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7.【案例】快消品商贸流通企业迎来平台商时代
酒商“变体”是酒类行业与市场综合因素共同作用的结果，酒商只有不断地创新市场运作模式，才能实现持续发展。任何一个事物的发展都必须借助外界的力量。酒商可以通过整合资源借助平台实现资源“嫁接”。我们系统研究了2012年以来经销商的“变体”转型，一部分经销商在跨界资源整合方面采取行动，而且取得了不错的市场业绩。我们把经销商“变体”为平台商的几种模式总结如下：模式一：传统资源平台。一部分酒商和汽车销售商、汽车维修商、大宗电器销售商合作，通过异业联盟的形式实现资源整合。他们主要采用以下两种方式:①整合汽车销售商、汽车维修商、大宗电器销售商的客户资源，优化顾客数据库，确定目标消费群体，然后赞助异业的相关活动，逐步将异业顾客析出，销售酒类产品。②发起并主导资源型销售商的相关活动，给产品推广与营销制造机会。有一位白酒经销商联合汽车维修商发起“凉爽夏季关爱空调活动”，购买一定数量酒水的顾客可获得免费的空调保养与维修服务。模式二：互联网平台。互联网平台有以下两种类型：①网上商城。一部分经销商选定售卖洗化产品、护肤美容产品的网上商城，将酒类产品“嫁接”到目标网上商城，然后借助网上商城实施产品推广与销售。②非酒类的公众号。一部分酒类经销商通过与非酒类的公众号合作，将自己的产品植入该公众号，获取酒类产品的消费者。目前，大多数酒类经销商通过珠宝、建材、男装等非酒类企业的公众号向互联网平台“变体”。模式三：相关产品平台。一部分酒类经销商通过与茶产品经销商合作，借助酒和茶的消费群体高度一致的市场属性，实施跨界合作。也有一部分经销商和足疗店等服务机构合作，通过联合促销的方式，将足疗店的顾客转化为酒类产品的消费者或销售商，这就是我们的“商客”模式，即把资源类的合作伙伴转化为消费者或推广者。在酒业总量过剩，企业规模呈现挤压式增长的大背景下，“得顾客者得市场”，经销商只有避开单纯的渠道拼抢，才能实现持续经营。目前，一部分经销商在与平台商合作方面存在以下问题：①酒类经销商和平台商合作是单纯的交易思维。酒类经销商与平台商合作，一定是基于顾客资源的培育与转化，不是直接卖酒。如果酒类经销商和平台商合作是单纯的交易思维，就会出现一锤子买卖的交易行为。这种行为只能简单地售卖产品，无法实现持续交易。这就是当前很多酒类经销商在与平台商合作方面浅尝辄止的根源。转化平台合作商的顾客资源需要有一套系统的工作方案，并且有规划、有计划地开展工作。这种规划的核心是平台合作商的顾客资源优化、筛选，首批目标顾客的沟通与培育，顾客黏性的打造方案，顾客持续交易的内在动力。我们以顾客持续交易的内在动力为例进行说明。假如顾客在汽车维修店修车，与维修店老板的关系很好，在维修店老板的介绍下，酒类经销商只需要做好基本的销售工作就能实现第一次交易。但是，持续交易取决于酒类经销商能否打造顾客黏性。怎样打造顾客黏性，转化顾客资源?酒类经销商要想将汽车维修店的顾客转化为自己产品的顾客，需要建立一套完整的顾客服务体系。②缺少将“可能”变为“可控”的资源配置和运作体系。传统酒类经销商是按照渠道配置市场资源，没有按照顾客配置市场资源的经验。同时，经销商的营销团队也只有围绕传统渠道商拓展市场的经验，没有与平台合作商“嫁接”顾客资源的经验，导致传统经销商认为平台合作商的消费资源很强大，但是无法成功销售酒类产品。与平台合作商“嫁接”顾客资源，需要经销商改变传统的市场运作思维，围绕顾客制定一套完整的运作方案。