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二、项目启动与准备工作
（一）项目工作计划常规募投项目在客户现场的工作时间为1个月，首要工作任务是确定募投项目，我们在项目启动之前已经完成该任务；进场后我们开始收集企业提供的基础资料和行业资料，并对资料和数据进行深度分析研究；进场后第一周内完成对公司管理层及募投项目相关负责人进行访谈，了解公司对募投项目的规划和设想；最后是报告正文内容的撰写包括经济效益测算的内容，大概三周内完成报告初稿；报告初稿提交给券商及公司后，会结合客户的修改意见，进一步完善及修改报告并完成定稿。项目工作计划安排见表3-1项目工作计划安排表。（二）项目资料清单我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定不同的项目资料清单，主要包括公司的基本资料、募投项目的资料、经济效益测算表所需的基础数据。为了客户更准确地理解我们的需求，一般会制作一系列的资料及数据的模板供客户参考。表3-6是一般技改类型项目的常规资料清单内容。表3-6技改类型项目资料清单表序号工作内容备注说明1近三年审计报表及附注2募投项目建设方案简介3各募投项目资金使用计划4购置设备明细（型号/品牌/购买数量/单价）及选型依据详见excel表格5场地土建及装修费用明细详见excel表格6募投项目实施时间进度表详见excel表格7公司未来3~5年内的发展规划①公司发展战略②公司经营目标③公司业务拓展计划④公司技术研发计划8募投项目收入预测（技改后新增部分）详见excel表格9募投项目的人员配置（技改后新增部分）10项目成本费用明细（技改后新增部分）详见excel表格11项目的原材料消耗明细（技改后新增部分）详见excel表格12项目的能源消耗明细（技改后新增部分）详见excel表格13生产工艺流程图及产品功能介绍14公司各部门人数及岗位职能职责描述15公司内部工作制度及业务管理制度名称16公司的产品质量认证标准及质控制度17公司获得的荣誉、资质证书、参与制定的行业标准、产品专利（发明、外观、实用新型）18公司的环评报告　电子版19公司的组织架构图及股权结构图（三）管理层访谈提纲我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定有针对性的管理层访谈提纲，可以说没有一个项目的访谈提纲是一模一样的，都是定制化的访谈提纲，但访谈的对象基本是固定的，主要包括董事长或总经理、财务总监、技术总监、人力资源总监、市场总监。主要通过对董事长或总经理的访谈了解公司未来发展战略和各业务发展情况、市场竞争格局、募投项目的规划及设想；通过对财务总监的访谈了解公司经营情况、财务状况；通过对技术总监的访谈了解公司的技术实力、研发情况、自主创新能力等情况；通过对人力资源总监的访谈了解公司人员结构、人才储备、团队经验等情况；通过对市场总监的访谈了解公司所处的行业发展情况、市场竞争情况、下游客户情况、公司产品核心价值等情况。一般项目的常规管理层访谈大纲内容见表3-3管理层访谈大纲内容。通过管理层访谈后，我们一般对接的是募投项目的负责人，除了对他们做详细的访谈，还需要跟他们对接提供募投项目的所有资料和数据，以及反复论证基础数据的逻辑性和数据来源。表3-7是针对募投项目负责人的访谈提纲及讨论专题。表3-7项目负责人访谈大纲内容项目负责人沟通及讨论专题1公司生产装备的使用情况、折旧情况2生产装备更新后，产品品种会变化吗3目前产品的良率是多少，生产装备更新后，会提高多少4生产装备更新后，生产效率能提高多少5生产装备更新后，生产成本能节约多少，人力成本能节约多少6生产装备更新后，生产工艺流程会发生变化吗7新设备采用进口设备还是国产，与旧设备相比，先进性体现在哪里8此次更新的是部分生产装置，与留存部分的衔接会有哪些风险9生产装备更新后，调试安装后，到试车成功运营，需要耗用多长时间，项目实施周期多久10本项目实施对公司的业绩贡献多少价值
“殷末三仁”的命运
微子、箕子、比干，被孔夫子称为“殷末三仁”，一直受到后世的推崇。在《史记·宋微子世家》中，对这三位大贤都有较详细的记录，我这里引用几段跟大家讨论：微子曰：父子有骨肉，而臣主以义属。故父有过，子三谏不听，则随而号之；人臣三谏不听，则其义可以去矣。于是太师、少师乃劝微子去，遂行。周武王伐纣克殷，微子乃持其祭器造于军门，肉袒面缚，左牵羊，右把茅，膝行而前以告。于是武王乃释微子，复其位如故。——《史记·宋微子世家》这里引用了微子说的一段话：“父子有骨肉，而臣主以义属。”为什么儿子要孝顺父母、要履行孝道？因为是骨肉之亲，有血缘为纽带。为什么臣下和忠于君主，因为中间有“义”在，有做人的责任和义务，这叫“臣主以义属”。在古代社会，君主和臣下之间，就有一点我们现在契约的关系，君主对臣下提供爱护、保护，臣下就为君主提供忠诚的服务。这是属于“义”的范畴，君臣之间是有着相互对等的义务。虽然古人喜欢拿“父子关系”与“君臣关系”来比拟，但面对实际情况，还是有不一样的处理。在微子看来，“故父有过，子三谏不听，则随而号之。”父亲如果有错的话，作为儿子的应该劝谏、提出意见，但是提出劝谏三次以后做父亲的都不听，做儿子的就不要再提意见了。这时候，你只能跟随在父亲身边哭泣，但不能够离开父亲，不能够不要父亲。作为人臣的情况则不同，“人臣三谏不听，则其义可以去矣”，如果臣子三次劝谏君主，都得不到君主的回应，那么，我就可以离你而去了。因为我作为臣子的义务已经尽到了，我仁至义尽但你还不听，说明我对你没用了，当然我就可以走了。微子本来商王帝乙的长子、纣王的哥哥，纣王继位以后，微子也没少劝谏纣王，但纣王自持天命在身，不但不听劝谏，还起了杀心，所以微子只好逃回自己的封地宋国。周武王伐纣克殷之后，微子知道天命已经归周，于是从宋国带了商朝的祭器，再让随从把自己绑上，来到周武王的军营。他左手牵羊以犒军，右手拿着白茅以表示臣服，见到周武王就跪地膝行至跟前。周武王见他的确有诚意，就亲自为他松绑，并让他继续在宋国做国君。所以，微子就成了宋国的开国国君。虽然宋国在周朝只是“于周为客”，但在后来的春秋列国之际，也是有过一番象模象样的作为。箕子者，纣亲戚也。……纣为淫泆，箕子谏，不听。人或曰：可以去矣。箕子曰：为人臣谏不听而去，是彰君之恶而自说于民，吾不忍为也。乃被髪佯狂而为奴，遂隐而鼓琴以自悲，故传之曰“箕子操”。——《史记·宋微子世家》箕子是商王帝乙的弟弟、纣王的叔父，曾居太师之位，德高望重。他也就纣王的骄奢淫佚提出过不少劝谏，但是纣王就不听，而且越来越反感。这时候，有人就劝箕子离开，就像微子一样嘛，可以离开商都回到自己的封地。但箕子跟微子的想法不一样，他认为一个人臣劝谏了君主，如果君主不听，自己就离开到别的地方去，那就等于告诉别人君王的不是，把君王的错误彰显给世人看了，这是自己不忍心干的事。可是，纣王要迫害自己怎么办？他就把披头散发，假装精神出了问题，被纣王像奴隶一样囚禁起来。后来，他逃出后隐居箕山，“鼓琴以自悲”，他弹奏的就是有名的古琴曲《箕子操》。王子比干者，亦纣之亲戚也。见箕子谏不听而为奴，则曰：君有过而不以死争，则百姓何辜！乃直言谏纣。纣怒曰：吾闻圣人之心有七窍，信有诸乎？乃遂杀王子比干，刳视其心。——《史记·宋微子世家》）比干的经历基本上跟《封神榜》里面讲的差不多，他跟微子一样，也是商纣王的兄弟。比干看见箕子的谏议纣王不听，居然把他逼疯，废为囚奴，所以非常愤怒。比干的气质很刚烈，他说：“君有过而不以死争，则百姓何辜！”国君有过错，臣子如果不据死以谏争的话，那无辜的老百姓就很惨了！所以比干“直言谏纣”，没有丝毫犹豫，作出了直谏而死的准备。后来的历朝帝王，都很怕这种以死直谏的人，但是在中国文化的共识里，又最褒扬这种以死直谏、至刚至烈的忠臣。像明朝的海瑞这些人，要到朝廷里提谏议了，准备去揭皇帝的短了，就事先把棺材准备好，让人抬着棺材上朝，跟皇帝说完话就不准备活着回去了。皇帝最头疼这种人啊！不杀他会让他气死，杀他自己又留下暴君的恶名，左右为难。这个也是跟比干学来的。商纣王确实很残暴，他也不怕遗臭万年，就对比干说：我听说圣人的心有七个孔窍，你敢以死直谏，那说明你有圣人气质啊！既然你是圣人，我想看一看你的心是不是跟圣人一样有七个孔窍。纣王不仅杀掉了比干，还把他的心挖出来。这就是“殷末三仁”的命运。
