热门：快消品零售营销老板
（一）企业SaaS应用服务集成和生态是不是个伪命题？集成OR覆盖业务
逸创云客服项目是从2011年开始做的，那时就在国内听到过企业应用服务生态的概念，当然在国外早就看到了。当时的企业SaaS服务还在萌芽发展阶段，也遇到过许多厂商要么是覆盖相关业务越做越臃肿，导致越来越不好用，然后变得没那么多企业用；要么就是孤立的，没有任何开放性。做SaaS之前，我曾经深入学习过很多国外的SaaS产品。国外一些现在上市的SaaS企业，我在他们只有不到1000家企业用户的时候就开始学习和关注，深受熏陶，那时候我认识到以后的发展方向是做小而美，不做大而全，专注核心业务，然后用互补集成形成企业级服务生态。（SaaS的方向确实是四面八方）后来，我想和CRM厂商合作，方便客服在服务客户的时候获取第三方CRM的数据，同时便于企业使用。结果，发现在当时（2012年）比较知名的CRM厂商，不要说集成了，连开放接口都没有。在经历了一系列诸如此类的寻求集成失败后，我重新思考国内SaaS集成的定义和状况，也许是因为在早期还不够强，也许大家还没意识到1+1>2，也许大家都想各自为阵。其实，我一直是倡导开放思想的，甚至竞品之间也可以集成互补。所以，在这里引出第一个议题：企业SaaS应用服务集成和生态是不是个伪命题？开放集成OR自己覆盖相关业务？竞合是必然，现在已不是英雄时代，是联盟时代，谁要封闭、保守、不开放，谁就会被时代抛弃。对于这样的现状，究竟应当开放集成，还是自己把周边的业务都覆盖了做成巨无霸，功能变得复杂、臃肿？首先，需要思考：SaaS生态正逐步在国内形成，是否需要将企业级应用互相的集成打通？又该如何去做？在国内，两个流派都有拥护者。有的人现在做垂直行业，而且是原本没有系统的行业，CRM＋BPM，但开放接口。而有的人基本只干专一行业的活。现在大家的心态是矛盾的，一方面知道开放是必然之路；另一方面又害怕开放。在早期SaaS发展的时候可能缺乏共享的意识，或者担心被copy。现在发展成熟，各自SaaS都能成熟地往前走，都不再为生存考虑的时候，SaaS集成生态是不是一条可以考虑的路子？还是都去做，涵盖周边所有业务？事实上，国内竞争很激烈，连竞品都可以互补集成估计要被大家诟病。但国内ToB业务形态复杂，在国内出现BAT的可能性不大，SaaS集成一定是大势所趋，而且有先天优势，都在云上。BAT就是一个非常好的例子。首先要做得够专，有一定的规模，才适合做生态。而生态不是哪一家做的，是全体厂家共同努力的结果，大家都开放，自然就形成生态了，最终结果是让用户价值最大化。然而，集成是大势所趋，但标准的制定和集成基于什么方式比较适合是两大难题。这样的集成不是拷贝，是协调运作，联盟合作为企业提供全方位服务。但在这个过程中，客户会担心数据安全。那么接下来，我们需要思考——集成的初衷！很多在初期发展的早期小型SaaS企业可能会有这样的思想经历：想集成，想拓展，有实力的人都不理你；也遇到过要集成就找流量大户集成，快速增长，流量来了才是第一，没流量谁都不想和你集成，哪怕有刚需场景。例如我在2013年想和一家类似竞品的SaaS产品进行集成，结果不了了之。2014年才知道对方觉得我的流量还不够大、没意义。因为那块业务是我发展方向必须涵盖的，本想通过集成互惠互利的方式解决。结果后面是我们研发团队剥离一部分人去做这块业务的研发，事实上，我根本不想亲自做。当时的集成方式对方就是导流的思想，没有太多地考虑企业用户的感受。例如企业想要数据互通，你只把用户打通了，企业需要集成用户放个链接做跳转等。事实上，导流是阶段性的，只是一方面，留存、购买和活跃才是主要的。如何在产品和业务层面留住企业才是比较关键的，通过集成来丰富企业的场景化需求，丰富企业的多元化需求，提高企业的迁移成本才是比较重要的。如果是这样，每个SaaS企业需要如何思考、如何去做？所以，引出了第二个议题。
案例一：20亿元歪嘴郎，江湖传言中最靠谱的成功真经
要问2014年中国酒业品牌哪些强，翻开本部分内容便可一手掌握。老村长、小贵宾、洋河、稻花香、古井……我们带给您的是这些“牛逼”品牌的“牛逼”之道。案例一：20亿元歪嘴郎，江湖传言中最靠谱的成功真经作者：《微酒》导读：2007年，面市；2012年，8亿元；2013年，突破10亿元；2014年，有望达到20亿元，小贵宾郎（俗称歪嘴郎，以下称小郎酒）2014年最红的产品，正在以最为野蛮的方式迅速成长，目标直指小剂量裸瓶装白酒顶级品牌。一、小酒中的高档酒定位首先，郎酒对现有小酒市场进行了深入的调查研究。2007年以前，全国小酒市场上最活跃的品牌为红星二锅头的“红小二”和保健酒劲酒，然后为各地方小酒厂。在竞相追捧高价位、高利润的当时，零售价仅为3元左右的小酒市场没有引起一家著名白酒企业的关注。其次，郎酒迅速找准了目标消费群体。郎酒注意到，当时喝小酒的多为有酒瘾，但是没有多强消费能力的人群，而具有消费能力的人群也不可能天天都到高档餐饮场所消费，也有消费B类餐饮店（B类指卫生级别，A级最高，卫生最好）的需求。这类人群在B类餐饮店里，喝每瓶价格几百元的名酒似乎显得非常别扭，那么，他们需要一款什么样的酒呢？郎酒判断：围绕有消费能力、重品质品位的消费者有市场。于是，郎酒确定了“小酒中的高档酒”定位。（一）定价策略在推向市场之前，郎酒从定价上解决了两个最核心的问题：消费者与渠道成员。第一，通过对消费者的准确定位首先确定了终端零售价。2007年，100ml和218ml两个产品上市，凭借品牌及品质，最重要的是，准确地锁定了消费群体，于是，小郎酒直接打破小酒市场几元的定价惯例，将100ml产品价格定为12元/瓶。第二，在渠道成员方面，小郎酒通过控制合理的利润空间与实施科学的价格策略保证了渠道的积极性。小郎酒的商超、小餐饮、食杂店终端进货价统一为8.5元/瓶，3.5元/瓶的价差让终端的积极性大幅被调动。在价格策略方面施行以下措施：（1）统一进货价与零售价。（2）销售奖励与促销灵活根据销量制定。（3）结算以现款为主，半赊半现为辅。第三，及时的涨价策略获得了成功。2012年下半年，小郎酒已经打出了一片天地。在品牌优势突出的情况下，郎酒果断对100ml和218ml这两款产品进行涨价，最后提价策略也获得了成功。在这个过程中，重品质的消费者热情也带动了普通消费者购买。