否则，经销商很快会丧失信心，不再与平台商合作。有一位与我们合作多年的酒类大商，年营业额5亿元，一线品牌名酒占总营业额的50%，而这50%恰恰是采用传统团购模式带来的营业额。2012年，我们提出传统团购需要转变为社会化、市场化的团购，只有这样才能化解即将到来的危机。我们与酒类大商沟通后展开市场调研，制定了传统团购危机转化的详细实施方案。其中，与资源型平台商合作是主要措施之一。我们从两个资源平台商入手，一个是汽车、大宗电器类的平台商，另一个是茶叶类的平台商。我们采取以下三个步骤：第一步是对平台合作商的顾客资源进行优化，认真分析每一位顾客的消费定位；第二步是锁定第一批核心顾客，与平台合作商共同发起活动，将产品植入活动中，实现与顾客的初次接触，同时建立沟通体系；第三步是邀约核心客户，单独组织与酒类相关的活动，比如品鉴会、厂家考察等活动。经过近5年的持续运作，该经销商不仅成功化解了危机，还实现了营业收入增长。该经销商2020年的营业额突破10亿元，实现翻倍增长，这在酒业低速增长期内是很少见的。③缺少持续的前置投入。这是传统酒商与平台商合作失败的主要原因。传统酒商选择平台合作商的时候，像开发渠道商一样与平台商合作。在这种情况下双方很难合作成功，因为平台商的资源再好，也是他的经营资源，在没有转化之前，对酒商来说没有任何价值。由于平台合作商有自己的主导业务，如果酒商不能在前期运作阶段主导工作并主导投入，和平台商合作一定会无疾而终。正如钓鱼一样，如果没有经过“喂窝子”这道工序，直接钓鱼，除非鱼特别多，特别饿，否则很难钓到鱼。因此，持续的前置投入是酒商与平台商合作成功的前提。④分配机制不健全。只有和平台商建立长效的利益分配机制，才能保证合作长久。现实中，很多酒商没有处理好两个问题：一是没有迅速转化资源，前期对平台合作商过分依赖，导致合作搁浅；二是前期是顾客的培育期，由于投入不够或方法不得当，导致平台商失去合作意愿，最后无奈分手。我们的专项研究表明酒商必须在合作的第一阶段主导投入，树立“舍得”的合作意识。比如在没有将资源转化为营业额之前，酒商要投入一定的费用，作为对平台合作商的鼓励，将平台合作商团队的积极性和主动性调动起来，促成合作。针对趋势和现实运作中存在的问题，我们认为，未来酒商与平台商合作需要从以下几个方面取得突破：①转变经营观念。传统酒商的经营观念是“兔子鹰式”思维，即不见兔子不撒鹰。这种交易式的思维导致短期行为，甚至是保守经营的行为。未来，酒商面对不可改变的经营趋势，必须树立“孩子狼式”思维，即舍不得孩子，套不住狼。酒商如果抱着传统的经营观念，停留在传统的市场运作思路上，还是“个体户”思维，不能在资源方面实现整合，促成合作，就会被市场淘汰。②创新市场运作方式。酒商习惯和渠道商做生意，和顾客打交道是酒商的短板。事实证明互联网时代是“得顾客者得市场”的时代，酒商必须深入学习顾客数据库营销方式，制定围绕顾客经营的市场运作体系。我们的研究也表明酒商面对渠道的碎片化、行业的低增长、竞争同质化与恶化，确实感受到了压力。但面对创新，酒商还是缺乏勇气，缺少试错的心态。经销商抱着传统的市场运作思维就是在等死，学会合作不仅是出路，更是活路。③建立与平台商合作的系统规划，尤其是计划和预算体系。我们与酒商沟通时，酒商谈到与平台商合作的过程，绝大多数酒商与平台商合作最后都是无疾而终，他们不知道问题出在哪里。在和酒商沟通的过程中，酒商说的两句话让我们印象深刻，一句是：“刚开始很好，后来不行了。”另一句是：“平台合作商的资源很好，但是投入资金太大，卖的酒太少。”其实，这两句话为我们找到深层次的原因提供了很大帮助。