热门：快消品零售营销老板
一、认识频繁的降价
政策层面频繁的招标导致了同一个化学名的药品的价格差异巨大，在消费者层面，根据消费者的经济收入，会有一个心理的价格下限，低于这个价格就表示质量较差或不能接受。比如说之前卖200元的药品突然价格变成100元了，患者心理会不会想这是假药啊。还有就是不容易买到的低价药，之前有媒体宣传的5块钱治好病的情况，有夸大的嫌疑，治病花的这5块钱还不够买一盒烟的。同时，在消费者心理也会有一个价格上限，高于这个价格就会使他们望而却步，认为价非所值。对于中小型的药企而言，频繁的降价和各种政策导致药企的生存空间越来越小。当招标降价低到某一个价格的时候，企业就不能生存了，利润微乎其微，则不能保证药品的品质。虽然频繁的降价，各个省份的价格不同，各个地级市的价格不同，各个医院的价格不同，但是药企还是需要去坚持一下自己能够赖以生存的价格底线。因为价格是企业的灵魂，把价格做烂了，也就离死不远了。药企不以盈利为目的的无限制的来配合政府的降价，短期内可能获得了一定的收益，但是从长远来看。招标降价已经把企业压榨的没有任何多余的利润来改进生产工艺，提升药品的质量，更别说投入到新药品的研发中来。这也就是许多药企放着好好的药不做，转行去做其他产业的原因。比如某省的F公司，在该省是属于龙头医药生产企业，曾经风光无限，但是在房地产热潮时候转行去做房地产了，虽然老板在前几年挣了很多钱，如今在房地产市场淡季的情况下，还有几个烂尾楼卖不出去了，导致资金链也存在问题。也因为耽误了这几年变革发展的黄金时期，研发和营销都没有跟上，于是F公司的经营目前处于举步维艰的状态。真可谓小猫钓鱼，三心二意，飞了蜻蜓又丢了小鱼。再比如E公司，在10年左右是某省发展得最好的连锁，当年的门店家数就有300余家，是该省当地发展得最好的连锁之一。但是当房地产狂潮来临的时候，老板将大量资金和精力投入到房地行业，导致药店因资金问题进货不畅和门店扩张停滞，导致错失发展机遇，让该地的另外两个连锁借此迅速发展壮大，一个现在已近上市，某省内的门店达二千五百多家，而另一个连锁省内门店达八百多家，现在房地产狂潮已过，老板回过神来重操旧业时已为时已晚，如果老板当年一心发展药店，现在上市的就很可能是E公司了，虽然他可能在房地产中挣了不少钱，但我想，跟公司上市相比，他的分散精力恐怕是丢了西瓜而去拣芝麻了吧。在处方药的零售市场拓展中，眼看着大蛋糕来了，谁都想切一块，但是企业一定要在同一个区域内做好价格的管控工作，将某一药品的零售价控制在一个相对合理的价格带水平，不能出现价格差别很大的局面，这样会损害企业的形象和药品的品质。就如同LV包一样，在核心商圈的奢侈品店买一个包所花的钱去到水货店可以买几十个，显然，这种价格对药品的品质伤害太大。
第八节 热点市场建设三部曲
热点市场具有明显的带动性和渗透性，一个企业的生存与发展必须从热区即战略性区域市场开始，但一个战略性区域市场的形成必须从热点市场开始，因为热点市场是区域的标志性市场，不仅能够积累并建立一套成功的模式，更重要的树立企业及企业营销团队的信心。所以可以断言：得区域市场者必先得热点市场。那么怎样才能建立热点市场呢？经过总结，我们提出建立热点市场的三部曲：一、第一步：市场选择与评估不是所有的市场都能成为热点市场，因为热点市场必须具备一定的营销条件才能成功，绝不是人有多大胆地有多大产。所以做热点市场的第一步是市场选择与评估。1.市场选择根据具体区域的市场格局分布，从地理位置的角度找出中心市场，一般为四方形的对角线交点或三角形的三个顶点。这样保证热点市场具有对周边市场的辐射性、带动性和渗透性。否则，不从地理位置的角度选择市场，而选择了死角市场或孤立性市场，即使做成了热点市场也起不到热点市场的真正作用。进一步说，热点市场必须能够有与之相呼应的近邻市场，否则，孤花一朵如何授粉？2.市场评估在选定了具体的市场之后，必须对市场评估、论证，要从以下几个方面进行：市场资源。包括市场的容量、潜力即未被满足的需求、潜在需求，市场的经济支柱与产业。市场环境。包括竞争格局、竞争态势和竞争的表现，风土人情、民俗节气。消费群。主要包括消费者的消费水平、消费能力、消费习惯、消费行为、消费偏好。市场机会。因为机会是营销工作的核心，有了机会才有运作的可能。3.论证做成热点的可行性市场的外部条件。也可以叫作热点市场的客观条件，主要包括竞争程度、市场机会、增长潜力。市场的内部条件。也可以叫作热点市场的主观条件，主要包括公司竞争能力、产品力、资源数量、投入程度、团队力。企业企图心和营销意志，可以视为企业的营销能力。如果企业没有企图心或者没有营销能力，从根本上讲也无法建立热点市场，因为热点市场如同战略性区域市场一样，必须站在战略与全局的高度看待，只有企业的企图心变成营销意志之后，热点市场建立才能成为一种可能，通过强有力的工作让可能变可控。值得提醒的是，并不是客观条件具备的市场都能做成热点市场，必须结合主观的条件，即企业的市场能力。同样，当企业具备了做市场的主观条件，也未必能建立热点市场，因为外部的客观条件不具备时照样无法建立热点市场。