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3目标下达与分解
（一）通过目标研讨会来达成共识1.经营研讨会对确定目标的价值（1）让企业中高层能有时间一起思考未来一年的工作公司领导层，特别是各部门负责人，平时都是忙于日常工作，应付各种重要紧急的工作，参加各种协调会议，很少有时间静下来，认真思考部门工作的得失及未来的方向。而研讨会的组织，让公司中高层干部能有2~3天的时间，认真总结一年来工作中的不足及原因，以及未来一年的方向。否则，如果只是发文要求各部门提交年度总结计划，往往各部门负责人会安排部门其他人代其撰写报告，而不会认真思考。（2）让各部门一起通过讨论碰撞出新的思路在忙碌紧张的日常工作中，公司中高层干部很少有机会进行系统的思考，同时在公司多年的中高层干部，思维会固化在旧有的思维和行为习惯中，没有外部观点的冲击，以及系统的思考工具，很难有创新的想法。通过研讨会，让公司中高层干部，在内部战略与经营计划专家（建议有条件的公司聘请外部专家参加），用系统的方法和工具引导，组织大家对关键的经营议题进行研讨，在一些关键问题上找到创新的思路、新的做法。（3）让公司中高层通过研讨对未来经营计划达成共识如果不进行研讨会，我们难以发现各部门在年度经营目标的制定、年度重点工作部署中到底存在什么分歧，更别说消除各部门分歧了。通过研讨会，让公司中高层干部畅所欲言，说出各自对年度经营目标和重点工作计划的想法，并发现彼此之间的分歧。针对重要的分歧点，通过研讨达成共识，至少做到最大限度地缩小分歧。（4）定目标的主要内容​ 过去3~5年‍‍机会差距及原因，也就是曾经确立的、曾经提议的、本应把握但未做好的战略机会；​ 对自己企业过去的经营情况进行系统地总结。过去业绩的增速如何，市场份额有哪些变化，经营指标和效率指标完成情况如何，通过SWOT工具对自身进行优劣势分析、企业内部的人才结构盘点、客户结构盘点、各类其他资源的盘点；‍‍​ 从技术端、市场端两个维度，看行业增速、趋势变化、市场容量。不仅是要对趋势进行分析，‍‍还要将我们企业放到这个趋势中，分析自己的行业定位如何，在过去的趋势中我们的定位是如何变化的，行业地位是更高了，还是与竞争对手的差距更大了；​ 对客户进行分析，看行业内的主要玩家是哪些，他们的数量、质量、结构分布的情况如何，行业内客户的价值如何，哪些客户在持续做大，哪些客户又在走下坡路，我们作为这些客户的供应商，地位有何变化；​ 对竞争对手进行分析，研究对手的现状、发展趋势、未来策略，哪些是我们的主要竞争对手，我们相对其优劣势有哪些；向上看哪些是我们的潜在竞争对手，我们与其还有多大差距，该怎么补足；向下看哪些将成为我们的直接竞争对手，他们的发展策略在哪些方面会对我们进行冲击等；​ 对企业未来5年的财务数据做一次预估，即基于企业未来发展战略，在5年后我们预计达到多少营业规模、市占率水平、盈利能力等，以财务指标的形式呈现给经营管理者；​ 对未来资源与战略的匹配程度进行分析，在资金上、各类资产上、人才上、市场资源和能力上，目前是什么情况，未来还缺多少，补足这些资源需要多大投入，投入的节奏如何控制；​ 面向市场与客户，在产品供给、技术支持上、‍‍售后服务、解决方案、业务模式上，有何创新空间，应该怎么创新；​ 内部运营有哪些优化空间，在管理创新和降本增效上有哪些改进方向；​ 未来一年的关键任务举措是什么，主要的项目有哪些，这些举措的优先级如何排列，遇到市场情况发生变化，哪些举措是必保的，哪些举措是可以阶段性放弃延期开展的。2.目标分解的方法图5-2目标分解的逻辑结构常用的是图5-2这种自上而下的目标分解流程。采用这种分解流程，我们一般分为五个步骤：什么是目标、我们该关注什么、我们如何做、如何判断我们做得是否正确、具体做多少。（1）什么是目标要分解目标，先要搞清楚什么是目标。