热门：快消品零售营销老板
第9章 家电企业的生产计划与物流改善案例
28.为什么，好管理必须“反习性”而动
《道德经》说：“天之道，损有余而补不足；人之道，则不然，损不足以奉有余。”老子旗帜鲜明地告诉世人，人道和天道不同：天道损减有余而补充不足，人道损减不足而补充有余。把多余的去掉，把不足的补足，这是天之道，它很公道、很平衡。所以，我们经常说老天有眼。人的做法呢：会让少得更少，让多的更多。在校读书的学生，喜欢数学老师，数学成绩就一路向上走；不喜欢语文老师，语文成绩就一路往下走。喜欢打球的人，球倒是越打越好，文化成绩却可能一落千丈。人就是这样：喜欢什么就一个劲地喜欢，让多的更多，好的更好；不喜欢什么就一个劲地排斥,结果少得更少，差的更差。人的贪、嗔、痴是“损不足奉有余”的最典型表现。贪就是“奉有余”：本来就够多了，却还要更多，这不就是贪吗？工作中我们总希望别人表扬自己的优点，拒绝别人说自己的缺点，结果缺点得不到弥补，越来越严重，这就是损不足。我们去工厂调研，经常遇到各种各样的问题，但没有一个部门会说自己这个部门有不足，有问题，都是说别人、指责别人的不足。每个部门的缺点都是别的部门说出来的,这就是“损不足”，都在推责任。大自然却不会这样。一会儿打雷闪电、狂风暴雨，仿佛天要塌了，一会儿又雨过天晴。老天爷就是这样，它不会让一件事情一坏到底，也不会让一件事情好到极致。大自然的任何事走到头就返回重来：昼夜交替、寒来暑往；循环运作，平衡发展。天道是个往复运动，它“损有余而补不足”，用物理学的术语来说，这叫负反馈：多了减少，少了增多，总是围绕一个平衡点而运动，就像一根弹簧：围绕平衡点做往复运动。人道则是个正反馈：多的更多，少的更少，都是向极端强化。这就叫“损不足奉有余”。老天搞负反馈，人却搞正反馈，但最终人也是要顺应天道的，所以还不如顺其自然，顺着老天爷搞点负反馈，自己给自己经常泼冷水。不少人事情成功一点点，自我感觉就会膨胀，就觉得自己了不得，狂妄得难以自持，谁也劝不住，最后就倒霉。所以，当我们看见不顺眼的人和事的时候，心里要有点慈悲心：要明白这个人正被自己内心的欲望燃烧得不能自持。对这样的人我们要多一点同情和理解，少一点憎恨。同时，要提醒自己不要做正反馈。有成就感可以，因为成功的确来得不易。但当我们的情绪狂妄得不得了的时候，要马上告诫自己不可以太狂，否则倒霉的事会跟着来。其实，挣了钱的老板、成功的管理者经常有麻烦事，是天大的好事，是老天爷在帮自己。因为麻烦事多就狂不起来。所以，当一个人有很多烦恼的时候，就说明他还会继续成功，还会继续做大。当他觉得没有烦恼，感觉已摆脱烦恼，无所不能的时候，反倒要提醒他：你要走下坡路了。 “吃苦是福”就是这个意思。你吃了多少苦就代表你做了多少负反馈，就代表着你顺了多少天道。你不接受老天给你带来的磨难，你就是不要成功，或者不要更大的成功。所以，好管理是反习性而动的。人性包括天性、习性。天性是合天道的：人是自然的一部分，饿了就吃，困了就睡，我们的生活有规律是符合天道的。如果饿了不仅吃，还要选人、菜、环境、地方、价钱，还要选气氛吃，这就让天性滑向了习性,天性就被习性绑架了。要懂得持戒，懂得约束自己。约束，持戒就是“反其道而行之”，就是戒习性。我们经常明明知道该怎么做，但却做不到，原因在于不愿意改变自己的习性。所以，企业的管理变革要做下去，很多的管理动作要推下去，讲太多的道理没什么用，唯一的办法是改变人的习惯，把不习惯变成习惯，让原来的习惯停下来，让新的习惯慢慢养成。除此以外，别无他法。
十五、安德全科诊所
安德医生全科诊所由创世康业医疗投资公司引进英国全科医疗服务模式，打造的西南地区首家标准化全科诊所，集内科、外科、口腔科、中医科、医疗美容科于一体，主要为社区家庭提供全科医疗健康管理服务，在温馨舒适的就诊环境里享受高品质、专业化医疗服务。截至2017年年底，安德在成都已建成3家全科门诊，每个诊所占地面积在400～700平方米。总建档客户人数超40000人，2017年度全年服务超70000人次。安德全科诊所的目标是在五年之内，建成超30家连锁门店，年服务用户超100万人次，将品质医疗、人性化服务带到社区，成为家庭信任的健康守门人。