我们进一步深入调研，发现与平台商合作失败的根源是酒商没有进行系统规划。“刚开始很好，后来不行了。”为什么“刚开始很好”？刚开始的时候，大家都比较重视合作，又充满激情。平台合作商的第一批顾客资源很容易转化，但是深层次挖掘第二批、第三批顾客资源就难多了。同时，没有系统的规划，没有持续地与顾客建立黏性，也是“后来不行了”的原因。“平台合作商的资源很好。”这是我们听到最多的一句话，说明资源型的平台商与酒商具有合作的空间和价值。“投入太大，卖的酒太少。”这句话说明酒商缺少持续的投入，也说明平台合作商的资源转化需要一个过程。当前，酒商与平台商的合作呈现出冰火两重天的现象，极少数酒商积累了一套合作的模式，企业得到长足发展，大多数酒商陷入经营困境。关于酒商与平台商合作，我们最想跟酒商说的一句话是：“只要方向是对的，就不要问
二、组立线工艺流程简介
组立线工艺流程简介如图2-19所示。图2-19组立线工艺流程简介
2.发起项目、运营项目的能力
地产事业部HRBP文盛提着两杯星巴克咖啡过来找哲涛，递给哲涛一杯他喜欢的摩卡咖啡，说有事沟通。哲涛开玩笑地说：“拿人手短，吃人嘴软。你不先说事情，我不敢喝啊！”文盛憨厚地笑了笑，说：“我最近发起了一项工作，针对事业部内对销售人员管理不规范、人员流失严重的情况，准备成立一个项目组，采取相应措施进行改进，做好销售人员的管理、激励和保留。我过来是征求你的意见，并邀请你作为项目Sponsor（赞助人），有需要的时候可以及时向你求助。”哲涛欣然应允，并充分肯定了文盛的项目运作方式，说：“项目是体现价值的最好的方式，它是脱离于一般常规性工作之外的，能够产生额外价值的运作方式。HRBP要更好地发挥自身价值，一定要学会发起项目及运营项目。”文盛听到哲涛认可自己的做法，高兴得要跟哲涛拿咖啡杯来“碰杯”。哲涛又和文盛讲了HR部门做的很多对业务有价值的事情，都是通过项目运作的方式达到的，比如高端人才的获取与融入、新干部上岗能力提升、人力效率的提升、基层管理者的能力建设等。哲涛说：“HRBP要学会从日常的HR流程运营中发现问题，然后选定对业务真正有价值的问题，发起项目、整合资源，并做好项目运营。但是发起项目前，一定要先赢得相关利益方、参与方的支持，让他们充分认识到发起这个项目的意义与价值，再正式发起项目。另外，运营与管理项目是很讲究方法的，我建议你去好好学习项目管理知识。”
第三篇蜕变路径：即兴能发言
即兴能发言：基层班组长在班组长这个岗位上，必须要具备不断反思自己的能力，针对在自己管理的范围内，针对人、机、料、法、环五个要素拟定的标准，不断的遵守标准即维持能力，也要在日常的管理过程中，不断的自我稽核，强化问题意识，通过不断的解决问题，提升自己的管理能力，这样才能够针对日常管理的标准，有着强大的自我发言权，也知道如何进行发言即改进。
8、​ 持续改善
管理持续改善是企业成长进步的唯一途径，那些曾经寻找企业成长旁门左道而致企业倒闭的人也从反面告诉我们这一颠扑不破的真理。可惜的是中国企业界寻找一招致胜的人层出不穷、贩卖金点子的大师此起彼伏。一心一意眼睛向内、专注改善的企业少之又少。若不然，为什么改革开放三十多年来，像华为、格力这样的企业少之又少，今天当老板明天破产的人却络绎不绝？昨天做富翁今天当囚犯的人并不鲜见？中国的企业太不重视基础管理！太多企业忽视管理的持续改善！笔者痛心疾首之余，静下心来仔细思考：突然发现，太多的中国企业主或企业管理人员根本不知管理改善为何物！不知何为改善，又如何去改善?笔者曾为咨询企业高管讲过《如何当好总经理》的教练课程，课中建议总经理要经常思考三件事：有没有更好的资源？