通过前面的章节，我们明白企业的目标是为了实现使命、愿景、价值观而确定的，通常包括经营目标、效率目标和投资规划。那么我们在这里做个假设，企业对未来的盈利情况、现金流情况和投资回报的情况设立了相应的目标。（2）我们该关注什么‍‍有了这些目标，我们就可以开始做一次初步分解。初步分解的逻辑是，我们应该关注一些什么方面来实现整体目标。对于利润目标，我们前面提到通过“收入-成本=利润”这个公式展开。增加利润的方式有两种：一种是拉高单位产品的利润空间，利润额和利润率均实现增长；另一种是在单位产品利润空间不变甚至降低的情况下，通过做大规模来获得更多的利润，即利润率下滑，但实现利润额增长。对于现金流目标，通常需要关注在经营中需投入的，保证经营运用、周转的流动资金净额，即运营资本。通俗来讲，就是要投入多大的资金才能支撑销售目标实现，应该追求如何通过加强企业内部运营效率实现企业“规模经济”，而不是出现“一个人耕3亩地，一百个人耕300亩地”的情况。对于投资规模，一方面需要匹配企业战略目标，在明确行业机会的时候甚至要提前超配部分资源；另一方面需要充分考虑资本的投入产出比和控制投资节奏，避免出现盲目投资而经营规模并未跟上的情况，保证实现期望的投资回报率。（3）我们如何做确定了各项经营目标后，我们就可以围绕这些目标思考具体的实现策略，即做到哪些关键动作才能实现企业的经营目标，这些关键动作在后续步骤中得到逻辑验证后，将成为公司和各级部门的重点工作。对于收入目标，我们可以进一步通过老产品销售多少、新产品销售多少；老客户销售多少、新客户销售多少；现有渠道销售多少、新增渠道销售多少等方法来进行分解，从产品、客户、渠道等途径综合考虑收入增长的可能性，最终实现“卖给客户更多”和“卖给更多客户”。对于毛利率/成本费用目标，一方面需要持续推进成本费用的控制工作，通过新材料、新技术、新工艺的运用，从绝对额和相对额方面降低单位产品的综合成本。降低成本费用对于企业而言是无止境的。拿空调产品举例，今天一台空调价格相对20年前在产品性能和服务出现巨大提升的情况下，价格甚至略有下降（考虑货币购买力后，价格不可同日而语），而这一切是伴随着原材料价格、员工工资水平、土地价格、房屋建造成本等生产要素持续上涨的情况下发生的。另一方面需要持续推出新产品来维持单位产品的售价和毛利水平。我们看到电脑、手机、电子配件几乎是一周一个价，为了应对这个问题，厂商通常是不断推出新产品，有的手机厂商甚至是月月都有新品上市。对于现金流目标，我们可以拆解运营资本的结构来确定具体的关键动作。销售业务方面，可以从业务模式、信用政策、货款账期、回款激励等方面提出要求；库存管理方面，可以从库存结构、齐套性、订货周期、经济批量、呆滞清理等方面做出改进。对于投资目标，则主要关注与提高企业各项能力来匹配战略目标。需要注意的是，这里的投资既包括提升产能的厂房、设备投资，也包括提升产品升级迭代能力的技术投资，还包括持续为实现企业战略目标保驾护航的组织能力投资。（4）如何判断我们做得是否正确我们可以通过提炼相应的客观的、可量化的指标来评价经营目标和关键动作的成效。只有对目标进行拆解后，才能更加准确地找到管理关键点，从而提出与经营活动相匹配的各项指标，发挥“风向标”“指挥棒”的作用，避免出现公司目标和管理考核两张皮的情况。只有通过客观的、可量化的指标，才能更加清晰、高效地评价经营目标和关键动作的成效，排除人为干扰。（5）具体做多少，是否符合逻辑我们需要将前面分解的每一项关键动作需要花费的资源、能够取得的成果转化成数字，并将这些数字录入全面预算系统，通过财务逻辑测算，判断业务逻辑是否通畅：这些经营动作能否实现经营目标和管理指标。如果能够实现，相关的目标、动作、指标就此确定下来，各业务部门在年度开始后参照这个标准开展业务。通常来说，企业在实行全面预算管理的前几年，目标、动作、指标之间是很难一次性达成一致的。