2中国制造将压倒德、美、日制造，你信吗
中国制造将压倒德、美、日制造，你信吗？笔者的回答可以套用某个流行句式：不管你们信不信，反正我信！自从工业4.0的话题火了之后，市面上出现了一股强大的制造业媚外之风。各种媒体或自媒体上广泛且重复传播一种论调，即德、美、日制造是多么地高大上，中国制造又是如何地无所作为。这样一边倒的鼓噪已经在国内造成极坏的影响，以至于不明就里的老百姓去海外，不分青红皂白地扫货。不久前笔者和一个企业家团到日本学习，在学习之余的购物时间里，团员们拿着家庭成员或朋友们发来的各种实物图片、物品名称等在超市里疯狂购物。场面令人哭笑不得，被扫对象包罗万象，连感冒药都不放过，足见国人对日本产品“研究”之深入，某些媒体或自媒体可谓“劳苦功高”。看到这种场面，再看看日本店员的不屑，内心真是五味杂陈，不是滋味。当大家大包小包收获满满地离开商场的时候，注意到笔者两手空空时，他们不解地问，刘博士怎么不买些日本货呢？笔者说：“本人曾在日本留学多年，也知道日本产品好，但绝没有好到需要千里迢迢买回家的程度。特别是许多日用品，中国造也很好，足够满足生活需求，所以就不麻烦了。”说这些并不是简单抱怨国人不争气，也没有要鼓动大家抵制×货的意思，而是希望人们能够理性地看待德、美、日制造和中国制造的现状，并对中国制造的未来抱有信心。（1）我们对世界制造业的竞争要有两个基本估计。第一，德美日制造确实比我们中国制造优秀，但并不是完美无缺，无懈可击。各类媒体或自媒体上说到德、美、日制造时，几乎用尽了各种溢美之词，做事严谨、热爱创新、工匠精神、百年坚守、千年追求等。如果真是无懈可击的话，那德、美、日制造注定要基业长青了。其实不然，德、美、日制造也存在着学习力不足、反应迟缓和竞争力下降等致命问题，正是这些问题才给中国制造过去三十多年的迅猛发展提供了机会，而且还将继续为中国制造的快速追赶甚至超越提供可能。第二，中国制造纵然存在种种不足，但并不是一无是处，脆弱无比。事实是，在过去短短三十多年时间里，中国制造已经完成基础积累，建成了世界上独一无二的完整工业体系。不仅如此，中国制造还在诸如高铁、航天、能源、钢铁、飞机、军工、家电、计算机、网络和通信技术、新材料、工程机械、船舶制造，以及很多民生制造领域开始占有一席之地。所以三十多年来中国制造的发展是成功的，我们既要看到现状的不足，更要看到机遇和优势，完全不必妄自菲薄，更不能不分场合非理性地给德、美、日制造唱赞歌，蛊惑老百姓到海外扫货。（2）我们要在理性分析德、美、日制造的优缺点之后，扬长避短。有人认为必须向德国学习，因为德国人做事严谨，主张一次做对，装备好，自动化技术水平高；有人认为应该向日本学习，因为日本人精益求精，崇尚持续改善，制造管理一流；也有人认为美国才是我们学习借鉴的榜样，因为美国人最具创新精神，始终追求思想和技术引领……所有这些，说的也许都是事实。而事实上，德、美、日制造今天拥有的所有优势说到底是先发优势，是长期进化和积累的结果，比如看上去高大上的自动化技术。所以当人们谈及工业4.0如何了得，如何可怕的时候，笔者总是告诉人们，其实工业4.0并不可怕，可怕的是我们自己停止进化或者进化速度太慢。面对德、美、日制造的竞争，中国制造到底该如何突围呢？基于中国制造的规模，以及业已形成的制造业基本布局，笔者的建议有三：第一，在大型装备、工业母机等制造方面，应该继续采取举国体制，集中资源办大事，并在华北、东北，以及环渤海地区合理布局，向德国制造学习，未来必大有作为。