二、第二步：找准机会点与切入口当某个市场具备建立热点市场的条件时，我们必须进一步对市场进行研究，从而找到市场的机会点与切入口。事实上，不存在具有绝对机会的市场，只有通过不断放大看似忽隐忽现的某个机会点，并根据机会点找准切入点。1.机会点在哪里在竞争对手出现僵局时，如产品不连续，造成产品出现青黄不接；厂商矛盾激化，市场开始被搁置或者撂荒；营销管理不力，对手的人员开始出现“飘飘欲仙”时。在消费转型的“节骨眼”上，市场出现消费转型或消费行为与消费习惯发生重大变化时，也会给市场主导品牌之外的企业留下机会。在季节性转换或淡旺季交替时，如当别人认为“淡季做市场，旺季做销量”时，你可以反其道而行之，在淡季猛抓上量工作，既能趁机作销量又能做到提前压货，何乐而不为呢。2.如何选择切入口所谓切入口是指所运作的市场具备某一方面的明显优势，这种优势可以直接转化为市场运作的方案或方法。要想找到市场的切入口，必须遵循两个原则：一是聚焦原则，通过对某个机会点的分析、论证，对并不十分清晰的机会点开始聚焦，通过聚焦完成机会点地选择与利用；二是支点原则，当找到机会点之后把具体的机会点当成撬动市场的支点，把企业的营销资源集中于支点，这样，即使面对对手的冲击，也会从容了。营销本身就是“欠东风”的条件下进行的，现实中，万事往往也是不具备的。这样就要求我们在做热点市场时，必须选择切入口。如我们的客户比对手有优势，我们的客户就会成为我们进入此市场做热点的切入口；我们的某一支产品比对手更有卖点时，这个产品就是我们建立热点市场的切入口；当我们正处于市场的快速成长期，而位居主导地位的对手销量开始下滑时，时机也很快成为我们的切入口。三、第三步：集中突破，一举成功通过前两步的工作，建立热点市场的前期工作基本完成，这个时候就必须采取集中突破的策略，从以下几个方面着手：（1）瞄准主流消费群，采用主流产品，集中突破铺货率和销售量。热点市场成功的第一步从某种意义上讲是主导产品的成功，或者是建立了标志性产品，但能否持续成功取决于企业产品的连续性和围绕主导产品不断丰富的产品群。（2）建立一个多结构、复合型的通路体系，并集中某一方面的渠道，做深、做透，以期建立热点市场的主体渠道。（3）费用意识，做热点市场对于企业来说肯定是有大量的费用和资源投入，这绝对是一种超常规性的投入，企业和企业的营销人员如何争取和正确对待？必须树立热点市场的投资意识，热点市场建设不是一种简单的、孤立的投入，因为它后期给企业或市场的回报也是超常规的。 值得提醒的是，做热点市场，没有费用支持难以成就，同样，单纯地依靠费用不去做大量的工作，热点市场建设也肯定不会成功。经销商资源的整合与配合度也很重要，单纯地依靠厂家是无法完成热点市场建设的。
五、实战避坑指南
l 不要照抄方案：需结合自身业务场景调整。l 避免过度让利：测试阶段需平衡利润率与流量。l 重视分层运营：高价值客户提供专属权益（如存茶、专属客服）。l 定期迭代：每季度优化话术、权益或流程。
第九章 流亡派到坐江山：重耳的磨难
春秋时代有一个团队，“整建制”在野流亡十九年，最后执掌国家政权，这个团队是中国历史上第一个在野时就成建制，直到坐上江山的团队，可谓是春秋第一团队。他躲过了父亲晋献公和骊姬两次派来的顶尖杀手的追杀；在北翟、齐、楚、秦流亡十九年；这支流亡团队回国掌权后，很快成为春秋霸主。这支团队的各个家族成为该国公族，显赫一时，又陆续陷入灭族内乱，最后剩者为王，三家分晋，成为进入战国时代的标志。这就是晋文公——公子重耳的流亡团队。这支团队历十九年颠沛流离而不散，让晋国复兴到晋献公时代的中原大国地位。这支团队的元老后代成为晋国的“晋二代”、“晋三代”。此后，晋秦恩怨、晋楚争霸、晋齐会战、北伐翟国、晋文公会盟、赵氏孤儿、公族争斗、三家分晋，都与这支团队及其后代有关。公子重耳，晋献公第二位妻子狐姬的儿子。重耳有很多朋友，就连舅舅们都愿意跟着他混，因为跟着他能吃香的喝辣的，有你的就有我的。跟重耳关系最好的有五个人，《左传》的说法是“有士五人”。按照重耳出逃到翟国的那一年（前655年）计算年纪，这五个人是：狐偃，字子犯，年龄三十八岁，是周翟混血，与重耳是舅甥关系。老谋深算、诡计多端，是重耳队伍中的军师。赵衰，字子余，年龄二十八岁，与重耳是师生关系。稳重细致、正直谦恭，是重耳阵营中最受尊重的人。魏犨，年龄二十三岁，与重耳是朋友关系。力大无穷，勇猛无敌，性格暴躁。先轸，年龄二十一岁，与重耳是朋友关系。英武神勇、沉着机警，是天生的元帅。狐射姑，字季佗，又叫贾佗，父亲名狐偃，年龄十八岁，与重耳是表兄弟关系。沉稳大气，胆识过人。除此之外，重耳还有二十多位好兄弟，如胥臣、栾枝、介子推，等等，都是晋国著名的少年才俊。像重耳这样在野时就得到这么多能人相助的公子，即使在养士之风盛行的战国时代也难得一见。这一年，重耳四十二岁（另一说，十七岁，不确）。重耳团队是如何构成的？组织者：团队召集人，重耳舅舅孤偃。头脑清楚，有决断力，其独特身份也具备做团队召集人的必备属性：重耳长辈。谋士：帮助团队分析形势，提供解决方案的人，先轸，是位帅才，后来成为晋国元帅。