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五、相关案例
案例一：容百科技【竞业禁止】宁波容百新能源科技股份有限公司（简称：容百科技，股票代码688005），发行人系容百锂电整体变更设立的股份有限公司。发行人的营业范围是锂电池材料、锂电池及配件的研发、制造、加工；动力电池的研发及制造。招股说明书披露，发行人实际控制人白厚善曾任北京当升材料科技股份有限公司董事、总经理；发行人董事及副总经理张慧清曾任当升科技生产厂长、总经理助理、生产总监、运营总监、副总经理等职；发行人副总经理刘德贤曾任当升科技总裁助理。当升科技为发行人2017年度前五大客户。核心技术人员陈明峰，2016年5月至2018年4月，任浙江美都海创锂电科技有限公司副总经理；2018年5月至2018年12月，任浙江德升新能源科技有限公司副总经理。监管机构就以上人员可能涉及竞业限制向发行人询问：（1）实际控制人、部分董事及高级管理人员、核心人员是否曾与当升科技之间签署竞业禁止协议，发行人与当升科技之间是否存在专利、技术、竞业禁止、劳动用工及其他方面的争议纠纷；发行人与当升科技之间的业务往来的真实性与价格公允性，发行人与当升科技之间是否存在共用客户、供应商情况，是否存在不当利益输送，或者替发行人承担成本、费用的情况；（2）陈明峰等核心技术人员是否与以前任职单位签署了竞业禁止协议，其主要成果是否涉及职务发明，是否存在侵害发行人或第三方合法权益的情形；请保荐机构及发行人律师对上述情况进行核查并发表明确意见。发行人律师答复：（1）实际控制人、部分董事及高级管理人员、核心人员是否曾与当升科技之间签署竞业禁止协议，发行人与当升科技之间是否存在专利、技术、竞业禁止、劳动用工及其他方面的争议纠纷；发行人与当升科技之间的业务往来的真实性与价格公允性，发行人与当升科技之间是否存在共用客户、供应商情况，是否存在不当利益输送，或者替发行人承担成本、费用的情况。①实际控制人、部分董事及高级管理人员、核心人员与当升科技的竞业禁止及专利、技术、劳动用工等方面的争议纠纷情况。律师通过查阅发行人实际控制人、董事（不含独立董事）、高级管理人员和核心技术人员填具的调查问卷，取得白厚善、张慧清、刘德贤与当升科技发生工资往来的个人银行卡流水、离职证明、劳动合同等资料，及对白厚善、张慧清、刘德贤及当升科技相关人员进行访谈确认，搜寻当升科技公开披露信息，查询国家知识产权局网站、中国裁判文书网等网站进行了核查，具体如下：发行人前述人员中，白厚善、张慧清、刘德贤三人曾在当升科技任职。其中，白厚善为发行人实际控制人兼董事长，2012年3月辞任当升科技总经理，2013年7月辞任董事职务并从当升科技离职；张慧清任发行人董事兼副总经理，2012年3月从当升科技离职；刘德贤任发行人副总经理，2004年从当升科技离职，2017年任职发行人，期间任职于其他企业。白厚善、张慧清、刘德贤均未与当升科技签署过竞业禁止协议，且离职后并未收到当升科技支付的竞业禁止补偿。经律师查询相关信息公开渠道及访谈确认，当升科技与发行人不存在专利、技术、竞业禁止、劳动用工及其他方面的争议纠纷。②发行人与当升科技的业务往来的交易真实、价格公允，不存在利益输送或者替发行人承担成本、费用的情况。经律师核查发行人与当升科技的业务合同、发票及运货单、财务记账凭证、发行人报告期内销售明细表、《申报审计报告》等资料，实地走访核查发行人主要客户、供应商，发行人与当升科技的业务往来情况如下：发行人主营业务为锂电池正极材料及其前驱体的研发、生产和销售，报告期内发行人所生产的前驱体除自用外，还销售给其他三元正极材料企业。当升科技同为国内三元正极材料行业的知名企业，报告期内曾向发行人采购前驱体用于生产三元正极材料。经比较发行人和同类产品其他客户的销售价格，不存在重大差异，确认发行人与当升科技之间的交易真实、定价公允。因发行人与当升科技同处于锂电池正极材料行业，下游锂电池行业与上游镍、钴、锂等金属盐材料行业都呈现较高程度的市场集中度。因此，发行人与当升科技存在共同客户、供应商的情况具有行业合理性。此外，当升科技为央企北京矿冶科技集团有限公司（原北京矿冶研究总院）控股的上市公司，报告期内虽曾向发行人采购一定数量的三元材料前驱体，但在三元正极材料方面与发行人具有竞争关系，不存在为发行人承担成本和费用，或者不当输送利益的情形。综上所述，律师经核查认为，发行人实际控制人、董事（不含独立董事）及高级管理人员、核心人员未与当升科技之间签署竞业禁止协议；发行人与当升科技之间不存在专利、技术、竞业禁止、劳动用工及其他方面的争议纠纷；发行人与当升科技之间的业务往来交易真实、价格公允；因上下游行业市场集中度较高的原因，发行人与当升科技存在共同客户、供应商的情况具有行业合理性；发行人与当升科技之间不存在不当利益输送，或者替发行人承担成本、费用的情况。（2）陈明峰等核心技术人员是否与以前任职单位签署了竞业禁止协议，其主要成果是否涉及职务发明，是否存在侵害发行人或第三方合法权益的情形。律师通过查阅发行人核心技术人员签署的知识产权声明、填具的调查问卷，取得中国国籍核心技术人员与原任职单位工资往来的个人银行卡流水、离职证明、劳动合同等资料，查验核心技术人员身份证明、护照复印件或者外国人居留证，对核心技术人员进行访谈，查询国家知识产权局网站、中国裁判文书网等，发行人核心技术人员与以前任职单位（最近五年内）相关情况如下：①是否与以前任职单位签署了竞业禁止协议。发行人7名核心技术人员中，刘相烈、李琮熙为韩国国籍，孙保国为澳大利亚国籍，该等人员以前任职单位为中国境外企业；白厚善、田光磊、袁徐俊、陈明峰为中国国籍，以前任职单位为中国境内企业。该等人员未与以前任职单位签署竞业禁止协议。②其主要成果是否涉及职务发明、是否存在侵害发行人或第三方合法权益的情形。发行人核心技术人员涉及职务发明情况如下：A．白厚善为原任职单位当升科技拥有的若干项专利的发明人，该等专利为白厚善在当升科技任职期间的职务发明，相关知识产权归属于当升科技。白厚善于发行人期间无职务发明。经访谈确认及网络查询，截至目前当升科技与白厚善不存在专利、技术、竞业禁止、劳动用工及其他方面的争议纠纷。B．陈明峰2016年4月从金和锂电离职，此后任职于浙江美都海创锂电科技有限公司、浙江德升新能源科技有限公司，并于2018年12月回到发行人处任职。陈明峰为浙江美都海创锂电科技有限公司、浙江德升新能源科技有限公司拥有的若干项专利发明人，相关知识产权作为职务发明归属于以前任职单位。陈明峰入职发行人后亦存在若干项职务发明，该等职务发明知识产权归属于发行人。陈明峰原任职单位浙江德升新能源科技有限公司已确认，其与陈明峰未签署任何竞业禁止协议，与陈明峰不存在专利、技术、竞业禁止、劳动用工及其他方面的任何争议、纠纷及潜在争议与纠纷。C．田光磊为原任职单位中国计量大学拥有的若干项专利发明人，该等专利均为田光磊在中国计量大学任职期间的职务发明。田光磊自2013年起作为博士后研究人员在金和新材处工作（金和锂电设立后，该博士后科研工作站变更至发行人名下，田光磊于2017年期满出站），在站期间田光磊的劳动关系仍在中国计量大学，直至2018年2月变更至发行人。田光磊确认，其在作为发行人博士后研究人员期间存在一项职务发明，相关知识产权已归属于发行人，不存在侵害中国计量大学等第三方合法权益的情形；其在中国计量大学任职期间的主要成果主要为学术研究成果所申请的专利，知识产权归属于中国计量大学，不存在侵害发行人或第三方合法权益的情况。D．袁徐俊于2008年起即任职金和新材，为金和新材多项专利发明人，该等专利为袁徐俊在金和新材任职期间所发明创造，且已经由发行人从金和新材处受让取得（受让专利情况详见本补充法律意见书正文部分“九、《审核问询函》第13条”相关回复）。2014年9月，金和新材出资成立金和锂电后，袁徐俊劳动关系变更至金和锂电，其后不存在袁徐俊所发明的专利权归属金和新材的情形，其职务发明不存在侵害发行人或第三方合法权益的情形。E．李琮熙（韩国籍）原任职单位均为韩国公司，其为原任职单位拥有的若干项专利的发明人，该等专利为李琮熙在原任职单位任职期间的职务发明，相关知识产权已经归属于原任职单位。