热门：快消品零售营销老板
一、客户分析主题
分析内容：（1）不同客户，成本分别多少？即：不同客户的成本。（2）同一客户不同产品，成本分别多少？即：向客户销售不同产品的成本。（3）同一客户不同作业，成本分别多少？即：客户消耗不同作业的成本。（4）同一客户不同部门，成本分别多少？即：客户消耗不同部门的成本。（5）同一客户同一产品的不同作业，成本分别多少？即：向客户销售某种产品，消耗不同作业的成本。（6）同一客户同一产品的不同部门，成本分别多少？即：向客户销售某种产品，消耗不同部门的成本。（7）同一客户同一作业的不同部门，成本分别多少？即：客户消耗某项作业，归属于不同部门的成本。（8）同一客户同一产品的不同部门不同作业，成本分别多少？即：向客户销售某种产品，消耗不同部门不同作业的成本。
第四节 组织和财务政策制度的设计与创新
财务政策制度的设计与创新财务政策与制度对于企业资源的配置方向有着直接的重大影响，不同的财务政策与制度意味着企业资源的不同配置倾向，资源的流向会向企业员工传递强烈的价值信号，员工会自觉不自觉地从企业的资源流向的角度解读和理解企业文化导向。绩效理念是大多数财务部门都接受的理念，但绩效理念如何变成财务政策与制度呢？看看江苏移动的实践。江苏移动的绩效理念与“红黄绿”财务控制制度一家知名移动通信公司提出“内部管理以财务为中心”，并在财务意识较为薄弱的营销环节推行财务控制“红黄绿”制度，绿线是省公司下达的毛利率计划值，黄线是毛利率为零，红线表示边际贡献率为零。公司提出，各地市公司可对资费套餐进行组合，但必须考虑营销环节的投入产出比，时刻关注企业的效益，因此必须以边际贡献和毛利率指标为衡量标准，杜绝边际贡献为负的方案，慎重出台毛利率为负的方案。如果下属公司推出的方案在绿线控制范围内，则拥有充分的营销自主权，无需上报省公司；如果方案处于黄线和绿线控制范围内，则需上报备案；如果方案处于黄线和红线控制范围内，则必须上报省公司批准后执行。经过这一举措的全面推行，员工加强了投入产出分析的意识，每一个环节，每一项工作都先拿财务标尺量一量，在确保效益的前提下增强了市场反应速度。创新理念也必须得到财务制度和政策的支持，才能够保证拥有足够的资源投入，华为在创新方面的成就和华为财务上的持续投入密切相关。华为的创新理念与每年销售收入10%投入研发的制度华为公司已经成为全球年申请专利最多的企业，其研发创新成就有目共睹。华为之所以在研发方面能够取得如此卓尔不群的成就，除了前面所讲的以客户为导向的IPD流程等创新性制度政策外，还有一项重要的财务政策，就是华为坚持每年拿出销售收入的10%投入研发。这项政策已经持续了好多年，是中国企业中投入比例最高，执行的最好的。财务上的持续投入免除了研发方面的后顾之忧，为众多的研发项目和研发队伍提供了源源不断的研发动力。组织制度的设计与创新企业的岗位设置、责权分配、信息交流等组织政策与制度直接影响着企业全体员工的日常工作，也影响着企业文化理念的落实。很多过去以技术为中心的组织面临着树立“以客户为中心”的文化重任，但真正建立“以客户为中心”的文化不仅仅是喊几句漂亮的口号、提几个新颖的理念就能实现，而必须在组织层面做出不同于以往的制度性安排。华为的以客户为中心的文化与组织铁三角我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我（任正非）的认识也是有局限性的。我在EMT(经营管理团队)会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台(支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。