勇士：四肢发达，头脑简单的人，重耳死党魏犨，力大无比，忠心耿耿，属于能舍命救主的一类人。外交家：赵衰。春秋时代是沿袭周制、讲究礼节、尊重文化的贵族社会。赵衰善于引经据典，朝堂应对可以当得百万乘兵。他靠学识与口才多次在外交场面上救急解困，让诸侯刮目相看。探子：胥臣、栾枝。团队最后需要的是情报员，这类人天生有耳通八方的本事，总是能第一时间收集到情报。这五类人是领导的核心团队，有了这些人，领导就等于有了护身符，机会有人相助抓取，危险有人帮助规避。至于像介子推割肉啖君这类忠臣，更给团队增加传奇色彩。这正是打江山的最佳人才组合团队。如果外公扶持孙子、舅舅帮助外甥是因为血缘关系，先轸、赵衰、魏犨、介子推这些人追随重耳，仅仅因为重耳是国君的儿子是说不通的。从重耳三兄弟的命运可以看出，重耳的人格特点。《史记》记载：献公子八人，而太子申生、重耳、夷吾皆有贤行。三兄弟，三种贤行。申生是个谦谦君子，很规矩，待人和气忠厚，对父亲唯唯诺诺。人们都很尊重他，但未必喜欢他，更未必愿意和他交往。因此，申生的朋友不多。简单说，他是一个书生，谦谦君子。重耳是我行我素的人，慷慨大方，不做作，也不为小事计较，有一说一，有错就改。重耳的朋友多，大家都愿意跟他一起做事。重耳这个人，江湖义气太浓。夷吾不一样，对他有用的人，他交往；对他没用的人，根本不屑一顾；他的贤行基本上是作秀；他心胸狭隘，生性多疑，心黑手狠。夷吾的朋友不多，多数人讨厌他，但夷吾的老师卻芮却很厉害。面对父亲的威逼，太子申生“被自杀”了。重耳拒绝“被自杀”，选择逃命。夷吾不仅拒绝“被自杀”，还要杀掉来杀他的人。对于威胁到他的人，不论是谁，夷吾的态度是：要我死，你先死。夷吾设计杀了骊姬派来的杀手，贿赂公子絷，对秦穆公、里克开空头支票，最后顺利登上晋国王位。重耳既没有兄长太子申生的风流相貌与品德才华，也没有异母弟弟奚齐的耳边风母亲保驾护航，即使与同母弟弟夷吾比，他也没有足够的决断力。但重耳在流亡的重要关头，都体现出了一位值得信赖的主公所具备的优点。所以这批长辈、老师、高士、朋友对重耳，既敢于直抒己见，又佩服重耳的决策。重耳有哪些领导特质？这是值得分析学习的：第一特质：聪明。《国语》记载：乃行，过五鹿，乞食于野人。野人举块以与之，公子怒，将鞭之。子犯曰：“天赐也。民以土服，又何求焉！天事必象，十有二年，必获此土。二三子志之。岁在寿星及鹑尾，其有此土乎！天以命矣，复于寿星，必获诸侯。天之道也，由是始之。有此，其以戊申乎！所以申土也。”再拜稽首，受而载之。重耳团队在逃亡途中，向野人乞食，被野人给了一块泥土，受到了羞辱。可是狐偃却说出了一番受土预示吉兆的大道理，重耳就“受而载之”，即恭恭敬敬把泥土放到车上，这说明重耳有超越情绪的辨识能力，这就是聪明。不是所有人在这种时候，都能“再拜稽首”的。第二特质：择善而行。重耳在蒲城得知骊姬说动了献公，派第一高手勃来杀他。于是团队开会讨论对策，魏犨主张打，先轸主张固守，狐偃认为应该快跑、躲开。因为打不过、守不住，想活着就只有跑。跑到哪里？有人主张去宋，有人主张去齐，赵衰分析宋靠不住，齐去了不被待见，应该去翟，也就是重耳岳父的祖国。能听从正确意见，是领导的最大要务。第三特质：真实处事。第二次夷吾派杀手、军队去北翟杀重耳，这次重耳团队决定去齐国。到了齐国，齐桓公问重耳：公子是来游历的，还是想来做官的？重耳回答自己是来逃难的。桓公正为管仲、鲍叔牙的死而悲伤，见重耳人很实在，就封了一块地，给二十驾马车，还把一名姜姓女子嫁给重耳，让重耳团队安家。人不怕落难，怕的是掩饰落难。真人面前不说假话，是有好处的。第四特质：胆识。重耳从齐国去楚国后，居住多年，受到礼遇。在离开楚国去秦国前，楚王以国宴礼节送行。席间，楚王问重耳回国继位后如何报答楚国。重耳说修好、送礼物等，楚王还继续追问，宴席气氛紧张。重耳严肃地说：以后晋楚要是战场相见，晋国将后退九十里以示谦让，但国土就一寸也不会让。这就是后来晋楚大战退避三舍的由来。重耳在面临生死考验的时候，敢于坚持原则，这就是措锐于其锋的性格力量，领袖之质就在于此。第五特质：胸怀。重耳到秦国后，穆公带着考验性质给重耳送了几个女人，其中有一位是秦国公主怀赢，但这位公主曾是重耳侄子、晋惠公儿子太子圉的妻子。要了，脱不了乱伦的风议；退回去，得罪了穆公与公主。公主服侍重耳时，重耳以待客之礼对待公主，也不与公主同房。过了几天公主火了，跑回宫里向穆公投诉。穆公召重耳询问，重耳团队都不知如何应对。重耳说：我不是嫌弃公主，而是觉得这样委屈了公主。我想在回国后，礼聘迎娶公主。穆公、公主闻言均大喜。从春秋第一团队的十九年流亡到执掌晋国大权，可以得出哪些启示呢？领导力其实与能力、实力、势力都没有必然关联，也与贿赂、阴谋、权力（生杀予夺）无关。从重耳的事迹里，可以总结出五条经验。第一，领导也要有靠山。重耳靠不住父王，却有外公、舅舅的支持。靠山除了有权力与金钱，更重要的是有道德或道义。有德之人的忠诚，也是权力合法性的定海神针。第二，要善于团结同好。简单来说，人情大于道理。追随重耳流亡的，不是利害的计算、未来的承诺，或者即将到来的胜利——实际上，流亡十九年间，未来是一片漆黑，可是重耳团队不离不弃。