李琮熙为发行人的若干韩国专利申请权的发明人。根据对李琮熙的访谈，因中韩两国锂电池正极材料的市场环境、技术路线存在差异，其在发行人处从事的研究、开发工作与其在原韩国公司研发的专利、技术等差异较大，其在发行人的职务发明不存在侵害第三方合法权益的情形。F．刘相烈（韩国籍）于2009年年底从原任职单位韩国L&F公司离职，此后创办了EMT株式会社，并被发行人收购。刘相烈从L&F公司离职至今已近10年。刘相烈已确认，其在以前任职单位不存在职务发明。刘相烈在发行人主要从事研发管理工作，未形成职务发明，不存在侵害第三方合法权益的情况。G．孙保国（澳大利亚籍）已确认，其在以前任职单位不存在职务发明，目前为发行人一项专利申请权的发明人，相关知识产权归属发行人，不存在侵害第三方合法权益的情况。发行人核心技术人员均确认其在以前任职单位期间执行的任务或者主要利用以前任职单位的物质技术条件所完成相关成果，相关知识产权已归属于以前任职单位；在发行人任职期间所完成相关成果的知识产权已归属于发行人，截至目前不存在争议、纠纷或者潜在争议纠纷，相关职务发明不存在侵犯发行人或者第三方合法权益的情形。此外，发行人核心技术人员已签署相关知识产权声明，确认其本人受聘于容百科技不会违反其本人对前雇主的任何竞业禁止义务，容百科技不会因雇用本人而引发任何诉讼，容百科技如因雇用本人而引发任何法律责任由其本人承担；如因其本人违反对第三方的保守商业秘密的义务而导致的任何法律责任，将由其本人承担，因此给容百科技造成损失的可向其本人追偿；其本人受聘于容百科技不会违反其对前雇主的任何知识产权归属协议所确定的义务，任何因本人违反该等知识产权归属协议的义务而导致的法律责任，将由其本人承担，因此给容百科技造成损失的可向其本人追偿。综上所述，律师认为，陈明峰等核心技术人员未与以前任职单位签署竞业禁止协议；部分核心技术人员的主要研发成果虽涉及发行人或者以前任职单位的职务发明，但不存在侵害发行人或第三方合法权益的情形。案例二：华兴源创【独董任职资格的合规性】苏州华兴源创科技股份有限公司(简称：华兴源创，股票代码688001)，华兴源创是由华兴有限依法整体变更设立。发行人主营业务为平板显示及集成电路的检测设备研发、生产和销售。发行人独立董事陈立虎从1993年至今担任苏州大学法学教授、博导。请保荐机构及发行人律师核查陈立虎在发行人处的任职是否获得了苏州大学出具的相关文件确认，苏州大学对陈立虎的兼职事宜是否予以认可，并就陈立虎作为独立董事是否符合关于独立董事任职资格的相关规定发表意见。经律师核查并根据苏州大学王健法学院于2018年3月19日出具的《证明》，发行人独立董事陈立虎系该院全职教职员工，不具有副处级或副处级以上行政职级，亦不在该院或苏州大学其他院系担任行政职务，不属于《中共中央组织部关于进一步规范党政领导干部在企业兼职（任职）问题的意见》（中组发[2013]18号）、《中共教育部党组关于进一步加强直属高校党员领导干部兼职管理的通知》（教党[2011]22号）、《教育部办公厅关于开展党政领导干部在企业兼职情况专项检查的通知》（教人厅函[2015]11号）等规范性文件中所述的“党政领导干部”，其担任发行人独立董事并领取独立董事津贴不违反前述规范性文件及该校相关规章制度，亦无其他违反前述规范性文件及该校相关规章制度的情形。经律师核查，根据律师对陈立虎的访谈，以及律师在中国执行信息公开网等相关网站的公开信息查询，并根据陈立虎提供的任职资格证明及出具的声明与承诺，陈立虎已完成上交所上市公司独立董事培训并取得相关培训证书，不存在不符合独立董事任职资格的情形。经律师核查并根据苏州市公安局姑苏分局娄门派出所于2019年1月出具的《违法犯罪记录证明》，“未发现陈立虎有法律、法规、规章规定的相关违法犯罪记录”。基于上述核查，律师认为，陈立虎担任发行人独立董事已获得苏州大学王健法学院的认可，陈立虎符合关于独立董事任职资格的相关规定。案例三：致远互联【独董变化的影响】北京致远互联软件股份有限公司（简称：致远互联，股票代码688369）于2002年4月2日在海淀分局登记成立。法定代表人徐石，公司经营范围包括技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务;计算机技术培训(不得面向全国招生);基础软件服务;应用软件服务;计算机系统服务;销售计算机、软件及辅助设备、电子产品、机械设备;出租商业用房;货物进出口、技术进出口。根据招股说明书披露内容，最近2年内，独立董事变动频繁，特别是由立明3月9日受聘，3月19日辞任；2017年刘古泉、陶维浩、李兴旺、江茂强等人辞去副总经理职务；刘古泉、陶维浩除持有发行人股份外，仍在公司任职，并分别为恒泰祥云、明泰祥云的执行事务合伙人；现任独立董事王咏梅对外兼任5家公司的独立董事；本届董事、监事、高级管理人员任期至2019年9月12日。于是监管机构请发行人说明独立董事发生频繁变动的具体原因，报告期内独立董事履职的详细情况，对公司治理所起实际作用；独立董事及管理团队的变化情况对公司生产经营的影响；董事、监事、高级管理人员换届安排，是否存在管理团队发生重大变化的风险；王咏梅等独立董事是否具备足够精力参与公司的经营管理。发行人律师答复：（1）独立董事变动情况、履职情况、对公司治理所起实际作用。①独立董事的变动情况。经核查，截至本补充法律意见书出具之日，发行人共发生4次独立董事变动，具体如下：A．2017年5月6日，蒋蜀革（自2016年9月13日起担任独立董事）因个人原因辞去独立董事职务。2017年5月31日，发行人召开2017年第二次临时股东大会，选举何劲松为新任独立董事。B．2018年1月10日，蔡剑（自2016年9月13日起担任独立董事）因个人原因辞去独立董事职务。2018年1月30日，发行人召开2018年第一次临时股东大会，选举董衍善为新任独立董事。C．2019年2月15日，何劲松（自2017年5月31日起担任独立董事）因个人原因辞去独立董事职务。2019年3月9日，发行人召开2019年第一次临时股东大会，选举由立明为新任独立董事。D．由立明于2019年3月9日担任发行人独立董事后，经发行人及相关中介机构与其沟通，发现报告期内由立明关系密切的家庭成员控制的企业曾为发行人提供服务。鉴于上述交易可能影响由立明作为独立董事的独立性，由立明于2019年3月19日主动辞去独立董事职务。2019年3月30日，发行人召开股东大会，选举尹好鹏为新任独立董事。②独立董事的履职情况。经核查，发行人历任独立董事均在任职期间根据《公司章程》《独立董事议事规则》、各专门委员会的议事规则等相关规定履行独立董事职责，按时出席董事会和其任职的各专门委员会的会议，不存在《独立董事议事规则》规定的连续3次未亲自出席董事会会议等需被撤换的情形；历任独立董事在任职期间对相关议案发表明确的意见，对关联交易、未分配利润、董事及高级管理人员的薪酬与考核方案、委托理财等事项发表独立意见。综上所述，发行人历任独立董事能够谨慎、认真、勤勉地行使职权，不存在无法履职的情形。③对公司治理所起实际作用。根据发行人《公司章程》《独立董事议事规则》、各专门委员会议事规则的规定，发行人独立董事主要履行以下职责：A．应当按时出席董事会会议，了解公司的生产经营和运作情况，主动调查、获取做出决策所需要的情况和资料；B．具有重大关联交易由独立董事认可后方可提交董事会讨论等特别职权；C．对董事会未做出现金利润分配预案、公司董事/高级管理人员的薪酬、关联交易等事项发表独立意见；D．履行各董事会专门委员会赋予的相关职责；E．法律、行政法规、部门规章或《公司章程》等内控制度规定的其他事项。经核查，报告期内，独立董事充分履行了上述职责，谨慎、认真、勤勉地行使发行人赋予的权利，对公司治理起到了重要作用。（2）独立董事及管理团队的变化情况对公司生产经营的影响。经核查，报告期内，发行人共发生4名独立董事变动，具体情况及原因请参见本补充法律意见书反馈问题3第一问之“独立董事变动情况、履职情况、对公司治理所起实际作用”部分。