铁三角的精髓是为了目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批)，当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员，要加强对主业务的了解，了解达不到一定深度的，不能成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题……，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。当然这些授权文件，随着公司的变革还会不断修改，以适应新的需求。而且这些授权仅是定性的，具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。——以上摘自华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话
八、第7个关键点：生产效率提升，打破产能瓶颈的实战案例
案例背景与挑战：某国企改制企业的装配线长期受困于欠料、来料不良、工序瓶颈等问题，产能始终无法突破800台/天，被视为“产能魔咒”。改善路径与措施：1.产前全要素准备。实施备料制，提前确认物料、工装、人力等；协调自制零件工厂与装配厂的信息传递，解决运输与沟通障碍。2.瓶颈工序优化。针对入壳、焊接等高强度工序，通过工装夹具改良降低劳动强度，提升效率。3.团队管理与激励。开展“每天提高1%”活动，设定阶段性产能目标；实施“今天我来当组长”制度，增强员工参与感；通过产量实时统计与公布，营造竞争氛围。实施效果经过半年改善，该生产线产能突破1000台/天，并将经验复制至其他生产线，整体效率提升显著。
（三）策略方法
（1）放下自己，了解分工。在团队当中，要想配合别人，首先就要放下自己，了解分工。能干什么、会干什么都不重要，重要的是有能力的人需要放下自己融入团队，充分了解项目分工，知道自己负责哪一个部分，并让自己负责的部分符合客户的要求。就案例来看，周B就是没有放下自己。假如放下了，就不会到最后才说“我写错了”。在讨论别人写的内容时，也会涉及一部分自己写的内容，他是不是要检查一下？周B还是没有放下自己，没有放下自己也就不可能配合别人工作。（2）互相指正，参与研讨。你看我写的，我看你写的，大家互相检查。一般初级咨询师很害怕自己的东西被别人看，其实大可不必，因为大家是在帮你。同时一个初级咨询师也可能给资深咨询师挑出很多毛病，因为视角不同。所谓一加一大于二，就是必须有良好的团队配合。（3）兼爱平等精神。咨询团队的人为了一个目标而努力，一般气氛都会很融洽。大家要想配合好就要发挥互爱互助、平等互利的精神。对项目总监而言，要营造一个和谐的团队氛围，调动团队其他成员，让每一个人都能够发挥自己的特长，从而发挥整体作用。对个人而言，就要充分发挥自己的能动性并融入团队。（4）团队考核机制。咨询公司的内部奖金分配机制也是促进团队合作的基础。大家一起做项目，奖金怎么分，这就需要考核，其中有一项考核就是团队配合度。团队配合度就是安排你做什么就做什么。举个负面案例。比如笔者有一个同事在项目推进过程中，一会跟客户公司前台聊一聊，一会儿又与客户公司业务聊一聊。这样会降低团队整体的专业性，那么他就要被扣分了。
苗兆光：组织能力的本质是战略核心竞争力
组织能力从本质上说是战略的核心竞争力。毋庸置疑，组织能力就是实现某项战略所要求的能力，或者说是达到某项战略所必须具备的能力。克里斯坦森、钱德勒等管理大师在研究的过程中，通常会把战略和组织放在一起研究，遵循的逻辑是战略是抽象的，组织是有形的，企业所制定的战略必然要通过组织能力来实现。1.能力的三个内涵建设组织能力的过程中需要强调两个问题：满足战略要求的能力如何建立在组织之上？组织如何拥有满足战略要求的能力？包括“杨三角”在内的很多组织模型都在被反复提及，但是我研究之后发现这些组织模型也有不靠谱的地方。实行一个战略，首先要弄清楚实现该战略需要具备几项能力，然后把每一项能力落实到组织中。但是我发现按照这些组织模型进行实践，组织模型并不指向战略的要求，缺乏与战略的连接关系，也就是说不具备打“胜仗”的能力。我认为在目前的组织模型中效果最好的是克里斯坦森提出的“三角模型”（RBV），我认为它是解读组织能力最好的理论基础。