二、有效的面试技巧
所谓面试就是根据能力素质模型，来评估候选人动机、素质、技能、经验和知识是否符合该岗位职位要求的过程。因为在最初面试中表现出色，同时也被用人部门的销售部一致看好的员工，其实际表现不尽如人意，相信很多公司都出现过这样的情况。而有效的面试技巧就是为了获得应聘者最真实的信息，不被其表面的假想所迷惑，从而提高成功率、避免面试失败的方法。请注意这是面试者的面试技巧，不是应聘者的面试技巧。下面是在面试过程中会用到的沟通方法。（一）问开放式的问题所谓开放式提问就是以5W1H开头——Why、When、Where、Who、What、How，例如为什么离开上一家公司？设想你遇到这样的情况会怎么办？你理想的工作是什么？对应的是封闭式提问，提供选择答案，引出“是”或“否”、“A”或“B”的选择，例如你喜欢销售工作吗？你善于应对难缠顾客吗？开放式提问的目的是搜集资讯展开讨论，鼓励对方说的更多、了解更多的信息。封闭式问题的目的是锁定和证实信息。面试的目的是为了了解应聘者更多的情况，这要求销售经理创造一种可以让对方畅所欲言的氛围，采取开放式的提问的方式可以让对方说的更多；而封闭式问题无法获得对方的真实想法，也使沟通气氛更加紧张，例如“你喜欢销售工作吗”，对方的回答一定是喜欢，这是无效的问题，要知道他是否真的喜欢，最好问开放式的问题：“为什么喜欢？你理想的工作是什么”。同样的理由，你最好不要问这样的问题：“你善于应对难缠顾客吗？我公司产品非常贵，你能应付这种挑战吗？”你最好这样问：“你以前是如何处理客户纠纷的？以前最难卖的产品是什么？请举出你最成功的例子”，后者才是有效的提问，才能获得对方真实的信息。如果要了解应聘者是否具备结果导向的素质，你这么问：“请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它的”；要了解对方是否积极主动：“请你告诉我，你一天的工作是如何安排的”；了解对方的团队精神：“你举一个例子说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的”；了解动机：“为什么选择销售职业，未来的职业规划是什么”。当然，不是所有的开放式问题都是有效的，例如“为什么离开上一家公司？报酬是多少？”对方的回答有可能是不真实的，也许问下他如何看待以前的公司和老板会更好。另外，当你要确认某个信息的时候，也可以问封闭式问题，例如“你是某年某月离开公司的吗？你确信可以在某月某年前来公司上班吗”。（二）打破砂锅问到底除了要问开放式问题外，如果就某一个感兴趣的问题进行追问，有助于了解事情的真相。当面试者要求对方举例说明时，有些应聘者为了表现出自己能力超群，会编造出一些根本没有过的经历或者只是听说过的故事，面试者通过对细节的追问，就很容易发现信息的真实性。在与对方谈判前，我们事先做了准备，如准备了大量的资料、分析对方目前的形势和他们最有可能的态度、预设了许多对方可能会提出的问题等。准备充分后，我们登门拜访。事情和我们料想得差不多，他们和我们合作的意向还是比较强的，前面的种种询问和有意刁难只是想探探我们的底线。我们咬住价格不放，但提供了很多优惠条件，例如缩短供货期、在销售旺季优先供货、降低运输费用、承诺每个季度至少一次的促销支持等。其实，这些条件也是我们在与其他客户合作时经常提供的，只不过提出的时机不同，给客户的感觉也不一样。经过数轮会议后，终于签下了合同。应聘者在描述整个事件时用的主语都是“我们”，面试官无法了解到应聘者本人在整个谈判过程中充当的角色、做出的行为、产生的作用，因此也无法对应聘者个人做出判断。这时，面试官就需要追问：在这笔业务的谈判过程中，你的角色是什么、你做了哪些工作、提出了哪些有利于谈判成功的建议等。如果应聘者描述的是亲身经历的真实事件，就会经得起面试官的刨根问底。如果是谎言，应聘者不可能事先将所有细节都设想好，追问之下就会无所遁形，即便应聘者临时编造，在内容的合理性上也很容易产生纰漏。（三）先做一个倾听者销售经理在面试应聘者时犯的一个错误是把面试搞的像推销产品一样，滔滔不绝地向对方介绍公司的历史、文化和市场地位。面试的目的是为了了解与证实应聘者的信息，所以一次成功的面试应当是被面试的人说的多，面试者主要是一个倾听者，要做到这一点，需要销售经理掌握一定的倾听技巧。首先，面试者需要积极的肢体语言，对应聘者的表述做出适当的反应：眼神交流、频频点头表示赞同（也许你心里并不赞同）、微笑、鼓励性语言的回应——“有道理！我理解”，鼓励应聘者说的更多，对方说的多面试者了解的也越多。如果你对某一个观点、某一个陈述感兴趣，最好不要及时记录，因为敏锐的应聘者可能会觉察到他刚才的陈述是符合你的标准的，就会有意识地顺着你的思路说话。另外，你最好先提问然后就公司状况、职务说明、资格要求、工作条件等进行陈述和说明，如果先就职务说明、资格要求、工作条件进行详细陈述，应聘者很容易揣测出面试者的意图，说出你想听的话，最终无法了解事情的真相。（四）询问对公司的了解如果两个候选人的条件相当，都能满足该销售岗位的要求，那就把工作给那个最希望得到该职位的人。他是否表现出希望得到这份工作的强烈愿望，或者他非常在意这个职位，就一定会先在网上了解一下公司的状况，因此你可以问他对公司了解多少。如果对方回答：“贵公司去年的销售额是××，相比前年高了60%,我很好奇这个增长率是通过公司战略调整实现的还是行业利好的关系？”能够如此精确地提出这样的问题，相信每个面试官都会印象深刻，哪怕是应聘者提前背一组公司的数字，提问的时候顺带提出来的，至少显示了他的诚意。询问对公司的了解（五）共进午餐的考验某公司的首席执行官沃尔特•贝廷格考虑聘用某人的时候，他会邀请这些人共进午餐。他会早早到达，将侍应生叫到一边，给上一大笔小费，让他上错所请应聘者点的东西。随后他坐在一边，观察应聘者的反应。他认为：这将有助于自己弄明白应聘者如何应对逆境，应聘者是生气、沮丧还是理解，生活是这样，生意也是这样。这只是一种看透应聘者的内心的方法。此外，午餐的好处在于午餐时肯定要闲聊，比在办公室严肃谈话更容易了解一个人。正式面试中的严肃谈话有一个严重缺陷：可能刻意隐藏，而在吃饭的时候比较放松，最容易显示自己的本来面目。
三、优化升级：系统整合阶段