第二，在民生（电子电气、塑胶五金等领域）、精密制造领域向日本制造学习，浙江、广东等地区众多的民营家族企业可以担此重任，追求精益求精和基业长青，再加上生意上的精明，超越日本并非不可能。第三，以深圳为代表的创新型城市，完全可以在高新技术制造领域学美国制造。经过过去30年引进学习、山寨模仿到如今的自主创新，深圳无不展现出美国式制造的优势特点，大有后来居上的势头。如果政府能够注意到业已形成的这种趋势格局，并在产业布局和规划上加以引导，中国制造全面超越德美日制造指日可待。（3）中国制造赶超德、美、日制造，至少具备以下4个有利条件。第一，时间。有持续增长和不断升级的国内需求及制造业转移纵深作为支撑，可以为中国制造的转型升级赢得足够的时间。也就是说，中国制造可以用时间换空间，获得腾挪转换的空间之后，就能够做出超越对手的改变和提升。第二，规模。中国制造总体规模巨大，举国体制下的企业规模也在快速壮大。足够大的规模能够聚合对手无法聚合的丰富资源，可以办一些对手无法办到的事情，比如高铁、航天、核电、大飞机等方面的成功大多如此。第三，速度。过去许多产业发展的事实表明，只要中国制造开始重点涉足的领域，通常会很快形成千帆竞发的局面，最后决胜关键在规模发展的速度、成本降低的速度抑或技术创新的速度。比如，工业自动化产业才刚刚启动，就已经显现出超常的发展势头。第四，人力资源优势。德、美、日的人们养尊处优惯了，早已失去了激情和闯劲，产业工人短缺，而在中国，人们依然拼劲十足、发奋图强，学习能力极强。对于中国制造来说，人力资源优势注定成为未来赶超德、美、日制造的关键因素。笔者作为管理专家，长期和中国制造业者打交道，对中国制造有较深的了解，所以对中国制造抱有更大的信心。结论是，尽管笔者也主张中国制造要向德、美、日制造学习，但应该明白一个道理，德、美、日制造并非完美无缺，中国制造也非一无是处。既要理性面对中国制造和德、美、日制造的差距，也要看到中国制造对于德、美、日制造的快速追赶，更要展望中国制造终将压倒德、美、日制造的那一天……
1. 做不好配件计划的三大原因
要解决问题，先要找出导致问题的原因。通过深入分析，深远团队认为导致配件板块业务计划总是做不好的主要原因有如下三个：首先，是意识不足。目前，大部分经销商的总经理、配件经理往往是根据经验来做订货计划，并没有清晰的科学制定配件库存计划的意识。他们大部分精力都消耗在解决某个已经发生的缺货或积压配件的问题解决上。当公司业务不大，这样经验式还能应付，但当企业业务量一旦放大，往往就会陷入手忙脚乱的境地，配件缺货或挤压的情况逐渐增多。其次，是能力不足。大部分经销商与服务商的人员都不具备数据汇总、分析的能力，对于配件或者服务管理系统操作也不熟练，无法有效利用较为高级的专业管理工具来制定配件计划。最后，是基础不实。大部分经销商与服务商的配件库房设计与管理都缺乏系统科学的规划设计，管理系统中的数值和实物往往无法匹配。这种情况下，自然难以做好配件计划工作。古语有云：凡事预则立，不预则废。做好配件计划，才能为企业的日常经营提供有保障的物料支持，才能让业务得以正常开展。因此，高效有序的配件计划运作体系，是经销商与服务商的业务做大做强的必须具备的基础性能力。在数年驻店辅导和培训实践中，深远团队系统梳理总结出了服务商做好配件计划工作的实践方法论，概括来说就是“全局意识、科学方法、夯实基础”。
（7）产品思维打阵地战，资本思维打运动战
在前面的章节中我们分析了企业家和资本家的特点。企业家习惯于产品思维，产品思维的特点之一是执着。什么叫执着？就是一辈子只打算干一件事情。这辈子忠于一个目标，奋斗一生也要达到这个目标；千辛万苦攻下一块阵地，不惜血本也要守住这块阵地。资本家习惯于资本思维，资本思维不讲执着也不讲忠诚，资本思维的特点之一是花心，见异思迁，水性杨花，得陇望蜀，吃着碗里地看着锅里的。资本信奉的是流寇主义，打得赢就打，打不赢就跑。如果你是企业家，那你应该去打攻坚战、阵地战，攻下一块阵地，守住一块阵地，积小胜为大胜，用时间换空间。如果你是资本家，那你应该去打运动战、游击战，敌退我进，敌进我退，见好就上，见坏就溜，跑不掉就弃甲割肉丢卒保车，用空间换时间。无论你是产品思维还是资本思维，只要符合你的角色定位都无可争议。可是问题经常出在两种思维模式的碰撞和穿越过程中。有些企业家仍旧用产品思维的惯性去和资本市场打交道，结果往往是鸡对鸭讲；还有一些企业家已经转型变成了资本家，角色和立场已经转过去了，但思维频道没有转过去，结果是关公战秦琼，一场混战，留下一地鸡毛。
