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10.酒水招商十二式
招商就是在特定区域找到经销特定产品的全过程。酒水招商一直是一个产品在一个特定区域是否可以长期发展的关键环节，选择一个优质的商家可以事半功倍。以下为我根据行业经验全面总结的十二种较为有效的招商方式。
二、能力导向
坚持人才能力与岗位要求相匹配，但又不能追求极致匹配。这不仅是因为所谓的完美匹配在现实中不会存在，假设一味追求则出现“人等岗”或者“岗等人”的情况，前者是对资源的浪费，后者则会错失发展机会。京东在内部人才任用上也有“七上八下”的理念，即能力准备度在70%的情况下，就可以大胆启用，在实践中锻炼提升。
（二）从SOA说起
API管理之前，我们得先来说说SOA(Service-orientedArchitecture，面向服务的架构)。简单地说，一个企业建设了许多业务系统，每个系统都拥有自己的数据，那么如何将这些分散各处的数据打通，从而可以进一步加以利用呢？这就涉及企业应用集成(EAI，EnterpriseApplicationIntegration)这个领域了。传统上，企业应用集成很多是利用ETL(Extract-Transform-Load，抽取转换加载)工具，把不同系统里的数据经过抽取、过滤、转换，最终导入到一个集中的数据仓库里，然后再做整合应用。但是这种做法也存在很多问题。一是只认数据，没有脑子。在数据汇集的过程中，只能针对数据格式本身进行一些处理，很难利用业务系统原有的业务逻辑。二是随着各个系统数据体量越来越大，把所有系统的数据都汇到一个数据仓库里就变得越来越困难。为了解决这样的问题，SOA架构应运而生，就是企业中每个系统都对外发布自己的服务，那么系统之间的集成就可以通过调用对应系统的服务来解决了。但是，随着企业拥有的系统越来越多，这种系统之间相互调用服务接口的集成方式又遇到了新麻烦。可能每两个系统之间都需要相互调用服务，最终就会演变成一个复杂的蜘蛛网结构，使得整个集成变得越来越脆弱，难以维护。为了解决这个新问题，ESB(EnterpriseServiceBus，企业服务总线)的概念又被提出来了，就是把每个系统的服务接口都对接到企业服务总线上，这样在系统集成的时候，只需要跟总线打交道，而不需要直接跟所有其他系统打交道了，从而大大简化了集成的复杂度。我们说回Mulesoft，在SOA领域里，你可以把Mulesoft当作企业服务总线来用，把所有业务系统的服务都注册到Mulesoft，在应用集成的时候只跟Mulesoft打交道就可以了。
4.公司荣誉墙
【作用】将公司历年发展获得的行业、社会等荣誉通过整理资料目视化张贴出来，让所有员工感受公司获得的荣誉。【范围】公司创业之初至今，期间获得的所有荣誉。【标准】位置：张贴在公司办公大楼进门处、主要车间入口、厂区宣传栏。材料：塑料、PVC材质、铝合金、亚克力等材质。尺寸：根据公司大楼墙面决定，建议大一些，宽1~2m，长5~10m。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①荣誉墙设计大方得体，可请专业人士设计。②荣誉墙可根据行业类别、社会贡献等排版。③预留部分位置更新未来1~5年的荣誉。【管理标准】①专人管理荣誉墙，根据公司发展及时更新内容，定期向员工宣传。②行政部门确定公司荣誉墙管理人，定期维护，清洁卫生。
第九章 工业品品牌
第三节社群群主魅力人设打造
在之前的章节中，我们说过社群人格化不是真的要把社群变成一个人，而是利用社群中的某个人，利用他的影响力和人格魅力，实现人格化社群的目的。具体如何包装、如何打造魅力群主的人设呢？
