜水果、好牛奶、好芝士吗？这个我也会，我比喜茶用更好的茶叶、更好的水果、更大牌的牛奶，一杯里加料更足，喜茶的芝士奶盖有三分之一，我放一半，这样能超越喜茶吗？看到此处的读者都明白，这是个不值得回答的问题。新茶饮启示录新茶饮崛起的意义在于：第一，打破了咖啡独领现饮市场风骚的局面；第二，唤醒了中国新一代年轻人对茶饮生活的美好想象；第三，对中国茶产业尤其消化茶叶产能，是重要的需求方；第四，昭示中国茶的消费市场将进一步丰富与发展，会诞生更多喜茶、奈雪的茶式快速崛起的优秀的新品牌；第五，新茶饮影响的2-3亿以85后为主要力量的消费人群，为中国茶消费“筑底”：筑了一个2-3亿消费者的大底。过去常说的“年轻人不喝中国茶”，被证明是一个错觉；过去常说的“3万家中国茶企抵不过一个立顿”，被证明是一个错觉。这些错觉的本质，是缺乏对消费者的洞察与尊重。中国茶企的根本问题，是对消费者的漠视、不尊重，总以为买的没有卖的精，结果却是将销售复杂化，被消费者遗弃、怀疑，自己把自己逼到了墙角。新茶饮的高速热潮期过去，正在进入的不是凛冬，也是秋意袭来。热潮降温，并不意味着新茶饮的“退潮”，新茶饮将更多体现餐饮品类的属性，成为餐饮乃至休闲现饮的一个组成部分，但第一轮新茶饮的投资热潮，必然告一段落。缺乏高成长性的爆品或门店形态，就意味着投资新茶饮品牌的意愿必然降低：未来三年里，新茶饮的成长进入品牌成长的轨道，一线新茶饮品牌将吸收新茶饮市场的绝大部分投资，零散创新品牌获得大资本投资的可能性越来越低。喜茶、奈雪的茶，在原点创新获得成功后，都快速获得了资本的助推，这是它们快速崛起的重要因素。资本对新消费市场的投资热情，取决于站在巨量主流品类赛道上，优秀头部企业的爆炸性增长现实（不是潜力，是现实）。如今新茶饮的产品创新，虽然花样翻新，却失去了一招鲜吃遍天的热度；除了头部品牌，大部分门店的运营收益趋向亏损的黑洞；传来扩张消息的多数是头部品牌，三线品牌关店潮很快会出现。新茶饮之后的中国茶，可能再次回到2015年之前的市场状况：中国茶的成长空间在哪里？还有没有新的巨量主流市场？
（一）做贡献，用情感连接引流
随着消费升级和消费者主权崛起，店铺引流必须走心：走进消费者的生活方式，为消费者创造价值，让消费者体验品牌的特色、产品的个性或者店铺的优质服务。一句话，要有用户思维，和消费者做朋友，真心为消费者做贡献。做贡献又有两种做法：一是特别贡献，在特殊节日做特别贡献，包括每月会员生日尊享会、每月会员指定日换新款、店庆日老顾客免费抽奖，做大活动大贡献；二是周末贡献，在周末为会员做小活动、小贡献。1.特别贡献每月会员生日尊享会：这里不再详细介绍，详见本章案例——珠宝店铺如何做好会员生日尊享会。每月指定日换新款：为什么要在指定日换新款？适合哪类店铺？操作的注意点有哪些？（1）为什么要在指定日换新款？引流利器，快速消化库存。对于很多店铺来说，黄金销售的占比比较大，而且品牌商给店铺的业绩压力也比较大，如老凤祥、老庙和中国黄金等品牌，黄金产品必须要在短期内消化库存，以旧换新就是一个很好的引流手段。集中客流，促进消费决策。每月指定日开展这类活动，可以带来很多客流，在换新日当天也有很多正常消费的消费者，他们看到客流那么多、生意那么好，不但会加深对店铺和品牌的好印象，而且会促进消费决策。快速回笼资金，保证新款的更新率。既可以在月末冲刺业绩，也可以快速回笼资金，换来的旧料可以迅速拿到厂家调换新款，保证新款的更新率。（2）适合哪类店铺？黄金销售占比较高的店铺，如梦金园、赛菲尔、中金、萃华等。品牌业绩压力较大的品牌店铺，如老凤祥、老庙等。综合品类并以钻石珠宝为主推品类的品牌店铺，如金伯利、周大生、潮宏基、周六福等。（3）操作有哪些注意点？日期选择：指定日以旧换新最好在每月的下旬举办，比如25号左右，1天或者2天，造成紧迫感，有轰动效应。换新政策：以保本或微亏为基础，可以不加重、不收工费、不限重，让会员得到实惠。这样才能引爆市场，吸引更多客流。把微亏的费用视作引流广告费和新款更新的成本来分担。