第一节 业态定位
1.如何进行业态定位目前很多企业都是多业态的，原因很简单，就是觉得合适就开，没有考虑店面的大小问题。在中国零售企业的发展阶段，很多企业都在不断尝试，谁也不知道未来到底哪种业态更合适。企业在门店拓展方面相对比较迫切，希望通过门店数量的增长，使经营业绩增长。同时还有一种心态就是把店都开了，市场饱和了，竞争对手就无法进入了，殊不知，业态也是要分类管理的。我们看到有的企业原来的门店是几百平方米的小店，后来变成三四千平方米的大店，结果商品结构和几百平方米的小店差不多，销售额自然很低。有些的企业原来是来大店的，结果开小店以后，几百平方米的小店跟几千平方米的大店一样，商品塞得满满的，结果商品太拥挤，任何一个类别的商品都没有深度和重点，无法满足顾客的需求。所以，业态定位很重要。 业态定位不仅是要把业态做归类管理，如大卖场业态、标超业态、社区店、便民店，甚至便利店业态，更重要的是要有角色定位，要思考哪一种业态是未来重点发展的，哪一种业态是树立形象的，哪一种业态是产生利润的。因此，不同的业态有不同的战略方向，无论做哪几种业态，未来可以重点发展的，肯定只有一种业态。所以要求企业负责人对企业现在的业态做一个评估，评估包含销售毛利等内容，看哪种业态产生的利润是最高的。2.选择样板店选择样板店一个简单的标准就是它一定是这个业态中最大的一个门店，例如，标超可能是一两千平方米，但是选择的样板店一定要选最大的，因为它的商品结构可以用到自己的业态中去。比样板店小的门店，从大到小比较容易，从小做到大很难，要考虑分类的增加。另外，它所处的整个商圈和门店物业的状态都是标准化的，且有一定的代表性。3.信息系统的管理很多中小零售企业信息系统的使用率只有20%，有80%的功能没有使用。另外，我们发现大多数企业在使用系统的时候，违规操作，产生了很多垃圾信息，导致库存、销售数据和毛利不准，影响报表分析的结果。实质上，系统本身没有问题，是因为我们没有进行商品的品类管理，没有商品结构，没有在系统中及时清理垃圾信息，更新商品状态，人为造成了一些问题。因此，一定要正确使用信息系统，做好管控环节。4.分类错误的商品很多企业在流程上有明显的缺陷，如采购部在填新品单的时候，不会填分类，由于企业对采购人员缺乏分类培训，使很多采购人员在采购到一些商品后，无法正确地分类，于是凭感觉乱分。信息传到信息部的时候，在录入系统前又没有审核，最后导致分类混乱，明明是A类的，分到B类，明明是C类，分到了D类。最后很多企业系统中的商品信息乱七八糟，分类混乱。这是流程问题，同时也是管控问题。另外，供应商在给采购人员提供商品清单、报价单时，它的商品明细也不清晰，因此采购部必须要求供应商提供全面准确的商品报价单，如某某品牌某某功能的洗发水，必须写清楚，不能只写某品牌洗发水，不能不填功能。分类除了便于摆放商品外，还有进行品类策略制定的功能，如果没有一个非常细的非常科学的分类，那么就很难制订定价策略。5.品类的重新组合根据业态、样板店，重新调整商品组织结构。确定各业态的标准品类组织结构表，进行商品的重新分类。 
（一）“一日工作流程”四维闭环管控模型