这个时候，就需要回过头来审视关键动作与经营目标的匹配情况，或是优化动作，或是调整目标。‍‍在企业持续经营中，产品售价通常是往下走的，‍‍因此做与毛利率相关的测算和推演过程中，我们要注意产品（特别是老产品）持续降价对毛利的影响。除了售价和成本外，销售结构也是决定整体毛利率水平的重要因素，如客户，一定会有高毛利客户和低毛利客户，这时候我们需要结合客户贡献的毛利率、业务规模、增长趋势来确定客户扩展的重心，将销售资源向规模大、毛利高、增长趋势好的客户倾斜，而对规模小、毛利低的客户，则需考虑是否进行一定的取舍，最终实现“卖给客户更好”和“卖给更好客户”。降本目标的设置要符合逻辑，所制定的具体行动措施要能够落到实处，供应商通过什么手段加强管理、原材料价格如何控制、生产效率怎样提升、单位能耗如何降低，都不能只是停留在纸面上喊口号，相应的激励考核措施也应该同步跟进。在费用控制方面，各项费用开支的标准持续增长是不可回避的，比如员工工资水平、房租价格、企业对外购买各项服务等都会持续增长，更多地应该从提高费用开支效率，也就是控制“率”而不是简单地控制“额”的角度来思考。为了更科学、规范地制定和分解预算目标，分解过程应当遵循SMART的原则。也就是要在具体化、可度量、协商一致、现实性、时间要求方面进行明确，从远到近进行层层推演（见图5-3）。图5-3目标定义示例
一、谈判中叙述的注意事项
（1）语调平稳不急不躁，掌握谈话的节奏缓缓解释，从容不迫、娓娓道来，是内心强大充满自信的表现。谈判中缓缓地喝一口茶、挺一挺身体等动作来延缓时间，也是一个很好的辅助动作，显示你对谈判胸有成竹。反之，谈判中说话与回话速度太快，再加上急于成交的肢体语言，都是很不利的。谈判要带着谈不成的心态去谈，如果条件对自己不利，不一定非得做这个生意。当你抱着这样坦然的心态跟客户谈判，反而容易获得客户的尊重并顺利成交。（2）语气谦和、表达委婉在强势地位中不盛气凌人，弱势状态下不卑不亢，被人戳到痛处或短处，不气急败坏是一种谈判修养。当对方的条件与你的想象差距很大时说“你漫天要价，完全没有诚意”诸如此类反诘、质问对方的言语，于事无补。你可以告诉对方：“贵方的报价与我们的距离太大，和市场情况也有较大差别，我方希望贵方能慎重考虑一下，给出一个合理的价格……”有一次，我参加一个项目谈判，对方仗着谈判强势地位不断压价，其态度也很不友好。我耐着性子与他周旋，最后我诚恳地说：“张经理，我今天是抱着要谈成的态度来的，我理解的谈成不仅仅是协议上的签字，这仅仅是项目成功的第一步，我更看重的是合同能够圆满的执行，以及未来提供长期的服务，这样的合作才是没有后遗症和能让双方都满意。”我说完这句话，对方也就不说什么了。 （3）逻辑清楚、表达一致、客观真实谈判者思维要清晰，逻辑要严谨，言语表达前后一致。谈判中的叙述不同于日常生活中的闲聊，日常生活中的闲聊是无目的沟通，只要聊得爽、聊得嗨就可以了。而谈判是有目的沟通，没有条理、缺乏重点的叙述，让人听后不知所云，影响了谈判的沟通效果。说话没有逻辑，观点缺乏有力的支撑，也使你的观点在谈判中失去说服力，达不到理想的谈判结果。有一种金字塔原理的是先讲观点再说论据，从上往下、从左往右递推，使得要表达的内容层次分明，条理清晰，从而达到理想的说服效果。“白老板，买什么样的设备都是为了挣钱要算投资回报。为什么说买我们的设备对您更有利呢？第一，达到同样的产能需要买6台金龙，总成本大约60万元，而我们的设备只需要3台，也就是75万元。实际差距其实很小，对吗？第二，再和您算一下设备的使用成本，这里我们只比较电费的区别，使用1台伟嘉可以节省最多1.68万元。只要三年时间，节省的电费就能让您把设备差价给赚回来了。第三，3台设备才需要1名技术操作工人，6台设备多出一个工人的成本，每年起码也得12万元，买我们设备一年为您节省了12万元。