克里斯坦森在其“三角模型”中说能力包含以下三个部分的内容：（1）资源。无论做什么事，没有资源寸步难行，就像研究手机的人需要懂技术，实现线上沟通需要腾讯会议这类系统，这就是资源。对于企业老板来说，资金是最重要的资源，没有钱，什么都干不了。他们通过让公司上市来获得资金，从而换取其他资源。麻烦的是在用资金换取资源的过程中，能力的建设需要一个漫长的过程。因此企业老板在制定一个能力目标前需要了解达成这个能力目标需要什么资源，避免由于时间问题而无法获得资源的情况发生。（2）流程。流程是资源转化为产品和服务的过程，就像把资金、原材料、土地这些资源转化为房子的过程，企业通过何种方式把资源转化为房子？在资源转化的过程中企业采取的措施有的有效，有的无效，如何提高有效措施的概率？这就需要提到流程，也就是转换过程。（3）价值观。能力本身具有内生的价值观，在竞争市场上，小米要进入普通用户这个市场，就必须具备低成本的能力，这就要求公司内部贯彻低成本的价值观，比如设计不能冗余，原材料的价格不能高昂，等等。随着时间的推移，企业不断发展壮大，当企业具备做高端产品的能力时，原有的价值观不能支撑企业的发展，反之亦然。与普遍可接受市场相反，奔驰做不出丰田那样的车，因为在奔驰所有组织里贯彻的价值观是豪华、奢侈，各个部分要有余量，空间要宽敞，体现舒适度。2.模型对接现实的三个要点我试图从资源、流程、价值观三个方面对组织模式做进一步解读，以便该模型能够对接现实。（1）资源。人是最重要的资源。我对组织能力的理解是从战略开始，进而分析需要什么样的组织能力，再评估资源。人是最重要的资源，要想把“人”这个资源做好，就必须具备四个机制，只有具备这四个机制，组织能力才会变强。①评价机制，即如何评价资源是否达到要求。如果你需要一位高级工程师，就必须对候选者、资源逐一筛选、评价，才能确定其是否能够达到你的要求。实现这一过程需要建立一套机制。②补偿机制。当别人把自己掌握的资源提供给你的时候，你需要对其进行补偿。比如当工程师为你进行技术研发时，你要对其进行补偿。当经销商把客户资源提供给你时，你要对其进行补偿，这就是补偿机制，也就是所谓的利益机制。③激励机制。资源被激励后会变得活跃，没有激励，资源就不会活跃。对于企业或组织而言，资源能否被激活至关重要，这就是激励机制的作用。④发展机制。资源需要不断强大、丰富。比如数据是你的资源，你就必须让数据越来越丰富，如果人是你的资源，你就必须让人的能力不断提升，前面夏老师所讲的人才不是资源，人才梯队才是资源，这就是一种发展机制。资源必须要通过发展机制变得更强，更丰富。（2）流程，让流程变强需要做到以下四点：①协同规则。即我们通常说的IPD、ISC，把人组织协同起来进行合理分工。②知识显性化。复杂的知识可以通过流程变得简单、固化。比如详细记录一个“最牛秘书”的工作方式。他每天、每月、每年上班做几件事，做每件事的步骤等，然后用这个标准和流程规范去训练其他人。流程本身是一种显性知识，能够把隐藏在每个人身上的特质外化出来，这就是流程的知识显性化。③改善。随着企业家不断丰富知识，提高认知水平，企业的流程必须要一步步迭代，变得更优化，水平更高。华为的流程体系历经几十年才建成，企业的流程需要慢慢迭代才会变成很强，其他企业如果盲目模仿，就无法达到预期效果。在这个过程中，企业必须要改善业务形态，如果不改善业务形态，就无法提升流程转换的效率。④治理。组织治理是指在组织目标确定、组织流程通畅的情况下，将资源分解到组织中的各个环节，前后端在企业目标、策略上达成共识，协同一致。组织治理包括顶层治理、控制体系治理等。（3）价值观，价值观有以下四个原则：①利益的平衡。什么叫作利益的平衡？所谓的价值观就是平衡各方利益，比如顾客的利益、员工的利益、股东的利益等，组织如何平衡这些利益，优先顺序是什么？这就形成了公司的价值观。②共识原则。公司的价值观确定后，还需要在员工中达成共识。达成共识的过程是有意义的过程。如果能够达成共识，就是价值观；如果不能达成共识，就是想象。③决策原则。在具备了价值观，达成共识后，接下来就是将其转化为决策原则，作为决策时的依据。④转化为行为准则。员工必须按照行为准则规范自己的行为。