东丽调控结合工作特点，梳理了一日内从接班到交班期间的主要业务工作，并按照时间轴形成主要工作时间轴流程节点，从而最大程度的防止出现业务遗漏。然后，东丽公司对每个时间轴节点上的重点工作进行“四维”分析，形成了以岗位职责、流程内容、考核指标和风险控制措施为内容的单个时间点精益化分析图谱，如图所示。图4-2基于时间轴的四维工作法最后，为确保每个关键工作业务都能实现精益化执行，对每个工作业务的执行都实行“计划、执行、检查、改进”的PDCA闭环管控，从而实现了“五位一体”协同机制在班组业务执行中的全指导、全覆盖，提高业务执行的精益化。图4-3预令发布业务的PDCA循坏
四、质量体系落地的步骤
（一）诊断：抓取基础数据，找到痛点无论是企业内部的副总、领导，还是外部的咨询老师，在推行质量体系前，都要先对企业进行诊断。诊断的关键是抓取基本数据，比如企业人数、产能、人均产值、设备维修数据、客户退货投诉数据等。 如果企业本身没有这些数据，咨询老师就要想办法去收集。没有数据支撑，就无法找到企业的痛点，推行质量体系就会盲目，企业老板也不会信任，最后可能还是会选择买证书应付检查。 通过分析收集到的数据，判断企业不赚钱、异常过多的要害所在，是模具问题、设备问题、客户订单问题，还是人员问题（人员流动大、人岗不匹配）等，找到三到五个核心痛点。（二）建流程：表单先行，风险管控找到痛点后，就可以开始建立流程，但流程不能复杂，一张A4纸画出来，把风险点控制住就行。 建流程前，最好先推行表格。比如企业主要问题是设备问题，就先建立设备相关的表格，像设备维修单，让表格先流转起来，再基于表格建立简单的设备管理流程。 在建立流程时，要做好风险管控，根据风险大小采取不同的管控方法，不能用统一的标准对待所有情况。比如供应商审核，中小微企业实力有限，没必要对所有供应商都按高标准审核，重点管控那些提供关键零部件的供应商就行；订单评审也一样，对于新产品、超出预期的订单，开个十分钟的短会，拿着评审单让相关部门确认承诺，快速完成评审；对于低风险的常规订单，让PMC签字，PMC不签就老板签字，提高流程效率，避免因评审流程繁琐导致订单延误或客户不满。（三）建职责：明确具体动作，解决有效性问题传统ISO体系中对岗位职责的描述，比如“班长负责设备、材料、人员管理”，只能解决符合性问题，无法解决有效性问题，员工还是不知道具体该怎么做。 所以，在建立岗位职责时，要明确具体动作，制定“三定卡”，规定员工在什么时间做什么事、依据什么做、要输出什么结果。比如班长，上班后要确认当天的生产安排、现场材料和半成品情况，还要召开早会；下班前要检查设备状态、现场卫生等。 对于基层作业人员也一样，比如开机床的员工，上班第一件事要加油、加水、加切削液、加导轨油，下班前要关风扇、关气、关电等，把这些具体动作写进岗位职责里，员工才能清楚知道自己该做什么，这样的岗位职责才能真正解决有效性问题。（四）数据管理：列数据清单，做结构分析根据企业不同发展阶段，给每个部门列一个简单的数据清单，明确需要统计的关键数据、提供的原始报表以及输出的结果要求。 以年营收5000万的企业为例，初期可以重点关注六个核心数据，让各部门按清单提供原始表格，每月统计。比如生产部门提供生产日报表，统计生产达成率、良品率；设备部门统计设备维修台账，计算维修导致的异常工时和质量成本。 数据收集后，每个月要召开简单的总结会议，对比目标达成情况，判断比上个月是进步还是倒退。对于未达成目标或问题严重的情况，要做结构分析。比如设备维修，在维修单上注明维修原因，如零配件低劣、设备自然老化、员工操作不当等，然后统计各类原因导致的异常工时占比。通过结构分析，老板能清楚知道问题根源，比如是劣质零配件导致大量无效工时和高成本，从而做出针对性决策，比如更换优质零配件。 需要注意的是，数据不要贪多，每个部门搞一到两个关键数据就行，确保数据真实，用原始表格支撑，形成数据闭环，通过数据驱动企业改善。（五）可视化管理：暴露问题，明确标准中小微企业搞不起完善的MES系统、ERP系统、ISO系统，但可视化管理成本低、效果好，是企业迫切需要解决的问题。 