他们这伙人情感交融，亲如一家。面对没有保障的未来，情感的团结高于任何精明的算计。第三，独立的性格。可以说是情商与胆商的结合。重耳在楚、秦的独立处置上显示出过人之处，出人意料却临危不乱。每逢大事有静气，这是领袖人物必须具备的独特天赋。第四，择善而行，不自我，不自负。择善而行四个字，看似简单，实则不易。要听得到、听得进，还能在冲突的意见里做出正确的选择。很多豪杰败于谋士无用、能臣靠边，看似做了错误的决策，其实在此之前就听不进，最后听不到。第五，奖赏有序。重耳流亡十九年，有功的人多，反对的人也多。继位后，如何论功行赏、如何安定昔日的反对者是一个大问题。重耳首创的奖赏分等级原则为他加分很多：用仁德教育我，不让我犯政治错误的，受上赏；用实际行动支持我，帮助我回国的，受中赏；在战场上拼死效力，立下汗马功劳的，受下赏；为我个人生活服务、照顾我的，要等前面三种人赏赐过后才轮到你们。这个奖赏次序让文公把割股啖君的介子推放到了后面，介子推跑去山里隐居，结果文公采用魏犨的烧山驱赶建议，反而将介子推母子烧死，酿成大错。晋文公为祭奠介子推，在介子推被烧死的那一月冷食，后来就演变为寒食节。但文公的奖赏原则重德不重亲，是让晋国大多数人服气的好方法。城濮之战后，周王室发给晋文公担任“伯”的委任状，上面写着：天子委任叔父，奉天任命，维护四方稳定，消灭天子不喜欢的事物。这个相当于尚方宝剑，拿着它可以上打昏君，下斩奸臣。在践土会盟期间，晋文公三次朝觐周襄王，以示尊崇。五月下旬，晋、鲁、齐、宋、蔡、郑、卫、莒等国在践土的王宫举行会盟，周襄王派王子虎担任主持。会议制定并公布了“践土宣言”：共同扶助王室，互不侵害。如果违背此誓，神明降罪，其军受损，国家不保，祸及后人，不分老幼。践土之盟标志着自齐桓公之后的新一代霸主产生。这一年，晋文公已经六十六岁的高龄。他体现的领导力——修己、达人，这四个字足矣。
二、韩非子思想在现代企业管理中的应用 时间13:06
（一）人性观：人性自为而非性恶时间22:58韩非子认为人性“自为”，即无善恶，本质是为生存进行利害计算。例如医生吸食病人疮口是为谋生，棺材铺老板希望有人死是为营生，这并非人性恶，而是生存驱动。这种人性观与麦格雷戈的X理论（人性懒惰需严格监管）和Y理论（人性有成就导向需激发）均有不同，它更强调环境对人的行为影响，为企业制度建设提供了理论基础，如财务中出纳与会计分离就是基于对人性自为的预防。（二）与其他人性观的对比性善论以孟子观点为例，如“见孺子投井而心有不忍”，体现心有不忍的善念；性恶论以荀子为代表。而韩非子的人性自为观点关键区别在于，人所处环境可能让人做好事或坏事，取决于当时环境。（三）制度建设的重要性对于企业，完善制度很重要，多数情况下人性是不善不恶的，这是好状态，企业需做预防性措施。如西方财务专业中出纳和会计分离，就是基于人性自为假设的预防制度。中国文化中常因关系好等忽视预防，导致犯错。案例：赵武灵王想将赵国一分为二给两个儿子，结果自己饿死；朱元璋将儿子封为藩镇，导致朱棣造反。这些是因对人性理解走偏，不客观，在关键决策时失去对人性理性认知，给后代出难题。明朝和汉朝的削藩也体现了人性认知对历史的影响，皇帝布局时有理性考虑，但后代瓦解布局时因亲情和角色失去理性。
第二节流程优化方法与工具
流程变革项目一般是涉及范围比较大的管理改进项目，对于日常业务问题而涉及到的单个或者是局部流程优化，所需要用到的方法和工具是不一样的。
一、费用的归集与分摊
各项费用向成本对象进行归集与分摊的过程，如图4-38所示。图4-38快递服务公司的归集与分摊模型（一）工资示例工资的归集和分摊节点，示例如图4-39所示。图4-39工资的归集和分摊节点示例工资的归集和分摊过程，示例如表4-38、表4-39和表4-40所示。表4-38工资的归集和分摊过程示例（1）表4-39工资的归集和分摊过程示例（2）表4-40工资的归集和分摊过程示例（3）说明：节点1：工资归集到部门口径。可取薪资模块工资表的人员工资，并按部门汇总。节点2：工资进一步向作业分摊。作业分工不明显时，归集到部门的工资按作业实际工时、作业定额工时、作业复杂系数分摊到各作业。节点3：工资进一步向路由分摊。分摊标准可根据各路由的业务量、运输距离、运费、作业工时、作业次数等确定。不同作业的成本向路由进行分摊，选用的分摊标准可能是不同的。节点4：工资进一步向货物类型分摊。分摊标准可根据各类型货物的数量、体积、重量等。节点5：工资进一步向客户类型分摊。分摊标准可根据各类型客户的快递数量或快递服务金额。（二）运输费示例运输费的归集和分摊节点，示例如图4-40所示。图4-40运输费的归集和分摊节点示例运输费的归集和分摊过程，示例如表4-41、表4-42所示。表4-41运输费的归集和分摊过程示例（1）表4-42运输费的归集和分摊过程示例（2）说明：节点1：运输费归集到部门口径。可取自账务处理模块"销售费用-运输费"会计科目的部门辅助核算金额，或费用报销模块的部门运输费用金额。如果运输费归集到公司，则按业务量向不同部门分摊。节点2：运输费进一步向路由分摊。