第四，万一白老板以后想有新的投资方向，五年二手设备的价格还可以比金龙多10万元，我还没有算使用我们设备生产的产品，光滑度和强度优于对手这个优势呢？”在叙述观点时，应力求准确无误，不能前后不一致，否则会使得对方对我方的观点的真实性产生怀疑，从而使我方在谈判中处于被动的局面。所以，我建议谈判中一定要记笔记，既可以判断对方回答的真实性，也可以避免自己犯这样的错误。同时，叙述基本事实时，应本着客观真实的态度进行叙述，可以保持沉默但不说假话。如果由于自己对事实的不实描述的行为被对方发现，会大大降低本方公司的信誉，导致对方深深的不信任，从而使我方的谈判实力大为削弱，也损害了未来双方的合作关系。谁会愿意和可能试图欺骗你的人做交易呢？
二、园区建筑空间低密化
疫情下人们怕扎堆、怕频繁接触、怕空间狭小密闭，高容积率的写字楼短板顿现。而低密度、低容积率的园区显现出它的特别优势，私享生产（办公）空间、独立电梯、独立空调系统，以及室外更开阔的绿地等园区建筑特点会更增添安全感与愉悦感。因为此次疫情，未来园区的空间建筑规划与建筑配套标准势必会加以改进和完善，如图6-1、6-2所示。图7-1低密度的园区建筑产品图7-2轻松惬意的花园式办公
第十章 汽车开始吃人了
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5.1.2确认有价值的通路精耕点数原则通路盘点结束后，各区域有价值的精耕点数确认原则如表5-1所示。 表5-1 有价值的精耕点数确认原则明细图区域通路定期服务率服务人员拜访频率城区KA100%直营业代1天1访MA100%MA业代1周2访特通A100%特通业代1周2访士多+特通B核心城区：70%～80%精耕城区：60%～70%助理业代CA：1周2访CB：1周1访单批/批批100%批发业代批批：1天1访单批A：1天1访单批B：2天1访城郊甲A外埠甲A县城KA100%城郊助代外埠助代KA：1周1-2访MA：1周1-2访CA/特通A：1周2访县城MA/特通/士多50%～60%县城2阶100%驻区业代1周2-3访乡镇2+0.5阶80%～100%1周1-2访城郊甲外埠甲县城KA100%驻区业代1周1-2访县城MA/特通/士多30%～50%1周1访县城2阶100%1周1-2访乡镇2+0.5阶70%～100%乡镇1周1访城郊乙外埠乙县城KA100%驻区业代1周1访其他县城一阶20%-40%1周1访县城2阶100%1周1访乡镇2+0.5阶50%～80%1周1访外埠丙经销商100%外埠业代4周1访-2周1访 说明：①　在精耕城区、城郊与外埠县城城区，对90%批发客户的拜访要到位（至于这一点，主管们有时会担心能否做到。有些客户经营的是竞争对手的品牌产品，他们根本不理我们，我们是否有必要拜访这些客户？当然有必要，要知道即使是竞品的专卖店，我们也要拜访，建立客情，因为终有一天他们会向我们进货的。客户永远是追求利益的，这就是通路精耕的威力）。城区由批发业代进行拜访，城郊与外埠区域由驻区业代进行拜访。②　对90%KA客户的拜访要到位。城区由直营业代进行拜访，城郊与外埠区域由驻区业代或外埠助代进行拜访。③　对90%的城区MA与特通A客户进行拜访，分别由MA业代与特通业代负责拜访。在核心城区，士多店与特通B型客户只拜访70%～80%的客户；在精耕城区，只需拜访60%～70%的客户。④　在城郊甲A或外埠甲A区域内，县城MA、特通、士多店的拜访覆盖率为30%～50%，乡镇2±0.5阶拜访覆盖率为80%～90%。⑤　在城郊乙和外埠乙区域内，县城其他一阶的拜访覆盖率为20%～40%，乡镇2±0.5阶拜访覆盖率为50%～80%。⑥　在外埠丙区域内，不做人员拜访要求，只需外埠业代定期拜访几个外埠丙经销商。⑦　各客户人员拜访频率见表5-1。
推荐序1