5、经销商关心哪些事
——做生意，最关心的是否赚钱，有没有保障，今后如何。知彼知己百战不殆，我们要了解经销商哪些需求没有满足，他们担心的是什么，竞争对手无法提供什么？经销商选择新品牌，就关心三件事：①、利润：经销商代理你的产品最关心的是利润，比如价格、折扣、账期支持。新品牌一般知名度低，销量小，但价格不透明，利润空间相对比较高，挣的是利润。老品牌知名度高，但销量大，虽然价格透明导致利润偏低，但可以为经销商带来客源、商机，挣的是人气。利润低，名气也小，但厂家给账期支持，比如两个月，经销商就可以利用回笼的资金做其它项目，挣的是现金流。你需要给经销商讲述一个和他相近的赚钱励志故事，这个故事要以你或你公司的实际案例来讲述，具体到地点、人物、时间、方法、策略、投入、营收，让经销商充分信任。最好，再准备一套图文并茂的运作总结，让经销商觉得“别人能，我也能”。②、安全：安全不仅仅是产品质量，还包括公司实力，是否让经销商放心。产品质量没问题，与竞争对手相比还有优势，卖点清晰犀利。经销商最怕的是还没有卖多少件呢，就有用户反馈投诉，坏了自己的口碑，如果车辆有损失，也会和厂家在赔偿上扯皮。厂家的规模实力，尤其是口碑，更是经销商关注的地方，他们最怕厂家没干几天就关门了，不仅经销商的资金会有风险，自己库房里的货卖的好，有人继续要却没有货源，卖的不好，也没有地方给处理。企业管理人员要稳定，尤其是销售总监，经常是一朝天子一朝臣，换个人，销售政策就可能调整，没有连续性，答应的支持无法兑现。厂家能提供什么服务和支持，质量问题如何处理，能有多少人配合经销商做市场，这些问题，企业都要说明白讲透彻，不打消经销商的这些疑虑，就很难合作。③、前景经销商做生意自然想赚钱，在赚钱的过程中，最好还有附加值。为什么做大品牌不赚钱，还有很多人抢着做呢？就是因为，通过大品牌的知名度，可以顺利的撬开终端的大门，构建自己的销售网络，还能学习大品牌的市场运作方法和管理经验，提升自己的素质。做大品牌还能给自己脸上贴金，提高自己的可信度，从而增加其它赚钱的机会。做有成长性的品牌，能和企业共同发展，在企业壮大的过程中，自己也实现原始积累。只要你能圆满的解决或答复这3个问题，经销商洽谈就不再是难事。
（二）小红书
小红书的营销属于UGC营销。小红书的种草，类似于在传统媒体上，写软文或者打广告，来引导消费者消费。小红书单位声量成本最低的达人投放模式是以初级达人为主，腰部达人为辅，而综合效果最好的达人投放模式，则是以腰部达人为主，头部达人和明星为导向。
推荐序1
洞察本质，回归常识资深策划人/李方毅我与付邦安先生相识于2003年，于今整二十年。二十年间，付邦安先生业精于勤，以知行合一精神投身于品牌策划行业，取得丰硕成果：著名品牌策划专家，上百个知名品牌的策划推手；快消品实业投资家，著名食品公司股东兼首席品牌官；品牌策划专业的布道者，开坛授课，著书立说，孜孜不倦。付邦安先生这本书，“洞察-本质”引发了我的共鸣、在很长一个时期，追求“差异化”成为商界的一股潮流，其实，这股潮潮流已经席卷整个社会。品牌策划业，更是将“差异化”奉为圭臬，各种新理论、新学说、新概念也层出不穷，乱花渐欲迷人眼。我很欣赏业界在这方面的探索与成果，但也在问：这么多的创新，超越了4P、3种基本竞争战略、竞争5力模型、USP等等经典理论了吗？专业的困惑，不是来自于知识的贫乏，而是来自于对常识的漠视和鄙视。达•芬奇说：“人类大脑通过眼睛、耳朵和其他感官收集资讯，并交由常识来集中处理。换句话说，常识是一种驾驭其他感知的超感知。但商业人士却不相信这种超感知的存在”。