（二）经销商布局、终端及维护策略1．经销商的正确选择小郎酒把目标锁定在了以下四类经销商：（1）当地代理啤酒、保健酒的经销商。（2）当地代理低档白酒的经销商。（3）当地代理畅销饮品的经销商。（4）代理地产大瓶白酒的经销商。2．准确的终端定位通过准确判断产品性质与消费者消费特征，小郎酒主要切中了B类、C类小餐饮终端与零售小店两种终端类型，并制定了如下铺市方案：（1）铺市。要求一个月内，B类、C类小餐饮终端，零售小店覆盖率需达到50%，三个月内达到70%，半年达到90%(同步进行小灯笼悬挂、POP张贴等氛围布置工作)。（2）铺市政策。B类、C类小餐饮终端每家买一箱送12瓶，零售小店买5瓶送5瓶，以上政策需当场现金结算且每店限购一组(赠送比例可根据市场情况及费用额度适当调整)。3．后期维护方面，连环锁定终端：（1）陈列奖励：B类、C类小酒店终端在每桌摆放一瓶（托架由公司提供）时间达一个月后，公司奖励其本产品一箱。零售小店在显眼位置陈列4瓶酒的排面达一个月后，公司奖励其本产品5瓶(根据年初所规划额度决定陈列店的数量及奖励比例)。（2）免费品尝：选择核心店阶段性进行品尝活动，从而培育更多的固定消费群体。  （3）瓶盖回收：运作小酒市场，基础工作尤为重要。瓶盖费及客情工作的落实是加大终端推介力的重要手段，因此这项工作是后期市场维护工作的重中之重。（三）重点市场的突破谈到小郎酒的成长之路，必然绕不开三个区域，即重庆、四川和湖南。据了解，在小郎酒的业绩中，这三个市场占据了整体销量的70%左右，其他重点市场还包括浙江、江苏和广东。1.重庆市场：携手重庆盐业公司，进攻第一站小郎酒进攻的第一站是重庆。重庆的郎酒办事处在当地招了一些经销商，后来统一划归到重庆盐业公司。重庆盐业公司在当地有35家分公司，遍布每个县，加上该公司对分销渠道的管理和维护能力很强，所以解决了小郎酒市场的分销问题。2008年，小郎酒开始被重庆经销商接受和追捧，开始全面进入重庆的各种B类、C类餐饮店和街边小吃店。重庆万州这个曾为诗仙太白酒一年贡献两三亿元销售额的市场，2009年，仅半年时间，小郎酒就在万州天城区域实现了3500件销量的突破；2010年，效率为8400件；2011年，销量为37000件；2012年，销量为56374件。至此，整个重庆市场小郎酒的销售额达到2亿元，小郎酒在重庆的基础已经形成。2.四川市场：以县级市场带动大城市有两个关键点，即客户和消费者。针对客户，小郎酒将大成都划分为39个区：在成都市内，以街道和重点餐饮终端为划分标准，共24个区；附近郊县则以县为单位，共14个区，以此进行精细化管理。针对消费者，首要的推广手法即是大量地做免费品尝和促销活动。在当年缺乏竞争对手的前提下，做到这两点，市场自然就打开了。2013年以来的“小酒混战”并没有给小郎酒造成太大威胁。目前小郎酒在成都依然是一枝独秀，其原因有两点：一是几年的积累使产品在消费者心中的认同度高，在终端上它是消费者同类产品的自点首选；二是其他产品在成都还没有这么密集的销售网点，目前在大成都地区小郎酒的铺货率达到95%。3.湖南市场：下沉县乡，精耕细作小郎酒在湖南的发展始于湘西。怀化市是小郎酒在湖南的第一站，小郎酒在怀化市的经验是渠道下沉到县乡市场，精耕细作。而相邻的吉首市则从市区开始做起，也获得了成功。据了解，吉首市的小郎酒在高峰期销售额高达3000万元。接着，小郎酒由湘西蔓延至湖南北部，最终在这两年影响湖南全省。2014年，在三个区域样板市场的带动下，小郎酒的核心市场不断扩大。二、唯一做过中央电视台传播的小酒很多经销商谈到小郎酒成功原因时，一致认为其中一个主要原因为始终坚持品牌化运作。（1）中央电视台的空中影响力迅速构建起强大的品牌传播架构。从2011年起，小郎酒广告就登陆中央电视台晚间时段。自2014年1月1日起，小郎酒广告正式登陆CCTV-8电视剧频道。（2）重点市场的地面频道投放为品牌的落地与重点市场的强化提供了动力。郎酒针对性地对小郎酒重点市场进行地面频道广告投放，连续牵手湖南经济电视台、重庆影视频道、四川影视文艺频道等，传播小郎酒品牌。（3）迎合互联网发展趋势，快速进行口碑传播。郎酒利用网络、微博、微信等自媒体和微电影等新兴媒介及手段，大力宣传“小郎酒·大品牌”的品牌诉求及兼香型独特口感。（一）共建基金的价格管控对于一个小酒品牌来说，市场要想持续发展，核心在于价格管控，否则经销商将失去经销信心。在这点上，郎酒无疑做得可圈可点。其他品牌代理商都非常羡慕，认为其利润不错，销量又大，资金周转率很快，市场管控严格，确实是个好产品。郎酒的措施如下：（1）对恶意窜货严格管控。郎酒对价格体系的管控非常严格，在2014年上半年的会上更是进一步严格规范了价格体系，明确规定，对于那些恶意窜货的客户坚决终止合作，对于纵容和参与窜货的内部人员也将给予开除。（2）设立“共建基金”，将更多的资源掌握在自己手中。2014年，设立了一个“共建基金”，一方面压缩了经销商的差价空间，减少窜货的可能性，确保不会“内耗”，最终取得虽然相对低一些但是稳定可靠的利润值；另一方面也有更多的资金去投入市场，这项投入主要会体现在人力资源上。（二）模式的复制第一，探索模式的复制。郎酒对小郎酒的操作经验进行梳理和总结，其目标是建立一个属于小酒的专业化系统操作模式，并将这样的模式在全国进行复制。郎酒认为，小郎酒的机会还很大，下一步其将在全国发力，依然是以终端突破和消费培育为核心，强调产品的快速消化，让经销商实现资金的快速周转。第二，以“头狼”带“群狼”。除了不遗余力打造“小郎酒·大品牌”外，郎酒2014年实施聚焦战略，并根据形势，将发展节奏从2014年上半年的稳步推进调整为加快发展，以小郎酒为“头狼”，其他流通产品为补充。在做法上，聚焦餐饮渠道、聚焦8个主销区专属办事处、聚焦人员、聚焦费用、聚焦市场管理。流通品牌事业部仅运作小郎酒的人员就超过2000名，其精细化的市场操作步伐在加快。三、《微酒》独家点评任何一支产品的成功都不是偶然的，我们会在成功之后看到很多对成功的“解读。但我们不仅要从中用“慧眼”辨识最真实全面的真正成长报告，更重要的是，我们从中获得了什么？《微酒》认为，小郎酒的成功，有以下几点值得借鉴：（1）对消费者特征进行充分调研与敏锐判断。（2）建立科学合理又打破常规的价格体系，同时解决消费者拉力与终端推力的问题。（3）在产品成功时，更要有清醒的头脑，严格管控价格体系，别为了销量伤了命。（4）善于“借势”。拥有了市场地位后，要果断引领品类潮流，同时借助其构建的优势资源谋求更大的发展。