每月都做，形成规律认知。店庆日老顾客免费抽奖：每家店铺都有店庆日，店庆日也是狂欢日。我们要在店庆日引流，除了价格政策外，一定要拉来老顾客。店庆日老顾客免费抽奖，就是最好的店庆引流方法，也符合“促销要窄告”的要求。凡是持有店铺消费凭证的老顾客，都可以在店庆日免费抽奖。无需购物，仅为答谢。其实，顾客不在意中多大的奖，而是你的那份心意，那份参与的娱乐，那份自豪感。只要老顾客蜂拥而至，就会把你的价格策略传播出去。消费需要氛围，只要门店人多，就会有消费。活动设置“报到”和“抽奖”两个环节。要有时代性，比如报到要有交互性、娱乐性，抽奖可以借助微信的小程序、小游戏来抽奖，有参与感、体验感，一定要好玩有趣。2.周末贡献周末贡献就是走进消费者的生活，设计各类有趣有价值的活动，目的是和消费者交朋友，是情感连接，不是产品连接。制定销售目标就是产品连接。请记住，如果有需要，你不需要引导，顾客还是要消费的。
导读


18.​ 你们的价格比别人高

情景再现：你为修理厂推荐产品，谈到最后，对方说：你们的产品太贵了，人家同样的产品比你的便宜多了！情景分析：1、产品的价格，和等级、粘度、规格有关，客户每天接触很多品牌，不一定记得清楚，只是感觉贵而已；2、客户用其他品牌来打压你的价格，客户能这样说，说明他有进货的打算；3、谁都希望自己的价格是最优惠的，这是客户的习惯用语，不要当真。解决要点：1、了解客户说的牌子规格、等级，润滑油包装大小相同，但有的是3.5L，有的是4L，装的容积不同，看是否真的比我们低；2、介绍清楚我们产品的优势，比如换油周期，清洁性，省油效果，还可以讲解对终端的支持政策，让客户看到你的诚意；3、强调利润和推广方案，让客户把注意力放在收益上。异议解答：1、您说的是某品牌啊，他们价格确实低，不过，您注意过没有，他们的规格是3.5L的，如果按他们的报价核算成4L的，价格比我们还贵5块呢。我们的产品不仅规格比他们多，现在买机油，还送T恤，正好给你的维修工穿，买一送一，您订上4件的话，正好人手一件；2、那款产品确实比我们的价格低，我们的产品添加了专利配方“氢静分子”，不仅让发动机声音更轻，而且还能清洁发动机内部的油泥，更好的保护发动机，司机换上我们的机油，就能立马感受到不一样，您看，我们产品的标签上专门凸显了“氢静分子”这个标识，您在推荐时，可以给车主看；3、某品牌的产品，的确比我们便宜1块多钱，合计1箱便宜9块钱，但我们有个“终端扶持”计划，就是对每月用量15件以上的，签约1年的话，可以提供一台价值7000元的举升机，算下来一箱给差不多有40来块的支持，您说哪个更实惠？3、您是说他们的等级、粘度和我们一样，但价格却低一些，这也正常。您知道，API标准是一个范畴，比如说我们都是15W-40，就是在40度是运动粘度在12.5-16.3之间，我们按高标准做，这样，粘度更稳定，有的企业，则是按低标准做，就和学生考试一样，60分是及格，100分也是及格，但使用起来，区别很大。由于材料不同、配方不同，所以我们的略贵，但用户用起来，会明显感觉到油压稳定；4、每个公司的产品都有不同特色，像美孚机油，在动力上表现的就稍好，壳牌，清洁性能好些，嘉实多，保护方面是长处，虽然等级、粘度都一样，但产品有不同优势，价格自然也不同，我们的机油，有“智能粘度分子”，能根据发动机的温度，自动调整最适合的粘度，让发动机压力稳定，动力输出平稳，你看，这是我们的专利证书。应对雷区：1、他们是小品牌，价格当然低了。难道你卖的就是大品牌？没有做到统一、龙蟠这样的规模，你就谈不上是品牌；2、他们的质量不如我们，所以价格低。从哪里判断质量不如自己的，道听途说的事，不能说；3、我们有专利配方，价格当然就高了。客户并不想了解专利，而是想知道，如何给用户一个高价的理由，从而多赚点钱。
第三讲上古中东宗教发展的特点