经核查，报告期内，发行人共发生5名高级管理人员变动，具体如下：①2017年2月28日，发行人为提高公司竞争力而引入新任副总经理，召开第一届董事会第五次会议，聘任向奇汉为副总经理。②2017年3月24日，陶维浩、刘古泉因个人原因辞去副总经理职务。③2017年8月1日，李兴旺因个人原因辞去副总经理职务。④2017年12月31日，江茂强因个人原因辞去副总经理职务。如前所述，上述报告期内的独立董事和高级管理人员的变更原因合理，包括为提高公司竞争力而引入新任副总经理1名，4名副总经理由于个人原因辞职（但其中2名仍在公司任职）；发行人包括徐石、黄涌、杨祉雄、严洁联、胡守云、淦勇、李平在内的主要管理层保持了稳定。根据《审计报告》，2016年度、2017年度和2018年度，公司的营业收入分别为37659.28万元、46691.52万元和57809.25万元，净利润分别为1820.82万元、4442.38万元和7601.22万元。最近三年，公司营业收入和净利润均逐年递增，盈利能力不断提高，发行人的生产经营不存在重大不利变化。据此，独立董事及管理团队的变化情况未对公司生产经营产生不利影响。（3）董事、监事、高级管理人员换届安排，是否存在管理团队发生重大变化的风险。经核查，发行人现任董事（即第一届董事会）、监事（即第一届监事会）和高级管理人员的任期均为三年，至2019年9月到期。根据《公司章程》和《股东大会议事规则》等内控制度，发行人的董事由董事会、单独或者合并持股3%以上的股东提名，由股东大会选举；独立董事由董事会、单独或者合并持股1%以上的股东提名，由股东大会选举；股东代表监事由监事会、单独或者合并持股3%以上的股东提名，由股东大会选举；职工代表监事由职工代表大会选举；总经理、董事会秘书由董事长提名，副总经理、财务负责人等高级管理人员由总经理提名，高级管理人员由董事会聘任。发行人的股权结构相对稳定，徐石作为控股股东，直接持有发行人30.8454%的股份，最近两年一直为发行人第一大股东，可以提名发行人的董事、监事；自发行人设立以来，徐石一直担任发行人董事长和总经理职务，可以提名高级管理人员；徐石是公司管理团队的核心，引领公司的发展方向并对公司的经营决策有重大影响，系发行人的实际控制人。发行人现有管理团队经验丰富，在公司任职时间较长且稳定，能够很好地履行其职责。经公司确认，截至目前没有具体的董事、监事、高级管理人员换届安排，届时将根据《公司章程》和《股东大会议事规则》《董事会议事规则》《监事会议事规则》等内控制度选举董事、监事和聘任高级管理人员。基于上述理由，并根据发行人的确认，除非董事、监事及高级管理人员因个人原因辞职或发生重大变动情形导致其无法胜任目前的职位，发行人董事、监事及高级管理人员不会发生重大变动，不会因换届导致管理团队发生重大变化。（4）王咏梅等独立董事是否具备足够精力参与公司的经营管理。根据《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，独立董事原则上最多在5家上市公司兼任独立董事，并确保有足够的时间和精力有效地履行独立董事的职责。经核查，截至本补充法律意见书出具之日，王咏梅除在发行人担任独立董事外，还在3家A股上市公司和1家新三板公司担任独立董事，该情形不违反《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》的前述规定，也不影响其担任发行人独立董事的资格。根据发行人的工商档案文件、相关会议记录及说明，王咏梅（自2016年9月起担任公司独立董事）、董衍善（2018年1月起担任公司独立董事）和尹好鹏（自2019年3月起担任公司独立董事）在担任公司独立董事期间，能按照会议通知要求按时出席发行人董事会会议及其任职的董事会专门委员会会议，并列席股东大会会议，认真审阅会议材料，独立审议会议议案，对需要独立董事发表意见的相关事项出具了独立意见，不存在不能履行独立董事勤勉义务的情形。根据王咏梅、董衍善、尹好鹏的确认，其有足够精力在发行人处担任独立董事并在任职期间根据相关规定履行独立董事职责。
2、​ 构建“厂商一体化”联营机制
真正意义上的“厂商一体化”合作，绝不是那种传统交易型的合作，而是厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种模式。要真正实现厂商一体化，不能仅仅依靠利益，需要通过一种组织形式来加以保障，并通过构建共同的使命来确保厂商联盟的持续发展。实施“厂商一体化”合作模式，就是要在整条渠道价值链上构建一种联营机制，使厂商双方都共同参与价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分，这就是“厂商一体化”合作模式的本质。在这种模式下，厂商在整条渠道价值链上共同参与、共同分享，从而最大化地发挥自身的作用，实现渠道边际效应的最大化。1.“厂商一体化”联营机制之一：策略规划一体化“厂商一体化”绝不是空话，应该从一开始就要体现在厂商双方的运营过程中，这就意味着“厂商一体化”必须首先从策略规划一体化形成。如果按照现在的一般做法，都是厂家根据自己的构想先制定出策略规划，然后再要求经销商去执行，可以说这种做法给“厂商一体化”的实施制造了障碍。一体化要得以确实体现，就必须在双方的认识上达成一致。如果双方在出发点上都不能够达成共识，一体化的实施就必定大打折扣。厂商在策略规划上的一体化要求双方共同参与，由厂家指导经销商规划自己的年度策略，从而将双方的整体策略有机整合起来。厂商双方由于自身角色的不同及各种利益因素交织在一起，想法上存在天然的差异，只有通过深入的沟通，才有可能在一定程度上消除这种差异对双方一体化战略合作的障碍，做到“求大同、存小异”，保证双方对利益的一致追求。因此，厂商双方应对各自的年度策略构想和目标要进行事先沟通，对于市场状况、竞争态势、产品结构、渠道结构、价格体系、推广方法、销售政策及资源配置等方面进行分析和研讨，然后再对年度的销售目标和市场目标进行预测和规划。在这个过程中，双方还可以针对彼此构想的差异点进行分析沟通，尽量从一开始消除潜在的不协调因素，统一思想，取得行为上的一致。2.“厂商一体化”联营机制之二：产品研发一体化一般厂家通行的方式是先把产品研发出来再交给经销商销售，其中部分厂家事先会去征求一些主要经销商的意见，但许多厂家对经销商的重视不够。经销商由于身处一线，对市场都有较强的敏感性，非常熟悉所在区域的消费特性和市场状况，这些都是厂家应该充分整合的资源。在“厂商一体化”的组织化联营机制之中，厂家应该将经销商纳入产品研发的流程，通过这种方式来加强新产品在各区域市场的通用性和针对性。如此一来，厂商双方都是在做真正的营销了，而不是等到生产出一个产品不适合区域销售后，再绞尽脑汁通过各种方式去推动，导致事倍功半、劳民伤财。在一个新产品研发的规范化流程中，厂家应该在市场调研、概念提炼、概念测试、产品测试及试销几个关键环节中将经销商纳入进来，将经销商的经验和市场直觉再结合科学的市场研究充分整合，如此必将大大增强新产品成功的可能性。更重要的是，通过这种产品研发的共同参与，也真正从组织机制上实现了“厂商一体化”的具体运作，而不仅是口头上的表达。对于某些容量大的区域市场或者实力较强的经销商，厂家甚至可以为这个市场或经销商定制针对性的产品，这强化了“厂商一体化”的运行成效。笔者曾经服务的一家企业在推出一个新产品前，其总经理走访了多个不同类型的区域市场，每到一地都和经销商进行细致沟通，把即将研发的产品状况向他们详细介绍：产品概念、目标消费者、价格体系、预期销量等，然后与经销商们共同研讨，特别对经销商愿意接受的价差空间进行充分论证。经销商们认真对新产品的概念、价格体系和预期销量提供了自己的意见。事实证明，他们的意见非常有价值，不仅代表了他们的意愿程度，更代表了他们凭借多年一线经营的经验所做的判断。这家厂家的新产品一推出就销售一空，因为其包装规格、价格体系、销售政策已经获得了经销商的认同，卖一个自己参与了决策的新产品自然会全力以赴。3.“厂商一体化”联营机制之三：价格设计一体化在厂商合作的过程中，价格向来是一个敏感的要素，关系到双方的切身利益。因此，价格体系设计的好坏，直接关系到厂商双方合作关系的稳定性。