第三节有备无患——绘制内外部人才地图
在追求人才管理投入产出比的今天，要实现无时差的人才供给，根据不同的企业发展阶段、不同的外在环境，结合性地将人才库建立在企业内外部是一种较为有效的人才补给方式。外部人才地图外部企业人才库实际上是一种虚拟形式，指企业根据自身需要，及时定点掌握外部人才的信息，包括人才所在的地理位置、行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机等，以便能够在需要的时候及时招募到需要的人才，帮助企业做到谋定而后动，以解决人才严重短缺的问题。绘制外部地图的关键是锁定范围、准确定位、定向搜寻，需要基于公司的战略，确定对标的行业和企业，再进行定向搜寻。以全国排名前40的某房地产企业为例，其在2016年提出进军千亿企业规模的战略目标，而其管理团队从广州的小地产公司做起，公司元老和中层几乎没有管理过更大规模企业的经验。管理层意识到，企业需要前置性地为成为千亿级企业提前做好人才储备，要挖一批在同行业及跨行业“见过世面的人”来帮助企业提升组织能力。该公司对标行业内已达千亿规模的地产企业，在万科、碧桂园、华润、融创等中大型企业相关部门，通过高薪、股权激励等方式挖角，在2016-2018年引进了20多位外界的管理人才出任要职，而这批骨干人员也为该企业最终突破千亿级规模奠定了良好的人才基础。那么企业应如何绘制外部人才地图呢？以万科为例，“007计划”（外部精英人才引进计划）已成为外部人才地图绘制的典型标杆。首先，万科通过平衡记分卡分析、价值驱动分析、核心流程分析、对标和宏观分析及高管访谈五种方法，从未来稀缺的组织能力入手，推导出需要从外部引进的17类社会精英角色来补充组织能力的建设。在这一环节，企业通常需要对人才需求和人才供应的差距进行分析，制定出包括人才搜寻、雇用和留用的人才获取战略。然后，万科对这17种能力进行了分阶段和战略主题的划分，明确每个阶段重点关注的组织关键能力，以及承载这些组织关键能力的社会精英的主要来源。接下来的工作就是要明确将要引进的社会精英相关职位的市场价值，根据人才的稀缺度与重要度，精英人才的市场价值为40万~180万元。因此，要对社会精英相关职位薪酬的市场信息进行了解。与此同时，万科根据马斯洛的五个需求理论向社会精英传达的关键是万科企业文化。比如在安全稳定的需求层面上，提出“万科是一个高透明度合法合规的优秀中资企业”，而在自我实现的需求层面上，则提出“从一个亿做到两个亿生意是很有挑战的事情”。最后，在人才留用环节，万科采取软着陆策略来克服精英水土不服的问题，比如让一把手当导师，所有精英都要从副职开始，保留薪酬结构、自主选择等。如表11-1所示。表11-1万科人才地图未来组织能力对标行业/企业驾驭复杂事件的能力汇丰银行战略思考能力通用电器风险管理能力银行业（汇丰银行）税务管理能力率先建立税务管理职能的在华跨国公司或大型国有企业投资管理能力房地产投资管理公司、大型商业银行的投行业务，或与地产相关的投资银行精细化管理能力丰田汽车融资能力资金密集型企业（汽车行业，如福特、通用）、商业银行客户细分能力快速消费品行业（宝洁）、商业银行的个人金融业务（招商银行）品类管理能力丰田汽车内部人才地图内部人才地图能够帮助组织明确内部关键人才的整体优势、劣势、发展现状等，通常包括九宫格、继任地图等。以有效的工具为载体，协助企业摸清人才现状，发掘高潜人才并形成人才发展规划，是内部人才地图的构建方式。九宫格九宫格是区分和识别人才常用的形式，起源于GE。它把人才区分为九大类，每类人才都有明确的定义。在人才盘点后，可根据员工的能力测评结果及绩效考核结果，利用九宫格对员工进行归类。以“绩效—能力”将绩效与能力进行交叉分析，为人才配置提供参考，如图11-5所示。