瑞士神学教授孔汉思指出，当今世界宗教可以分为三大体系：近东的“亚伯拉罕系三大宗教”，属闪米特—先知型宗教，其共同点是信仰虔诚；印度宗教，包括印度教、佛教等，其特点是神秘主义；中国的哲人宗教，以圣贤为中心。但是，三大宗教的特点并非绝对，而有一定重合与交融。19笔者基本同意上述观点。事实上，从起源的角度看，三大体系恰好从东到西分布在亚洲大陆上，形成三大板块。其中的近东也即中东，包括了北非的埃及，但同时它也与地中海的希腊文明相交融。20总之，三大体系之说证明了宗教起源和发展的地域特点，本文试图就古代中东宗教发展的特点作一粗浅的分析。首先，我们来划分一下上古中东宗教发展演变的基本阶段（由于中东的古代宗教是在伊斯兰教传播以后定型的，并且伊斯兰教与上古宗教存在密切的联系，因此作者将其纳入探讨范围）。从宗教类型和交往的角度看，它大体上包括以下四个阶段。第一阶段，以埃及和两河流域为中心的早期原始拜物教、多神教发展时期（远古至公元前2500年）。这一时期，埃及和两河流域是中东的两大文明中心，其以多神为特点的宗教高度发达，形成了独特的教义、宗教组织、礼仪和设施。第二阶段，多神教文化从两大中心向其他地区传播的时期（约公元前2500年～前6世纪）。这一时期，中东各地的落后民族逐渐发展起自己的文明和多神宗教，如胡里特人、赫梯、迦南、腓尼基、犹太人等。这些民族和国家经常处于两大中心的统治之下，其宗教也受到了两大中心尤其是两河流域的强烈影响。例如，居住于叙利亚的胡里特人的神谱中包括两河流域的神灵埃阿、安努、恩里尔、伊什塔尔等，并以两河的宗教中心尼普尔和埃里都作为其献祭之地。21而胡里特人也将两河的宗教文化传播到小亚的近邻赫梯，乃至希腊。22第三阶段，二元神教和一神教兴起的时期（约公元前6世纪～公元1世纪）。融合了本民族宗教和外来宗教的落后民族开始加速发展，并进行了宗教革新，一跃超过了已趋式微的两大中心，波斯、犹太成为新的宗教中心并与其后统治中东的马其顿国家的希腊宗教文化相交融。主要成果是二元神教祆教、诺斯替教、摩尼教和一神教犹太教的形成和发展（根据多数学者的看法，祆教产生于公元前1000年以前，但其成为波斯国教却是在公元以后的萨珊帝国时期），以及各种民间秘教和新的哲学思想的流传，从而为世界宗教的产生奠定了基础。第四阶段，世界性一神教兴起和主导的时期（公元1世纪～7世纪中叶）。本阶段首先是犹太教的完善时期，公元5世纪末犹太学者完成了口传律法集《塔木德》的编撰，从而标志着经典犹太教的最终形成。更重要的是，综合了中东和希腊文化的世界性一神教基督教宣告诞生，并传播至西亚北非和欧洲。然而，中东的许多民族对基督教所蕴含的浓厚的希腊因素进行了抵制，其后果是坚持彻底的一神论和反对偶像崇拜、但仍然吸收了一定的希腊文化的伊斯兰教的迅速崛起，及其在中东占据主导地位。23以三大一神教为基本文化载体的中东文明圈初步形成。正如美国学者拉皮杜斯所说的：“7世纪阿拉伯的征服和随后的伊斯兰时代保留了中东机构的延续性。”24可见，中东古代宗教的发展有着明显的脉络和阶段性。在上述历史发展中，中东古代宗教表现出不同于世界其他地区的如下四个特征。
第三节 重塑市场驱动型组织
近年来，随着竞争的激烈化和复杂化，以及顾客需求的多样化，很多企业已认识到要保持竞争优势就必须要调整组织结构，以适应发展的需要。因为组织是企业实现经营战略的重要的工具和保障，不同的经营战略要求不同的组织结构来匹配。企业在选择和制定市场驱动型战略后，就需要着手塑造市场驱动型组织了。
从日月之明到精神之光
“日月之道，贞明者也”，这两句也很精到。从方山易的角度来看，从易象的角度来说，日、月不可并举，月亮的光明来自于太阳，它是对太阳光线的一种反射。所以在方山易里面，这两句跟“日月之道”是不一样，是“日晶之道，贞明者也”。日晶，就是太阳的精华，阳光之道、晶光之道，就是贞明。这是方山易的说法。实际上，古人不知道月亮的光明是来自于太阳。从世界古代文明的角度来看，日月作为悬在人类头顶上最明显、最明亮的两个星球，对人的影响是非常之大。从物质上来讲，“大海航行靠舵手，万物生长靠太阳”，人类的生存、万物的生长，都要依靠阳光。