十二、尾声：亚瑟王策划案中的多个第一
亚瑟王智能防暴锁的营销策划案通过多种渠道已经公布天下，到目前为止，还不能算是成功的策划，但至少，企业客户高度认可了我们的服务，全国经销商的踊跃加盟证明了我们的策略是正确的。虽然策划还在进行中，而且下一步的策略更需要聚焦和延续，这个时候庆功还为时过早。我告诉我们的团队，这只是整个破局战役中的一个小胜仗，后面更大的战役在等待着我们。为了犒劳我的策划团队，我安排部分成员休假一周，我也回了趟深圳，在寓所内彻底大睡了几天，轻松地享受着一个自由的假期并度过了一个完美的生日。仔细回顾这一策划案，我还是发现有几个可圈可点的地方，那就是在中国营销史上开创了数个第一。（1）开创了一个真正响当当的锁具新品类——智能防暴锁，这个带有非常明显的功能性特征和高科技特征的锁具新品类，从名称上吻合了消费者对居家安全的需求，这也是策划成功的基础。（2）第一次使用警察形象作为产品的推广形象，并成为亚瑟王智能防暴锁整合营销的整合点，非常精准也非常醒目，防暴警察的英武形象与亚瑟王智能防暴锁的神奇防暴功能完美合一。很多经销商非常喜欢由一男一女两个防暴警察组成的终端POP立牌。以后只要看到防暴警察就会联想到亚瑟王智能防暴锁，提到亚瑟王智能防暴锁就会联想起防暴警察。（3）企业招商会提高到国家行为。中国民生居家安全论坛请来了公安部、解放军总后、保安总公司、省人民政府、安防协会、地产公司、门业、锁业、居民代表及全国新闻媒体等聚集在一起，共同以民生安全话题展开讨论，在中国营销史上也是破天荒的，由此企业的形象和产品品牌的知名度也达到了一定的高度。　　（4）第一个把电子锁产品的销售目标瞄准家用个人市场。电子行业总共有3600家企业，几乎全都挤在酒店和工程市场，忽略了更大的个人家用市场。用金指玛原营销总监宋先生的话说，这么多企业拥挤在一个狭小的市场里肯定会死路一条，大家其实都想进入家用市场，只是都没找到合适的策略，又怕做先驱者，所以才没有进入。宋先生的话说出了电子锁企业一直窝在心里的真实而又无奈的矛盾心情。（5）第一个把开锁大赛进行娱乐化并把活动影响力持续一年之久。在我之前，虽然有太多锁具生产企业做过类似的挑战事件，但他们仅仅把这个活动本身当做一个事件来做，而不是以一个核心策略来带动它，使之成为整个推广链中的一环。我们的大赛娱乐点在于可以扩大事件本身，也可以延续事件的影响力和操控力。活动本身不是我们的目的，活动反映出来的实质才是我们关注的焦点，一环套一环，环环相扣。（6）第一个将一个居家安全产品与公安机关的日常防范相结合，推出联合社区推广创意手法，一则扩大了品牌的社会影响，使产品披上了公安的外衣，容易赢得顾客的信任感；二则达到了产品推广的目的，因为当居民意识到家庭安全重要的时候，他们自然会想到亚瑟王智能防暴锁。（7）第一次使用社会规范来促使顾客行动，并以良心战术直接触动顾客的内心深处……其实还有很多第一，例如第一个由政府机构担保的策划合作项目，第一个短时间内就拍板合作的项目等等，但这都没太大意义，关键是我们的创新意识和创意手法确实为企业带来了一些实质性的改变，同时也为这个行业带来了新的希望。正如我常说的，世上没有做不到只有想不到，当人类的思维局限被打破，很多惊人的科技就会诞生，所以我们需要的不是更多的知识，也不是工作的经验，甚至不是营销的技能，而是掌握思维的技能。如果双剑不具备这种独特的思维方法，我们可能无法做到以如此低的成本获得最大化的传播效益，当然也不可能诞生这篇文章。遗憾的是，我们没能在约定的合作时间内完成1亿元的销售目标，到合同期结束的时候，亚瑟王锁业的财务报表显示，总收入为7302万元，因此，我没有拿到约定的奖励……参与本项目的策划人员有：沈坤、孙自伟、李凤、周艳、李轩、张伟。
第12节如何对待未完成销量的经销商
“成功有成功的理由，失败有失败的原因。”任何问题的出现，只有找到问题的症结，才会有解决办法。业务员小王负责的经销商老赵已经连续三个月没有完成销售任务了，不仅拖了整个L区域的销售后腿，也使业务员小王的季度奖金泡了汤。小王非常郁闷，准备向区域经理李经理打报告取消经销商老赵的经销商资格，对于业务员小王有这样的想法，李经理表示非常理解，毕竟销售任务完成的好坏和小王的收益息息相关，但是，小王这样做后销售任务就一定能圆满完成吗？李经理对此持怀疑态度，问题如果简单到靠取消经销商老赵的经销商资格就能解决销售问题，那么，市场也就不难做了。况且这样做了之后，对于小王来说还会遇到两个问题，一是整个市场需要重新来过，对销售的影响很大；二是小王需要再次冒险，新选的经销商好与坏各占50%的概率，谁也无法保证换了新的经销商，销售任务就一定可以完成，双方的合作就一定非常顺利。李经理在和小王沟通后，指点小王对经销商老赵的问题从以下几个方面入手试试看。 作比较对经销商历年的销售情况的数据进行纵向和横向的对比，通过纵向对比了解经销商过去到现在的市场销量走势是处于上升阶段还是逐渐萎缩；通过横向对比了解经销商每年各个时期与同期的销售数据的变化情况，找到经销商未完成市场销量的问题出现的原因。 看市场每个地域的文化、消费水平、生活习性和消费环境不同，因而市场的表现情况也就不同。看经销商的市场，就是对区域市场再认识的过程，在看市场的过程中了解市场的特征、规模、机会、消费者特性、消费习惯、市场结构、网点数量、渠道构成等情况。通过终端的走访了解经销商的客情、配送服务质量、产品铺货率、产品陈列等多方面的实际情况并发现不足，还可以与经销商市场所在地的终端的沟通中了解竞品的一系列情况和终端经销商对公司产品等各方面的意见。 查库存检查经销商的库存，我们的目的是了解经销商的库存量和库存的产品结构，从而与看市场的基础上形成的结论进行对照检查，找出产品在市场上各品相的动销状况，为进行产品组合找到可行的办法。 聊思路“思路决定出路。”有些经销商市场销量未完成的原因不仅仅是市场客观因素决定的，有时问题可能出在经销商的思路上，思路错了再好的努力结果也是白费。有的经销商思想上存在短视行为，不愿意在市场上投入或对公司的促销支持进行“吃、拿、卡”而不去用于市场培育，造成无法完成市场销量。