有没有更好的方法?有没有更好的人才？思考之后用来干什么呢？改善管理！我们要求员工特别是管理人员必须每天每周每月每年做总结，总结用来干什么？改善管理！企业产品出了质量问题，我们要开分析会，查找原因，制订措施，目的是什么？改善管理！我们企业建立的各种会议制度，除了汇报工作、交流信息、布置任务之外，一定少不了一项：改善管理！企业管理始于计划，终于改善，这应该成为中国企业管理人员人人知晓、个个明白的基本常识！而现实中却是这样的状态：主管满足于任务分配了，员工满足于工作完成了，年复一年，日复一日，总是低水平重复，不见能力有多少长进，不见效率有多少提高。君若不信，我举两个案例。某外贸企业数十万年薪招聘综合管理总监，面试人数不下三十人，应聘者年龄在三十至五十岁不等，居然一年下来没有找到一个合适的人！问老板原因，回答是没有一个符合岗位工作标准要求。无独有偶，某零售连锁企业十几万年薪招聘综合部经理，半年下来好不容易招到一个符合能力要求的，没想到半个月就发现她利用职务之便采购物品虚开发票捞取好处（结局只能开除走人）。可能有人会说，这两个案例和管理改善有什么关系？要知道这两个岗位都是负责企业人事行政工作的，也就是负责企业人才培养的。培养人才的岗位员工，他们在企业待了这么多年，其自身的能力和水平都没有改善，又如何指望他们改善所服务企业的管理？就是笔者咨询服务的企业，绩效管理制度试行之初，管理人员对其中规定的“绩效分析”和“绩效改善”要求也是视而不见。他们开始也满足于计划按时制订、总结按时提交，只要绩效考核得分高于基准分就行。可见放低要求、满足现状是多数企业员工的通病！企业持续改善任重道远，坚持持续改善的企业不一定走得快，但一定会走得更远！
学习曲线的计算过程
学习曲线将学习效果画在坐标图上，横轴表示学习次数，纵轴表示学习效果。在生产实践中，学习次数通常用累计产品产量来表示，学习效果用累计平均工时表示，因此，学习曲线表示了产品制造工时与累计产量之间的变化规律。表1-10工时累计表图1-15学习曲线图1-15中是某飞机厂的飞机构架加工制造的学习曲线。表1-10中所列的就是和图1-15对应的相关数据。表中第1列表示产品的累计产量数，第2列表示与这个累计台数相应的单台产品直接人工工时。由于表中取得累计产量的关系都是增加一倍（翻一番），即累计产量为2n。这样单台（件）产品直接人工工时按20%递减的规律就清楚地显示出来。就是说加工制造第2架飞机构架的工时只有第1架的80%，加工制造第4架飞机构架的工时只有第2架的80%，第8架只用了第4架工时的80%，第16架只用了第8架工时的80%等。第3列为累计直接人工工时，将第3列累计直接人工工时除以第1列产品累计数，就得到第4列的累计平均直接人工工时。从图中可知，随着累计产品产量的增加，产品累计平均工时在递减，但其递减速度却随累计产量增加而逐渐变小，直到趋于稳定。为了利用学习曲线进行定量化分析，需要将它表达为数学解析式。按上述学习曲线现象所反映的规律，它的变化呈指数函数关系，可用以下关系式来表示：式中，Y为生产第X台（件）产品的工时；K为生产第1台（件）产品的工时；C为工时递减率或学习率；X为累计生产的台（件）数；n为累计产量翻番指数。对上面两式取对数，可得：lgY=lgK+nlgClgX=nlg2设式中，a称为学习系数。由此可得：lgY=lgK-algX从而得出Y=KX它表示了学习效果即累计平均工时Y随累计产量X（即学习次数）而变化的情况。利用莱特公式，能更为精确地得到计算结果。