市场大势滚滚向前，行业变化风起云涌。消费者的生活方式、购买行为、消费渠道、信息来源、投资理念、价值追求和精神诉求都发生了变化。同时，为消费者提供产品和服务的商业模式、资本流动及产业合作和竞争也在重塑和调整。业界人士该如何适应和应对新的形势，以免迷失在时代的洪流中？有些企业开始迷茫、停滞不前；也有些企业开始发现机会、实现逆转。运营效率和战略选择，是企业经营过程中必须解决的两大重要课题。在行业产能相对饱和、市场竞争充分的形势下，企业如何做到与众不同、挖掘出独特的价值点，从差异化竞争中脱颖而出？这就需要企业拥有长远的战略发展眼光。未来的调味品行业，竞争会愈加激烈，重构与调整将成为趋势。挑战和机会并存，规模发展和“专精特新”发展并行。无论选择什么样的战略和路径，脚踏实地、深耕细作，坚持长期主义和价值使命的企业才能避开短期功利性行为的陷阱，穿越周期，获得长远发展。历史潮流中，我们见证了大量企业的兴衰变幻，其中值得深思的一个问题是：企业如何才能掌握自己的命运？在发展的过程中，企业与行业之间有着怎样的关系？决定企业成败的关键因素，究竟来源于企业自身还是外部环境？本书中对定义市场边界作为战略核心所展开的系统分析和阐述，值得企业借鉴。中国调味品协会常务副会长兼秘书长
四、医药商业企业转型成功的前提
国家“两票制”、营改增、分级诊疗、药占比、94号文件、7号文件、70号文件及国家诸多针对医药流通领域的政策，让很多医药商业企业面临“不转型等死，转错型找死”的境况。国家十三五规划针对医药流通领域改革明确提出：以“两票制”为重点，规范药品流通领域，健全药品供应保障体系。通过实行药品分类采购和“两票制”来撬动药品生产流通的改革，规范药品生产、流通的行为，减少药品流通中不必要的环节，提高流通企业集中度，降低药品流通费用。所以，医药商业企业面临的首先是以让国家认可的模式生存下去，这对现在诸多医药商业企业的转型提出了较高的要求。未来医药商业企业转型其实就是对目前医药产业结构进行优化，由于我国医药市场的多样性和复杂性，即便是在“两票制”的强力推行的前提下，未来我国医药商业企业结构也呈现多样化态势。笔者认为，随着国家政策的推进，未来的中国医药商业企业会构建出以大型全国医药商业、第三方物流商业、区域物流商业、终端纯销服务商业、第三方医药服务平台和基层销售商业为主的商业结构形态。在新的医药商业机构中，原有的诸多类型的商业会逐渐消失。其中，第三方物流商业、区域物流商业建成了遍布全国的专业医药物流网络，这个网络会大大降低医药物流成本，形成具有价低、快速、专业、合规、便于监控的新型医药物流体系。终端纯销商业和基层销售商业完成针对各类终端的销售系统，在终端帮助制药企业实现针对医院、药店、诊所、社区卫生服务中心、民营医院和基层医疗机构提供专业的销售、市场、学术、管理等服务工作，第三方医药服务平台则独立于医药流通体系之外，一方面，为上游制药企业或药品持有人提供研发外包、研发资金、研发项目、新产品引进、融资、管理咨询、并购重组、人力资源等专业服务；另一方面，为下游的终端纯销商业和基层销售商业提供学术支持、融资、管理咨询、人力资源、并购重组等专业服务，还会为终端纯销商业和基层销售商业的终端客户，比如医院，提供医疗技术研发、人才管理、管理咨询等专业服务。大型全国医药商业会综合物流、纯销、销售，形成传统医药商业企业的代表。但随着第三方物流的发展，大型全国医药商业的物流能力和竞争能力会降低，大型全国医药商业最终会和纯销商业争夺终端市场。未来随着区域医联体采购、GPO等模式的广泛推广，以及药店连锁化区域日益明显，终端向制药企业直接采购的情况会越来越多，但是直采并不代表各类终端不需要专业服务，而是更加需要各种专业服务。这就要求终端纯销商业和基层销售商业的服务对接能力很强，甚至需要自身打造专业服务的能力。未来中国医药商业结构会呈现扁平化的渠道流通结构，制药企业到达各类终端的层级急剧减少，医药商业机构的专业化服务能力增强，这样也是国家对医药流通领域的规划和发展的具体要求。