不少厂家在设计产品价格体系时容易陷入一种理想化和一厢情愿的陷阱，在产品的零售价、批发商和出厂价之间顾此失彼，要么过于考虑了自身的毛利而忽视了渠道利益，要么就是高估了品牌的实力而使得产品零售价过高。因此，经销商在厂家价格体系设计过程中应该发挥重要的作用，因为经销商天生就是投资回报导向，在这点上极其敏感，只有在价格体系设计上也构建“厂商一体化”的协作机制，才能大大增强产品在市场上的接受度。4.“厂商一体化”联营机制之四：销售政策一体化与价格体系相似，销售政策也是厂商合作的关键要素，包括各种返利政策和奖励措施，都是“厂商一体化”联营机制中的关键环节。在整个营销运作的过程中，厂家需要运用特定的销售政策来对经销商进行激励和引导，而经销商也需要从厂家获得一定程度的支持来提升市场份额或者获得额外利益，这些都使得销售政策成为“厂商一体化”战略合作的重要因素。但是实践中常常出现的问题就是，厂家在制定销售政策时与经销商缺乏充分的沟通，包括针对经销商的销售政策，也包括对于批发商和零售商的销售政策，其结果就是销售政策演变成厂商之间的一种博弈。厂家希望拥有掌控权，而经销商则希望能够从厂家获得更多的资源，但是对于市场究竟该如何运作，厂家希望通过提供销售政策达到什么目的，这些更重要的因素就在厂商之间的博弈中被忽视，最终受损害的还是厂商双方。在“厂商一体化”的联营机制下，厂家和经销商必须站在同一个角度来看待销售政策，以获得最大化的协同效应。厂家必须将销售政策与整体营销策略结合起来，充分反映营销策略的要求，这就意味着厂家在设计销售政策时，同时要制定出相关联的一些规定，体现出厂家的渠道运作模式、渠道覆盖的广度、渠道维护的深度及销售业务的重点。厂家在制定这些规定时，还应该考虑现有经销商的资源和能力能做到何种程度，要尽量使政策符合经销商的经营管理水平，从而提高这些规定的操作性和实效性。厂家的销售政策不能只考虑对销量的拉动，还必须考虑市场拓展的基础建设。这些政策必须详细反映在经销商的年度合同中，要对经销商进行详细解释和充分沟通，要向经销商详细解释这种规定的理由和好处，让经销商明白，对销售政策进行规划并非厂家想方设法来限制经销商的利益，而是引导经销商重视市场良性发展的一种正向激励方法，其目的在于使整体营销策略得到有效落实。5.“厂商一体化”联营机制之五：渠道拓展一体化渠道拓展始终是厂商合作的核心，而厂商之间的合作焦点，最终都要直接体现在渠道的建设上。对于渠道拓展的一体化，在实践中是一个难点，厂商双方对于各自在渠道拓展中究竟应该承担什么角色往往很难分清，要么过于粗放，要么过于精细，很难把握平衡点。厂商之间要做到渠道拓展的一体化，既不是传统的完全依赖经销商，也不是将经销商仅仅看成是物流配送商，而是要在厂商之间构建一个牢固的渠道联盟体，以实现双方在渠道拓展价值链上的共同合作。通过构建厂商联盟体，厂商双方在渠道价值链的各个环节展开共同协作，从而做到整合而非割裂。在联盟体模式中，实现了低成本高效率运作的分销和厂商双方边际效应的最大化，并解决了经销商的角色定位问题，将其转型为一个综合的渠道运营商，与厂家共同打造完善的渠道平台，由此实现对资源的高效整合。在共享渠道平台的基础上，经销商可以专注于渠道拓展、终端覆盖、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设等，而厂家则可以在平台上开展渠道规划、政策制定、产品组合、渠道管控、终端管理、促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等专业职能，从而与经销商达成一种整合、互补的效应，并使厂商之间的博弈程度降到最低。6.“厂商一体化”联营机制之六：费用规划一体化在常规非一体化的厂商合作中，厂家在费用规划上是不会和经销商沟通的，这在实践中存在较大的问题。一方面厂家销售人员多数偏向于业务导向，在经营上缺乏足够的意识和技能，因此对于区域市场的策略和费用难以规划到位，和经销商之间缺乏沟通，无法向经销商提供有效建议，从而使得费用成效不高；另一方面经销商熟悉区域市场，在经营层面上也有较丰富的经验，但对厂家的费用规划缺乏足够的了解，只能从自身出发，又无法和厂家的策略相匹配，造成厂家费用效率较低。在厂商组织化的联营机制中，双方应该在费用的规划上实施一体化。调味品厂家可以根据整体营销策略的规划，对整体营销费用进行系统而详尽的预算，并将其分解到产品、渠道、区域或项目上，再具体测算出整体的营销费用率。然后，厂家可以将费用规划的职能交给经销商，向其提供一个恰当的费用率空间，由经销商根据厂家规定的费用率进行详细规划，并向厂家申报具体的费用实施方案，再由厂家销售人员对经销商提供的费用规划方案进行评审和指导，最终共同制定出符合区域市场的费用方案并加以实施。通过这种费用规划一体化的合作，厂家赋予了经销商充分的权利空间，而经销商也充分利用了自身的优势。由此双方都能将焦点放在市场拓展上，而不是相互在利益上进行博弈，从而大幅度提升业绩和费用使用的成效。7.“厂商一体化”联营机制之七：组织设置一体化在组织化的“厂商一体化”联营机制中，厂商双方在组织设置上的一体化，就是确保双方战略合作顺畅运行的组织保障。有不少经销商都是从批发市场的个体户发展而来的，往往都是“夫妻店”再加上亲朋好友，凭借胆子大和善于抓机会打下一片江山。但是，这些经销商在规范的公司化运营上水平不高，缺乏对市场的系统分析和思考，在合作中往往难以达到厂家的要求，影响双方的合作关系。调味品厂家应该在联营中致力于推动经销商自身组织和经营水平的提升，一个较好的做法就是帮助经销商设立专业化的品牌经理或者产品经理组织体系，帮助经销商完善营销组织的建立和运作效率。同时，经销商在自己的组织体系中，设置一个专门的业务团队来管理重点厂家的品牌，从而形成品牌管理机制，既可以帮助经销商提升公司化的运营水平，又可以最大化地推动业绩提升。这种合作模式，也可以理解为厂商双方的组织体系有机地结合在了一起，实现了厂家品牌与经销商运营的无缝对接，从而顺理成章地使厂商双方在战略上保持高度一致，最终提升了经销商的整体运营水平。对于经销商而言，必须转变陈旧的经营理念，跳出粗放的经营模式，强化内部管理和团队建设，这才是一条成功之路。调味品经销商要在市场上占据一席之地，只有自己做强、做大，比其他对手做得更专业，这才是和厂家共同构建组织一体化的意义所在。8.“厂商一体化”联营机制之八：管理流程一体化调味品厂家和经销商的组织运作需要有机整合在一起，与之相匹配的就是厂商双方在各自的业务流程上也要实施一体化，如此方能实现双方联营机制的高效运作。在当今市场竞争中，其本质不再是原有的单一环节的竞争，如产品的竞争、品牌的竞争、渠道的竞争、资源的竞争等，而是供应链和供应链之间的竞争。而厂家和经销商包括上游供应商，都在这条供应链上，这就意味着厂家和经销商必须共同打造一条高效反应的供应链，其中的关键就是管理流程的一体化。在厂商合作的过程中，很多环节都存在密切的合作关系，比如销售预测、订单处理、信息反馈、进销存管理、费用报批及核销等，很多调味品厂商都未能有意识地在双方之间构建起顺畅的业务流程，常常造成市场运作的脱节。而组织化的“厂商一体化”联营机制则要求厂商将彼此之间的业务流程打通，包括利用现代化的技术手段，构建起厂商之间的IT平台，通过导入ERP（企业资源计划）系统来实现厂商运营的一体化，同时对厂商之间的关键业务流程进行固化和优化，构建起高效的运营平台。唯有如此，才能持续推动“厂商一体化”的持续高效运转。9.“厂商一体化”联营机制之九：团队建设一体化在组织化的厂商联营机制中，人的因素也必须考虑进去。目前看来，调味品厂家营销人员的综合素质与技能普遍高于经销商的销售人员。在这种情况下实施“厂商一体化”，如果双方销售人员的素质和技能差距过大，将影响双方深入和持续的合作。因此，“厂商一体化”必须通过团队建设一体化来加以保障，即厂家和经销商的销售团队都应该按照相同的标准和要求来进行建设，以此确保双方在合作中的高度一致。在厂商团队建设一体化的实施中，调味品厂家要协助经销商围绕整体营销组织体系，从人员配置、人员招聘、薪酬体系、考核体系、培训体系、人事管理及企业文化建设上进行全面辅导，结合厂家自身的人力资源建设，将经销商的团队建设也纳入进来。一方面向经销商输出专业化的人力资源建设理论和体系；另一方面推动经销商构建系统的人力资源体系，从而在双方团队的行为上谋求高度一致。