可视化管理是精益生产的一部分，核心是通过目视手段，让问题暴露，让标准、规范可视化，到现场就能清楚知道哪里有异常。比如在设备上贴标签，注明“每天上班首件确认”“每天交接班首件确认”，老板或管理人员到现场，只要看标签旁的记录，就知道首件确认有没有做，没做就直接找管理人员问责；在设备旁标注加油、加切削液的时间和要求，以及切削液浓度测量周期，现场检查就能知道这些动作是否落实。 还有地标线划分不良品区，并注明“不良品每天清一次”，到现场看不良品的存放时间，就能判断不良品处理是否及时。可视化管理能让管理更直观、高效，避免员工仅凭口头承诺或感觉做事，解决中小微企业员工文化水平不高、管理难度大的问题。（六）推行轻量版ERP与MES系统标准版的ERP、MES系统价格昂贵，少则二三十万，多则四五十万，中小微企业利润低，难以承受。但轻量版的ERP、MES系统，投入几万块钱就能实现，对企业很有必要。 轻量版系统能让数据快速流动，还能自动抓取部分数据，保证数据真实性，减少人工填写表格的工作量。比如下采购单时，系统能自动查询库存，根据生产需求计算采购量，一两秒钟就能生成采购单，大大提高流程效率。 从成本角度看，雇一个班长一年至少要12万，还得买社保、解决吃住；雇一个采购员一年也要12万左右。而投入几万块钱搞轻量版系统，能替代部分管理性工作，节省人力成本，还能提高管理效率，对中小微企业来说性价比很高。
第二章 戴明与德鲁克——“目标导向”还是“过程导向”
【经典案例】成就禹王“行业用胶金牌定制商”
禹王化工是山东禹王实业集团有限公司的一个下属分公司，是一家专业研究生产胶黏剂的厂家。其“禹王”是国内胶黏剂行业知名品牌，山东省著名商标。销售网络遍及国内大小城市。然而企业产品和资源过度的集中在502胶水上,而这个传统的商品市场也在急速的枯萎中，企业利润在逐年下降。在这样的背景下，2011年奇兵与禹王开始了战略合作，帮助禹王化工调整战略，提升品牌与销量。项目一开始，奇兵就集中骨干力量对胶黏剂行业和禹王的产品做了详细的市场调研，目的在于了解整个胶黏剂市场及禹王502胶水在市场的地位和将来产品推广过程中可能遇到的问题。通过对产品经销商和使用者的访谈，寻找品牌符号，深入挖掘整个胶黏剂行业的市场容量和各种不同类型产品的市场进入难度，为将来合理优化产品结构打好基础。调查采用问卷方式和对经销商、使用者进行深度访谈的方式进行。我们兵分两路，一路是北京、保定、郑州、临沂、济南的北方市场，另一路则是上海，苏州、南京的南方市场。近一个月的走访调查，我们基本摸清了中国胶黏行业的发展现状：1.行业产销平衡，发展速度快；2.水基型胶黏剂市场占有率最大；3.建筑建材、木材加工市场需求量大；4.通用型、低档产品同质化，行业利润压缩；5.行业集中度低、创新不足；6.高性能、高技术产品达不到市场要求，性能不稳。同时，也发现了禹王502产品在不同地区之间的共性问题：1.禹王产品线单一，市场份额薄弱；2.品牌认知度和识别度低；3.公司支持和宣传力度不够、经销商的推荐意识差；4.业务人员积极性差，缺少开发新客户的意识；5．销售渠道和管理模式的不完善；6.价格处于中档，不占优势；7.部分产品批次质量不稳定，造成缺乏产品品质的印象。结合两者的调查结果，发现禹王的产品除了502胶在市场上占有一定份额之外，其他胶类产品在市场上几乎没有什么份额，禹王的销售额全集中在502胶这一个产品上；另一方面胶黏剂行业的市场细分主要集中在产品的品类上。通过行业数据和与行业专家的沟通，我们发现，502这个产品是胶黏剂行业崛起的一个品类，但是也是一个逐渐衰退的品类。目前整个502品类的市场容量只有12.7亿元，这么小的市场容量限制了企业的发展。虽然禹王502在整个品类中处于领导地位，但是仍然无法做“小池塘里的大鱼”。因此，整体战略必须调整。这时，摆在奇兵面前的一个课题是：禹王化工的战略该如何调整。