对常识的忽略，一方面如达•芬奇所说，商业人士不相信这种超感知的存在；另一方面，是基于对常识的恐惧：这是常识呀，这样说显得我们太低级、太无能了，我们的品牌要有文化，要高大上，说浅显的常识是一种巨大的风险。定位大师特劳特在《新定位》中，有一段论述：“……研究者不是因为简单而得到报酬，而是因为复杂”。大师的意思很明白：简单了不值钱，复杂了才值钱。所谓常识，就是人在实践中长期总结出来的规律。《道德经》第十六章，就是阐释这一古老的东方智慧：夫物芸芸，各复归其根。归根曰静，静曰复命，复命曰常。知常曰明；不知常，妄作，凶。世间万事万物纷纭变化，最终各自返回其出发点。返回出发点的根源叫做静，静就是回归本来状态。万物会回归本来状态是常理。了解常理叫做明理，不了解常理轻举妄动，就会遭遇凶险。付邦安先生力图用自己多年的实战操盘经验，洞察本质，回归常识。对于“洞察中国商业的市场背后的营销本质”这一课题，付邦安先生用自己的逻辑做出了生动有趣的阐释。首先，看透“不是什么”。这是正本清源的第一步，即对乱象假象、误区误解进行透彻的剖析，可以称之为“避坑指南”。其次，看透“是什么”。一针见血说透事物本质，复杂问题简单化，抓住“主要矛盾和矛盾的主要方面”，去芜存菁，含英咀华。其三，看透“怎么做”。所谓“方法不对，策划白费”，付邦安先生将实操经验总结成各种法则，类似于“作业说明书”，便于操作。付邦安先生的公司有一句Slogan：让企业少走弯路。何以少走弯路？洞察本质，回归常识。是为序。2023年3月24日于多伦多
四、新媒体特种部队的管理
给大家提几个参考意见：新媒体工作要有规划和顶层设计。没有顶层设计、没有明确的目标和战术性策略的指导，新媒体团队就是乌合之众。没有顶层设计就没有新媒体的未来，顶层设计包括以下几点：第一，研究竞争对手、借鉴竞争对手。第二，对受众进行定位。谁是你的粉丝？你想吸引谁？是合作伙伴、经销商、潜在的顾客和消费者？到底谁是你的重点？谁是你的敌人？谁是你的伙伴？这个要分清楚。因为你不可能满足所有你想吸引的人的需求，因为你的受众就决定了你生产的内容。受众是多元的，那么微信的顶层设计里面要有多元化的思考，多做几个账号，每个账号各执行什么样的功能要有区分。公众号的品牌名字、品牌视觉，这都是需要花心思的。第三，内容从哪里来？谁来做？做什么样的内容？内容怎么规划？创意策划怎么做？这些都特别重要。第四，特种部队的绩效管理应该怎么设计？KPI设计要科学合理，激励的目标要清晰，按照快营销目标设计，就是内容＋编辑＋发动这三项指标作为核心的目标导向。做内容有内容的目标管理，做编辑有编辑的目标管理，做发动有发动的目标管理。不同的目标有不同的指标设计，这就需要根据岗位来进行设计。每个岗位又和阅读量、增加的吸粉量、带来多少客源、资源量联系起来，这样才能实现流量、曝光量、互动量，转化量、咨询量、销量之间既相关又保持各自的独立性。既有感性的也有理性的，既有适当可以宽松的地方，也有适当要求明确的地方。只有这样进行管理的时候，才能将部队带上好路。第五，特种兵需要接受专业的训练。特种部队一开始都是新兵。他们有潜质、勤奋，所以在干中学，在实践中可以掌握很多技巧，在实践中可以接受专业的训练和指导。微信生态营销有五个层次，有的朋友今天还在入门级阶段，就是个人微信营销，微信里面的各种功能、群发、建群，还属于这个入门级的小阶段。很多朋友通过微商进行营销，已经进入到第二个阶段。有的朋友自己做了自媒体账号，玩得也很嗨，他已经进入到媒体级的阶段。也有的朋友在新媒体中心，已经尝试企业微信品牌营销，做得更领先的是把线上和线下连接在一起进行销售，这个我们叫新媒体新零售。学完微信营销MBA这门课，各位只要认真去做了，去实践了，就能帮助你成长为新媒体精英，就能达到第三个阶段、第四个阶段了。但是这还远远不够，真正做好，我们还有很多东西要学习。