一、第一印象在推广中的作用
第一印象往往指的是我们见到陌生人的第一感觉，这个感觉会影响到与这个人未来的交往，如果第一印象是拖沓，不修边幅，这辈子估计都摆脱不了这个标签了，相反亦然。这也是为什么大家在第一次约会时，要打扮的干净利落的原因，第一印象很重要。最近，我家附近新开了一家牛肉火锅店，这家店名完全没听过，以我对互联网、对社会热点、对各种品牌如数家珍般的了解，我都没耳闻过的店子，一般都不知名，然而让人奇怪的是，从开业第一天，到几周后，他们家店外一直有人在排队等餐，我还特意凑过去看了下，也不是托，这就有趣了，一个不知名的牌子，能让大众自发的排队等餐，到底是怎样做到的呢？其实，这家店子第一天开业的时候，我就注意到了。那么多新开张的店子我都没注意到，唯独这家让我记住了，为什么？是他们家的招牌，那个浑厚的超大号熠熠发光的字体，如日光般闪耀，毫不夸张的说，他们家店子一开张，就成为了整条街最靓的那个仔了。招牌很重要，招牌解决的是第一印象的问题，是引流的关键，用户在完全不了解产品的情况下，如何判断产品的好坏呢，自然是通过第一印象来判断的。这里从以下2个方面来为大家剖析下，第一印象在品牌推广中的作用。第一印象的作用第一印象决定了用户是否深入了解产品。《权利的游戏》这部美剧被封为剧神，毋容置疑，制作水准和故事情节都堪称一流。还记得这部剧刚出来时，我看第一集，不到十分钟，觉得这是啥玩意，有啥好看的？就删掉了，至此再也没看过，直到第四季的时候，听很多人提起，又重新看过，耐着性子看完了一集，然后一发不可收拾。一个产品若第一印象没抓住用户，基本上是没有后话的。好的第一印象能让产品瞬时引爆。移动互联网让信息变的碎片化，也让人的购买决策变的越来越快，像抖音短视频，只有15秒，划过就不见了，潜移默化的让人有了想要就马上拥有的心理。我把这种瞬间产品了购买欲，并且购买的行为叫“瞬销”。好的第一印象，让用户心里起了波澜，当大多数用户心里都起了波澜，产品的购买便被瞬间引爆，仔细想想，我们是不是买过很多，事后觉得完全没必要买的产品呢。良好的第一印象能让产品起死回生。真正有亮点的产品是少数，绝大部分产品都是很普通的，甚至有的产品连普通都算不上。有些人擅长做营销，即便产品很渣，通过打造完美的第一印象是可以让产品活下去的，因为人口基数大，每个人都洗一遍，赚的钱也够一个公司嗨皮的了，比如曾经超火爆的某款超有特色的奶茶。第一印象的制作第一印象的接触面很广。前面提到的是牛肉火锅店，第一印象很好理解是店面外观。像咱们做的产品类型还有很多，做APP的、做O2O的，做B端服务的、做快消品的，甚至接人待物这块，只要涉及到拉新的，都会有第一印象。类型不同，第一印象制作的形式也不同。试想下这个场景，马云一行人去到一个闭塞的小山村去做调研，村里的人都没见过马云，第一次见到长得不咋地的马云，估计心里还在嘀咕，这谁呀，来我们这蹭吃蹭喝的了吧，没事了，赶紧打哪来回哪去吧。从一个人的外表很难看出一个人内在的，然后，马云的随行给村民讲了马云的来头，那村民的敬仰之情估计陡然而生了，这个第一印象就来自于旁人的叙述了。常见的第一印象是图片、文字和视频。我们了解一个产品或者公司，往往是通过图片或者文字来了解的。制做PPT里面有句俗话，图胜于表，表胜于文。第一印象的物料是视频比图片强，图片比文字强。我们公司有个官网，客户第一次了解到公司的信息便是通过官网了解的，如何让用户在没有来过公司，就判断出我们公司实力强，业务专业呢，把官网做的高大上即可，所谓人靠衣装马靠鞍，一看官网就知道，这家公司不一般。第一印象要做的高大上，是允许有水分存在的。我们做推广的把这个叫做美化，你看到的那些月流水几千万，曝光量上亿次，材料来自某某国外，好多都是噱头来着，不要当真。之所以要美化，是因为人们有个特点，是相信一手信息的。之前的公交车坠桥，被指责的女司机，以及后来真相的反转，即便如此，也改变不了人们的初始观念了。我们在制作物料时，就要高举，并且高大，产品一出世就要给人一种我是No.1的感觉。我在写新闻稿件时，有时也会运用这点，当然不能凭空捏造，而是在原有的事实上进行档次的提升，比如我们去参加了某个活动，换个说法便是，我们作为某某品牌的战略合作方，受邀参加某某活动。逼格瞬间提升了很多，的确是有参加活动，只是说法变换了而已。我们在介绍产品卖点时，同理可以采用。比如免费送给某个名人使用，在征得对方同意下，可以说成是某某名人御用产品，所以在看那些产品文案时，你就懂了。小结：第一印象是品牌推广中的一个环节，解决的是短期问题，长久来看，还是要产品品质过关才行，或者持续不断的品牌输出，百年品牌的打造就是这样来的，比如可口可乐，你看现在他们依然没有放松品牌推广，在面对Z时代用户，又开启了一波新的打法。
序
太极拳是中华民族宝贵的文化遗产，是一种重要的健身防病的手段，历史悠久，传承广泛，为广大人民所热爱。它能开启人们的智慧，陶冶人的情操，对强身健体，提高整个民族的身体素质都起到了很好的促进作用。其博大精深的武学理论激励了许多武术爱好者孜孜不倦地进行探讨和研究。王铁仁先生，自幼喜爱武术，热爱太极拳运动，拜中国杨式太极拳第六代传人李和生为师，十几年如一日，寒暑不辍，精心致意的锻炼，不但练就了一身技艺高超的拳术，而且将太极神功的真髓做了精深的诠释和阐述，深入浅出，易于接受。对太极拳在体育界的发扬光大将起到重大的推动作用。他认为，太极拳重点强调人体内的修炼，主张性命双修，修炼内功的奥秘在于颠倒逆行，即逆反“道生万物”自然程序，使人体中阴阳五行交合为一。即炼精化气，炼气化神，炼神还虚，从而返本还原复归于元气，使自我与无生无灭的道体合一。其独特的修炼方式和神奇的养生效果倍受人们的推崇。在全民健身的精神指导下，内功太极拳将是最好的锻炼方式。王铁仁先生这本《内功太极拳训练教程》是他十几年来学习实践的感悟和总结，作者在李和生大师的亲传面授之下，历尽艰辛，刻苦钻研，将过去虚幻的东西真实的现身说法演绎出来给广大太极拳爱好者提供了学习锻炼的优秀版本。在社会快速发展的今天，人们的工作生活节奏不断加快，这就要求人们必须以饱满的热情，充沛的精力去适应这个快节奏的生活环境。而提高身体健康素质就是重中之重，内功太极拳无疑是最好的选择。愿“教程”的内容，对开展体育活动推动全民健身做出贡献，为广大群众的健康带来福音。
1.经销商商业模式的类型
调味品企业在与经销商合作的时候，往往忽略了对经销商商业模式的研究，许多冲突的产生源于对经销商缺乏了解，因此企业需要通过对经销商商业模式特性的分析对症下药。总体上，经销商的商业模式可以分为以下几种类型：（1）批发流通型。批发流通型经销商的商业模式具有以下主要特点：–​ 追求短期利益，每笔生意都要赚钱，不愿意做长期投入。–​ 低价驱动，快速流转，追求快进快出，利益即时兑现，对毛利要求不高，但是周转一定要快。–​ 跨区销售，扩大规模，为此不惜以窜货来达成目的。–​ 不承担市场拓展功能，喜欢经营市场成熟的产品。–​ 不承担产品经营的风险，也不注重持续经营。–​ 通常是夫妻档，不具备公司化的运营结构。–​ 缺乏公司运营的硬件配备，基本上都转移给客户承担。–​ 思维模式传统并保守，不愿意接受改变。同时，批发流通型经销商在实际运作中又可以分为两种类型：其一，坐批商。就是通过批发市场集散地效应批量销售产品，以批发市场作为交易地，不主动拓展市场，也不给客户送货。其二，行批商。他们利用批发市场集散地效应批量销售产品，通过为客户送货的方式进行交易，但是并不主动拓展市场，也没有业务拓展能力。（2）物流配送型。物流配送型经销商的商业模式具有以下主要特点：–​ 追求稳定经营，不愿意承担较大风险。–​ 以提供产品配送、仓储、资金结算为主要经营模式。–​ 不局限于批发市场的集散地效应，会主动拓展客户。–​ 通过服务和合理的毛利吸引客户。–​ 以本地市场作为经营范围，不跨区销售。–​ 追求稳定的销售规模和毛利。–​ 大多经营成熟型产品，可以自然流通，而不为企业承担市场拓展功能。