例如，要想求得生产第32台飞机构架时的直接人工工时，则将已知数值K=100000，C=0.80，X=32代入即得Y32=100000×32-a得出在莱特公式Y=KX中，由于，所以当学习率为一定时，学习系数也是一个定值，如表1-11所示。表1-11为学习率与学习系数对照表表1-11学习率与学习系数对照表由莱特公式可知，要想求生产第X台（件）产品所需工时，必须已知学习系数a，然而a与学习率C存在一定的关系，即。因此若能确定学习率C，就可求得学习系数a。确定学习率方法常有直接测定法、历史资料法、经验估计法、合成法、MTM法（方法时间测定）。这里介绍直接测定法如下：由莱特公式可知，K为生产第1件产品的工时，可通过实际观测得到，a为学习系数，是一个参数。如果对生产情况进行现场观测，求得参数a的估计值，再根据，从而求得学习率C。例：已知某机械厂生产某种机器，第10台的成本为3000元，生产第30台的成本为2000元，求该产品的学习率。解：由已知条件可得：故该产品的学习率为78％。国外专家学者研究表明，学习率的范围在50%～100%之间。当人工作业时间与机器加工时间比例为1:1时，学习率约为85%；当人工作业时间与机器加工时间比例为3:1时，学习率约为80%；当人工作业时间与机器加工时间比例为1:3时，学习率约为90%；当机器完全处于高度自动化状态加工零件时，无需人工作业配合，则学习率为100%，它意味着加工一批零件的第1件产品与加工最后1件产品的工时相同。由此可见，人工作业时间所占比例越大，学习率就越低，学习系数就越大，反之则学习率越高，学习系数就越小。工程实际应用中，通常学习率大约在75%～95%之间变动。
六、双手捋挤推手法
（１）预备式，甲、乙面对站立，腰微含下沉，双膝弯曲，腰上提，右脚跟抬起向前踏进一步；甲腰后拱，随之重心后移，落于左腿，成右虚步，左手背沾乙左手腕部，腰微含，向左旋转，手随之随转随拿，右小臂粘乙左臂，向左则斜捋乙；乙腰上提，乘势左臂屈肘成半圆形，右手内附于己左脉门处，将左臂向甲胸口挤进。（2）乙挤将至胸前时，随即含胸，以缓乙之攻势；同时腰上提，横右手将小臂置于乙上臂中间，使乙臂贴身，左手附于已右小臂脉门处，向乙胸前挤进；乙随即含胸，腰向右往后旋转略化，随即腰下沉，松胯、坐腿，左手沾拿甲左手腕，右小臂粘甲左臂，向左斜捋。（3）甲挤至势将尽时变为捋，乙再变势为挤，动作同上。如此循环练习，此为右式。左式动作与右式动作相同，唯手脚方向相反。注意：做此捋挤推手练习，周身放松，精神不要紧张，尾闾收住，沉肩坠肘，挤捋都不要过，否则，易失重心，为人所制，要掌握度。挤捋必须用腰，反之，就是肢体动作。
3.元代入仕的异化
元代的入仕途径，主要有三：宿卫、儒、吏，另外还有荫袭。在入仕诸途中，又以宿卫和吏员为主。元代曾任宰相的四百馀人，绝大多数出自宿卫和吏员。元初，忽必烈对文士还是相当重视的，但是，重视文士主要表现在用文士立仪定制，顾问参谋，而极少委以军国重任。时人批评元代用人曰：“国朝取人之制，勋旧之外，莫之能进。授事责效，倒置逆施，大政大法，废而不举。所急者，右武丰财而已尔耳。”491此后，儒吏之争一直是元代仕途的重要问题。“今吟一篇诗，习半行字，即名为儒；检举式例，会计出入，即名为吏。吏则指儒为不识时务之书生，儒则诋吏为不通古今之俗子。”492但是，在马上得之的元代，儒始终争不过吏。史称：“元初，议者鉴于金末人才之衰，率持厌薄科举之说。”493因此，饱读经史的文士迂阔而遭冷遇，娴熟刀笔的吏员务实而得重用，虽宰执大臣亦以吏为之。元朝开国而不行科举，其后果是：“台阁之位，率取敏锐材干、练达时事者居之。