分摊标准可根据各路由的业务量、各路由的运输工时、运输距离等。节点3：运输费进一步向作业分摊。分摊标准可根据各作业的实际工时或定额工时等。节点4：运输费进一步向货物类型分摊。分摊标准可根据各类型货物的数量、体积、重量、运输距离、消耗的作业工时、作业次数等确定。例如，送货作业的成本向货物类型分摊时，分摊标准为各货物类型的送货作业工时。现送货作业成本200元，电器和食品的作业量分别为10小时和10小时。则：单位作业成本（送货作业）=200÷（10+10）=10元/小时电器分摊成本=10×10=100元食品分摊成本=10×10=100元节点5：运输费进一步向客户类型分摊。分摊标准可根据各类型客户的快递数量、快递服务金额、运输距离等确定。（三）仓储费示例仓储费的归集和分摊节点，示例如图4-41所示。图4-41仓储费的归集和分摊节点示例仓储费的归集和分摊过程，示例如表4-43、表4-44所示。表4-43仓储费的归集和分摊过程示例（1）表4-44仓储费的归集和分摊过程示例（2）说明：节点1：仓储费归集到部门口径，取自账务处理模块"销售费用-仓储费"会计科目的部门辅助核算金额，或费用报销模块的部门仓储费用金额。如果仓储费归集到公司，则按场地面积向不同部门分摊。节点2：仓储费进一步向不同货物类型分摊。分摊标准可根据各类型货物的数量、体积、重量等。节点3：仓储费进一步向不同作业分摊。分摊标准可根据各作业人工工时、标准工时等。节点4：运输费进一步向路由分摊。分摊标准可根据各路由的业务量、各路由的运输工时、运输距离、消耗的作业工时、作业次数等确定。节点5：仓储费进一步向不同客户类型分摊。分摊标准可根据各类型客户的快递数量或快递服务金额。
1．从公务员到办企业
 【我觉得一个人应该像茶一样，不管在什么样的煎熬下都能够给别人带来芬芳，而不会煮成玩世不恭的杠头，也不会煮烂了。】 20世纪80年代初，我毕业于北京警察学院。在学校学的是经济犯罪侦查专业，学习成绩也比较优秀，毕业之后，顺利分配到北京市公安机关。经过十几年的锻炼，已经非常熟悉业务，并且参加过多次全市的重大活动，也曾立功受奖。无论是自己的工作，还是和同志们的关系，都算顺风顺水。我虽然当了一名公务员，但我感觉，自己在机关里很难最大限度地发挥自己的作用，实现自己的价值。我心想，如果换一个领域，空间可能会更大，机会可能会更多。于是，我毅然决然地递交了辞职报告。其实，我当时的选择也有偶然的因素。我的一个朋友说他办了一家工厂，想找一个合作伙伴，想来想去，觉得我最合适。一开始，我并没有答应，觉得自己创业，肯定会有很大的风险，不像在行政机关，虽然天天忙，但并没有实际的压力，不管工作怎么样，到时候都会拿工资，而且还穿着制服，手中拥有一定的权力。 1993年我离职的时候跟现在不一样。当时单位不肯放档案，不让我走，我没办法就经常写假条请假，后来单位最终我让走了。而现在的公务员要离职，脱掉制服赶紧走，因为后面有一堆公务员没岗位。从北京市公安局一个纯“吃皇粮”的公务员到办企业的创业者，当时给我的反差非常大。当公务员时，鞋、帽子、手套、制服全都是单位发，但是到办企业时，一分钱一厘钱都要靠自己去挣。原来到哪里去，人家都看着你，看你的颜色，等自己办企业后，都是自己面对这些单位，除了企业都是“衙门口”。反差太大了，一时半会自己都适应不过来，这是我人生中的一个转折，但是从今天的结来看，当时的选择非常正确。我们公司是生产通信产品的。这个领域随着时代的脉搏发展得非常快，日新月异。现在的小孩子们用手机基本上一年左右就换，换的速度非常快。在这快速的变化中，我常想，这中间一定有某些万变不离其宗的东西。于是，我把自己在企业经营里发现的万变不离其宗的东西写了下来，既是前30年交的学费，也是自己的感悟，写出来跟大家分享，我知道自己只是沧海一粟，我的这些感悟对其他做企业的朋友可能产生不了什么作用，但即使这样，我也想尽量地燃烧自己。我喜欢茶，觉得茶叶有一个好处，就是当你拿开水泡它的时候，它不怕开水泡，等它吸收水溶开以后，反而把芬芳献给了大家。如果用开水煮鸡蛋，鸡蛋会越煮越硬，而茶叶恰恰不怕开水，越是开水越能带来芬芳。我觉得一个人应该像茶叶一样，不管在什么样的煎熬下都能够给别人带来芬芳，不会煮成玩世不恭的杠头，也不会煮烂了。
8.洗手间标识
【作用】明确洗手间男女标识，防止误进；提示冲水，防止浪费水资源。【范围】男女洗手间、冲水处。【标准】位置：张贴在公司所有男女洗手间、冲水处。材料：塑料、PVC材质、铝合金、亚克力等材质。尺寸：宽10~20cm，长20~30cm。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①洗手间侧壁上要装一个挂钩，方便挂包等物品。②洗手间门上贴“小心手机掉了”等提示标语。【管理标准】各部门确定公司各区域洗手间管理人，定期维护，清洁卫生，消毒。
一、由内而外的战略