2009年-2010年，在前期持续耕耘的铺垫下，养元厚积薄发，顺利跨越10亿元的销售业绩门槛，其品牌的影响力、产品的市场销售基础和团队组织建设等均进入新的发展阶段。此后，养元的营销战略开始从早期的以渠道驱动为主过渡到以品牌、渠道、组织、资源等系统驱动为主的阶段。养元开始加速全国化布局扩张和对强势品牌的塑造，并逐步成为植物蛋白饮料行业的领导企业，六个核桃成功跻身国内一线饮料品牌行列。这一阶段，养元的内外部环境均已发生质的变化。在企业内部，“六个核桃”品牌的传播攻势和顾客的心智认知空前加强，六个核桃成为植物蛋白饮品新的代言人。养元的战略根据地市场充分发展，城乡并进，形成扎实的市场根基并占有最大的市场份额；全国化布局战略稳步推进，长江以南市场增长势头强劲；组织模式和企业治理全面现代化，运营管理水平持续提升；企业具备了较强的资源支配能力等。在企业外部，植物蛋白饮料品类升温，消费者的购买意愿强烈；礼品消费市场充分放大，与此同时，植物蛋白饮料的家庭消费和日常化购买趋势形成；在行业竞争中一枝独秀，养元的领导地位得以确立等。这一阶段的养元营销，正由单一式渠道驱动向系统要素整合驱动转变，在品牌和市场双向跃升的背景下，进入以原有模式的优化、升级和再造为主的升华阶段。（一）从区域精耕到全国化发展在区域营销方面，养元的发展视野开始从以河北、河南、山东三省为主的北方根据地市场拓展到全国化市场，这个过程本质上仍是区域割据、滚动复制的深度营销实施过程，但是在外延和内涵上二者都有很大的不同。一方面，实施全国化布局，要处理好速度与质量的关系。一味追求速度，易造成快而不精的局面，市场基础得不到夯实；一味强调市场聚焦精耕，又容易拖缓布局进度，进而丧失市场机会。另一方面，此时在重点市场实施的深度分销，厂家已经占据主导地位，经销商成为产品销售的中介、战略或政策的执行者，这给企业对市场的全面控制和垂直化管理提出了较大的挑战。基于此，“深度全国化”的市场滚动发展模式如何进一步规范、升级甚至突破变得关键。首先，坚持深度营销的基本理念和营销风格不变，强调做一块、活一块、守一块，实现高质量的扩张和有基础的销量。其次，建立全国化的市场梯队管理体制，区分主次、先后，加速全国化市场布局，建立基本覆盖全国各省份的基础市场单元。突出重点区域板块，以苏浙皖为新的战略核心，优先对其进行精耕打造，培育江南根据地。最后，导入市场的全面深度精耕体系，完善一线助销团队配置，提供单个市场单元的驻地式服务，以此强化对渠道终端的细致维护和标准化打造。对区域销量排名前20%的核心终端，企业要为其提供垂直掌控服务，并细化服务规范，如核心终端的“五个一”建设标准。最后，对那些现有生产基地尚不能辐射到的远程市场，要有针对性地导入“大客户制”。深度全国化战略的实施，使养元在区域扩张中做到了统筹兼顾、协调发展，面与点、速度与质量的关系得到很好的解决。目前，养元已建立了除西藏自治区外的大陆市场基础布局架构，且苏浙皖第二根据地已基本打造成型，下一轮板块式滚动扩张即将启动。（二）从厂商协同到金商工程随着养元战略的全面升级，厂商协同模式的优化与再造成为企业的核心命题之一。在新的厂家主导型关系结构下，一方面，市场的深度挖潜和产品销量的提升，对经销商的终端配送和市场服务能力提出了更高的要求，需要对一些平台化、能力不足的客户进行优化整合；另一方面，在对核心经销商、分销商和终端资源的深度掌控上，企业需要引入更有效的管理模式，以配合度、忠诚度等为依据的客户评价体系已不能满足新的要求。这一阶段，养元推出了以“金商工程”为标志的客户优化和厂商深度协同绑定模式。首先，建立一级经销商的动态量化评估体系，从硬件、软件两方面衡量经销商综合能力的高低。具体可从市场成长性、基础配送能力、终端量化管理能力、生动化意识、计划执行落地、市场秩序遵守等方面对经销商进行评估。对评估不达标者，企业要向其提出优化改善建议并给予具体指导。经指导后仍未改进、提升的不达标经销商，则给予淘汰处理。这种定量化的客户评估和淘汰机制，大大激发了客户的经营动力和主动进取意识，有效提升了主流客户的达标能力。同时，要求经销商做同品类专营，并为经销商配备专人专车以运作“六个核桃”品牌，保障充足的可支配资源。其次，加强对核心经销商、分销商和终端的掌控力和深度捆绑。在经销商层面，打造“从利益共同体到事业共同体、命运共同体”的养元厂商关系成为关键。具体做法是：在协作双赢和保障盈利的基础上，强调厂商联盟和协作平台的建设，厂、商实施深度分工协作，优势互补，取得“1＋1＞2”的组合优势，并通过允许核心经销商参股、搭建学习成长的平台等方式，促进厂商关系的升级，实现优质客户股东化、厂商平台一体化，构建起真正的厂商“命运共同体”。在分销商和终端层面，对核心批零网点进行签约化的管理，签订厂家—经销商—批零客户三方的合作协议，对“20%”的重点客户实行垂直式掌。使相关的政策、资源向客户倾斜，激发客户的售卖动力和长期合作意愿。通过对渠道优质资源的捆绑掌控，进一步完善了养元的网络体系。在保持销售业绩快速增长的同时，确保市场基础的持续夯实和内在动力的可持续提升。（三）从关键节点营销到“大预售”制养元的“大预售”销售模式在这一阶段也逐步得到完善。所谓“大预售”，其实就是在特定销售旺季节点来临之前，客户预先将货款付给厂家，并因此享有优先发货权和一定的政策优惠。这种做法其实并不新鲜，许多行业都有，但是养元却将这种做法落实得更加极致、更加有效、更具系统性。首先，养元的“大预售”制强调竞争导向，在对时间节点的把握上，养元通常会比其他竞争企业早一个月左右，因此，在旺季销售争夺战开始之前，养元实际上已经打了胜仗。这当然得益于企业多年建立起的较高的渠道信任度和团队操作熟练度。通常在其他厂家正在搞旺季压仓时，终端的大块资金和陈列位已经被六个核桃占去；而在其他品牌面临终端库存积压时，六个核桃已经在终端再次进货了。这种终端拦截的做法，其效果不言而喻。其次，养元的这种“大预售”基于渠道各环节的层层响应，经销商先针对终端和分销客户实施预售，根据预收上来的订货金额，判断市场的整体趋势，然后再向厂家上报定货量；为保持合理的库存备货，经销商通常会根据下线客户的订货金额相应追加一倍左右的货款。这样一来，企业就做到了对经销商、分销商、终端的层层压仓和资源抢占，保证了销售的良性和稳定性。最后，养元的“大预售”制强调以市场的实际需求为导向，以渠道各环节的良性动销为基础，根据分销商、终端的日常销量及其与往年的同期对比等确定政策门槛和促销力度的等级，确保基本符合终端的实际吞吐能力，而不是为追求一时的销量盲目压仓。实际上，因为动销基础较好，政策设计得当，在六个核桃的销售上，通常会出现旺季一过渠道就补货的良性局面，所以，企业几乎没有不良库存。养元的“大预售”制已经成为养元最具特色的经营模式之一，不仅有效地支撑了企业业绩的连年增长，为企业带来良性的现金流，而且体现了养元六个核桃强大的渠道号召力和多年精耕细作培养出的渠道黏性。“大预售”制的成型与落实彰显了企业的信誉、信心及客户对企业的信赖，这正是养元多年的经营沉淀下来的无形财富，也是其他企业无法轻易模仿之处。（四）从错位竞争到全面领先从市场追随者到行业领导者，本阶段养元饮品的竞争模式和竞争要素已经发生了质的变化。起步期的养元处于弱势地位，选择的是错位竞争战略，强调避实就虚和差别化市场占位，如今的养元则要以领导者的视野追求品牌优势全面领先及行业良性规则的建立。养元的优势全面领先战略模式是基于对企业内外部价值链的效率进行优化、提升而提出的。在上游供应链环节，企业建立主要原料的全球化采购模式，并且和主要的包材供应商达成战略合作，双方毗邻建厂，实现“零距离”供应在内部生产环节，一方面，通过分厂基地的全国化布局，进行区域板块辐射；另一方面，通过引进先进设备、工艺，提高产能，降低成本。导入生产环节的全程精益化管理体系，在每一个环节、每一个细节上控制成本。供应、生产环节上的种种创新和变革，使养元真正获得了战略性的成本领先优势，增强了企业的盈利能力和持续发展能力。养元人常说：“养元的利润是省出来的。”可见，对成本的严格控制为企业盈利做出很大的贡献。