有时经销商则是市场运作思路出现方向性的偏差，导致市场运作方式不对，不能切合市场而造成市场销售不利等。与经销商聊思路的目的就是了解经销商的真正意图和所思所想，了解经销商后期工作思路和方向，这样才能发现问题并及时予以纠正，同时灌输正确的思路，使经销商按照企业的要求操作市场，而对于那些冥顽不灵的经销商则考虑赶紧趁早寻出路。 找原因成功、失败的原因各有不同，对经销商的市场、库存和经销商思路进行了解，最终目的的落脚点是找到问题产生的原因，只有找到问题的原因才能针对问题本身进行更好的处理，针对经销商需要寻找的是对市场销量产生负面影响和制约市场发展的主要原因。 给方法正确把握市场存在的问题的根源，这就要求针对经销商的情况、市场情况、问题产生原因，找到合适的方法来解决问题，同时，解决问题的方法应该是简单易行的而不是复杂繁琐的，应该是以激励为主而不是以惩罚为主的方法。 定制度制度是为了保证一切行动能够有章可循的规则，是为了让经销商的行为能够按照设定的框架实施的一种管理手段。只有制定制度才能约束经销商的行为，才能为后期市场出现的问题找到依据。 抓落实在后期的管理上，在方法和制度得到落实的前提下，加强监督促进经销商落实到位是保证计划得以实施的关键，只有加强对经销商的考核和监督，才能使经销商的工作方式不变形、不走样，有好的过程才会有好的结果。最后，对经销商的激励可以采取完成销量奖励的方式，也可以采取其他的方法，如何能让经销商不重复过去的“错误”才是解决问题的关键。小提示：针对经销商的情况、市场情况、问题产生的原因，找到合适的方法来解决问题，解决问题的方法应该是简单易行的而不是复杂繁琐的，应该是以激励为主而不是以惩罚为主的方法。制度是为了保证一切行动能够有章可循的规则，是为了让经销商的行为能够按照设定的框架实施的一种管理手段。在方法和制度得到落实的前提下，加强监督促进经销商落实到位是保证计划得以实施的关键。
一、卓越现场的特征
尽管存在地域、文化、行业、产品及企业自身等诸多不同因素的影响，但放眼世界一流老牌企业，仍然可以梳理出卓越现场的一些共同特征，具体可参考图4.2。图4.2卓越现场的共性构成要素（一）卓越的现场工作者作业员、检验员、物料员、生产班组长，以及围绕一线生产作业的IE、PE、ME、QE等都是本书界定的现场工作者。现场工作者是现场制造的主宰，现场工作者的水准直接反映了现场制造的水准。因此，卓越的现场工作者必须具备如下基本特征：●​ 知道企业的使命、愿景。●​ 认同企业的价值观。●​ 遵守企业的行为准则、程序和规章制度。●​ 理解企业的方针、政策（如质量、环保、健康安全体系的方针、政策等）。●​ 明白本部门的职能和目标。●​ 牢记自己的工作目标、岗位职责。●​ 懂得如何为公司、部门的发展主动、积极地做出贡献。●​ 注重礼仪（如正确应用和常用：拜托了、欢迎指导、早上好、谢谢、失礼啦、对不起、‘是，好的’”等）。●​ 主动帮助同事发现问题、解决问题并及时制止同事的不良言行（如违规作业等）。●​ 主动、积极学习（与岗位需求及公司确定的职业生涯发展规划相吻合），不断提高自身的业务能力和水平。●​ 一专多能，能够随时胜任至少两个以上的不同岗位（符合对应岗位的任职资格条件）。●​ 热情、乐观，保持活力并充满干劲。●​ 针对上司的询问、指令等，能够快速回答（Quickanswer）、快速行动（Quickaction）、快速回报（Quickreply）。●​ 积极提出合理化建议并参与改善。●​ 对待问题必须保持现场、现物、现实的工作姿态，解决问题必须遵守原则（如5Why、5W2H），探寻问题产生背后的原理。从上述15点的归纳中可以看出，一名卓越的现场工作者一定是一名具备良好素养的职业化工作者。图4.3所示的场景，在一定程度上体现了现场工作者的职业化程度。图4.3某电器企业生产线班前会场景从图4.3的场景中可以看出，现场工作者整洁的着装、干练的风姿和饱满的工作状态，这些训练有素的现场职业化工作者更像是一支战斗于生产一线的“精英军团”，这样的“精英军团”在世界一流老牌企业里很常见。在一些注重现场工作者培养的企业里，生产一线的班组长、多能工和技术员等往往还担当着接待外宾客户的重要工作。在他们面对经验、技术和学识都远比自己丰富的客人时，企业一般只是提供翻译服务，而这些训练有素的现场工作者往往可以精准、从容地面对客人有关自身工作范围内任何询问的讲解和应答。（二）卓越的作业环境环境之于现场远不止是关乎安全、效率、质量及成本等的管理，“人造环境、环境育人”对于现场同样适用，因此卓越的作业环境应具有如下基本特征：●​ 现场的设计和资源配置合理、适宜、充分，体现了对所有工作者的尊重和关爱。●​ 整洁、干净、明亮，温湿度适宜，无异味、粉尘等。●​ 大小区域及其功能明确、走道通畅等。●​ 物（设备、工装夹具、作业台、物料、产品、搬动工具等）的定置、定物、定量及先进先出管理（FIFO）。●​ 现场工作者专注、忙碌，但有条不紊。图4.4某家具企业木制零部件打磨作业环境（三）卓越的生产设备机器、工装夹具、流水线等是现场制造作业不可或缺的生产设备。卓越的生产设备当然包括其先进程度，但这不是这里讨论的重点，因为现场制造所需设备的先进程度与每个企业的发展阶段和投资能力等诸多因素有着密切关系。所谓卓越的生产设备，是指企业现有设备的状态，那种历久弥新、仍然具备极高出厂性能和应用价值的设备状态。因此，卓越的生产设备应具有如下基本特征：●​ 一尘不染、锃亮如新，无滴、跑、冒、漏等异常。●​ 设备功能完好、状态正常，无部件或机构残缺、损坏、老化等问题。●​ 无设备因素导致的不良品产出。●​ 新设备的性能开动率不低于95%，老旧设备的性能开动率不低于80%。●​ 设备平均故障间隔时间长。●​ 时间开动率不低于95%（无生产任务安排除外）。●​ 安全、简便，易操作、易维护保养、易切换。●​ 通用化程度高。●​ 能耗低、污染小。（四）卓越的生产线管理“事事有管理，人人都管事”可以视为卓越现场管理的总括特征，但需正确理解：●​ 哪些是现场工作者要管理的“事”？●​ 什么样的“事”、在什么时候、由谁管？●​ 衡量这些“事”好坏、对错的标准及依据是什么？●​ 管这些“事”的途径、方法及措施是什么？●​ 和生产线状态是否可视化？