在咨询实践中，笔者深感企业家在战略视角上应该建立一种主导视角，以一种视角建立完整的思维体系，同时包容其他视角。这是因为没有一种视角是万能的，企业“赢的逻辑”也不是只有一种。在资源基础观的视角下，考虑业务组合时需要从组织自身的核心业务和能力出发，利用这些核心能力，在外围寻求增长。企业现有的核心业务，包括企业现有的市场、业务线、产品、分销渠道和客户等，新的增长点应该立足于这些核心能力和优势。值得一提的是，近年来在产业组织观（IO）和资源基础观（RBV）以外还发展了第三种理论视角：“制度基础观（IBV）”，认为“制度”对企业成败十分关键。以聚焦企业外部环境的产业基础观（IO）、聚焦企业内部资源能力的资源基础观（RVB）不同，制度基础观更加聚焦制度情境，认为制度不是企业战略分析的背景条件，而是企业成长战略选择的决定性因素。有学者曾经做过实证研究，研究结果表明，在解释企业成长战略选择的三种理论视角中，RBV获得的支持率（85.71％）最高，IBV支持率（83.33％）次之，IO支持率（70.59％）最低。该实证研究表明，对于中国大陆企业而言，若想在转型经济的独特情境下成长为具有国际竞争力的“世界级”企业，首先需要立足于资源基础观（RBV），关注自身资源与能力培育，尤其是内部知识管理、学习与创新等异质性资源能力的构建；其次需要重视制度基础观（IBV），深刻理解中国转型期独特的制度环境，以及不同区域制度环境差异对企业的重要约束，通过主动实施非市场战略建立政治关联，以获得制度资源。尽管上述结论需要更多的实证研究，但是不可否认，理论界和实践届越来越意识到“夯实主业+相邻扩张”在战略上的意义。乐高的成功，充分说明了“核心能力”的可拓展性在企业战略选择上举足轻重。乐高是一个儿童玩具的知名品牌，它的优势在于其特定的产品（主要为玩具）和特定的客户群（主要为儿童）。当乐高需要寻求新的增长点，需要从其玩具产品和儿童客户出发，进行衍生扩展。电视和视频与玩具类产品差异性太大，因此不在乐高的核心能力扩展范围之内。相反，如果将其产品线扩展到儿童游戏领域，则与现有产品和客户产生了直接联系，儿童客户在享受玩具乐趣的同时也可能会享受儿童类游戏的乐趣。因此，乐高在2000年后期进入了儿童游戏领域，渠道了较大的成功。【案例剖析】E公司“腾笼换鸟”之道E公司位于中山，是一家以水务为主业的上市公司。2014年6月16日，E公司披露定增预案，募集资金净额不超过85,675万元，拟投入中山现代农产品交易中心建设项目、黄圃农贸市场升级改造项目、东凤兴华农贸市场升级改造项目及补充流动资金，分别拟投入募集资金48,363万元、18,978万元、12,732万元、5,600万元。值得注意的是，E公司制定的在黄圃镇、东凤镇原农贸市场上“腾笼换鸟”，发展购物中心的规划，这是公司整体发展战略的重要组成部分，看似和传统主业无关，但实际是将为公司构建更多元、更稳健、更长远的利润区，是公司全面提升企业综合竞争优势及增强抗风险能力的坚实一步。让我们来还原一下当初这一战略出台的始末。项目组实际上是做了“重新定义”，我们思考的核心问题是：农贸市场还可以做什么？当然，继续做农贸市场并在原来基础上升级也是不错的选择，并且对上市公司而言，这种改造可能风险更小。但是，农贸市场也可以彻底脱胎换骨变成“购物中心”。项目组留意到，随着中国消费升级及电商的发展，“提袋消费”正在被“体验消费”无情替代，在三线城市发展“体验消费”（一二线可能已经过剩）大有可为，而购物中心就是“体验消费”很好的载体，而且兴建购物中心并不是从0到1，而是充分利用原有农贸市场的资源。
成功的小企业的五种战略选择
 企业的发展战略有很多，但大部分战略适用于大型企业和具备一定条件正向大型企业行列挺进的企业。一个处于创业期的小企业，如何才能打败形形色色的竞争对手呢？商业模式本身就是一种战略选择。通过对小企业经常要用到的战略选择进行梳理和比较，在表3-1中列出了小企业最常见、最常用到的几种战略。 表3-1小企业的战略选择 打败大企业的战略“便宜是王道”“脱鞋战略”集中战略快速行动战略打败微型企业的战略消费升级 小企业不妨先确定自己的竞争对手主要是大企业还是小企业，这是战略选择的出发点。产品创新或商业模式创新战略，既适用于对付更小的企业，也适用于对付更大的企业。商业模式就是自然而然的战略选择。在选择商业模式的时候，也就选择了战略。如果竞争对手是大企业，自己是小企业，可以采取的战略是：第一，颠覆固有的商业模式；第二，集中力量专注一个小的市场，在这个小的市场做好做强，采用“便宜是王道”战略、“脱鞋”战略。如果竞争对手是更小的企业，自己相对较大或者立志于做得更大，就要从经营方式和管理手段出发，形成竞争优势，采取消费升级战略、特色经营战略。 战略1：“便宜是王道” “便宜是王道”是非常重要的战略，永远也不会过时。竞争战略的本质是通过形成差别来获取竞争优势，对小企业来说尤其如此。从形成“差别”的来源分类，共有两类竞争战略：一种是产品差别化战略；另一种是企业经营差别化战略。有些企业通过较明显的产品差别化优势致胜，多数小企业缺乏这种产品差别化的战略能力，是靠经营差别化竞争战略获得成功的。如果产品没有优势，小企业可以设法通过更低价格、更好的渠道、更快的市场响应速度来形成竞争优势，我国多数中小型企业都是通过这种经营差别化战略成长的。