四、产品开发的决策评审机制41分47秒
（一）决策评审的核心价值1.前端过滤风险在产品开发早期（如任务书阶段）进行评审，避免资源浪费。数据显示，未经过评审的项目失败率超80%，而通过评审的项目成功率可提升至40%以上。2.确保资源聚焦通过评审筛选出优质项目，集中资源投入“明星市场”和“问号市场”，避免“撒胡椒面”式的资源分配。（二）IPMT（集成组合管理团队）的构成与职责1.团队构成•    主任：公司总经理（负责最终决策）；•    成员：各一级部门负责人（研发、市场、供应链等）；•    秘书：具备中层管理经验的人员（如总经理办公室主任），负责组织评审会议。2.评审流程•    预审：成员提前审阅业务计划书，补充信息或优化方案；•    正式评审：聚焦市场吸引力、竞争优势、财务收益、资源匹配度等要素，形成结论；•    结论执行：通过（继续推进）、停止（终止项目）、改项（补充信息后再审）。例如，vivo手机在开发某款新品时，IPMT因“5G技术不成熟”要求先完成技术预研，避免盲目投入。3.评审原则•    三分之二以上成员同意方可通过；•    总经理拥有一票否决权（慎用）；•    无一票赞成权，避免个人意志主导决策。
第二节从关键人才开始构建你的人才供应链
人才供应链的建设不是一蹴而就的，它有一个长期过程，我们不能指望短时期内把人才供应链体系建设起来，达到无时差的人才供给。这是不可能也不现实的，但是我们可以一边输出人才，一边更新迭代系统，为未来的无时差做准备。人才供应链关注的不是所有人群，而是关键人群——干部和关键岗位。虽然关键岗位在不同行业和不同公司差异很大，但是管理者/干部这类关键人群对所有公司而言都非常重要。因此，我们建议人才供应链的建设打造从关键人才——管理人才供应链建设开始。如何打造管理人才供应链？第一步，我们需要梳理并整合管理人才分散在人才供应链中四个流程环节中的信息。从人才供应链四大支柱角度来说，就是人才规划、人才盘点、人才培养和人才补给；从管理者（干部）管理的角度来说，就是干部的选、育、管、用。如图14-1所示。打通这四个环节，需要以下几个步骤：图14-1干部的选、育、管、用第一，围绕数据统合，建立完整的人才档案。以干部人才档案为核心，整合干部的完整信息，解决企业干部管理中信息分散、不全、不易统计和分析的问题。我们在人才供应链的前九项修炼的每个环节，都会产生很多重要数据，而这些数据不一定完全掌握在人力资源部手中，可能分散在各个部门，可能在领导者的心里，也可能是在人力资源部的各个职能模块的档案里，没有统合就不能分析，不能分析就没有价值。第二，运用系统打通人才供应链的核心流程。契合干部管理的核心流程，整合干部选、育、管、用等环节，打通各环节的数据运用。这不仅是干部管理的流程，也是关键人才管理的核心四大流程。第三，在实际管理场景中重复使用，不断迭代。从企业干部管理的场景出发，关注企业干部中的人才库建设、培养发展、新任管理、继任管理、任免管理、空岗选人等核心场景，帮助企业做出科学的人事决策。第二步，数据的分析和决策建议。收集人才数据的目的不是做人才数据的归集，而是为了进行人才供应链指标的分析。人才数据的分析有两个作用：第一个作用，我们可以依据人才数据了解公司人才供应链建设现状，比如关键人才的流失率、人岗匹配程度等。这些关键指标的高低决定了一个公司的人才供应链体系的运转水平。