而在下游渠道和市场环节，本阶段养元的核心竞争战略是提升对优质市场资源的占有能力，具体做法包括：对经销商环节的持续整合优化和多纽带捆绑，确保对优质商家资源的占有；对核心分销商和终端客户的签约管理及利益、服务、客情等方面的多重掌控；对区域市场核心传播媒体资源的占有，占领品牌形象的制高点；对卖场、传统售点的黄金陈列位的常年占有等。在市场竞争层面上，养元已经由“错位竞争”转向全面阵地防御战、进攻战。对核心资源的排他性占有，巩固了养元品牌的优势地位。通过实施全面领先战略，养元既实现了对成本的最优化控制，又掌控了核心市场资源。这种双向集中化的竞争战略，正推动养元迈上新的发展台阶。其实，从经营模式方面梳理养元十余年的发展历程，很多人会认为养元的发展历程中并没有太多的新奇甚至惊天动地的故事，养元的许多经营模式看上去很“常规”，但在智达天下看来，这正是所有优秀企业经营的常态。伟大源自平凡，正是此理。如果非说养元有所谓成功“秘籍”的话，那么“秘籍”就是一句话，即在正确的时间做正确的事情。把看似平凡且简单的事情做好、做到极致，并坚持做就很伟大。如果从养元模式的内在机理来看，我们就会发现能够根据环境、竞争、战略及企业资源的升级状况，不断地对自身模式进行调整、优化、丰富、完善、创新才是养元成功的关键。
二、递进型框架
递进型框架特点是：假设A胜任力模型有n1,n2,n3……个胜任力。B胜任力模型有m1,m2,m3……个胜任力。那么，n1-m1、n2-m2、n3-m3呈现递进关系。某企业销售经理的胜任力模型如表5-5所示。表5-5案例——销售经理的胜任力模型资源整合行为等级行为表现把企业内部的职能和企业外部的合作伙伴整合为一个系统待发展不能充分利用社会资源，无法借助他人的力量胜任利用社会资源，借助他人的渠道、技术等，通过分工和协作，提升竞争力优秀充分利用各种社会资源，借助他人的渠道、技术、资金等，通过紧密的联合协作，提升竞争力关系管理行为等级行为表现协调各利益方的关系，增进理解、减少对抗或摩擦，调动各方合作的积极性待发展采取部分行动平衡协调合作伙伴之间的冲突关系，我行我素，任凭复杂或对立的关系或矛盾恶化胜任询问各方关注的立场，梳理各方对立要点，分析背后原因，建议解决方案，说服各方采纳接受优秀仔细询问各方关注的立场，有效梳理各方对立的要点；同时，认真分析背后原因，还原事件；建议行之有效的解决方案，耐心说服各方采纳接受商业敏锐行为等级行为表现及时捕获商业机会，迅速调整营销模式待发展有关心商业环境的变化，但是未能从中发现和把握机会，开展新的市场营销活动胜任从客户行为及市场、竞品、行业和国家的政策的变化中，发现商业机会，优化商业模式，改进盈利方式，调整营销策略优秀总是注意收集各种信息，善于从客户行为及市场、竞品、行业和国家的政策的细微变化中，见微知著地发现商业机会，调整和优化商业模式，并且立即落地执行调整后策略，取得较好的效果。再来看该企业销售主管的胜任力模型，如表5-6所示。表5-6案例——销售主管的胜任力模型资源协调行为等级行为表现同各方沟通交流，为资源整合提供支持待发展执行协调工作行动缓慢，不到位胜任愿意接受协调任务、快速行动，立即执行；在协调过程中遇到挑战或困难，迅速协调，马上行动去解决优秀在理解工作任务的目标及内容后，不讲条件、不打折扣执行工作任务；在协调过程中如果遇到挑战或困难，总会同各方进行协调，并且落实新的解决方案关系建立行为等级行为表现采用有效且适当的方法与他人进行交流，有效传递信息待发展将自己的想法单向传递给对方，不给对方机会回话，只顾自己说胜任采用灵活的方式与他人沟通思想，交换意见，取得对方的理解和接受优秀经常采用对方乐意的方式与对方谈话或书写文字与对方沟通思想，交换意见，获得对方的理解和接受，使得对方自己乐意执行起来营销策划行为等级行为表现设计、制定、复盘营销方案及执行的质量，促进客户来店进店，了解产品待发展依据市场变化提出营销活动，活动效果不明显胜任依据市场的变化及客户的关注点的升级，组织销售伙伴策划并且落地执行市场营销活动，吸引客户入店优秀往往依据市场的变化及客户的关注点的升级，组织销售伙伴策划并且落地执行市场营销活动，吸引客户入店，同时每次的市场活动都进行事先的计划、执行中的监管及结束后的复盘总结经验从表格上会看到销售经理和销售主管的模型都由三个胜任力项组成：销售经理：​ 资源整合。​ 关系管理。​ 商业敏锐。销售主管：​ 资源协调。​ 关系建立。​ 营销策划。通过浏览他们的定义和行为等级，会发现这三对胜任力之间有相互递进的关系。资源整合——资源协调。关系管理——关系建立。商业敏锐——营销策划。前者是后者的升级，后者是前者的基础。再举一个例子，说明相同条线不同层级的胜任力递进。某企业管理层胜任力模型（部分）：基层：积极进取。中层：成就导向。高层：自我突破。这三层从追求成就上来说，行为是递进的。还有一种是相近层级间胜任力递进不明显。举个例子：基层：结果导向。中层：推动变革。高层：战略思维。这三个层级的胜任力就不是递进的。胜任力是否要有一个明确的递进，我认为取决于层级间的职责是否类似，且有明确的人才梯队关联。如果三个层级是销售顾问——销售经理——销售总监，由于职责差距不大且是人才梯队关系，可以用递进的方式。如果三个层级是基层员工——部门总监——事业部总经理，这个职责和职级差距有些大，就不适合用递进的方式。另外，如果要用递进的方式，在定义、行为等级方面，都要有严格的递进关系。这会对顾问有额外的要求，我通常不建议用这种方式。
四、新老渠道店主的采购习惯
每个渠道终端老板和店主的采购决策与习惯，值得我们每年一次深度探究和梳理。近年来，新零售业务的快速发展和渠道碎片化的持续加剧，很多传统渠道的采购决策发生了很大变化，采购习惯和采购路径都在持续更迭中，越来越多的选择使得各渠道老板和店主拥有更多主动权。作为一线基层销售主管，我们要清晰认识到这个变化，通过密集拜访和沟通得到一手的现实状况和解决方案。不仅要对老渠道做进一步的更新和了解，新渠道的进货源头也是多头且复杂的，需要我们花时间花精力去挖掘、沉淀并梳理这些信息。以我们身边的烟杂店为例，一家小店店主采购货品的渠道是多样的，但更多是惯性的。作为厂家销售，你提供的促销价格可能是市场最低的，但是考虑到账期、货龄、兜底、服务和一站式采购便利等因素，这家小店店主依然选择已经合作多年的上游批发商。因为相比某厂家业务提供的1~2个品牌的价格优惠，上游批发商带给他的稳定性、信赖感和方便性更重要。当然，通过实地拜访，你会发现有些小店一直从阿里零售通采货，或者长期固定在大润发飞牛网上拿货，这都是渠道多样性带给终端店主的多源头采购选择，我们需要通过大量的拜访才能找出内在的共性和个性，从而洞察新老渠道店主的采购习惯。
11.6设备自主维护