–​ 具备车辆、仓库等必备的硬件设施。–​ 有一定的业务及配送人员，但公司化运营水平并不高。（3）客户直供型。客户直供型经销商的商业模式具有以下主要特点：–​ 直接面对最终用户或顾客，不通过中间环节。–​ 追求高毛利，有足够的费用空间运作渠道。–​ 不面对开放的商业渠道，而针对具有特殊需求的渠道及客户开展业务。–​ 通过构建人际关系来拓展业务，具有较强的封闭性。–​ 追求较高的经营毛利，不追求销售规模。–​ 注重控制风险，除已有关系的渠道外市场拓展能力有限。–​ 有一定的公司化运营能力。（4）渠道运营型。渠道运营型经销商的商业模式具有以下主要特点：–​ 追求对渠道市场的掌控，能够对渠道产生较大的影响力。–​ 具有综合的运营职能，不仅仅是配送、服务等，具有市场拓展的能力。–​ 有较完整的公司化运营结构和机制，并配备有较强的专业化团队。–​ 对公司运营有较为清晰的发展规划和经营原则。–​ 除了直接的利益，更看重对市场运作和渠道客户的掌控力。–​ 不单纯看重产品价差，更注重企业市场运作的思路和支持。–​ 具备较强的市场拓展能力，能够帮助企业开拓市场。–​ 以本地市场作为经营的范围，经营实力强的经销商会采取分公司异地经营的方式。–​ 有现代化的经营理念，能够根据需要进行改变。
第四节静态博弈状态下的谈判策略
从博弈双方出招是否有先后顺序来看，博弈可以分为静态博弈和动态博弈两种类型。所谓静态博弈，是指博弈的参与者需要同时出招，或虽非同时出招，但后出招的人并不知道前面的人是如何出招的。比如小孩子在玩“锤子、剪刀、布”游戏时，需要同时出招，所以“锤子、剪刀、布”游戏属于静态博弈。业主方针对工程项目进行招标时，投标企业提交投标文件的时间虽然有先有后，但后提交投标文件的人一般没有办法知道先提交投标文件的竞争对手是如何报价的，所以投标过程中的博弈行为也属于静态博弈。在静态博弈的情况下，博弈者都有哪些策略可选呢？“囚徒困境”博弈策略模型可以帮助我们找到答案。“囚徒困境”是由时任斯坦福大学客座教授的塔克（AlbertTucker）于20世纪50年代在一次讲演时提出的一个经典的非零和博弈策略模型。“囚徒困境”模型假设有两个共谋犯罪的小偷因盗窃而被警察抓到了，并且被单独关押起来。但是警察并没有强有力的证据给两个人定罪，只能指望他们的口供。为了让小偷明白抵赖和坦白的利益得失，警察分别向两个小偷公布了如下规则（即博弈规则）：（1）如果两个小偷都选择抵赖，不揭发对方，则由于认定的盗窃金额较低，两个人均要被判入狱1年。（2）若一个小偷选择揭发，而另一个小偷保持沉默，则揭发者会因立功表现而被立即获释，而沉默者因不合作会被判入狱5年。（3）若两个小偷都选择坦白，互相揭发，则可能因为作案金额较大且证据确凿，两个人都被判入狱3年。两个小偷在上述给定规则下进行博弈时，他们都有“坦白”策略和“抵赖”策略两种可选的博弈策略，但最终博弈的结果却取决于两个小偷各自选取的博弈策略形成的组合。所以，其中一个小偷在选择博弈策略时，必须同时考虑另一个小偷会选择什么样的博弈策略。为了便于分析问题，我们构建了图3-1支付矩阵。图3-1囚徒困境的支付矩阵从支付矩阵来看，对两个小偷最有利的博弈策略显然是同时选择“抵赖”策略，即不揭发对方，这样两人都被判入狱1年。但塔克（AlbertTucker）给出的结论是：两个小偷最大概率选择的博弈策略一定是互相揭发对方，即“坦白”策略，最终结果是两人均被判入狱3年。两人都选择“坦白”策略及因此均被判入狱3年的结局，被称为“纳什均衡”，也被称之为非合作均衡。在双方无法进行信息沟通的情况下，选择立功而揭发对方的策略对每个小偷来说都是最优博弈策略。由此可见，在一个群体中，个人最优博弈策略并非群体最优博弈策略，个人做出的理性选择往往导致群体的非理性。在每个人都不考虑他人利益而只考虑自身利益的情况下，博弈最终的结果反而是双输的，即“损人不利己”。“囚徒困境”是一种静态单次博弈，也就是博弈双方或者同时出招，或者虽然未同时出招，但一方先出招时，另一个博弈参与者并不知道先出招者如何出招。假设3年之后两人同时出狱后又共谋作案，又同时被抓时，此时的博弈状态就从单次博弈变成了重复博弈。作为“理性人”的两个小偷很有可能吸取上一次的教训，在第二次博弈时都选择信任对方并同时使用“抵赖”策略，那么最终的博弈结果对双方来说将是最理想的，即“两个人都选择抵赖策略，每人判刑1年”。如果存在第三方，能够在博弈双方中有一方违背“诚信”原则时对其实施惩罚，这种合作抵赖的策略就会一直持续下去。由此可见，针对“囚徒困境”模型中的博弈规则，单次博弈的最优策略是“竞争”，重复博弈的最优策略是“合作”。案例3-1：供应商如何突破采购经理设置的“囚徒困境”国内某上市公司巨人自动化装备公司（以下简称巨人自动化）是一家智能装备制造商，其主要产品可广泛用于汽车、手机、光伏等产业。采购部项目经理李强在公司里负责工业电气自动化设备和零部件的采购，主要的采购品类包括PLC、触摸屏、变频器、伺服驱动器、伺服马达等产品。一开始，李强针对上述品类只发展了两家供应商：A公司和B公司。其中，A公司在品牌、产品、服务、支持方面与B公司相比有较为明显的优势。李强在和这两家供应商进行年度合作价格谈判时故意设置了“囚徒困境”，即规定两家供应商只有一轮报价和谈判的机会，价格高的供应商只能拿20%份额，价格低的供应商可以拿80%份额。他相信在这种博弈规则下，A、B两家公司势必会为了自身利益而争相降价。在第一年的年度价格谈判中，A公司和B公司都报出了比较有诚意的价格，但B公司的价格更低，于是李强就按照事先设定好的博弈规则把80%的供货份额给了B公司。第二年，智能装备行业竞争突然变得非常激烈，竞争厂商之间的价格竞争趋于白热化，巨人自动化的上游客户甚至要求他们至少要在上一年合作价格的基础上再降15%，才肯把新订单给他们做。这样一来，巨人自动化的经营压力陡增。为了保持公司的市值稳定增长，巨人自动化的董事长提出了较为激进的市场增长目标，并在当年的经营例会上要求采购部门必须将关键元器件的采购成本大幅度降低。迫于经营目标的压力，李强迅速着手引进了一家价格比B公司还低的新供应商C公司，并修改了游戏规则，要求三家供应商在唯一一轮的报价和谈判中必须报出最低价,价格最低的供应商可以拿到80%的份额，价格居第二位的供应商可以拿到20%的份额，价格最高的供应商则直接淘汰出局。A公司的成本不允许他们再降15%，所以他们只是勉强降了2%，在第二年的供应商年度谈判中被淘汰出局。B、C两家公司都报出了最有诚意的价格，最终C公司的价格最低，拿到80%的份额，B公司只拿到20%的份额。由于B、C两家公司在产品品质、技术支持、售后服务等方面都不如A公司，在淘汰A公司之后，采购部门频繁遭到研发部门和售后部门的投诉，几个巨人自动化的大客户也因质量和服务问题取消了原本准备交给巨人自动化的订单。大客户订单取消的事情最终惊动了董事会，巨人自动化的董事会对公司较为激进的经营策略进行了讨论和反思，决定在第三年放弃低端市场的价格战，在下一年全力以赴开发创新型产品，以创新型和高可靠性的产品打造高端品牌形象。在李强的盛情邀请之下，A公司在第三年重新回到了巨人自动化的供应商体系，另一家报价比A公司还高的外企D公司也被纳入巨人自动化的供应商体系，两家合计获取了巨人自动化90%以上的新产品元器件供应份额，而供货表现最差的C公司则被淘汰出局。在第一年，当A、B两家供应商面对李强设置的“囚徒困境”时，他们各自都有“降价”和“不降价”两种策略选择，其支付矩阵如图3-2所示。图3-2A供应商与B供应商的第一年的支付矩阵如果A、B两家供应商均选择“不降价”策略，其总收益可以最大化。但在采购经理李强的威胁下，A、B两家供应商的最优策略并不是“不降价”策略而是“降价”策略，导致两家公司实际获得的收益均会减少。如果A、B两家供应商能够识别出采购经理李强设置的“囚徒困境”，并意识到不降价反而会使己方的收益最大化时，采购经理李强的策略就失败了。第二年，当A、B、C三家供应商均面对李强设置的“囚徒困境”时，价格最高的A供应商实质上已经出局，对剩下的B和C两家供应商来说，他们的最优策略还是不降价。其支付矩阵基本上与第一年的支付矩阵是相似的情况。