“便宜是王道”的战略最适合与大企业、品牌美誉度高的企业的竞争。便宜能够发挥“一拙破十巧”的功效，只要便宜事情就好办了。想便宜，就需要有成本优势，如果没有成本优势而降低价格，那就不是长久之计了。1.利用好成本优势小企业发动价格战一般都不会成为输家，因为大企业“以大博小”，很难在价格上跟进。如果小企业发动价格战的时机恰好在行业增长的拐点处，例如，行业刚刚进入成长期，价格战的威力会非常大。联想电脑、长虹彩电在1996年分别发动价格战，都处于所在行业的拐点，市场的大众化阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内市场份额第一的企业。汇仁集团早期卖六味地黄丸，它的竞争对手卖3.8元/盒还亏损，汇仁卖3.2元/盒还能赚钱，因为汇仁有地价、人工、民营机制等方面的优势。2.简化产品如家快捷酒店就是把酒店内所有可有可无的设施一概去除，同时缩小每个房间的面积，只提供“B&B”服务，以低价格取胜。如果企业提供的产品或服务，能够以更低的价格满足消费者同样的需求，那么，这个企业一定会成功。以低价格取胜的企业，甚至连营销都可以不做或少做，因为低价格本身就是最好的营销。 你见过格兰仕微波炉做广告吗？你见过如家做广告吗？如家成功以后，汉庭起步的时候想搞差别化定位，既然如家是经济型，汉庭就定位为商务酒店，价格比如家高20%左右。但是刚开了几家汉庭商务酒店，就发现差别定位不好使，消费者不买账，所以汉庭后来都建立快捷酒店。如家、汉庭、锦江之星风起云涌、攻城略地时，7天快捷酒店才刚刚起步。也许很多人认为7天已经没有机会了或者机会很少了。但是7天以更加彻底的低价格高速成长起来。淘宝反超易趣最主要的利器就是免费，其他各种经营措施都是围绕免费这个核心展开的。 只要能够做到低价格，同时产品品质有保障，就会有可能获得成功。在低价格的市场中，能够容纳很多品牌，住宿业如此，其他行业也如此。在低价格的领域内，机会是无限的。没有最低，只有更低。“便宜是王道”，今后在这种定位的市场中，还会出现很多成功的商业模式。 战略2：“脱鞋战略” 小企业总要和大企业竞争的。例如，国内互联网行业的大企业常用的手段是抄袭，抄袭其实不是最可怕的，可怕的是抄袭完了利用它的垄断地位强制捆绑推广。在这种情况下，小企业要跟大企业竞争，既没大企业有钱，又不像大企业拥有丰富的资源。小企业是不是没前途了？小企业如果没有成本优势，那就要靠创新性的商业模式取胜了。小公司跟大公司博弈时，实在不行就跟它比看谁敢真正抛弃既定的收入模式。这就是所谓的“光脚的不怕穿鞋的”，这种战略不妨叫做脱鞋战略：把固有的赢利模式抛弃掉。大家在新的起跑线上重新竞争，大企业反而难以适应。杀毒软件360就是如此。360的竞争对手收费、360免费，360免费之后的产品比竞争对手的产品质量还要好。小企业在和大企业竞争时，以下几种做法值得借鉴。（1）要有所创新，做冷门的事情，做大企业不看好的事情。360安全卫士刚开始做的时候，瑞星、金山很不高兴，但它们不是互联网企业，而真正的互联网企业也没有关注360。（2）要小步快跑，持续创新。小公司光靠一个创新点容易被大公司抄袭，那就坚持不懈地向前走，积小创新成大创新。大公司的缺点就是迟钝，小公司如果能够小步快走，就能把大公司甩开，否则就会被大公司依靠资源优势击败。（3）要专注。大企业资源当然多，但它什么都想做，资源必然分散，小企业专注可以在局部形成优势兵力。（4）形成自下而上的文化。倾听用户的声音，尊重用户价值，因为大公司往往更重视自己的商业价值，而忽视用户的体验。 360放弃了广告、放弃卖杀毒软件，这样别的杀毒软件公司就很难跟进了，因为它们需要利益。360做一些过滤广告的功能，很难让对手跟进，对手只能用其他的办法扼杀360，因为它要跟进就得放弃广告。尤其是大公司，已经上市了，有收入的压力、有股价的压力。这时你如果把用户放在第一位，做些让用户感觉特别好的产品，用户就有可能喜欢你。对方个头大，反而成了劣势，无法跟进小企业的这种模式。大企业客户多、收入多，如果也跟着降价或免费，自己会受冲击的。在打击对手的同时还要给用户创造价值，这才是“道”，这种打击就会非常有效。例如，360推出的“扣扣保镖”，“扣扣保镖”给用户创造了价值。既然QQ这个IM工具不可取代，那为什么不做一个伴侣性的产品，让QQ用户有更好的体验呢？这样用户很喜欢360，腾讯就不能把360赶走。“扣扣保镖”确实很难让对手跟进，腾讯只能用其他办法扼杀它，因为腾讯要跟进就得放弃自己的广告收入。360并不需要做一个IM工具跟腾讯竞争，这种抄袭是没有前途的。颠覆IM工具的一定不是另外一个IM工具，很可能是微博之类的其他种类的创新产品。 所以低价、免费等方式的威力固然很大，但同时需要以更好的用户体验作为跟进措施。通过提高用户体验的满意度，使企业的产品或服务更有价值，那么企业在免费或低价方面的损失，就可以从其他方面得到弥补。如果只是为低价而低价、为免费而免费，没有更好的产品和服务，没有增值服务的收入，那么“脱鞋战略”就行不通了。因为此时，不仅脱了竞争对手、那些大企业的鞋，也脱了自己的鞋。 