11.6.1设备自主维护概述设备的操作人员对其操作的设备进行必要的维护活动(清洁、紧固、润滑)，通过这些活动的开展预防并减少了设备劣化的现象，减少了大大小小的故障和其他损失的发生。通过必要的改善和改进活动，使生产效率得以提升，员工技能也能得到全面提高。表11-21自主维护的三大活动项目内容劣化防止活动​ 正确的操作(人为错误的防止)​ 基本条件的维持（清扫、注油、紧固）​ 调整(主要是运转的准备、交替上的调整、品质不良的防止)​ 保全数据的记录(再发生的防止、MP设计的反馈)劣化防止活动​ 日常点检​ 定期点检的一部分劣化恢复活动​ 小维持(简单的部品交换、异常时的应急措施)​ 故障、其他缺陷发生时迅速正确地联络​ 突发修理的援助维护部门的活动重点在于测定劣化的活动、恢复劣化的活动。维护部门不可成为只更换零件的修理部门，而应从事提高维护效率性、操作、安全性的工作，并为自主维护提供支持和指导。11.6.2设备自主维护实施步骤为了使设备处于一个良好的状态，TPM自主维护活动提供了一套完整的管理方法，主要有七大步骤，具体如下：（1）设备认领及初期清扫设备认领是对所有设备按区域及功能划分后在车间内部进行竞标认领，让每个设备都有一个具体从团队到个人负责认领。此团队人员中不仅要有生产一线员工，还要强调工程师、组长、班长、车间主任等人员，有必要的话，部门领导也要参与进来，并建立一套系统性的指标评价与考核机制。设备初期清扫如字面所示，是指将设备、工装夹具等灰尘、油污、削飞屑等异物清理干净，通过清扫使设备深层次的问题凸显的活动。正所谓清扫即点检，清扫不仅将表面擦拭干净，而且要由表及里地发现设备内部问题。清扫分为日常清扫和复原性清扫。日常清扫指的是打扫、清除污染和异物，把零污染作为出发点，直至设备见本色，地面显真身。复原性清扫指的是找出及消除一切不合理现象，进行时操作者必须发现小、中、大缺陷，除了发生源、困难部位、浪费部位、风险部位等有难度和需要分析的课题，统统需要消灭掉。图11-7设备初期清扫（2）六源的查找与改善通过提案制度、创意功夫、红牌作战等不同方式，调动员工参与六源发现与改善活动中，启动全员改善活动氛围。在初期清扫过程中，必须善于发现问题，关键词就是“与平时不一样”，即要对与平时不一样的点要敏感。总结常见的微小缺陷，归纳为现场存在的八大不合理现象。表11-22现场不合理点查找表类别定义重点内容不合理详细事项1整理区分必要与不必要，不必要的处理掉确定基准无法判断物品的种类及数量物品分类过期品、过量品、废品、缩小、剪短、不必要的动作行为、多余的程序2整顿防止必要品过剩或不足，方便存取定品没有明确标示品名；定位没有指定明确的原位置；定量没有标示出最大、最小量、在库量；可视化人、机、物状态不能一目了然3基本条件清扫、点检（紧固）、润滑、更换等基本事项清扫点检油量不足、油污染、油种不明/不适、漏油润滑供油嘴污染、油桶污染、油桶破损变形、保管不良更换污染、破损、泄漏、水平标示不清4微缺陷目前影响不大，日后会扩大的小缺点脏污残渣、生锈、涂料疵点破裂、弯曲、变形振荡晃动、脱离、倾斜、磨损、腐蚀松动皮带、链条异常异常音、发热、振动、变色、压力、电流、味道粘连堵塞、固化、积累、脱落5发生源故障、不良、灾害、污染发生的部位产品泄漏、流淌、溢流、飞散原料油润滑油、燃料油的漏油、流淌、溢流气体/液体空气、气体、蒸汽、蒸汽排气、冷却水、废水漏水固体包装材料、不良品、切面不均、建筑物之间的浸入6困难部位妨碍人行动的部位清扫机器结构、罩子、配置、空间检查罩、槽、配置、器械位置、方向、界限标示润滑给油孔位置、结构、配置、高度、废油口、空间锁紧罩子、结构、配置、规格、空间操作机械装置、阀门类、开关、手柄位置调整压力表、温度表、油量表、真空表等位置不良7不安全部位对人产生危害或有潜在危害的部位建筑凹凸、石柱、损伤、破损、磨损防护装置急倾斜、扭曲、防滑条的脱落、腐蚀、手把照明亮度不够、位置不良、罩子污染、保护设施等破损、防爆不适合旋转物保护罩脱落、露出、并联安全装置、紧急刹车起重机、移载机吊车、挂构、起重机类的钢绳、刹车等8其它上述七大不合理问题外的其它问题流程复杂等业务复杂、麻烦、程序复杂、效率低、顾客不满、顾客不便（3）确定维护标准根据六源、故障模式建立设备维护清单，并区分自主维护和专业维护内容。自主维护清单内容主要针对机械部分：初期清扫部位点清单、紧固部位点清单、润滑部位点清单、调整部位点清单。专业维护清单内容主要针对电气、安全部分及复杂的机械部分：初期清扫部位点清单、紧固部位点清单、润滑部位点清单、监测清扫部位点清单、对中部位点清单、平衡部位点清单。表11-23设备维护基准书编制要领5W2H中文含义管理上的理解基准对应相当于Where何地在哪里做定部位点检的部位What何事做什么定内容点检的内容When何时何时做定周期点检的周期Who何人由谁做定人员点检的责任人Why为何为何要做项目的选择为什么做点检How如何怎样做定方法点检的手段Howmuch多少做多少定标准判定标准表11-24设备维护清单（4）自主维护培训对设备基础知识、设备操作技能、设备维护意识、设备维护技能等进行培训。可将设备的相关知识点整理成设备教育手册（专门维修部门参与），使操作者进一步理解设备的结构、机能、原理。此阶段将从依靠五官的感受来发现异常点，逐渐过渡到基于对设备的结构、功能等有关知识和原理的充分理解而进行的日常检查。寻找设备改善课题通过改善不断提高改善技能，提高员工的保全技能。设备点检需要在在反复短周期的PDCA运作中，使操作者形成自主管理的习惯，需要掌握以下技能：​ 根据点检表能明白点检部位及方法。​ 明白点检部位的机能构造，能判断正常与异常。​ 能进行异常处置，预测设备老化，防止故障的发生。在点检技能水平提升过程中，要善用自主维护三大法宝，分别是小组活动、单点课和活动看板。这三大法宝是自主保全贯穿始终的可用工具。（5）自主维护可视化设备可视化信息整理：可视化信息征集，根据设备全图、全现场，收集各可视化部位需求点。设备可视化类型与布点：依据五大可视化类型，对各部位点进行整理，绘制全厂现场、全部设备布局图，然后在各位置进行布点。设备可视化标准制定：设计各点可视化的标准，如管道颜色标准、可视化规格标准、可视内容标准、可视类型标准等。设备可视化实施：可视化设计与方案优化后，对各点的可视化申请制作，施工安装。制定设备可视化手册：可视化全部完工后，制作可视化管理实施指导性手册，以便遗失查寻、补漏。（6）设备维护实施与纠正现场员工根据设备维护基准，实施设备点检维护。在维护过程中需要对设备维护标准进行纠正，包含模板设计优化、初稿修订优化、运行缺陷优化、维护不足优化、维护周期优化等。图11-8设备三圈闭环实施与执行策划（7）自主维护自主管理与认证到此为止，我们进行了以设备为中心的基本条件的整备和以日常点检为重点的活动。在第七步，要彻底进行这种维持管理，将操作者的任务扩大到设备周边的相关作业，并且谋求损失的彻底减少，实现自主管理，这就是目标。这一步是将已推进到第六步的活动全部联系起来，由于对改变设备、改变人、改变现场取得了成果，全员都满怀信心，并且用“改善无止境”的思考方法继续优化设备的活动，体验参加、合作、创造与感动。同时，为了鼓励班组自主维护的工作，需要对班组的设备进行自主维护的认证，其认证流程如下：图11-9设备自主维护认证流程表11-25设备自主维护认证表
第一章仓库选址：怎么选一个好仓库
对于新的工作，佟伟确实不知道从何入手，更不要说如何管理仓库，最大的问题是现在公司连仓库都没有。于是，他开门见山，把自己的问题一一提给老史。老史静静地听完，总结道：“你们公司让你组织仓储管理部，建设一个自营仓库体系，但你不知道从哪儿开始，也不知道如何管理，更不晓得有什么细节，对吧？”“没错。”佟伟点头道。“仓储管理好做也不好做。总共就是几大块，但细节特别多。我从仓储管理的实务给你梳理要做的工作。“首先，要做仓储管理，要组织仓储管理部，你必须先有一个仓库。这点我想你没有意见吧？”佟伟点点头说：“没有意见，我也在烦恼这件事情。”老史笑眯眯地说：“那好，我问你，找仓库，也就是仓库选址，它的核心是什么？”佟伟摇了摇头，表示不知道。老史认真道：“你记住，仓库选址的核心是仓库画像，这是一切选址工作的核心。你要知道，要找的是什么样的仓库，它要满足什么条件，然后才是仓库资源、价格。”佟伟若有所悟地点点头。“下面我仔细地介绍仓库选址的主要工作，你仔细听。”老史说道。做仓库选址的第一步，并不是冲出去四处寻找仓库，而是做好仓库画像，这是仓库选址的核心。只有知道目标仓库需要满足哪些条件，才能更高效地进行下一步的选址工作。