从精神的角度上来说，历代的艺术家，你看梵高的画，那个向日葵画得像一个燃烧的太阳；看高更的画，你可以感觉阳光就要从画布上溢出来。这些艺术作品对人的影响多大啊！在中国古典诗歌里面，李白的“日照香炉生紫烟”、“举头望明月，低头思故乡”这些，苏东坡的《水调歌头》：“明月几时有，把酒问青天”、“但愿人长久，千里共婵娟”，等等，我们中国人从三岁娃娃都在学着背。可见，日、月的光明确实对人类，尤其是在人类的精神领域当中，影响是非常巨大。日月之所以对人类有这么巨大的影响，就是在于其光明。所以这里说“日月之道，贞明者也”，得日月之正者，就在于其光明。如果日月不得其正，会是什么情况呢？按照古代的天象占候之学，如果看见天上出现了日蚀、月蚀，或者是出现了日晕、月晕这些现象，总之，只要是日月的光明被一些自然现象遮蔽了，或者日月的光明因各种因素变得晦暗了，那么，这就是非常不吉利的事情。因为日月无明，就不得其正；日月不得其正，按照天人感应的学说来看，相应的人间就会出现灾祸，社会就不太平，乃至于王室宫廷里面就会出现奸佞小人，甚至是出现妖孽祸乱。这是古代的天象占候之学的观点，虽然也不排除有迷信的成份在其中，但也表明了“日月之道，贞明者也”的这种认识。进一步来看，就人的精神现象而言，如果我们精神是光明正大的，是堂堂皇皇的，是不离觉照的，那么，周围的任何事情能够看得清楚明了，按过去的说法，那就是明察于秋毫之末。这就是我们精神的这种“明”的功夫。当一个人的精神随时保持在这种“明”的状态中，那么，就可以说这个人是得了日月之正，他的精神合乎于日月之道。反之，一个人在精神上面是浑浑噩噩，或者是阴晦、阴险、暮气沉沉等，那么，他的精神就正好与日月之道相反，就不得其正。过去对皇帝的称赞，说是不世之明君，有这么一个“明”在里面，就是说这个皇帝他是得了日月之正，所以他心地很光明，能普照天下百姓。如果是一个坏皇帝，当然就说他是昏君，昏则不明，不得日月之正，结果就非常不好，老百姓就跟着遭殃。
第40法激励评比法——降低成本的激励与评比
只强调事情的控制会使管理僵化，激励在管理中有提升人员积极性、激发人员潜力、促进人员充分发挥才能和智慧的作用，是对单纯强调控制的有益补充。可以说，控制和激励是管理的一体两面。在激励的方法中，评比就是一个激发人员潜力、促进人员发挥主观能动性的好方法。把激励和评比结合起来运用，能够解决一些棘手的人员管理问题。比如企业里的技工，就存在批评不得、严管不得的状况，有些管理工作处理不当还会造成技工离职，而离职后技工容易找到工作，这些事情成了一些企业的老大难问题。下面这个案例就是一家企业技工激励与评比的经过。【案例59】激励使技术员每月主动节约原料13万元2010年，笔者辅导某注塑企业的经营变革，在咨询实施过程中，同样遇到了注塑技术人员的管理问题。主要表现有：注塑技术员只负责调机，对品质、交期、成本均不负责，对调机时间、调机产品数量均没有按规定执行，调机产生的废胶块、废胶头、废产品随处可见。试模组技术员的操作更加“任性”，除了上述问题外，试模后机台常常是无人清理、一片狼藉，剩余原料也经常不知去向。注塑事业部各生产经理对注塑技术员的行为采取“睁一只眼闭一只眼”的管理方式，只有在企业董事长看到问题、指出问题的时候才会要求技术员进行改善。各生产经理称，他们也清楚这些问题，管理太松，问题多多，管理太严，人员流失，目前注塑事业部还缺几位技术员。企业方董事长称，生产主要原料是POM7、PA8、LCP9等进口工程塑料，各车间对原料漠不关心，生产严重浪费原料，技术员产生了大量废胶块和废胶头，多产生的浪费，技术员根本没有责任，这些问题增加了公司的物料成本。他的态度鲜明，认定技术员是关键岗位，对他们的日常管理不能放松，必须从严控制，逐步淘汰那些不按要求做事的人员。这位历来作风强势的董事长认为，人是有惰性的，人性也是不喜欢负责任的，所以需要以控制为主，严格追究责任。他一再表示，公司一直是这种文化。笔者对企业方董事长认定技术是关键岗位的说法表示赞同，与企业方董事长严格控制技术员的管理方式产生了不同的意见。为此，笔者为他讲述了一则小故事。