战略3：集中战略 小企业在实力逊色的情况下，需要采取积极的、进攻型战略来改变被动的、落后的形势。小企业竞争战略的核心应该是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势。通过局部的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位、促进发展。那么，小企业有哪些竞争战略可以选择呢？（1）小企业很难直接做全国市场，明智的做法是集中力量做自己最熟悉的一个或几个区域市场，争取在区域市场内做到最强。（2）从购买力的角度，一般只能选择中低端市场；从市场容量的角度，一般应该选择大企业忽视的、容量较小的、非主流的细分市场。如果能够创造性地划分出新的细分市场就更有利了，例如，重庆奥尼推出首乌洗发水，将包括宝洁、联合利华在内的洗发产品划分为化学洗发水，以植物洗发的新理念为自己开辟出一个没有竞争对手的市场。（3）小企业还可以在城市市场和农村市场之间选择，避开对手渠道力量雄厚的城市市场，首先进攻农村市场或者三线城市市场。娃哈哈的非常可乐鉴于可口可乐、百事可乐在城市的品牌力量和成熟渠道，采取“产品求同，渠道求异”的战略，转而进攻农村市场，充分发挥自己在农村市场长期经营建立的渠道优势，几乎完全占领了农村市场，从而与“两乐”形成三足鼎立的局面。（4）小企业应该集中力量做好一个产品，而不是四处出击、把有限的资源分散到多个战场。只有在某个产品领域进入前三名，在行业内地位比较巩固，而行业的增长潜力不大时，才可以根据自身多余的资源情况做有限的多元化尝试。（5）填补产品空白。市场永远是动态发展的，因此产品永远会有空缺。小企业瞄准大企业的弱项，发挥自身优势，开发大企业无暇顾及的产品，填补市场空缺或者成为大企业的助手、上游供应链的一分子，同样会成长为行业中出类拔萃的企业。（6）开发间隙市场，选择适当的市场是十分重要的。小企业可以考虑开发市场间隙的利益，而不只是领先于竞争对手。对于中小企业来说，选择一个专业市场并不是唯一可行的战略，发现一个可开发利用的潜在市场才是大众战略，它可以让中小企业在大的竞争对手的间隙中生存。  战略4：消费升级战略 这种战略更多的时候适用于击败微型企业。中国是一个走向富裕的朝阳国家，消费者越来越有钱，所以必然伴随一种现象：消费者需求逐步升级。如果能伴随消费者需求升级、满足新的需求，企业只要“跟上趟”，就会获得巨大的商机。消费升级战略内涵非常明确：逐渐富裕起来的消费者越来越重视产品质量，希望能够以相近的价格得到更好的产品。在未来几十年里，会有很多行业都出现以“消费升级”取胜的企业。 鸭脖子是一种非常普通的食品。一般都是一个个小摊卖鸭脖子，数量众多、产品质量良莠不齐。在食品卫生缺乏保障、而消费者对食品安全越来越重视的时代，久久丫这样的企业诞生了。久久丫、绝味等鸭脖连锁店选择的就是消费升级战略。它们比小摊小贩有实力，采购、生产等环节质量控制严格，在这种地方买鸭脖子，肯定要比小摊小贩那里买的可靠得多，味道也不差，这些正好是消费者需要的。北京原来有很多小饭馆，卖中式快餐、西式糕点，现在出现了“嘉和一品”、“小豆面馆”、“味多美”等连锁店。在这种店消费，虽然价格稍微贵一点，但是品质稳定、卫生有保障。消费者愿意多付一点钱买个放心。五年前，马兰拉面在经营过程中发现，每当一个新店开张之后，生意都很好。但是经过几年之后，反而出现了停滞甚至小幅衰退的不正常现象。经过研究发现，原来是周边的消费者在这几年里收入都有不同程度上升，一碗拉面吃了几年之后，希望能吃点更好的东西。但是马兰拉面还是老面孔，就餐环境也没有改进，所以很多客户产生审美疲劳，就不来吃了。于是，马兰拉面改进了店面装修，增加了一些产品、提高了价格，生意反而更好了。 消费升级战略与“便宜是王道”不矛盾，同样反映了两个最大的主流消费群体的特点。后者要便宜，前者希望更多的享受。这两种类型的消费者在中国消费群体中数量最大、也最具代表性。“消费升级”战略潜力无穷。  战略5：快速响应市场战略 2011年，三星手机在欧洲的市场份额第一次超过诺基亚，原因就在于三星总是比诺基亚更快地推出新产品，从而抢先迎来第一波的销售高峰。大企业之间的竞争，速度非常重要，小企业与竞争对手的竞争，速度更加重要。大企业一般都比较慢，这就是小企业的机会。营销政策也要随着市场情况快速做出调整，决策速度要快。例如，原材料价格出现波动时，及时调整价格，而不是等到出现大幅亏损之后再调整。
第五章 培训师的持续学习
在培训师职业功力沉淀要素的“金字塔模型”（见本书第一章第六节）中，笔者将“学习、持续地学习”比喻成土壤之于果树。所谓“根深叶茂”，土壤是一棵果树的根的依附，只有根扎得越深，才能吸收更多的滋养，才能让其他要素，比如水、阳光、空气等有作用的对象，最后有可能“枝繁叶茂、树影婆娑”。所以，在本章节，笔者将多层次、多角度地与大家分享、探讨学习这一话题。
  
    
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