1.农产品品牌的模式有哪些，怎么用
随着农业产业化的深入，大量的工商资本进入农产品生产、加工及流通领域，同时也带来了新的理念，农产品的品牌也迅速发展起来，根据据笔者的大概估算，中国现在的农产品品牌，或者说注册了商标的农产品至少在1万个以上。然而，在和农产品企业家们的交流过程中，笔者发现很多农产品企业家们对农产品的品牌理解并不充分，还是完全按照工业品或者日常的快销品的思维来运作品牌。例如，有特色的农产品没有申请地理标志产品保护，反而先注册自己的产品商标；又例如，自己研发出一个很有优势的品种，喜欢起个“XX一号”，而不是注册一个容易传播的品种品牌，等等之类的问题。农产品品牌的几种模式农产品和一般的工业产品不一样，有很多种品牌的模式，一般来说，农产品的品牌有以下四种模式：产地品牌、品种品牌、企业品牌和产品品牌。第一，产地品牌指的是拥有独特自然资源以及悠久的种养殖方式、加工工艺历史的农产品，经过区域地方政府、行业组织或者农产品龙头企业等营销主体运作，形成的明显带有区域特征的品牌，一般的格式是“产地+产品类别”，例如“西湖龙井”、“库尔嘞香梨”、“赣南脐橙”等。该类品牌的价值就在于生产的区域地理环境，至于是这个区域的哪个企业生产的，并不重要。一般这样的有特色的产品品牌都注册地理标志产品，受《商标法》的保护，是一种极为珍贵的无形资产。第二，品种品牌指的是一个大类的农产品里的有特色的品种，可以成为一个品牌，也可以注册出商标，例如前面提到的“水东鸡心芥菜”就是一个品种品牌。有的品种现在没有注册成品牌，但是也广为人知，例如红富士苹果，是一个苹果的一个品种，但是没注册成品牌，现在估计注册也难了，因为种的人太多了，各种利益相关者难以组织起来。品种品牌一般的格式是“品种的特色+品类名字”。例如“彩椒”就是彩色的辣椒，这是外观的特色；例如“糖心苹果”就是很甜的苹果，这是口感的特色；例如前面讲过的“云南雪桃”，这是文化特色，等等，只要有特色，都可以注册成商标，也就好传播。第三，企业品牌指的是以农产品企业的名字注册商标，作为品牌来打造，例如前面提到的中粮和首农就是一个企业品牌，打造的企业整体的品牌形象。企业品牌可以用在一个产品上，也可以是一个企业品牌下有很多个产品，例如“雀巢”这个企业品牌，有“雀巢”咖啡、“雀巢”奶粉、“雀巢”水等等。对于农产品流通领域来说，还有一种渠道品牌，也属于企业品牌这一类。渠道品牌就是一个渠道的名字，例如“天天有机”专卖店，里面卖的都是有机绿色食品，店里可以有几百个甚至上千个其他的产品品牌。第四，产品品牌指的是对于单一一个或者一种产品的起一个名字，注册一个商标，打造出一个品牌。例如大连韩伟集团的“咯咯哒”鸡蛋。这种模式大家日常生活中见得比较多。四种品牌的关系以及如何运用农产品的四种品牌模式看似都有可行之处，各种模式都有成功的范例，对于农产品企业来说，如何设计或者处理这这四种品牌模式呢？这四种品牌模式的关系有怎么样呢？第一，产地品牌是农产品企业最大的无形资产特别对于立志进行区域特色农产品产业化的企业，产地品牌更是必不可少。首先，农产品的本质是“农”，其品质和区域的地理自然环境紧密相关。其次，在消费者心里，好的区域自然环境就是好农产品的产地，这样一个好的产品就很容易告诉消费者，消费者也很容易相信。最后，一个产地品牌具有整合区域生产资源的能力，因为消费者只认这个产地的牌子，农产品企业也就更容易做大做强。所以对于农产品企业来说，一有机会，一定要想法设法注册产品地理标志，打造产地品牌，或者成立协会，或者找政府授权自己企业做申请。根据不完全统计，目前中国的地理标志产品大概1000多件，而有条件和资格申请的特色农产品就有16000余件，只占10%不到，这就意味着，还有至少90%多的优质的产地品牌资源没有人去战略。更不要说对于任何一种农产品，都可以差异化，有差异化，就可以申请产地品牌，萝卜白菜不管种在哪里，都可以申请地理标志产品，可以有北京“大兴萝卜”，也可以有广西“横县萝卜”，可以有青海“西宁萝卜”，也可以有西藏“林芝萝卜“等等，可见，产品品牌在任何一种农产品，在任何一个地方，都可以打造。当然，实际打造过程中，不是所有的品种都适合在所有的区域打造，还得看这个品种是否能在这个区域做出特色出来。第二，品种品牌对于农产品企业也很重要有很多种养殖企业，为了显示自己的品种好，一般就说自己是什么什么“1号”，好像占了第一就是最好的，问题是甲企业说自己“1号”，乙企业也说是“1号”，只是每家的“1号”不同而已。同时，“1号”代表着什么，没什么内涵，消费者听了也白听，没啥感觉。“品种特色+品类名字”这样的品种命名规则才是农产品企业打造专有品种及品种品牌的利器。现状是，很少有人把一个品种的名字作为一个品牌来打造，这里面就是一个思维误区的问题，大家都把企业名字作为品牌来打造（企业品牌），或者给产品另外取个好听的品牌名字（产品品牌）。而没有把握住农产品的品质本质上来源于品种，占领了品种品牌资源，企业就相当于告诉消费者，本企业的产品就是最好最有特色的。第三，产地品牌统领，品种品牌特色，企业品牌和产品品牌备用这是农产品企业做好品牌规划的不二法门。能注册产地品牌的，能注册地理标志的，一定先注册地理标志。地理标志大家都用的时候，第二考虑是在政府或者行业地理标志下，再注册品种品牌，用品种品牌打造区域产品品牌里的特色品牌。只有在前面两种情况下不合适，或者不可行的情况下，才考虑打造企业品牌和产品品牌。一个产品品牌下可以有很多品种、企业和产品品牌，一个企业品牌下面也可以有很多产品品牌，这就是四种品牌之间的关系。当然，以上笔者的见解属于纯粹从行业角度出发，从市场营销实践出发，也有的农产品企业出于其他的考虑，先把企业品牌或者产品品牌作为首要品牌来打造，这就不是本书讨论的范畴了。笔者想强调一下的是，对于中小农产品企业来说，以上的规则是最省钱，最快速的品牌打造之路，也是区域农产品产业化之路。案例1地理标志兴农案例五则北京“门头沟京西白蜜”“门头沟京西白蜜”产于北京市门头沟区。该产品色泽为特浅琥珀色、浅湖泊色，结晶后为乳白色或灰白色；气味略香，口感甜润细腻无异味；常温下呈透明、半透明粘稠流体或结晶体，易结晶，结晶细腻，不含肉眼可见杂质。“门头沟京西白蜜”地理标志注册成功后，常规蜂蜜收购价从8元/每公斤升到15元/每公斤，蜂农人均年收入由注册前7200元提高到注册后12900元，增长比率达55.8%。全区蜂农生产的85000公斤京西白蜜增收近60万元，增收幅度达超过了87%，填补了北京高档蜂蜜的市场空缺。福建省“福鼎槟榔芋”“福鼎槟榔芋”产于福建省福鼎市行政区域内。福鼎槟榔芋母芋呈圆柱形，长30－40cm，径粗12－15cm，重1.25－3公斤，最大可达6公斤，鲜芋表皮棕黄色，芋肉乳白色带紫红色槟榔花纹，质地细、松、酥、浓香，鲜芋淀粉含量25％以上。“福鼎槟榔芋”地理标志注册后，种植面积由 1.05万亩升至3.0万亩，产量由0.9万吨升至3.0万吨，单价1.8元/公斤升至4.0元/公斤，产值由0.18亿元升至1.56亿元，并形成7家加工企业，年产值1.5亿元，使福鼎槟榔芋整个产业年产值达3.06亿元，从业人员达1.5万人。甘肃省“平凉金果”“平凉金果”产于甘肃平凉市即崆峒区、泾川县、灵台县、崇信县、庄浪县和静宁县的34个乡镇。“平凉金果”固形物含量在14.5~16.1%之间，糖酸比在35~40之间，硬度达到8.6千克/平方厘米。