九宫格使我们对人才的分布一目了然，哪些人属于核人才、哪些人属于中等人才、哪些人是高潜人才、哪些人是需要淘汰的人员。图11-5人才九宫格根据企业所处行业、企业文化的不同，九宫格也可以有不同的呈现形式。企业可以根据自身组织的特点和文化，设计出更有针对性的人才地图来对员工进行分类与评价。阿里巴巴的人才评估不同于经典的九宫格方式，它从两方面评估人才：一是业绩考核KPI，即目标的完成情况，以及在过程中所展现的胜任能力和职业素养；二是价值观考核，企业价值观体现在总结的“六脉神剑”中。围绕这两个指标构成的坐标轴，阿里巴巴把员工分为五类，并用狗、野狗、明星、兔子、牛不同的动物做比喻，我们称之为人才五宫格。如图11-6所示。图11-6阿里巴巴人才五宫格明星（有才有德）：个人能力强（核心标志是业绩突出），对目标和价值观认同度高的员工被定义为明星。野狗（有才无德）：业务能力强，但与企业的价值观不符，虽然在短期内对企业可能不会造成恶劣影响，但长远来看可能做出违背立场和原则的事。牛（无才肯干）：是大多数团队中最普遍的存在。牛型员工的最大特点是“随风倒”。当一个团队中明星员工成为主导势力时，明星就会成为其成长方向。反之，当一个团队中的野狗成风时，他们就会将野狗作为自己的工作榜样。兔子（有德无才）：个人能力弱、业绩长期萎靡，但目标和价值观认同度极高，工作态度极好的员工，被定义为小白兔。狗（无德无才）：业绩萎靡、价值观认同度低的员工，被定义为狗。可见，同样是人才地图，有的企业采用了经典的人才九宫格，而有的企业则根据自身的经营和管理的特点，对九宫格进行调整和更新。不同形式的人才地图并没有好坏之分，只有合适与不合适一说，选择符合组织当下需求的，才能更好地发挥它的价值，为后续人才管理行动计划的推动和落地打下夯实的基础。继任计划2001年，GE电气家用电器部门总裁拉里•约翰逊向公司提出辞职，前往阿尔伯森担任CEO时，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。自20世纪60年代以来，IBM就实施了管理者继承计划，并称实施该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备”。GE和IBM的继任计划在公司的人才管理工作中扮演了重要角色，为公司源源不断地输送人才，助力公司在人才竞争中取得优势。当关键岗位出现空缺时，如何避免遇到“人到用时方恨少”的困境？最好的方法就是根据人才盘点的结果，提前制定公司的继任计划，帮助组织了解未来继任人选的能力水平和准备度情况，保障人才供给不断层，并缩短填补职位空缺的周期。继任地图是继任计划的可视化呈现形式，可以直观地显示组织关键岗位的继任人选。在倍智干部管理系统（TDS）中，为了更加直观地显示继任地图，开发了“干部继任图谱”这一核心功能，主要模块包括继任候选人管理和继任人员预警等。图11-7为TDS系统继任地图的样例。图11-7TDS干部管理系统——继任图谱样例基于可视化、易操作的人力资源系统软件，企业内部的继任管理将更加清晰、高效、可追踪，继任人才信息不再仅停留在纸质文件或excel表中，而是动态地存在于系统平台，从业务领导到人力资源部负责人均可随时追踪查阅，这无疑是企业内部人才地图搭建的核心方式之一。
三、终端价差管理
娃哈哈对终端价差的管理，以互惠互利、信任共赢为基础，执行的是指导价。为了保证价格体系稳定，娃哈哈实行各级价差体系管理制度，明确制定出每款产品在一级批发商、特约二批商、二批商、三批商和卖场超市的出货价和零售价，各级必须严格执行价格顺差，一批商的单件利润要小于二批商的，二批商的单件利润要小于三批商的。比如，2009年洛阳创新开发二套网络时，对于批发商能整车要货的，娃哈哈公司规定一级批发商每件顺加0.5元直接把货送达批发商库里，批发商按照娃哈哈规定每件顺加2元送达终端零售门店，零售门店统一按照零售指导价2.5元每瓶卖给消费者。也就是一级批发商靠的是走量和公司给予的销售奖励获取利润，与末梢最近的批发商才是终端管理的关键，但是走货量小，因此他们的价差相对就要高，这样量大的靠走量增加利润，量小的主要是靠稍高些的差价增加利润，同时各个卖场零售价必须统一，保证了终端零售门店的积极性和终端销售价格的稳定。