其效官举职，治繁理剧，固不乏人；而格君经世，蹈道迪德者，盖未多见也。”494后人有“宋亡于儒，元亡于吏”之论，从官吏队伍的构成角度看，这种说法有其合理之处。泰定时，“由进士入官者仅百之一，由吏致位显要者常十之九”495，不仅反映了吏员占官吏队伍比例之大，而且反映了高级官员中吏员之重。作为以吏入仕的选拔制度，元代对吏员有考试、递补、岁贡的相应规定。“各路司吏有阙，于所属衙门人吏内选取。委本路长官参佐，同儒学教授考试。习行移算术，字画谨严，语言辩利，《诗》《书》《论》《孟》内通一经者为中式，然后补充。按察司书吏有阙，府州司吏内勾补，至岁贡时，本州本路以上，再试贡解。诸岁贡吏，当该官司于见役人内公选。以性行纯谨、儒吏兼通者为上，才识明敏、吏事熟闲者次之，月日虽多、才能无取者，不许呈贡。”496吏员考试，“首论行止，次取吏能，次计日月。行止曰事父母孝，曰友于兄弟，曰勤谨廉洁，曰谦让，曰循良，曰笃实，曰慎默，曰自来不犯赃私罪过。吏能曰行道熟娴，曰语言便利，曰通习条法，曰晓解儒书，曰算术精明，曰字画端正。”497每年由按察司和诸路总管府考察推荐吏员到中央，谓之岁贡。岁贡到中央的吏员，先在六部任令史等职，御史台和枢密院令史从六部令史中选取，中书省掾从台院令史中选取。荫袭包括门荫和承袭。门荫按官品叙资，正一品子荫叙正五品，依次递降，直至从五品子荫叙从九品，正六品至从七品子荫叙钱谷官。职官用荫限一名，一般以嫡长子用荫。用荫者限年二十五以上，所属有司审查其父祖历仕缘由、去任身故岁月，及其任命宣敕官札，核对承荫人姓名、年甲等，文解赴部。然后须儤*（读音bào，试用）使一年，不支俸禄，根据考核授职。到武宗至大四年规定，承荫人须经考试，内容为一经一史，能通大义者，则免儤使授官，不通者发还学习。承袭为袭父原职，一般为军职，系对阵亡军官的恩恤，个别特恩者则不限于军职和阵亡。从总体上看，荫袭在元代不是入仕主途。
96.《投资并购法律实务》
《投资并购法律实务》是“中国律师执业技能经典丛书”之一，是由西南政法大学律师学院副院长贾锐总结大量的实务经验撰写而成。这本书主要介绍了关于投资和并购方面的实务性工作，秉承着从实践中总结理论及理论指导实践的原则，对新手律师来说，具有极高的指导性意义。首先，这是一本为律师和企业家所著的投资并购业务工具书。我们都知道企业并购是公司业务中的明珠，而本书所称的并购特指一方以获得目标公司控制权为目的，收购目标公司股权的行为。作者认为这是一项高风险、责任重大的业务。重点强调了在股权收购中，律师的主要工作就是要配合客户的工作。作者通过对比客户与律师的工作步骤，发现二者的节奏基本上一致，只是在一些与非法律相关的部分介入较少，并且指明了律师工作中常犯的一些错误。例如收购战略不清晰，贪便宜，筛选目标随意性大，过分依赖人脉，缺乏科学分析，接触的联络人或联络方式不对，不做尽职调查或调查不细致，交易结构未根据调查到的情况调整，做出错误判断等错误，旨在提醒读者，避免在实践中重蹈覆辙，为后来参与者指明了实践方向。其次，本书的最大亮点和价值是回避了对投资并购基本理论的罗列，而将重点放在律师和企业在操作并购业务时不可回避的具体工作细节上。从全书看来，第一，在项目投资中的多股东公司的章程方面，本书对20多个重点章程条款逐一进行了案例解说，并从大、小股东博弈的角度进行了分析；第二，对于并购中的交易结构，作者总结了8类21种基础交易结构，并以案例解说了多个复杂交易结构，逐一分析其优缺点和适用情形；第三，就并购中的尽职调查，本书设计了60多张尽职调查工作底稿表格，分别注明每一个调查项目的调查范围、调查方法、注意事项等；第四，简要地介绍了收购协议，对其18个核心条款逐条分别从买方和卖方的角度，进行起草和谈判要点分析。