（一目了然的生产线）卓越企业与一般制造型企业的重要区别之一就是回答上述问题的能力，这种能力体现在将企业的价值判断和价值实现诉求高度精准地分解于现场制造的日常管理中。如图4.5所示。图4.5某企业汽车电源生产线管理（五）卓越的制造业绩没有卓越的制造业绩，一定不是卓越的制造现场，没有卓越的制造现场、卓越的现场制造业绩也一定难以为继。因此，现场制造业绩卓越与否可以通过如下标准的达成度予以衡量：●​ 工伤事故的发生是否为零起？●​ 职业病的发生是否为零？●​ 生产任务是否100%准时完成？●​ 各工序的产出品是否100%合格？●​ 工序库存是否为零？●​ 材料损耗是否为零？●​ 设备综合效率是否达到100%？●​ 现场工作者的人为工作失误是否为零？●​ 单位时间内的人均产出是否达到或领先行业水平？●​ 现场工作者一专多能的培养周期是否达到或领先行业水平？●​ 现场工作者对自己岗位工作的满意度、自豪感是否达成或领先行业水平？前面通过现场工作者、生产设备、作业环境、产线管理、制造业绩五个方面为一般制造型企业描绘了一套对标卓越企业卓越现场制造的标准，经营决策者们可以依此进行本企业制造现场的不断升级、改造，最终形成本企业独具竞争力的现场制造。话虽如此，但面对当下浩瀚的管理理念与工具，企业决策者们该如何切入呢？依据世界各卓越企业的成功经验：通过5S、设备自主保全的有序、扎实推进，企业在卓越现场的建设上一定能够取得丰硕的成果。
定好自己的心，即可以治待乱、以静待哗
原文：以治待乱，以静待哗，此治心者也。【详解类引】上文讲治气，治气针对三军而言；这句讲治心，治心针对将帅而言。治气，是避其锋芒，击其衰竭。治心则要以己之严整，对付敌之混乱，以己之镇静，对付敌之轻燥，其本质就是我之将帅能够沉着、冷静对敌，面对战场环境的变化，心不乱。郑友贤说：“三军主于斗，将军主于谋；斗者乘于气，谋者运于心。夫鼓作斗争，不顾万死者，气使之也。深思远虑，以应万变者，心生之也。气夺，则怯于斗；心夺则乱于谋；下者不能斗，上者不能谋，敌人上下怯乱，则吾一举而乘之矣。”可见，治心的关键是是针对将帅，领导先乱则不能谋，士卒则会乱而不能斗，领导情绪的变化，直接影响着团队的士气。梅尧臣注解说：“镇静待敌，众心则宁。”这很重要，将帅静，则士卒宁，就能够冷静处置突发事件，以严整的队形、统一的行动对敌。前文说“三军可夺气，将军可夺心”，夺将帅的心，整个部队就败了，不能冷静待敌，情绪变动，压力下、慌乱中的错误决策，都可以让损失整个部队。杜牧注解说：“司马法：‘心本固。’言料敌制胜，本心已定，但当调治之，使安静坚固，不为事挠，不为利惑，侯敌之乱，伺敌之哗，则出兵攻之矣。”心本固，是关键。治心就是要掌握军心，军心一乱，军心一散，就败了。怎么掌握军心呢？杜牧讲了，料敌制胜，本心已定。心定了，才能静，才能遇事冷静处置。我就熟知的“每临大事有静气”，面对大事不冲动，不慌乱，这是将帅的一个基本素质。何氏注说：“夫将以一身之寡，一心之微，连百万之众，对虎狼之敌，利害之相杂，胜负之分揉，权智之变，而措置于胸臆之中，非其中廓然，方寸不乱，岂能应变而不穷，处事而不迷，卒然与大事而不惊，案然接万物而不惑？吾之治足以待乱，吾之静足以待哗，前有百万之敌，而吾视之，则遇小寇。”他说作为一个将领，作为一个领导，以一身之寡，一心之微，你的每一个决策，都可能决定百万之众的生死，关系着千万财富，所以，你不能因为情绪，不能因为压力而轻率决策，不能在困难和危险面前，而乱了方寸，要做到应变而不穷，处事而不迷，卒然与大事而不惊，案然接万物而不惑。长平之战前半段，秦军左庶长王齕带兵，他急于立功，一味的推动大军前进，老将廉颇设置了层层阻击的方式，预计三个月王齕大军才能到达长平城下，可是王齕只用了一个半月就到达了长平城下，但秦军在这过程中损失十万精兵，这就是快速推进的代价，就是将帅心不定的代价。近几年，经济下行及互联网对各个行业的冲击，让很多企业感到迷茫，老板焦虑，不知自己的企业该如何应对，该怎么去适应，于是开始频繁出招，老板焦虑的去参加各种培训，各种聚会，想找到适合自己的路。而两年之后，发现原来自己担心的很多都是泡沫，一个虚幻的东西都慢慢消失了，而这两年的焦虑，让荒废了基本功的练习，很多基础的事都没有认真的做。这就是“本心未定”。定本心，重要的是定目标，定使命，最近读战国史，秦国自商鞅变法后，无论国君能力如何，但他们都沿着一个目标努力，就是“统一天下”，以前一直比较迷惑，它为什么如此坚定，后来发现，这是咨询顾问商鞅为它制定的战略目标和使命，每个国君，又从实现这个目标的角度，确定基于当时资源、环境的国策，于是，有了秦国的不断强大，而其他国家的不断衰落，山东六国都是“本心未定”。《大学》说：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”知止是目标，张居正注解是说，知止就像回家，先要知道家在哪。有了目标，关键是定下来，只有定下来，只有本心已定，才能不受诱惑，才能不受利诱。战场上，会有面对敌人很多诱惑，他给你小利，为了调动你，为了让你暴露虚实，他攻你所必救，也是为了调动你，为了让你分兵。只有目标确定，又有定力，然后才能静下来，冷静的思考敌人行动的目的，冷静思考自己的应对措施，冷静的思考出路，这样才不会焦虑，不焦虑就不会频繁有动作，动作越少，错误越少。就像高台跳水一样，动作越少越安全。何氏注解中，还提到了周亚夫在平定七国之乱时，某天夜里，军中突然出现士兵惊慌喧哗的突发情况，这时候他正躺在床上睡觉，他起来听了一下，又躺下继续睡觉，时间不长，这种慌乱就消失了。那么，怎么“以治待乱，以静待哗”呢？陈皞注解说：“政令不一，赏罚不明，谓之乱；旌旗错杂，行伍轻嚣，谓之哗。审敌如是，则出攻之。”政令一也，赏罚分明，纪律严明，就不会乱，就能够形成严整的队形，严肃的秩序；旌旗不乱、行动有序，就不会躁动不安。
（五）如何通过流程运转战略执行