我们开始为禹王规划进入其他胶的品类，比如进入AB胶、万能胶、装饰胶等领域（如图3-5所示），建立一个“胶类产品整体提供商”的战略定位，于是开始对这些品类进行了深入研究。图3-1禹王化工的战略定位深入各个领域研究之后发，几乎每个领域都有一两个强势品牌，按照市场的“二元法则”，这些市场机会都不大。强行进入，难度非常大，而且会付出巨大的代价。既然方向必须做出调整，那么，路在何方？销售人员在市场上最有效的销售说辞也许就是我们的切入点，于是开始与各个业务员沟通，了解他们在市场上最有效的销售说辞，最终总结了两个方向。（1）禹王20多年专业做502；（2）我们禹王可以针对你（或客户）的特殊材料专门配制一个是从历史角度诉求，赢得客户的信任；另一个是从专业的角度、定制的角度进行诉求，得到客户的认可。结合对整个行业的研究，发现这个行业80%的用户是工厂，也就是说，主要都是工厂用胶。在调研中发现，很多行业用胶量非常大，比如汽车行业，需要各种专门定制的胶，每一种不同用途的胶都有特殊要求。对于一个老牌502胶的品牌，要想切入到其他品类绝非易事，通过什么方式进入，是项目组苦苦思考的一个问题。无数的创意会和大量的行业分析之后，思路逐渐清晰，“行业用胶”这个概念逐渐成形，可以通过专业的角度，建立与客户的信任，将其他品类的胶水切入进去。“行业用胶”与其他品类胶形成了有效的区隔。那么，如何让这“行业用胶”更有销售力呢？我们给他加上了一个词语叫“金牌定制”，既体现了禹王的专业性，又构建了一个高度，“金牌”是人们熟悉的，也是无法超越的。于是，“禹王是行业用胶金牌定制商”这个战略定位就出炉了。其实，战略就是描绘一个未来的图景，划一个属于自己的地盘，然后我们一点一点地去实现它。行业用胶就是禹王划出来的地盘，用一个个的策略将这个地盘真正的据为己有。要实现这个战略，首先解决的就是建立消费者的认知，怎么建立呢？建立一个人人熟悉的通用符号。由于金牌定制这个描述语，符号也就顺理成章的出来了。用“金牌”这个人人都熟悉的图形作为符号，就是我们要的。讨论的时候，也有人提出质疑，说这个符号太俗了，这个好像80年代用的东西。俗就是我们想要的东西，殊不知，脱俗就是脱离市场，不要高估消费者的品位，用他们最熟知的东西才能快速拉近与客户的距离。很快设计人员就将这个符号设计好了，如图3-6所示。图3-6禹王的符号设计整个符号在包装与终端的应用也非常突出，完全符合奇兵对包装与符号的要求。紧接着其他内容都一气呵成，设计了数字故事，设计了营销模式与终端推广模式。用数字体现禹王的实力与厚重感。——28年专注行业用胶在过去的28年里，我们只做一件事，那就是如何把行业用胶做得更好。——600次调配试验每一类胶水投放市场之前，都要经过600余次的反复调配，直到成功为止。——400000家工厂的选择在将近30年的发展历程中，禹王赢得了40万家工厂的选择和信赖。这些构建起了品牌识别体系。同时，我们帮助禹王构建了“经销商零风险，伙伴式”的营销模式，将营销人员的职能进行转变，由原来的单纯管理和沟通经销商，变成服务型、终端动销型的营销方式。我们将营销人员转变成“店面的促销员”“技术的指导员”“客户的销售员”，如图3-7所示。图3-7禹王销售员的职能店面的促销员，要经常到经销商的店面进行现场促销，向前来采购的客户推销禹王产品，实现店面销售的以及持续销售的目的。技术的指导员，要为经销商和客户提供技术指导，很多经销商或客户对技术上的一些事情搞不明白，业务员就要针对这些技术问题提供必要的辅导，这也是建立信任的有效方式。客户的销售员，要销售人员除了维护客户，管理经销商外，还要针对当地的一些大客户进行重点攻关，帮助经销商开发大客户。在终端推广上，奇兵依据现实的情况，建立了两个行之有效的模式。一是利用经销商电话彩铃。在调研时发现，经销商有很多固定的客户，他们多是通过电话的方式采购产品，然后经销商送货。