现在的医药商业企业必须转型，这样才能生存下去。原有的商业体系生存要素已经发生了巨大的变化，这些变化导致很多医药商业企业逐步被虚拟、逐步被淘汰。同时，纯销商业、第三方物流企业和基层销售商业也要尽快在这个医药商业环境的变迁中进行布局、升级，构建自身强势的区域医药商业体系。总之，医药商业都处于转型期，但医药商业企业转型需要慎重考虑五大问题，这五个问题也是医药商业企业转型成功的前提：一是资源和能力；二是合适的转型规划；三是立足区域市场整合资源；四是强化内部管理；五是不做虚假的CSO。
四、资本撬动研发新玩法，本土企业跟得快
过去二十年，本土企业在研发上给人的印象都是雷声大雨点小，新药含金量不高。现在这样的印象已经大为改观，本土企业与外资企业的研发差距在缩小，甚至某些本土企业的研发实力并不逊外资企业。近几年，外资企业在华研发动作开始有所收缩，艾伯维、葛兰素、礼来等跨国巨头纷纷关闭了在华研发中心，诺华、罗氏也解散中国生物制剂研发团队。外资企业研发策略的改变，一方面出于药品研发越来越严重的不确定性与高额投入，更多的是因为本土药企研发实力的提升倒逼外资企业研发撤退。回首十年，可以说绝大多数在华研发中心研究成果乏善可陈，中国研发中心基本没有独立开发的新药上市，反观这几年由海归科学家创立的新药研发公司却硕果累累。值得注意的是，外资企业已经开始换思路搞研发，一揽子工程正逐步变为外包合作研发。把风险高的早期研发环节剥离，外包给高效低成本的小型研发公司不失为上策。此外，跨国企业用风险投资撬动新药研发的方式在国内市场悄然兴起，并获得不错的效果。例如礼来公司专门成立亚洲基金，投资优质的本土研发企业。先后投资信达生物、再鼎医药和誉生物等多家创新医药企业，投资的信达生物成功将3个在研的PD-1单抗转让给礼来公司。这种风险共担合作共赢的轻资产研发模式让研发效率和成果转化大大提升。本土企业同样也有一批先行者，不再选择重度布局自主研发，他们放眼国际市场，引进海外技术嫁接中国市场。例如华海股权投资韩国Eutilex公司获得免疫抗体新药，舒泰神股权投资德国InflaRxGmbh公司获得单抗新药，海思科股权投资美国MicrobionCorporation获得新型抗生素新药等。用股权投资换来产品和市场，这种新模式比一次性地买断产品优势更加明显，可以实现“产品收益+股权收益”双重收益。相对外资企业而言，现在是本土医药企业最好的时代，外资企业的超国民待遇已经成为历史的产物，扶持本土企业、做大做强本土企业已经上升到国策。未来在外资和本土药企的大PK中，我们一定能看到一批优秀的本土药企脱颖而出，担负起振兴中国药企的历史重任，祝福它们！
附录1 连锁药店经营案例简析
三、并购资金融资方式选择环节税收筹划
根据并购资金来源的不同，融资方式选择环节主要涉及内部融资和外部融资税收问题。（1）内部融资内部融资方式：一是企业留存收益；二是内部集资。从税收筹划看，留存收益由于资金的占有和使用融为一体，流动性的局限，税收难以分割或相互抵消，因而税收筹划可行性不大；而集资方式则存在融资成本较较低、规模效益明显、方式灵活等优点，便于税收筹划。（2）外部融资外部融资方式主要是债务融资、权益融资两类。债务融资则包括银行借款、发行公司债券。正常情况下，债务融资的利息可以作为财务费用在税前扣除，从而降低公司融资成本。权益融资是指发行新股或向原股东配股方式融资，对企业来讲，融资风险较低，但其缺点是融资成本不能作为费用在税前扣除。另外，还有一些特殊的外部融资方式，如杠杆收购，其实质也是一种债务融资，存在债务利息税前扣除的优点。
流程高效运行的基本前提