“平凉金果”地理标志商标注册后，身价从注册前的每公斤1.1元上升到注册后的每公斤2.1元，增长91%；农民人均收入由注册前的558元上升到注册后的730元，增长30.8%，占农民总收入的30.2%；年销量53万吨，其中出口6000吨，销售额11亿元；占当地农业产值的39.5%；从业人员25万，占总人口总数的12.63%。江苏省“射阳大米”　射阳县位于苏北黄海之滨，属海洋性湿润气候，夏季冷暖空气交汇频繁，秋季光照足、无霜期长；境内土壤为滨海盐渍型水稻土，钾含量异常丰富，蓄水透气性能好，自然环境尤宜水稻种植。“气候环境独特、水土资源丰富、种植技术先进”成就“射阳大米”“天、地、人”合一之精品。射阳县大米加工业已形成16亿的产值规模，大米加工业税收比以往增长了6倍，“射阳大米”的附加值逐步显现，市场销价高于普通大米每公斤0.10~0.20元，最高的高出0.40元，稻谷也高出外地0.20元左右，粮农因此年可增收近亿元。重庆市“南川方竹笋”“南川方竹笋”产于重庆市南川区海拔1000米至2200米的国家级自然保护区金佛山上。该地域地处四川盆地东南边缘与云贵高原过渡地带，独特的生态环境和良好的自然气候条件孕育了我国独有、世界一绝的“南川方竹笋”，形呈四方，有棱有角，是纯天然的山珍佳肴，被誉为“竹笋之冠”。“南川方竹笋”年产1.5万吨以上，占全国方竹笋总产量的42.8%，当地直接从事生产的农民超过5万人，一年为当地带来1.8亿多元的收入。方竹笋业的蓬勃发展，还带动了当地汽车运输、饮食加工等产业的发展，直接受益者达20多万人。产品畅销北京、上海等大中城市，并远销美国、日本等国家。案例2“铁棍山药”品种品牌的官司之争2007年11月26日，郑州市工商局经济检查支队从郑州市经四路一家烟酒名店内查扣近千件铁棍山药，理由是“铁棍”已经被一家企业注册为山药商标，其他山药都不能再叫“铁棍山药”了。不少经营者发出疑问：作为一种闻名遐迩的地方特产，铁棍山药商标该否被一家企业“独占”？伟康公司负责人康明轩并不讳谈自己注册“铁棍”商标一事：“我不仅注册了‘铁棍’，还注册了‘钢棍’、‘金棍’、‘银棍’和‘铜棍’，‘金杆’、‘银杆’、‘铜杆’和‘铁杆’也是我们公司的。”“严格来说是这样的。”康明轩说。对于被查扣山药的经销商的质疑，康明轩表示：“有异议可以去和国家商评委提。‘铁棍’名字是我们起的，我们注册的。我给你举个例子吧，小麦是个通用名词，不能注册，但是‘温麦’就是一个商标，可以注册。”康明轩的理由是，8年前，他们到郑州时，郑州人还不知道铁棍山药，是他们在郑州叫响了铁棍山药的名号那么，焦作当地人士对此如何看呢？温县岳村乡韩郭作村铁棍山药种植户韩崇进认为，铁棍山药的叫法太普遍了，他们这边有很多品牌，比如建国铁棍山药、澎涛铁棍山药，从来没见过当地工商局查过谁。韩崇进还表示，他们当地人的理解是，铁棍山药只是怀山药的一个品种名称，不是一个商标。既然铁棍山药是怀山药的一个品种名称，这个特产品种能否注册为商标呢？然而，事实上，一个品种就注册成了一个特产商标。　
二、成熟市场新产品的队伍组建
每个公司有成熟的市场，这个市场无论是在哪里，都意味着有成熟的队伍，随时都可以战斗。摆在管理者面前的问题是面对新产品，是用原来的队伍推广，还是重新选择队伍推广，对新产品的拓展产生的结果是完全不一样的，一种是积极正面的影响，另一种是顺其自然的影响。比如新产品上市推广，沿用原来的队伍、原来的网络，首轮铺货较快，但是对新产品的重视度不够。无论是业务队伍还是客户队伍，都知道也明白新产品有利润，但是一般都不会花太多精力去做新产品，因为太费时费力。所以，沿用原有队伍推广，新产品能否推广，就是顺其自然的事情。卖好了皆大欢喜，卖不好也没有什么损失。如果选择新的队伍来推广，并且给予了新的任务和新的责任，可能结果就不一样，因为是专人专事孤注一掷，别无选择，甚至连客户都是新选择的，所以无论是业务队伍还是客户队伍，对新产品的重视度都比较高，对新产品推广的成功率也比较高。某食品公司的产品一直很畅销，这几年因为烘焙产品的市场不错，于是在2015年6月推出一款保鲜期30天的蛋糕，凭借原班人马和拥有的网络迅速展开推广，一个地级市场短短3天就铺下去7800件产品。因为第一轮铺货不错，于是客户蜂拥报单发货，公司也加大了生产量，火速安排物流发货。可是让客户和业务员万万没有想到的是，当第二批货到达客户仓库后，因为第一批铺到市面上的货并没有消化，再加上部分客户没有操作过短龄产品，于是第二批货滞留仓库、批号变老。情急之下，客户向业务要政策，业务一时间手忙脚乱，经销商全部低价甩货，这款产品的市场价格很快被彻底打乱，随后就退出了消费者的视线，一款新产品就这样快速“阵亡”了。
五、吸引老顾客购买的连接器（上）
老顾客不愿意进店的抗拒点就是你总是让他买商品，化解这个抗拒点就是与销售无关。全部是情感连接，让你尊享体验，把你当作朋友，大家一起玩一起嗨！这就是吸引老顾客愿意进店的秘密。这三类连接器就是把老顾客当好朋友，傻傻地为顾客做贡献。
每个行业都可以被共享经济模式颠覆一下
共享经济模式的冲击波才刚刚开始，打车软件只是开场戏，是共享经济的上半场。可以肯定的是，这个模式、技术、逻辑可以对任何一个符合共享经济定义的行业，进行一场革命性的商业模式创新，乃至颠覆，自今之后的5年，我们称之为共享经济的下半场。民宿：Airbnb的中国样本是谁？去哪儿？途牛？其实，喜欢玩旅游的可以考虑如何后来居上，这个“非标分时租赁OTA”市场是个大金矿。到家类生活服务：保洁、美甲、美容、按摩、烧菜、鲜花、代驾、宠物、医疗。终端网点的分享化：提升零售终端的服务效能。酒、米、油等各类商品，都可以构建P2F（网点到家庭）的最后500米（或一公里）供应链。这些还不够？那就看看共享经济还能催生哪些新事物？优步（或滴滴）的核心消费者利益是：一键打车。这看起来只是个需求指令的连接，却是前所未有的新事物。一键约茶、一键约酒、一键约炮，一键约X：你的产品只要是高频需求，都可以架构一个共享经济模式，创造出新商机。一键送礼，如何？一键约导游，如何？一键约咨询，如何？一键约培训，如何？“一键约X”的本质是什么？不是实体向电商过渡是，仅仅是商品的迁移，而是消费者购物（消费、花钱）的路径迁移。共享经济模式改变了消费者的购物路径，这才是最颠覆性的革命。共享经济冲击波，共享经济逻辑，将在六个层面，对以下六大类领域（行业）产生冲击：第一，手艺人的价值变现。手艺人，就是所谓的“自我雇佣的专业人士”，包括厨师、手工艺人、按摩师、设计师、咨询师等类别。这里面有实体产品，有服务产品，这些领域都会被优步逻辑击穿：智能链接将对这些行业的“中介组织”进行去中介化“外科手术”式打击。说共享经济逻辑适用服务，不适用实体产品是不对的，共享经济逻辑的适用范围，没有实体与服务的分别。以趋势看，实体产品的共享经济会比服务更猛烈：因为千百万专业人士（手艺人）一旦获得直达用户的智能链接，爆发的商业革命、社会革命，比我们今天能想象的更大。第二，垄断行业被瓦解。出租车首当其冲，因为出行是刚需，也有足够的供应+。还有多少垄断行业？航空、电信、电力、金融、证券……以金融为例，众筹就是共享经济模式对传统融资方式的颠覆。众筹是什么？众筹就是绕过银行、投行、风投、证券交易所等中介的直接融资。现在有些乱象，但众筹本质代表的是革命性的趋势：相信自己熟悉的人，把闲置资金投给他。大企业与银行，用资金给创业者、中小企业构筑了不平等竞争壁垒，让创业者慢性死亡，中小企业成为侏儒。众筹不同，还不是智能的链接，已经开始释放创业能量。