这是最有效的广告方式，禹王帮助经销商出费用上彩铃，同时，也帮助经销商建立了一个有效的“媒体”平台。二是，按照快消品的方式，实现终端生动化建设，让整个店面除了产品，就是禹王的生动化物料。整体战略与模式建立之后，还要一步一步来实现这个战略，逐步占领“行业用胶金牌定制商”这个战略定位。于是，我们制定了“5年三层”来实现这个战略。因为当前禹王的主要的技术与生产还都集中在502上，转变也需要一个过程。如图3-8所示。图3-8禹王的“5年三层”战略实现整个战略首先要搭建平台。加强技术，服务平台，全面提升502，初步进入行业用胶市场。1．​ 搭建组织平台。即加强技术、营销组织平台的建设。奇兵为禹王制定的是建立未来企业用胶金牌定制商的战略。其核心工作就是技术服务的实现。技术平台是重心。从502的技术改进入手，率先建立一个完善的技术组织。建议增加6-10人的技术人员，主攻502胶的改进，突破技术壁垒，使产品真正能在终端市场硬起来，使经销商乐意推荐给消费者，消费者用起来放心，直接提高了禹王502在消费者心中的地位。获得品牌认知感。2．增加营销队伍营销需要一个弱势市场的特战队！从目前禹王营销队伍现状，以及实现战略目标的需要，需要增加营销队伍，并强化训练。奇兵要为禹王改进销售队伍，奇兵建议新招15个营销人员，对现有的区域运作，弱势市场做补充。把这些新招人员进行一个月的强化培训。禹王负责企业文化、产品、技术方面的培训。奇兵负责销售技巧和整体训练。一个月后逐层淘汰，奇兵认为营销队伍即便手中拿的是木棍，也要削尖了再上战场。因此，他们必须经过严格的训练，要经过千锤百炼、千挑万选。如图3-9所示。图3-9对营销队伍的培训3.建立技术与营销服务体系在盘活原有产品502胶后，禹王必须从单一产品中脱离出来，结合技术和营销双管齐下，建立技术市场化机制，为大客户定制502产品，针对相关的行业开发针对性的产品。建立技术人员24小时现场反应机制，为客户提供针对性解决方案，建立技术与营销的沟通机制，定期书面、面对面地沟通，加强技术市场化，营销技术化服务模式。在整体规划完成后，奇兵与禹王共同努力，逐步实现这个战略路径。通过对重点市场操作和逐步的实施，一年的时间，禹王化工销售额从原来的5000万增长到1.26亿，实现了销量的翻倍增长。在整个方案实施中也让我们更深刻地体会到战略的本质。我们始终认为，企业找到自己的战略、实施战略并不是最困难的，困难的是抓住本质并坚定不移地执行。禹王只要坚持战略不动摇，一定能够取得更大的成功。
二、最早涉足P2P资金存管的民生银行
P2P行业在经历“雨后春笋”“野蛮生长”“倒闭跑路”等一系列跌宕起伏的发展历程后，逐渐迈向理性发展节奏,同时，整个行业做好风控的呼声也日益强烈。而对于拥有强大风险控制优势的银行来说，进军P2P网贷平台，显然具有很多先天优势。而P2P等网络交易平台也急需将资金托管在银行。2015年2月，民生银行举行了“网络交易平台资金托管系统”产品新闻发布会，该系统是民生银行专为P2P等网络交易平台提供的集实名验证、支付结算、资金托管、余额理财等多项功能为一体的综合性金融服务平台，民生成为业内首家由总行统一开发、通过全程电子化的系统对接方式，为市场参与者及网络交易平台提供资金托管的银行。包括积木盒子、人人贷、民生易贷等多家P2P公司已与民生银行进行系统对接。64截止到2015年11月，民生银行已经与搜易贷、京东金融、58金融、开心贷、投哪网、银湖网、首金网、e路同心、积木盒子、PPmoney、民生易贷、翼龙贷、58金融、人人贷、金信网、网利宝等16家平台签订了资金存管协议，而新的资金托管合作平台也在不断洽谈和对接中。民生银行除了为平台提供资金托管服务之外，还提供资产推荐、综合授信等服务。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载