流程管理技术自诞生之日起，中外企业运用失败的案例就很多。这固然与流程技术本身的缺陷有关，但不可忽视的另一重要原因则是管理人员过分依赖这一技术，把流程管理技术当成了提高管理水平的灵丹妙药。任何先进技术都只能是管理的工具或手段，而绝对不能成为管理本身，更不能代替也永远代替不了人的主观能动作用。想找到一个好的管理技术企业就能一劳永逸地高效运转——这是永远实现不了的梦想。流程高效运行必须具备三个基本前提：一是企业决策体系健全，二是企业组织架构设置合理，三是所有岗位职责明确。没有这三个前提，流程就犹如沙漠上的楼房没有地基，水上的船只没有舵手和桨、飞上天的风筝没有线。如果企业决策体系不健全，下属事无巨细都要请示汇报，那是无法实施流程管理的。实施流程管理必须从充分相信员工开始。在流程的每一个环节上，员工只按照对企业价值增值有利的原则去做事，而不是以上司意志为转移。企业运行的分分秒秒，都要作决策，如果决策权只是集中在少数人身上，势必大大降低流程运行的效率。企业领导人应该只负责企业重大决策，更多具体事务决策权必须分解到各个不同岗位员工身上。“千斤重担人人挑，人人身上有指标”。其实在任何一个运行良好的企业都是“人人都有决策权，范围大小各不同”，否则，“人人身上有指标”就落不到实处。如果企业组织架构因人而设，不是因事而置，那就必然导致企业事务工作应该有的职责无人承担，有人承担的职责落实不了，流程运行常常被人为中断。人为中断的原因有二：一是没人负责，二是负责不了。岗位职责明确是流程运行最直接的保障。企业组织的事务工作多种多样，各由不同岗位承担，不同岗位的工作又与其他岗位提供的支持和服务紧密相连，任何个人都没有时间和精力，把企业组织内的某一项工作从头到尾独自完成。这就需要配合。配合默契的前提就是：你知道我下一步该干什么，并能恰到好处地提供支持；我知道他下一步该干什么，也能恰到好处地提供支持。没有明确的岗位职责界定，流程就无法运行。运行良好的企业，组织架构就像由众多齿轮组成的发动机，每个岗位就是其中的一个齿轮。只要一个齿轮断掉，运行流程就会受阻。断的齿轮多了，运行就会严重受阻。断的齿轮达到一定数量，整个组织运行就会陷于瘫痪。顺便说一句，流程运行最害怕的就是权力的大刀。权力的大刀一旦砍下，发动机往往会受重创，运行效率也就毫无保障。任何企业的运行流程都只能是该企业做事方式的优化、完善和总结，而不是照搬照抄他人的做事方式。他人好的做事方式可以借鉴，不能照搬。要想流程运行简洁高效，必须满足前面提到的三个前提：企业决策体系健全、企业组织架构设置合理、所有岗位职责明确。要想快速满足流程高效运行的三个前提，只能通过企业规范化管理来实现，而没有其他捷径可走。
二、如何跨过商业模式这道坎？
从壁柜、移门到定制衣柜、整体衣柜、全屋定制、大家居，从互联网家装到020模式、拎包入住、产业链配套、精装普及……客户消费入口在变，商业模式也一直在变迁升级，跟风未必可行！这个行业现在全面进入“+时代”，橱柜+、衣柜+、地板+、家具+、吊顶+、家装+，至于后面加什么，大家都有自己的套路。很多跨界企业在进入定制行业时，第一个想的问题往往是生产与产品问题。但要知道，定制家居是系统的“产品+服务”的综合体，你原来是定制出身，还是非定制出身，都已不重要；重要的是，你给了消费者真正的家居“产品+服务”。与行业发展初期的情况不一样，当时只要你能生产出产品，找到传统渠道进行销售就可以搞定。但现在情况是品牌多、同质化严重、渠道重叠，对于后进的跨界企业来说，想要顺利发展，需要在自身条件基础上对商业模式进行思考，才有可能找到一条发展之路。在设计商业模式时，我们要考虑的最核心因素是：销售入口、客户体验方式与服务模式。比如，成品家具厂商做定制，当初都是考虑到用原有渠道进行销售，这就是入口有了错位，往往导致很多资源的浪费。针对工程、配套、传统零售、新零售等不同的入口与渠道，应当设计相应的商业模式。同时，企业也要根据自身的基因与条件寻找自己的商业模式路径。
  
    
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