到了第三年，巨人自动化的经营策略转变导致李强无法再使用“囚徒困境”时，A厂家又凭借高可靠性的产品的强大的技术支持能力重新获得了巨人自动化的青睐。在真实的市场经营活动中，再强势的厂商也无法单纯依靠设置“囚徒困境”就能逼迫供应商持续降价。因为让供应商持续降价的同时，厂商也要付出相应的代价，这个世界上几乎所有的事情都如同奥地利作家斯蒂芬·茨威格在其著作《断头皇后》中写的：“她（玛丽·安托瓦内特，法国路易十六的皇后）那时候还太年轻，不知道所有命运赠送的礼物，其实早已在暗中标好了价格。”当供应商的价格降到接近成本时，必然会采取缩减成本的策略以维持一定水平的利润，而缩减成本的行为极有可能导致产品品质的下降，对供应商的产品品质和品牌形成“反噬”，最终使厂商和供应商共同滑向“双输”的死局。当供应商遇到不顾供应商死活拼命压价的厂商时，果断退出恶性的价格竞争，寻找新的合作伙伴或者等待新的合作时机才是明智之举，一味地以低价策略讨好厂商的最终结局很可能是与厂商“玉石俱焚”。大企业的采购经理一定要明白一个道理：一家能够为大企业持续提供优质的产品和服务的优秀供应商，也需要在研发、生产、采购等环节进行投入，也需要充沛的现金流支撑正常的生产经营活动。一旦大企业无法保证供应商的基本利润而又不断占用供应商的流动资金，小供应商就会被压垮，大供应商则会选择逃离。原有供应商全都走了，大企业只能不断发展新供应商，但新供应商的品质稳定性能保证吗？新供应商的供货能力能保证吗？这些都有待验证。日久天长，大企业的信誉和市场竞争力必将下降，甚至被市场无情地淘汰。如果大企业的采购经理在谈判一开始选择将“我赢你也赢”的正和博弈设定为谈判结果，就不会一味地压榨供应商，而是更加关注外部市场中客户的需求变化和竞争对手的动向，谋求与供应商联手开发出更有竞争力和更具差异化的产品来应对外部的市场竞争，并最终形成双赢的局面。正如华为总裁任正非所说的：“企业必须要节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游的供应商。“我们不要搞低价同质化竞争，而是要与产业链上下游协同，加强与战略供应商的合作，利用好优秀供应商的优质资源，实现共同创新、共同进步，推动创新资源、最新技术、最新产品能优先为我所用。“我们要给予供应商更多的信任、机会及发展空间，实现双赢。”
1、调研诊断分析
第一节“空降”遇“雷”——无信任，不管理
你“空降”到腾百里这家公司担任总经理助理，分管业务部和人力资源部，业务部有100多人，大部分都是新生代员工，部门副经理王大雷在公司已经工作5年，是“90后”人员，业务能力很强，管理能力较弱，缺乏大局观，但自视甚高，在当地拥有的资源比较多，对员工有一定影响力，他并不欢迎你的到来，根据你所了解的信息，王大雷在私下场合扬言：“这个领导和‘空降’的上一任领导一样，干不过3个月，不信走着瞧。”这无疑是你作为“空降”管理者遇到的最棘手的难题，无论是领导还是下属，都在看你如何应对，处理不好与王大雷的关系，你就很难在下属面前树立起领导权威，各项需要依赖下属推进的工作效果会大打折扣，领导也会质疑你的管理水平和领导能力，处理不好这个刺儿头，你和新单位的“蜜月期”将会面临一场灾难。你仔细考虑后觉得可以采取的策略有以下6种：（1）和王大雷坦诚沟通，消除他的戒备心理，表明期望他支持你开展工作；（2）关心王大雷的个人生活，与其拉近距离；（3）提前找领导汇报，把王大雷调离；（4）等待王大雷犯错，让领导把王大雷调离或辞退；（5）从原单位引入得力干将，架空王大雷；（6）找机会展示自己的专业能力，赢得王大雷的信任。仔细斟酌后，你觉得第一种策略必须采用，这叫“先礼后兵”。对于第二种策略，你肯定在这个时候向王大雷示好，反而可能让对方觉得你能力有限，软弱可欺，并非良策。而第三种策略，让领导把王大雷调离，则会让领导觉得你能力有限，在你立足未稳的时候调走王大雷会带来组织风险，领导也不会承担这种责任。第四种策略也非良策，首先，这种做法会带来组织内耗；其次，实施这项策略需要的时间也会很长，你现在最缺的就是时间。第五种策略貌似可行，但任用亲信具有非常大的不确定性风险，会让新旧组织成员之间形成对立情绪，产生分裂，从长远来看对组织发展不利。第六种策略在这个阶段属于上上策，关键是要找到一个契机。于是你准备和王大雷进行一次谈话。谈话前，你从多个方面了解到王大雷的信息：王大雷，28岁，江西人，某211大学毕业生，你们是老乡，都认识所属行业内的技术大拿李辉，你和李辉关系不错；王大雷最近刚买了房子，准备装修；王大雷一直认为自己是最适合业务经理岗位的人选，前几任“空降”领导的离开和他暗中作梗不无关系。第二天一早，你为了表示对王大雷的尊重，亲自打电话给王大雷，让他到小会议室谈工作，没有选择在你的办公室，也是考虑到王大雷的感受。你提前5分钟到达公司小会议室，王大雷却迟到了10分钟，你虽然有些不悦，但很快调整好了状态，没有显露出丝毫不耐烦的情绪。“大雷，来来来，坐，我昨天正式入职，今天找你聊聊天，你是咱们部门的技术大拿，今后我的工作还要靠你多支持才行啊。”“李经理客气了，我一定会做好职责内的事情。”王大雷敷衍着说道。“大雷，昨天我在亚马孙的李辉李总家吃饭，才听说你是江西人，他也认识你，真巧，我也是江西人，我们是江西老乡哦。”你寻找一些共同话题，制造和谐的对话氛围。“你认识亚马孙的李辉？”王大雷露出一丝诧异的表情，毕竟李辉在这个行业是数一数二的技术大拿。“是的，我们是多年的朋友，下次我做东，约大家一起聚聚。”你爽快地做了一个约定。“哦，那太好了。”王大雷虽然答应，但仍然有些怀疑，心里暗想能到李辉家吃饭，那私人关系可不一般。“大雷，谈谈你现在手头的工作吧，我刚来，想多了解一些部门的情况，也看看有什么地方可以帮上忙。”你话锋一转，进入正题。“……”“……”聊完具体工作，你真诚地看着王大雷说道：“大雷，我到这家公司是希望两年后转去投资部工作，我和总经理聊过，他也赞同，所以我希望你好好努力，我们一起做出一点成绩来，大家都有机会发展，你是公司的老人了，我们还是老乡，今后工作上你一定要多多支持我!”（这是在消除王大雷的顾虑，让他明白只要干得好，两年后还有晋升的机会）“嗯嗯，一定，一定。李经理，你未来想去做投资？”王大雷感到疑惑。“对呀，我本来的专业就是金融管理，技术管理虽然做得不错，但那是半路出家。”你笑着说道。这时候你注意到王大雷眉头舒展，一副释然的表情。“啊，对了，听说你家在装修，刚好罗宝利奥瓷砖店的老板是我好朋友，如果需要，我打个招呼，可以打5折，我马上去参加总经理会议，回头如果有需要就告诉我，不用客气。”你站起身，结束了这次谈话。通过观察王大雷的表情，你知道这次谈话的目的已经达到，但是要建立起真正的信任，还需要等待时机。史蒂芬·M.R.柯维在《信任的速度》里说：“最快速建立信任的方法是显示出你的专业能力，最快速破坏信任的方法是违反道德并被对方知道。”你知道，要建立起王大雷对你的信任，还需要找个合适的机会体现出你的专业能力。一周后，总经理吴总找到你，说：“李总，我看你人大MBA毕业，还上过中欧MBA，找个时间给我们管理层讲一讲企业文化建设与企业管理如何？”“没问题，我回去准备一下。”你知道，这是你在公司建立管理专业影响力的难得机会，也是解决王大雷问题的重要契机。培训如期举行，你结合文化与管理，以及多年实践经验足足讲了3个小时，得到总经理的高度评价，你注意到台下坐在第二排的王大雷看你的眼神发生了微妙的变化，你知道你的管理专业影响力已经建立起来，也赢得了王大雷对你的信任。作为领导，你不必在任何方面都比下属强，但你一定在某些方面相对于下属有绝对的优势，这也是你成为领导的原因，在适当的时候展现你的专业能力，是快速建立信任的重要方法。除了培训，还有什么方法有助于建立新生代员工对你的信任？这是一个好问题。
三、营销市场运行方式转型