情境案例KX公司工程部总监统计了销售数据，发现有2000多万的结算款没有如期收回，站整个应收账款的30%，财务部把数据报给公司总经理，总经理很是生气，后果很严重。追问之下，冯总监说：“各个区域经理都是在跑工地的路上，很难有更多的时间去追踪账款，所以导致回款进度慢，这些都是我根据一线上报统计数据，没有经过确认，我感觉没有那么多，最多700多万。”总经理说：“我不管那么多”，你马上召开会议，如何处理？避免类似事情的再次发生给我一个解决方案。工程部负责人冯总是为从基层做起的优秀业务，然而，对于公司流程设置等等几乎没有概念，如何处理现有问题并弥补原来的漏洞使工作流程更加高效呢？智行解析：第1、​ 准备详细信息：跟所有伙伴再确认一次数据的准确性，因为很多款项有可能是正常的进度款，锁定真实额度，对事情的处理有更大的帮助。第2、​ 召开全体会议：工程部分散在各个地方，负责人必须回来汇报工作，把情况说清楚。什么原因没有收回来，什么时候可以收回来，你想用什么方法收回来，做好记录，跟踪执行。第3、​ 形成流程文件：把要做的事情写下来，然后按照写下来的去做，这是流程质量管理的核心。如果会议过后不形成任何有价值的决议，那么，管理流程的漏洞依然存在，后期还会出现。纵横职场应收账款全额收回贸易才算完结，所以公司后期按照以上流程执行，在执行过程中该应收账款项目负责人参照以上追款流程，务必把到期账款回款比例控制好，总结设计了如下制度流程：应收账款跟踪流程相关规定（执行版）应收账款是企业的命脉，我司即日起开展全员跟进策略，目的把应收账款降低至30%以内，结算款10%以内；首先，从源头开始，即合同的签订，在签订期需注意以下事项：1)​ 不轻视合同的规范性，不可随意更改合同格式及条款；2)​ 在签约前一定要明确当事人的真实法律身份；3)​ 只有具备独立法人资格的企业及事业单位、政府机构才有独立签约资格；4)​ 代表有法律身份的三个章：公司公章、合同专用章、财务专用章；5)​ 审查企业是否真实存在、履约能力、经营范围等情况；6)​ 签约人是否有授权；7)​ 合同内容是否合法，有无明显不平等条款；8)​ 合同要明确规定双方应承担的义务、违约的责任；9)​ 合同中规定付款时间要明确，对方给出笼统或含糊不清的支付条件时，需要补充完整；10)​ 合同是结算货款、提起诉讼重要的凭证，人人都要由此意识；其次，总结追讨应收账款要五大策略；再次，如何有效、快速追回账款，以下是示意图：​ 跟踪流程解析发货日：货到工地7天起算时间货款到期日：按照合同条款规定到期时间起算；（付款时间条款界定点会跟项目负责人逐一确认）销售部：从发货到货款到期,业务员需做到以下几点：A、发货日当天，通知发货情况B.发货后1--3天，询问验货情况C、付款到期日前5天，提醒付款D、付款到期日当天，催促付款在规定的时间款未收回，业务员需在货款到期日后的5---10天内发文或电联客户询问未支付的原因；财务部：当业务发文催促后的7个工作日，款项未进账时，需财务配合业务发第二封催款函，并加盖财务部门章；法务部：第二封催款函发出后的7个工作日，款项未进账时，需法务部配合业务发第三封函，法务更具有权威性，并加盖法务部用章；以上连环追款流程，从货款到期日起算至收回货款，共计花费时间约45天，在我司可接受范围内，超出天数回款的将根据情况暂停发放工资，情节严重的给公司财产造成损失的将根据坏账多少来承担一定比例的罚款；​ 追账文件格式模版1​ 销售部：货款到期后，客户还未支付款项的，业务部需要发文或电联客户查问原因；以下是业务员发文至客户的格式参考：关于***款项的通知函收件地点：日期:To:FROM:发往单位：发自（Tel）:（Fax）:XXXX先生/女士：您好！贵公司应付我公司的货款元，应付日期为，已逾期天，我方至今尚未收到该笔付款。我们只能假定您因业务繁忙忘记付款。敬请迅速查明原因，并即刻将该笔款项汇至我方账户。根据我们双方的合同/赊销协议，我方已如期履行了责任和义务，我们也希望贵公司尽快履行付款责任。双方今后良好的合作关系需要我们共同的努力和支持。谢谢合作！附贵公司未付款明细如下：1．-----------------------------------------------------------------------------------------------2．-----------------------------------------------------------------------------------------------3．-----------------------------------------------------------------------------------------------4．-----------------------------------------------------------------------------------------------XXX有限公司事业部年月日2​ 财务部：介于第一封催款函后，客户还未支付我司货款，由财务发文催促；第二封通知函收件地点：日期:To:FROM:发往单位：发自（Tel）:（Fax）:XXXX先生/女士：您好，我公司曾于年月日为了元已经逾期天的账款事宜曾经与贵司联系，但至今问题尚未解决，我们对此深表遗憾。为了贵我双方得来不易的关系，希望______经理迅速与我们联系，告知我司贵公司拖欠的理由！或请贵公司马上改善行将受到损坏的信用，立刻支付已过期的货款！多谢合作！目前，我们已经暂停与贵公司的继续赊销。附贵公司未付款明细如下：1．-----------------------------------------------------------------------------------------------2．-----------------------------------------------------------------------------------------------3．-----------------------------------------------------------------------------------------------4．-----------------------------------------------------------------------------------------------XXXX有限公司财务部年月日3​ 法务部：前两份催款函相对委婉，由法务部发文更具威慑力；关于****款项事宜的质询函收件地点：日期:To:FROM:发往单位：发自（Tel）:（Fax）:XXXX先生/女士：您好！