结论十
人力资源部的管理能力明显提高，在公司中的地位有所提升，更多高学历的人才进入人资系统。众所周知，虽然是劳动密集型行业，人力资源部在许多零售企业地位并不高，管理能力也不强。然而这种局面现正一步步在改变。由于招聘难度的增加及人工成本的不断攀升，零售企业纷纷开始加大对人力资源部的建设。具体表现为：在编制上给予特别的“照顾”，宁多不少；引进高学历的人才；选派公司得力的高管主抓人资工作；对人资人员的培训给予足够的资金支持等。事实确实如此，在中国零售业人力资源研究中心所做过的项目及所调研过的企业中，我们欣喜地看到许多人资部正在经历一个从不专业到专业，从不自信到比较自信的过程。我们真诚地希望这一过程能继续下去，希望人力资源部能帮助企业克服困难，迎接挑战。
3托板货物码放规范
说到货物码放，就不得不说托板货物码放。在仓内，货物码放主要分为几种：第一种是地堆货物码放，也就是直接在地面上进行码放。这种形式，货物直接接触地面，对于货物安全保存并不算有利。地堆货物码放移动性很差，需要反复拆垛码垛，非常耗时。因此，除特殊情况外，此种方式在标准仓库中较为少见。第二种是货架货物码放，也就是在货架上对货物进行码放。但货架受空间所限，单货位货物码放数量较少，且货物多为中小件商品。因此，码放规则用到的较少。第三种是托板货物码放，这是仓内的主要货物码放场景。要把散落的货物，按照一定的规则在托板的码成规范的垛，使其成为一个稳定的货垛，既便于管理，也方便移动，提高了货物的安全性。后面会就托板货物码放的几项规范做介绍。第四种是货物码放场景，就是整托货物码放。这是在完成了托板货物码放的基础上，对成托的货物进行二次码放，以便将货物再次整理集中。
第9章复式记账：会计看家本领
第七周：白鹤亮翅
【拳法详解】1.右脚底往下踩，带动腰胯向右旋转让身体转到正北方向，双手顺势往右旋于两大腿旁，两掌心相对，左脚跟随之离地向左旋转。图4-90图4-912.右脚为轴心，脚底踩下带动腰胯向左旋至身体朝向正西，左脚拉回且脚跟内旋成90度夹角的丁字步，左脚跟微微提起不得太高，双手顺势旋动，右手掌心朝向上方荡起至不超过太阳穴的位置。左手向左平旋，距离胯旁以不会调动到肩膀筋肉的最大距离为限，手掌心朝后。请留意初学拳架时，两边翅膀尽量打开双边同宽。定势之时中指微微翘起。图4-92图4-93【师父叮咛】白鹤亮翅为大开大合之式，除了姿态的正确外，气势的培养也是这个式子的一大重点。目前，大家只要磨炼出如下感觉就可以，那就是白鹤亮翅动作一摆，你会由内而外感觉自己好像变得比较高大，但此时腰胯并不因此而抬高；你会觉得眼睛变得更明亮，但此时你并未刻意睁大眼睛；你会觉得颈椎被往上提拉，但此时你并未用力扯脖子。其中最重要的是，白鹤亮翅定势一摆，双手的中指必须微微上翘。当摆好动作跟着再度垂肘之时，就会有炁感冲击末梢，五指瞬间产生麻胀，劳宫穴也会明显出现相吸之感应。而要做到炁贯末梢，你必须完整达到白鹤亮翅的姿势要求，并且更加仔细地要求自己的松沉。当你能越来越松，越来越沉落脚底涌泉，炁机发动也就会越来越明显。还有一点请务必记住。每当提起虚脚脚跟之时，都不要抬得太高，只要微微离地，并且能虚实分清即可。郑曼青宗师曾说过：“脚跟离地抬太高，五脏六腑都会被调动。”这点请一定谨记在心。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式，白鹤亮翅50次。2.提手上势定势10分钟，白鹤亮翅定势3分钟。【本周心得】白鹤亮翅的定势很不好练，练十分钟肩膀跟脖子就僵硬到不行。而且在大开大合的动作下，经常会因为手臂的抬高而不自觉形成架肘。师父说，这表示我的预备式跟起式没有练好。他说一切含胸、拔背、松肩、垂肘等基准八法，统统在预备式起式里，让我必须回头重新揣摩第一式。