除此之外，本书的每个章节和知识点都附有资料链接，并且将相关资料的目录列明，方便读者可以及时对相应知识点进行查阅，将理论与实际案例相结合，极大地启发读者对于问题的思考和理解。最后，作者从同行和商业人士的需求出发，精心提炼实务要点，嵌入大量鲜活案例，以浅显易懂的讲义体形式给业务操作者最直接的技能引导。本书在阐述尽职调查问题等内容时，均一一列举了实际案例，辅助于理论讲解，使得所探讨的内容简明易懂。就正如张五常先生所说的“例子远胜于符号”。在当前经济与科技迅速发展的今天，尽职调查在并购中所扮演的角色也越来越重要。针对于此，作者从调查深度来论述，认为尽职调查是对目标公司完全、彻底的调查，鉴于收购交易的重要性，调查应尽可能深、尽可能广。并且作者从自身的律师身份出发，认为法律尽职调查是关键，是交易安全的保障。然而实践中客户往往更看重财务和业务的尽职调查。财务和业务尽职调查是让客户确定有利可图，是客户实施收购的动力，而接下来才是法律尽职调查。本书从多个角度深刻揭示了我们一般在类似的书籍上所无法接触到的实务操作，通过列举一些尽职调查案例的细节处理方法，例如尽职调查报告提出解决问题方案、蛛丝马迹关联交易、交割两月发现欠税案等，进一步加深读者对相关知识点的理解与运用。这本书的干货很多，是投资并购类中难得的好书，非常贴近实践，细节把握得很好。它既没有堆砌理论，也不是简单地罗列法条，并且对交易结构的把握和风险点的控制准确、到位，尤其后文附的表格最为突出，可以直接参考并运用，能够带给读者极大的启发。但是相较于其他并购类的书籍，本书还是简略了一些，对于并购的很多问题并没有详细论述，甚至没有涉及。在内容和章节方面可以增强其衔接性，并且对于案例的分析多为示范文本，相关的解析较少，对于初学者来说会比较晦涩。但即使是这样，也不能掩盖这是一本实操性极强的并购指南的事实。总的来说，本书融可读性、操作性、实践性于一体，着力解决当前投资并购实务操作中遇到的一系列现实和法律问题，可读性较强，对于那些想要在未来并购舞台上一展身手的职业人士来说，是一部难得的投资并购法律实务著作。
（二）了解厂家想卖什么
厂家到糖酒会上设展不仅仅是展示产品，对于合适的经销商厂家也希望拉拢过来。而厂家展台上眼花缭乱的产品并不都是厂家要主推的产品，这时候经销商就要跟厂家的代表好好沟通，了解清楚如下问题：一是厂家真正主推的产品是什么？二是厂家的重点市场在哪里？三是现在的样板市场有哪些？这些问题了解得越清楚，以后的合作就会越顺畅。你可能会问，厂家未必会这么详细地告诉我啊？没关系，现在的信息渠道非常丰富，晚上回到酒店你可以打开电脑，把自己有意向合作的厂家在互联网上搜索一下，你想了解的信息就八九不离十了。再拿起电话给厂家提供的样板市场所在地的经销商同行打电话咨询一下，还可以问问行业媒体的朋友。这样结合起来，这个厂家的情况基本上就清楚了。最忌讳的是在现场被厂家“忽悠”，事后又感到后悔。如果厂家业务人员对你说“现在不交定金经销权就变成别人的”之类的话，你千万不要相信。因为如果真有这样的好事，厂家早就留给自己的关系户了。
第五章 沟通，化壑为渠
人与人离不开沟通，成就任何事情都离不开沟通，处理投诉工作亦是如此。由于其工作的特殊性，决定了它对沟通的要求不同于其他工作。毫不夸张地说，沟通是处理投诉人员的第一基本功。精湛的沟通会拉近投诉处理人员与投诉者心理的距离，便于更精准地了解投诉者的真实需求，使投诉处理顺风顺水，取得事半功倍的效果。一个优秀的投诉处理人员一定是一个善于沟通的人。