我公司至今既未收到贵公司迟付的元货款，也没有得到关于迟迟不付原因的合理答复。为此我们第三次与贵公司沟通，但迄今为止问题依然没有得到解决。为此，我们不得不考虑将此笔拖欠款项列为重点案件，交由我公司法务部门处理。我们不希望贵公司的信誉以不佳的方式公之于众，也不希望贵公司的信誉在业内降低，但是贵公司如仍不付款，我们将不得不采取必要的行动，以期回收上述款项。（我们将暂停与贵司的继续合作。）附贵公司未付款明细如下：1．-----------------------------------------------------------------------------------------------2．-----------------------------------------------------------------------------------------------3．-----------------------------------------------------------------------------------------------XXX有限公司法务部年月日关于****款项的催讨函收件地点：日期:To:FROM:发往单位：发自（Tel）:（Fax）:XXXX先生/女士：由于我们数次发函，提醒贵公司尽快支付拖欠天的元货款而未获解决，我们不得不正式地通知贵公司，我公司将向贵公司采取严厉的追讨行动。这意味着我们将采取一切可能的手段，包括法律诉讼和委托合法的代理机构追讨。这种结果是我方不愿意看到的，这意味着贵公司将不仅最终支付全部拖欠帐款（包括利息），而且将承担有关的费用（如败诉后的法律费用）。若贵公司仍然不能于年月日前向我方支付拖欠的帐款，共计元，我公司届时将付诸追讨措施。附贵公司未付款明细如下：XXX有限公司法务部​ 回款综合控制追踪应收账款的良好是前期控制和后期持续努力的结果，从前到后大家意见一致才能够有效的解决流程效力问题，客户开始谈判的付款条件就要层层把关，等到打官司，人力物力的消耗已经无法有效估量。客户付款条款解析表客户名称项目签约方项目编号合同条款财务核算时间解析业务员签字确认总监签字意见总经理签字意见「刻意练习」根据公司经营情况，找出某个流程可以改善的地方，进行流程改进，让公司某些经营指标更加良性。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
三、为什么你的生意做不大
一个老生常谈的问题——为什么我在市场耕耘多年，依然做不大？增长缓慢或者停滞不前？同时会拿别人举例，做快消品短短几年，生意规模就上亿元，究竟差距在哪里？
1.低价竞争阻碍行业发展
国内食醋的酿制原料及工艺条件不同，产品的口感差异大，缺乏统一的分类标准，造成参与竞争企业多为区域性及地方性企业，行业内企业数量多、规模小；加之行业进入门槛低，一些地区作坊式企业尚有较大生存空间，使得价格成为大部分企业唯一的竞争手段。根据金融危机期间国家相关部门对食醋行业100强企业统计，2008-2011年食醋行业产量及销量（吨）在持续增加，但销售收入呈下滑趋势，低价竞争成为制约行业突破的重要因素。低价竞争所带来的最大恶果就是产品低品质和同质化，低质化令消费者产生极差的消费体验，从而损害品牌和企业的声誉，更无法提升产品和品牌的价值感。低质化和同质化使醋企陷入恶性循环。在这种环境下，恒顺醋业下决心推出中高端产品绝对是正确的，有利于企业和行业的持续健康发展。
一、活步推手练习法（掤捋挤按四手法）
在定步推手练至周身都可沾粘连随，身法步法都能顺随自然，随机应变，无丝毫拙力后，可进一步练习活步推手，使全身上下一致，在运动中化人发人。（一）活步推手练习法开始时，两人先配合做活步圆练习，使手脚在前进、后退、左顾、右盼、中定中都能合拍、协调，快慢均匀。此时，一定要注意避免手快脚慢，或手慢脚快，也不能脚未到而手先到，或手未到而脚已到。其步法与定步推手一样，合步、顺步均可。练法如下：（1）预备式，甲、乙两人面对而立，腰微含下沉，双膝弯曲，右腰上提，右脚跟抬起向前踏半步。甲腰继续上提，双手就势按乙右手臂部，同时，右脚向前踏进半步；乙被按后，顺势拱腰，松胯、坐腿向后化之，同时，右脚向后退半步。（2）甲按势将尽时，左腰上提，左脚随之上前一步，或攻或守，右腰上提，再将右脚上前一步，或挤或按；乙腰随之后拱，化开甲的挤或按后，右腰上提，右脚随之向前踏进半步，双手按甲右手臂部；甲被按后，顺势拱腰，松胯，坐腿向后化之，同时，左脚向后退半步。此为右式，左式亦同。总之，练习中进者为两步半，退也为两步半。两人掤、捋、挤、按、化动作，如定步推手，也要式式分清，随势应用。此为初步练习法，艺深者可以不拘于步数。（二）活步推手要领活步推手，除身体中正，虚领顶劲，含腹拔背，沉肩坠肘，气沉丹田，尾闾收往，松腰松胯，内外相合，上下相随外，一定要顺随，自然呼吸。活步推手，除练腰腿上下相随，内外相合外，还能使肺活量增加，心身耐劳，可补定步推手的不足。在活步推手时，除了前进、后退、左顾、右盼、内外相合，眼神注视外，对于中定更要注意，否则，不能化人发人，并且重心易偏而受人制。
第十一章“灰度”招聘面试的实战创新应用：辅助识人方法
HR与业务面试官还可以采用其他多样性的识人方法，辅助加强对候选人的识别，提升招聘识人的全面性、系统性与准确性。不要排斥任何一种识人方法，取其精华、兼容并包，反而可以融会贯通，形成独具一格的识人方法，成为识人高手。
一、平台战略的内涵与外延