他说，一旦能在预备式、起式养成一动手就垂肘，肩膀稍有紧绷就垂肘的习惯，将之练成本能反应，那太极拳架就等于练会了一半。他说：“一旦这些要领能做好，白鹤亮翅就成了非常卓越的练炁与练根的单操功法。”师父点醒了我一件事。每当我学习新招时，除了让旧招跟新招能连接顺利外，眼里的关注点就只剩下目前新学的招式，而忘了要利用现在所学之积累，再重头反思之前所教的招式。从现在开始，我不能再犯这种有了新人忘旧人、学会如何打就直接让它过去的毛病，必须时时重新钻研所学过的一招一式。永远谨记师父说过的：“太极拳是女人绣花，越仔细越能有所得。”越不放过任何一个细微的动作，越能更快炁机发动，也才能对身体有更大的好处。
深入现场，找到答案
两周后，按照约定，我到企业专门提供的一个会议室，开始对公司的高管进行匿名访谈，并告知录音会做变声处理和适当剪辑。这是访谈的前提条件，如果企业管理者不能接受，就不会有访谈活动。知道自己说的话不会被泄露出去，高管们开始畅所欲言。L先生说自己从公司创业伊始就在这里上班了，对自己的工作和公司老板，以及其他同事有深厚的感情。若非要问工作中有什么不舒服的地方，或者不愉快的记忆，就是有一次他犯了一个错误：为了降低货运成本，选择了一条新的运输线路，结果货物险些被弄丢。如果当时这批货真丢了，公司可能要付出巨额赔偿。他事后赶紧对此进行补救，顺利找到货，但还是被老板当着全体员工的面责备了一番。“那段时间我很想离开公司，觉得委屈，毕竟尝试新线路是为了公司降低货运成本。像我们这样的公司，货运成本占全年成本支出的20%，那时候公司正处在发展期，如果货运成本降低，公司就有更多资金投入新设备。“我也是看老板为了购买新设备四处凑钱，替他着急，才尝试新路线的。后来，公司还是和这条线路的运输公司合作，降低了货运成本。“因为第一次差点弄丢了货，我被老板严肃地批评了，从那之后，我就学会不管做什么决定，势必要征求他的同意。“他确认过可行，我才敢去做，就算出了错，他也不会发那么大脾气。”第二段访谈中，Z女士是来公司3年的职业销售管理人员。她说老板特别注重细节，有时候对细节的关注到了人神共愤的地步。比如他会审核销售人员的每一张订单，后来因为公司产品畅销，订单越来越多，才开始只审核金额超过五百万元的订单。就算这样，每周老板也要在这里花费大量的时间。“我们老板对错误基本上是零容忍。他不太关注你做事的过程，只看结果。如果结果好，他就表扬你，给你发奖金；相反，就算你的期望是好的，过程也很努力，但结果不好，也会遭到严厉的批评，扣奖金。“久而久之，下面的员工根本不敢犯错，遇到事情也不敢做主，事事都要请他指示。“公司如今年销售额5亿元左右。开年度战略会议时，老板定了目标，三年内要让销售额翻番。为了鼓励大家完成这一目标，他还花巨资引进了新的KPI考核系统，同时大幅度地调整了销售奖金和基本工资，下定决心开展校招。“我听人力资源的部门经理说，公司招聘的目标中，至少要招一半以上的985大学毕业生。“但说实在的，我们觉得，无论这些措施如何完善，只要老板不改变自己的性格——不要那么关注细枝末节，对员工犯错宽容一点，这个目标是不可能达成的。“道理很简单，老板再能干，一天也只有24小时。如果员工凡事都要请示他，他就是不睡觉也做不完。”调研结束后，我们如约进行了轻咨询。我将调查结论整理成报告，分享给他，他看了之后十分平静，一点都不吃惊。“我意识到问题出在这里了，毕竟我们白手起家，一开始投入的资金都是自己省吃俭用得来的，没法不关注细节，没法不对错误深恶痛绝。“如今公司大了，有那么多人，要求人人都不犯错是不可能的。我还严格要求他们，他们只能事事请示了。“但我没想到，这件事会影响公司未来3年的战略目标。看来，我必须要痛下决心。“不过，老师，我总是担心员工犯错不长记性，持续犯同样的错误。我之所以严厉批评犯错的人，并不是不让他们犯错的意思，而是担心如果没有受到批评，他们会持续犯同样的错误。千里之堤毁于蚁穴！”
  
    
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