进入“十三五”之后，国家电网公司提出优化提升“三集五大”体系，加快“走出去”的步伐，不断做优做强，而目前还占据主导地位的传统班组营销管理模式还处于以社会化大生产为特点的工业经济时代。随着电力市场环境的深刻变革以及客户需求由标准化的用能需求转变为个性化的用能需求，传统的班组营销理念和工具与当前形势要求也产生了多个“不匹配点”。传统班组管理决策传递的“时滞性”、一线班组的“被动性”，无法满足多样化、个性化、快速化的客户需求；传统班组管理制度下过细的分工体系弱化了业务末端融合和班组之间的自主协同，在经验知识的提炼、传递、共享、转化等过程中形成“壁垒”；传统的班组管理模式下管理跨度较窄，对员工的专业深度提出了较高的要求，从而导致“一专多能”的复合型人才培养员工培养“断层”成为普遍问题；“自上而下”的决策方式，使各专业管理基于自身需求“分散式”地设立各类信息工具，导致信息系统林立、彼此不兼容、数据难以共享，造成资源浪费，降低经营效率。
转型，不是一件着急的事
“穷则变，变则通”，谁都知道“变”永远是唯一不变的真理。但是怎么变才是关键。企业要的是“变”出未来、“变”出生路，而不是“变”成负担，这就要求企业的转型必须做到有的放矢，如果找不准方向、找不到方法，就不要轻易的尝试，尤其是在业绩和利润增长压力巨大的今天。就转型的问题，笔者在与众多企业服务的过程中有以下几点体悟。第一，转型的前提是“抓住本质，守好底线”。转型的本质是为了更好的生存或发展，企业不能简单的看趋势、看未来，现实同样重要，不要因为互联网大势来了就一定要向互联网转型，关键是要弄清楚互联网之于自己的行业或企业会带来哪些变化和影响，能创造什么样的价值，弄清楚这些再去考虑转型的问题，就容易做到有的放矢。什么是底线，底线就是企业的生命红线，这一点一定要守好。尽管说随着市场环境的变化，传统企业的经营模式正在面临一轮巨大的挑战，不仅是行业内部竞争的日益白热化，还有更多来自边缘者的挑战和颠覆，比如微信对通信行业的挑战、自媒体对传统媒体的挑战等等，但是任何颠覆和挑战都不是无本之木无源之水，它们需要基于一定的生态基础，比如电商的发展离不开制造业的基础，自媒体的成长的也脱离不了传统媒体的内容本质，颠覆和挑战带来的更多的是游戏规则的变化。传统企业之所以能存活到今天，固然有它的生存之道，产品能力也好，经营模式也好，这些过去赖以生存和发展的本领也不是一朝一夕就能被彻底颠覆和替代的。企业创新和转型固然重要，但是旧模式中可放大的、可挖掘的优势依然很多，进步空间也很大，比如传统的服装制造业，尽管产能过程不可否认，来自新渠道新模式的挑战也在所难免，但是旧模式中的“产业链协同效率”“产品研发能力”“渠道运作效率”等依然有巨大的提升空间，做好了依然能成为竞争优势，这也是企业要守好的底线。传统企业最大的优势是它们有“本”有“源”，这是它们应对“颠覆”和“挑战”的最大的资源，面对环境的变化和挑战，传统企业应该在守好这些“本源”的同时，以更开放的心态，展开多种形式的外部合作，实现优势资源的聚合，才是转型成功的关键。如果离开自己的固有优势和资源能力去谈创新、尝试转型，就等同于“无本之木”“无源之水”，成功的概率一定是极低的。第二，转型的方向离不开“不断追求的专业化”。工业化催生了专业分工，分工越来越细、专业程度越来越高，协作越来越紧密是不争的事实，企业要想守住自己的底线、守好自己的底线，就必须在专业化上下功夫。华为是中国企业成功的典范，也是在这一轮的“转型”浪潮中表现最淡定的一个，为什么华为能够做到淡定从容，因为任正非说过：不确定性的时代一定要有确定的抓手。毫无疑问，华为的成功在于它有清晰而坚定的战略方向——在“确定的抓手”上不断提升自己的专业水平。对华为来讲，这个“确定的抓手”是什么？毫无疑问，是技术能力，这是华为提升产品力、提升解决方案能力的根本保障，所以华为才能从容应对新环境的变化。对于传统企业来讲，无论是日本的“精细化生产”，还是欧美的“现代化管理”，甚至是“品牌化营销”，在这些方面，企业依然存在巨大的提升空间，任何一方面的提升都会带来效益的改进，成为企业竞争力的一部分。在这些方面，企业一是要在实践中不断地摸索和改进，不断地学习和提升；二是要积极的尝试引进更专业的人才或与更专业的外部组织合作，以此来提升自己的专业水平，提升自己的专业竞争能力。第三，任何转型都需要“下狠功夫”。“浮躁”是当今社会的普遍现象，人人都想着一夜暴富，人人都想着一招制胜，人人都想着一劳永逸，但实际上根本不可能，尽管“一劳永逸”是人的本能追求。“浮躁”会让人变得流于表面、浅尝辄止，没有了“踏实”也就没有了“深刻”，没有了“深刻”也就难有更深的“专业追求”和“专业提升”，也就难有“核心能力”的形成，如此很容易把企业带入万劫不复的“恶性循环”。巴菲特有句名言：别人疯狂的时候我恐惧，别人恐惧的时候我疯狂。套用这句话的模式我想说：别人浮躁的时候我要学会踏实。踏实就是要找准方向，敢下狠功夫，不管是在技术能力还是在运作模式上。有了“九阳神功”护体，张无忌才能把平淡无奇的功夫发挥出巨大的威力。就像今天企业所热衷的商业模式、移动电商一样，很多人只看到了模式的精妙之处，没有看到模式背后的能力要求。滴滴的模式很新颖，没有强大的资源支撑推动，能做出今天的成绩吗？一定不能。很多企业在“转型”上的失败，更多不是模式本身有问题、不是方法有问题，而是自身能力有问题，少了“九阳神功”护体。如果看不到这一点就去否定“转型”的尝试，只能使得自己更迷茫。所以，企业要想成功，就一定要敢下狠功夫，别人做不到的你做到了，成功一定不会是别人的。总之，面对经济环境的变化，无论是互联网+也好，模式创新也罢，新趋势和新概念总会带来“乱花渐欲迷人眼”的境况，重要的是企业要学会“慧眼识真伪”。对企业来讲，尽管转型是一个必需的课题，但是转型绝对不是一件着急的事，守好底线、找准方向、追求专业、敢下狠功夫才是最重要的前提。韩旭，品牌农业孵化导师，中国品牌营销实战专家，正知正行（北京）品牌机构创始人。出身于市场一线，15年营销实战经验，专注于企业品牌竞争力研究，不断践行“在行动中思考、在思考中行动”的做事理念和准则，先后为山庄老酒、味道府、大名府酒等众多品牌提供咨询服务。著有《中小农业企业品牌战法》等。
12．时令促销
季节性促销，比如应季热卖、季末清仓、季中清仓、反季清仓等等都可以。13．套装优惠同一用途的多个商品组合在一起，连带销售。套装直降：单个买鼠标是30元，单个买键盘是42元，如果分开买要总共72元，但是套装就是68.9元，打完折58.57元，心不心动？图2-17套装直降14．满××元包邮很多单价低的产品，单独购买，邮费就很昂贵，那就满59元包邮，你可以买多件，也可以买其他产品凑单，省下邮费。增加了客单价，分摊了物流成本。
1.5生产品质的标准
质量是企业的生命，是班组求稳的标志，一个好的班组长一定会将质量放在首位，而不是效率放在首位。品质标准是一个班组在做产品的过程中需要遵循的要点内容，针对不同的客户拟定不同的标准，班组不应该用一个标准来对应所有的客户。这样会造成过度生产的浪费。企业工厂在生产过程中，为了确保产品质量，就要进行品质检验，通过抽查或全检的方式对产品质量进行检验。不同的产品根据生产规格以及客户要求，对产品的检验规格也不同。品质检验亦称质量检验。通过各种检验手段，包括感官检验、化学检验、仪器分析、物理测试、微生物学检验等，进出口产品的品质、规格、等级等进行测试、鉴别。其目的就是判别、确定该产品的质量是否符合规定的产品质量条件。品质检验的标准一般的情况下，是品质部负责进行制定的，班组长必须要清晰的知道这些品质标准，这样才能确保生产的产品品质符合标准。品质标准制定完成之后，还需要对员工进行培训，一般的情况下，品质标准会在SOP中进行显示，品质来自于员工的操作动作。在一般的情况下，品质检验的标准包括检验项目、检验标准、检验方法、检验数量四项内容。检验项目：产品有多种特性，而这种些质量特性所指定的检验质量项目，谓之检验项目。检验标准：针对产品的特性，拟定的符合产品质量的标准。检验方法：针对产品的特性，用什么工具，通过什么样的方式检测产品是否达到要求的标准。检验数量：检验数量是明确不同批次的产品抽检的数量的多少。表1-5-1质量检验标准示例作为一个班组的领导，班组长必须要深刻理解产品的品质标准，将标准告知每一位员工，员工按照产品的品质标准进行作业，这样才能确保所做的产品符合质量要求。
  
    
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