一、营销队伍建设困境与挑战
在当下多变的市场环境中，企业营销队伍建设受到互联网思维、新生代员工、市场竞争与人才缺乏等三大因素的显著影响和冲击。互联网突破了产业和行业边界，带来了文化多元、思想多元和“互联网思维”，而互联网企业的组织形式与团队合作机制也在发生深刻的变化，如扁平化组织、小团队合作、自我管理与自我驱动的自组织形式，都给各行业营销队伍建设带来挑战。与此同时，“80后”“90后”被认为是“自我意识觉醒”、具备“新思维”的一代，与父辈比，他们更关注自己与所从事的职业、所供职的企业之间的精神契合，以及所在职位的成长路径、团队氛围。随着每个行业工作种类的细分，劳动力供应短缺，企业招聘合格的营销人员越来越难，员工也越来越难管，人员流动性大。图10-1营销队伍建设困境与挑战{“队伍老化、”改为“队伍老化，”；“责任性不强”改为“责任心不强”；“各自为战”改为“各自为政”；“管紧了没活力、怕流失，管松了全放羊、没绩效”改为“管紧了没活力，怕员工流失，管松了没绩效”}如图10-1所示，营销队伍建设困境与挑战主要包括以下几个方面：1.人员流动性大，优秀人才留不住很多企业面临着营销人员留不住、大面积流失的问题，我认为造成这种现象的原因很多，核心在于营销队伍普遍为有抱负、有想法、有个性的年轻人，当企业的业绩压力过大、考核过严，培养机制不健全、晋升通道不明确的时候，这些人往往会选择离职。2.队伍老化，人才断层，梯队建设跟不上企业经常面临营销队伍老化、梯队建设跟不上、人才断层的现象，根本原因在于营销团队人员同质化严重（都是老乡、同学），企业管理者没有考虑团队长远发展的问题，忽视了交流培训、后备人才培养，导致团队思维僵化。3.积极性不高，责任心不强，执行力差员工都很“聪明”“享受在前，吃苦在后！”遇到事情往后躲，遇到好处往前冲。员工工作积极性不高，责任心不强，推诿现象严重，更不用谈主动工作，主动承担责任。与此同时，营销团队执行力差，对组织决策总是持怀疑态度，借口决策不够完美，反复讨论，就是不做。即使是上级下达的明确的命令，员工也不执行，遇到困难就想找其他解决方案，不遵守纪律，更不懂得服从，团队像一盘散沙，没有战斗力。4.传统做营销的“三板斧”套路失效传统营销方式的“三板斧”效果越来越差，遇到新的客户、新的机会、新的业务、新的竞争，营销人员束手无策，固有的“吹牛、喝酒、压货、催款”等老套路失灵，业绩难以完成不说，还造成经销商强烈不满，指责营销人员只顾自己压货完成任务，不协助动销，没有支持服务，更谈不上进行指导。5.缺乏信任，合作沟通差，各自为政，难以协同员工与员工之间、部门与部门之间缺乏信任，合作意识淡薄，各自为政，只顾自己与本部门的利益，无法进行有效的沟通，相互抱怨、告状现象时有发生。缺乏团队合作精神，总是自说自做，不顾别人的情况，怀疑其他人的动机，甚至觉得别人都是错的，别人能力都不行，导致营销队伍像“个体户集中营”。6.管紧了没活力，怕员工流失，管松了没绩效团队管控方式不合理，容易走向两个极端：管紧了团队僵化，员工行为固化，团队丧失活力，员工没有主能性，甚至造成人员大量流失；管松了，产生不了绩效。7.一方面人力成本越来越高，一方面激励机制和手段失灵所有企业管理者都明显感觉到这几年的用工成本直线上升，尤其是优秀的营销员工成本更高（毕竟企业招聘营销人员要有薪酬、绩效、提成等）。同时，原有的传统激励机制和手段在互联网浪潮、新生代员工和市场竞争的三重因素影响下失灵。
  
    
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