简单地说，平台战略反映了平台领导或平台倡导者为市场竞争定位而做出的一系列综合性选择，这是一个可以普遍接受的战略定义(Hambrick&Frederickson,2001)1174。美国管理学家帕克和范•阿尔斯汀(ParkerandVanAlstyne,2016)1175认为，平台战略是对一个网络化业务平台的召集、鼓动或调动，以便在给定的市场中进行扩展和运营。而业务平台(businessplatform)是规则和基础设施的连接点，它们促进了平台参与者之间的互动活动。由于平台的基本功能是为买卖双方或多方提供作为互补产品和服务的基础模块，因而平台战略必须对用户与应用程序和互补品供应商进行匹配，后者使用系统资源直接进行交易，通常会受到网络规模和网络效应的影响。按照美国著名权变组织理论家詹姆斯•汤普森(Thompson,1967)1176的长程连接技术、密集技术、中介技术的分类(typologyoflong-linked,intensive,andmediatingtechnologies)的价值配置分析理论(thevalueconfigurationanalysis)，在工业经济时代厂商组织价值创造主要有三种模式：美国战略理论家迈克尔•波特(Porter,1985)1177的价值链(valuechain)经营模式；挪威管理学家斯塔贝尔和菲耶尔斯塔(StabellandFjeldstad,1998)1178的价值商店(valueshop)经营模式与价值网(valuenetwork)经营模式。波特(Porter,1985)1179的“价值创造理论”认为，厂商是顾客价值(customer’svalue)的主要创造者，厂商通过一连串价值活动组合，单方面创造产品与服务的价值给顾客。因此，波特提出了考察厂商竞争优势并寻求改善厂商组织素质的基本工具——价值链(valuechain)。他将厂商价值活动区分为“基本活动”与“支援活动”两部分，其中基本活动是指对最终商品有贡献的部分，如厂商组织的原材料进货、制造、产成品出货、物流、营销、售后服务等“产供销”环节；支援活动则是间接性的辅助活动，对于厂商组织的价值创造有很大的帮助，如厂商组织的基本设施、人力资源管理、技术发展、财务活动等。应当指出，波特的“价值创造理论”是一种经典的价值链线性思维模式。斯塔贝尔和菲耶尔斯塔(StabellandFjeldstad,1998)1180进一步发展了“价值创造理论”，他们提出了价值商店(valueshop)与价值网(valuenetwork)两种价值创造的经营模式。相对于价值链通过生产端(供给端)一连串投入来创造价值，价值商店指的是经由解决特定顾客问题来为顾客创造价值，因而这种价值创造模式也称为“顾客解决方案”商业模式；而价值网的经营战略则是靠中介技术来连结上下游厂商和顾客，促进顾客的交换为顾客创造价值。我们认为，从平台价值创造模式看，大多数平台经营模式可以称为网上价值商店模式(networkvalueshopmodel)。在这种模式下，平台型企业依靠互联网中介技术将无限多的B端的厂商和C端的顾客聚合在互联网平台上，通过这种网上价值商店来解决特定的顾客需求问题，为顾客创造价值，而B端的厂商是利用密集技术生产产品的提供者。网上价值商店是一种互联网时代的市场高度集中，完全不同于工业经济时代的市场特性。通过平台经营，可以克服更强的网络效应、转换成本(switchingcosts)和多宿主成本(multi-homingcosts)给市场集中带来的巨大压力。平台经营模式，可以最大限度地利用平台市场上独有的外部性(externality)、战略弹性(strategicflexibility)、多宿主性(multi-homing)、长尾(thelongtail)、价格杠杆效应(leverageeffectonprice-making)、协同创新效应(collaborativeinnovationeffect)等特征(Cusumano&Gawer,2001;1181Cusumano,2011)1182，来为平台型企业创造更大的市场价值。因此，在平台经营市场上竞争的平台型企业需要更清晰的指导方针来制定平台经营战略，以利用平台经营特有的属性。在众多学者看来，平台战略并非是一个单一的战略，而是一个统称，在里面包含了许多的平台战略类型。美国管理学家帕克和范•阿尔斯汀(ParkerandVanAlstyne,2016)1183认为，平台战略包括启动战略(launchstrategy)、开放战略(openstrategy)、治理战略(governancestrategy)和竞争战略(competitivestrategy)。美国南加州大学朱峰教授和哈佛大学马科•伊安希帝(Zhu&伊安西蒂(Zhu&Iansiti,2009)1184在分析平台的网络效应和利益分析时，提出来绑定和利益分析等多个平台战略。中国社科院学者张小宁(2004)1185按时间把平台战略分为进入期、构建期、包围期和创新期，并分别定义为平台进入战略、平台构建战略、平台包围战略和平台创新战略。平台进入战略主要是指企业需要打破壁垒进入市场就需要提出革命性的功能与服务。平台构建战略主要是指维持和建立双边网络，形成网络效应所采取的一系列措施。平台包围战略主要是平台提供者进入新的市场，通过平台绑定的方式分享用户资源利用原有平台的网络效应。产业技术创新方式呈现出以“平台”为中心的特征，系统成员利用技术平台、工具平台或服务平台提升自身的绩效水平。其中，模块化创新是产品创新平台的主要方式，即把产品分解成多个模块，通过对模块的创新以达到实现产品创新的目的。我们认为，所谓的平台战略是平台领导或平台倡导者对将要构建的平台进行分类与业务模式选择、平台竞争的主要策略与表现形式、平台启动、平台发展、平台布局等所进行的全局性筹划或谋划，包括启动战略、开放战略、治理战略、竞争战略、平台的资源配置与资源组合战略、平台改变经营规模和经营范围战略、平台的场景战略等。平台战略涉及平台之间的竞争与垄断情况，平台在市场结构的作用(市场定位)，交易结构和交易合约设计与交易成本的确定，需要对不同类型平台的发展模式与竞争机制的比较分析，并提出相应商业模式设计的建议。把平台作为战略最早起源于20世纪90年代的德国汽车业(刘家明,2016)1186。德国汽车厂商运用平台促成了与顾客和供应商之间有效合作，最终使德国汽车产业价值最大化得以实现。就互联网时代而言，平台战略就是通过吸引不同群体进入平台以组建平台生态系统。然后通过各方群体在平台上开展的互动合作，来发挥整体网络效应，从而实现共赢。平台战略更提倡平行开放的互动，而非封闭垂直的控制(弗里德曼，2006)1187。这种思想也促使厂商组织从价值链向价值网发展(BovetandMarha,2000)1188。
  
    
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