这种创业者与投资人的直接结合，也是共享经济逻辑。未来，银行、投行、证券公司，甚至上市交易，未必不会被更智能的共享经济逻辑颠覆。垄断行业最怕共享经济，这是必然的。这也是一场社会权力与财富的再分配。P2P严格地说并不是共享经济，现有的P2P只是宣称为投资人（一边P）与项目（另一边P）进行对接，实际上却变成P2P平台利用两边P主体的信息不对称，进行大量的暗箱操作。P2P频频发生问题，与共享经济无关，与金融监管有关。第三，过剩产能（冗余价值）再利用。Airbnb，闲置住房的短租。在中国，最闲置的产能是什么？劳动力和生产厂。只要智能链接解决了闲置产能与需求的柔性交易问题，就会创造出巨大的社会价值。也就是说，未来会有越来越多的产品出现，因为理论上做产品的门槛在降低。不能说人人可以做产品，但可以明确地说，有专长的人做自有品牌产品并拥有自己的用户，这是大趋势。设计师、咨询师、营销人员，未来不再以卖身为赚钱的出路，专家式产品会大量出现。实际上，已经在大量出现。设计师产品是比大工业、标准化产品品质、颜值更高的产品，即有更高的性价比或体验值。珠宝行业正在酝酿的“出租珠宝”模式，就属于这一类型。第四，兴趣社交聚合。私厨分享、我有饭、Enjoy等，这些属于典型的兴趣型社群，却更有商业价值。斗客、雪茄会等，都是这种兴趣（特别是嗜好类）社交聚合的形态。现在还兴起了骑车族、旗袍会、跑步族，共享经济逻辑可以改变这类社群组织的连接方式。第五，培训教育去中介化。专家与碎片化需求的智能链接。培训这个行业恐怕最需要去中介化。当下教育培训行业的痛点是，真正的智慧供应者，在价值链里只获得很少的价值；最大的价值被销售、中介瓜分。所以，怎么可能买到货真价实的智慧，必然形成劣币驱逐良币的柠檬市场。2016年出现的分答，就是共享经济模式在教育领域的应用。第六，体验交付代替实物买卖。越来越多的产品进入“一键约X”模式：茶、酒、服务（家政、家装）。“京东到家”这个APP，现在还不成气候，但头角峥嵘已露出来：没有什么不可以直接到家。其实，到酒店、到办公室，还不是一样？一箱是一款提供预约上门茶艺师的服务，在一箱APP上选择时间、茶艺师等级、茶品、交付地点等，一个茶艺师就按约提供服务。这意味着什么？整个零售市场流通格局一定会被共享经济逻辑改造！有人说优步没有创造新价值、新事物，只是做了价值连接，我不同意。我认为，以共享经济逻辑在零售行业的效果看，如京东到家这样的产品，要想做好，绝不是简单链接，也担负品质责任，所以会促进供应链的专业化（筛选、考评等管理手段），也就是反向推动零售商，甚至生产供应商的改变。上述六大共享经济冲击波，已经够我们去想想，自己如何找到自己的位置，如何进入这一波共享经济的权力与财富再分配。我确确实实感觉到，共享经济是移动互联的落地版，所有的移动互联新玩法，要在共享经济逻辑的行业运用上再提炼。互联网+的落点，互联网的下半场，可能就是共享经济与实体经济的深度结合。共享经济的各种行业创新，已经风起云涌。即使BAT们掌握共享经济最大的流量入口与上半场的控制权（如滴滴），共享经济模式也是颠覆平台垄断的新力量，也能以指数级成长的速度，诞生新的独角兽，乃至新的巨无霸。互联网下半场才刚刚开场，每个行业都可以被共享经济模式重构一下。刘春雄点评：跳出Uber看到了什么呢？Uber给出了两个思维方式：一是共享经济；二是智能链接。主要是共享经济给消费者带来的短期价值更大，对社会的冲击也更大。我在谈Uber时，更多地看到了智能链接这个方面，这个方面对世界的改变或许更大。价值链接从方法论上说就三件事：一是识别消费者到底想干什么？二是怎么找到消费者想要的？三是在电脑和智能手机上以什么方式呈现给消费者。从方法论上讲，需求识别很简单：一是显性需求，人为输入。比如我一定想买红色的服装，尽管我以前一直买其他颜色，或者我想在夏天买秋装，或者我一定要买什么品牌，或者我要买什么价位的产品。这些硬性需求，不需要用大数据，是必须满足的；二是大数据的偏好分析，或者倾向性分析。比如偏好什么款式，尺码是多大。大数据很容易解决。智能搜索，就是把最符合你需求的东西找出来，哪怕是新品牌，哪怕你没交流量费。除非你没有在互联网上留下痕迹，否则总能找到你。这个过程做得好，可以与是否交钱无关。过去无论线上线下，商业推广都是要付费的，而付费是一定要社会全体承担的。智能搜索未来可能替代商业推广。第三个环节就是智能链接。我们现在在电商平台看到的是厂商的陈列，消费者得花时间去找。智能链接不同，就是为你定制页面，根据需求识别和智能搜索的结果，给你定制页面。可以是唯一产品，如Uber司机；也可以是一个清单，比如适合你的服装，选列出10款让你挑，如果不满意，再替换10款。如果再不满意，重新输入需求，重新搜索，然后提供一个清单让你挑。Uber智能链接的未来，有两个预测：（1）门户网站的今天，就是平台电商的明天。（2）凡是人能做的都交给机器人，凡是能够编程的都交给计算机，要么成为创造者，要么成为编程员手。用智能链接取代平台传递，这才是Uber真正的价值下面是我最认同的部分：我简单解释这个界定：（1）跨时空连接：这是移动互联时代的特点，是MI（移动互联）对PC（电脑(含PAD)互联网）的革命特点，也就是万物进手机。这一点大家都体验到了。（2）无缝连接：也就是去中介化。Uber让供应方与需求方直接对接，使用的是基于LBS（地理位置定位）+枪单+推送条件（派单）等混合而成的算法逻辑。这就避免了淘宝等商业模式里，靠实力（花钱买位置获得流量）的商业逻辑。Uber是一个相对公平的、分布式的供需对接平台。（3）实时连接：不管是马上使用、预约使用，都实现了订单的无人化、实时化，方便了用户，也方便了供应方。这部分我总结为价值链接。过去只讲价值传递和价值创造，其实中间还有一个价值链接，Uber做的就是这事。价值链接一做，平台就没有意义了，Uber是没有平台的。现在电商平台的价值传递，说是去中间化，其实去部分中间，或者甚至再造中间，自己又成为中间商。这三大领域，从重要性来说，分别是价值传递＜价值链接＜价值创造；从实施难度讲，恰恰反过来，平台最容易，工业4.0最难。中国电商最繁荣，工业4.0基本还没涉及，Uber正在起步。这是合乎逻辑的，在最容易实现领域取得突破。史老师讲的那段，我理解就是价值链接，跨时间链接，无缝链接，无付费链接，无障碍链接。这样就是一个完整的价值链条了，我称之为互联网价值链。用智能链接取代平台传递，这才是Uber真正的价值。Uber可能马上就让中国的那么多平台无事可干，平台与其说是在做价值传递，不如说是拿价值传递收费，费用比线下还高，天理不容，技术更不容。我略有不同意见的就是把Uber作为共享经济，并为它设定了许多条件，从而限定了它的延伸。有些人说什么行业能用，什么行业不能用，我认为都能用，只要你理解它是价值链接就行。我觉得三步就行了：第一步是需求的智能化探测，既可以是自己说出来，也可以是大数据测定倾向。第二步是智能搜索，把符合需求的标的物搜索出来。第三步是价值链接，以智能化方式外国投资出来，不一定是一键，可以是定制页面，供你挑选。新闻头条已经有这个感觉了。比如买服务，有些是自己提出来的，有些不同提；比如尺码，大数据早就有，款式货币、色彩倾向，大数据都有。价值链接，就是从网络上把用户最需要的搜索出来。搜索技术和定位技术已经足够成熟,智能化链接很容易。Uber就是把逼你向价值创造，谁有最好的产品，不用交流量费，智能搜索会把你找出来。
  
    
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