有一天，风和太阳遇到一起，都认为自己的本领比对方大。它们正在争论时，旁边过来了一个人。太阳说：“谁能脱下那个人的外套，就算谁的本领大。”风说：“同意，这个简单，看我的……”说着就“呼呼”地吹起风来，谁知那个人将外套穿得更紧了。太阳对风说：“看我的吧。”说着便发出更多的光和热。那个人觉得太热了，就把外套脱了下来。董事长认真地听完这个故事，点起一支烟，沉默良久，缓缓地说：“现在的管理对象变了，也许是应该检讨一下以前的管理方式了。”笔者告诉他，严格的控制和必要的激励都不可少，可以用评比的方式对技术进行激励，第一步先激活技术员的管理意识，第二步再考虑成本递减。在以往的咨询实践中，比、学、赶、帮、超在每家企业都有推动，也取得了良好的效果。比是第一步，比的内容有多种，如技能大比武，涵盖焊接、车工、铣工、磨工、钳工、仓管、电工、叉车工等，内容包括电脑操作、加工操作、故障排除等。董事长听得津津有味，对技术员的“两步走”评比表示赞同并充满期待。接下来，在咨询老师的指导下，注塑事业部开展了所有技术员的评比工作。在实施前，召集所有的技术员召开了一次启动会议，事业部总经理在会议上表述了技术员的关键岗位作用，肯定了技术员的工作价值，回顾了过去一些技术员突出的工作业绩和贡献。接着由一位生产经理宣布了评比方案的主要内容。主要内容有：先将每位技术员负责的机台、班次、区域、工作内容界定清楚，然后对生产计划达成率、制程批次合格率、客诉次数、区域5S管理这4个项目进行明确定义并进行评比，每天公布数据，每周汇总评比数据，每周召开技术员会议进行总结和奖励。经过两个月的运行，大多数注塑技术员进入了管理角色，分解了一部分管理工作，在品质提升、效率提升、环境提升方面取得了一定效果，一些技术员获得了奖励。接下来，注塑事业部制定了机台用料评比方案，除了规定碎料房按照物控提供的发料计划数量进行加料、明确车间补料的手续外，特别对报废胶块、报废胶头进行评比。根据机台的熔胶量、机台特性和产品技术难度定义每台机每班全驾动产生废胶头、废胶块目标，由全公司公认的技术水平最高的一位注塑课长对各技术员的控制目标分别进行设定，最终目标计算方法为每位技术员负责每个机台的废胶头、废胶块目标乘以实际驾动率。在评比实施的第1周技术员会议上，统计数据显示，24位注塑技术员全部超出目标，一部分技术员认为目标设定太高，根本做不到。这时，负责制定目标的那位课长说：“目标刻在钢板上，计划写在沙滩上，不是目标有问题，是管理上和技术上有问题。”他表示，会后会指导各技术员的工作。实施第2周，有3位技术员低于控制目标，获得了奖励，在技术员会议上发奖励并做经验分享。排名第一的获奖技术员分享了自己的成功经验。他在操作上特别注意废胶头、废胶块可能产生的环节，按照生产计划，调机时提前看好品质要求、关键尺寸和各种参数，提前准备几套调机方案，提前预判可能出现的问题，如果技术上有盲点提前向高手请教。不让注塑机在调机射出多余胶料，射出的胶块刚从炮筒里出来时尽快用工具摊薄，这样胶块可以再次回收利用，不会造成报废。同时，增加巡查机台的次数和时间，及时教育并纠正操作员工的操作方法，减少报废的产生。他的分享赢得了参会人员的阵阵掌声。实施第3周，有14位技术员低于控制目标，依排名规则给予前10名的技术员奖励，试模组开始出现试模后主动清理机台、主动退余料到仓库的现象。实施第4周，只有1位技术员仍处于超标状态，试模组技术员和其他人员全部达标。第2个月实施后第1周数据显示，技术员共节约原料730.64公斤，试模组少产生各类废料135.2公斤。到第2个月月底，经财务核算，每月节约的原料总金额超过13万元。这个案例说明，用心去激励人是解决问题的根本，在激励中进行评比可以将管人和理事完美相合，在激励人员的同时推动事情的进步。强化企业各级人员责任，从而推动成本降低，是人员转变过程中必不可少的一个环节，来看看这个方法。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载