第二个作用，人才数据不仅记录结果，还给出量化的数据过程，这在过去HR信息化不完备的时候是不可想象的。过去想要知道这个企业的人才状况，人才管理水平只能通过极其有限的、经验丰富的人力资源管理专家给出自己的经验判断，但是现在通过系统，可以进行过程数据的分析。进一步，我们就可以通过这些分析了解到我们在哪个关键环节出了问题，哪些环节怎么改进？通过什么样的方式改进？依据数据不断迭代人才管理实践，为达到未来无时差的人才供给做准备。图14-2干部管理人才数据分析仪表盘如图14-2的干部管理人才数据分析仪表盘，我们既可以通过一个综合的仪表盘了解公司的人员结构，比如性别、学历、年龄、司龄等。这是普通的E-HR软件就可以做到的，更重要的是我们可以通过系统软件进行班子管理、核心人才库管理、继任图谱管理等常用功能。这些信息以往都散落在各个部门各个文件里面，每当需要年度分析盘点的时候，需要人力资源部按照项目的形式，协调各个相关部门，打通期间的壁垒，费时费力，数据不一定准确。现在数据归集可以让上级领导在任何时候查阅相关信息。同时，系统还可以依据一定算法提出各类风险预警，比如关键岗位空岗预警、绩效连续低的预警等，能够实时把握干部的现状。更为关键的是，它能依据人才数据分析企业最关心的结果指标，如公司整体的人岗匹配程度、关键人才的流程程度，依据这些结果分析公司人才供给在哪一方面出了问题，有备无患。某个企业通过人才数据分析发现人才供应链协调类指标出了问题——人才需求的响应速度变慢了（人才需求响应时间），一个岗位需求的提出到最终人员到岗，以前只需要1个月的时间，现在可能需要3个月到位。这个时候，就需要了解人才供应链哪个环节出了问题，是外部人才供应链的问题——市场的供给少了，还是内部人才供应链的问题——有经验的招聘人员离职了？HR负责人或业务部门的领导可以即时获得关键信息和分析方向。总而言之，企业人才供应链的打造并不是很容易的事。我们整理了文中每一个修炼所用到的基本工具、模型或方法，方便在人才管理实践第一线的工作者随时查用。如表14-2所示。表14-2修炼所用到的基本工具、模型或方法修炼一：三图一表是人才供应链的基础三图一表、人才管理组织机制动态监控指标体系、能力检视表、人才分类矩阵修炼二：岗位人才画像是人才供应链的核心岗位人才画像冰山模型、构建方法论、大五职业性格测评、驱动力测评修炼三：人才冗余的风险指数及高于人才不足的风险胜任力素质能力体系模型、岗位任职资格标准、组织人员冗余自我检视问卷修炼四：利用人才盘点重构组织能力人才盘点实施图、人才盘点测评矩阵图、人才盘点目标矩阵修炼五：高潜是第一位的，高绩效≠高潜人才准备度模型、千里驹高潜识别器修炼六：测训一体化的人才培养方式测训一体化9D模型、人才发展3A理论、人才筛选两重漏斗修炼七：预测性的方式培养通用能力，JIT的方式培养专业技能JustInTime培养方式、做中学修炼八：选比育更重要人岗匹配、人-组织匹配双匹配模型修炼九：得校园招聘者得天下校园招聘三重漏斗，新动力校园招聘工具修炼十：没有今天的无时差，只有未来的无时差人才供应链体系建设全流程图人才供应链管理成熟度自检表在VUCA时代，越来越多的企业已经深刻地体会到人才对于企业的重要性。为应对瞬息万变的商业环境，我们认为需要确立一种全新的、考虑到企业所面临的不确定因素的人才管理方式，这就是人才供应链管理(TalentSupplyChainManagement)。基于供应链的管理思想来实现“Justintime”的人才供给模式，以便及时、动态、前瞻性地匹配业务的发展需求。
  
    
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