热门：快消品零售营销老板
一、别掉进“大产品”的坑
中国药企都爱树立“大产品”思维，走“大产品战略”。收购时往往是看中某些大产品，但曾经的大产品未来是否仍是企业快速增长的利器？答案是不一定。过去有一部分所谓大产品靠“进医保、定高价”，实现了规模上的大突破，而产品本身的临床价值并没有显著优势。而未来，大产品的竞争要素发生了很大变化，在越来越注重临床疗效价值的中国医药市场，安全无效价格高的大产品必将首当其冲，率先受到打压，尤其是经过仿制药一致性评价，行业重新洗牌，有的大产品甚至会被直接淘汰。因此，搞并购千万别被大产品曾经的辉煌战绩蒙蔽了双眼，如果忽视对产品临床治疗价值的充分了解和市场竞争的深度剖析，不仅会错失这次产业大调整中提速发展的机会，还会把别的企业压力转移成自己的负担，最终坑了自己。
第一节StEDE cube的定义和实施步骤
二、市场的高度和跨度
营销的终极战场不在地域，不在终端，而在于消费者的心智，对消费者心智的占有才是真正的市场占有。站在顾客需求、认知和消费升级的角度，我们可以衡量出一个品牌所能达到的市场高度和所具备的市场跨度。同样，这两个维度也为企业剖析市场、规划市场提供了更宽广的思考方向。所谓市场的高度，是指以顾客的心理变量为准绳，衡量企业或品牌所能占据的心智地位，以及在同类别产品中的相对位次。例如，提到空调，人们首先会想到格力，提到高档手机，人们首先会想到苹果。显然，具有一定市场高度的品牌具有很大的竞争优势。市场的跨度指的是基于对不同顾客群的消费动机、消费行为等的洞察，判断一个品牌对不同细分市场的覆盖跨度。下面我们就从市场的高度和跨度两个方面，谈谈企业如何洞察和拓展市场。（一）打造有效的市场高度我们说真正的市场空间存在于顾客的心智网络，对市场份额的占有，归根结底是对顾客心智份额的占有。根据经典的定位理论，人们的心智空间是以类别化的方式储存信息的，不同类别的信息被存放于不同的心智位置，这些心智位置犹如一个个抽屉。每个抽屉的容量是有限的，要想被顾客记住、购买，品牌必须在其所属的品类抽屉中占据显要地位，这个地位就是企业追求的市场高度。同样，对顾客心智资源的洞察和发掘，也会给企业带来更多的市场机会和更大的市场空间。理论上说，每个品牌都有成为“第一”的可能，而一旦占据了这个“第一”的高度，企业就具有竞争优势和较大的市场份额。例如，通过品类战略创新，六个核桃确立了“健脑益智类”饮料的新高度，把品牌认知从一般营养型饮料的“抽屉”转移到健脑益智类饮料的“抽屉”，使企业获得“第一”乃至“唯一”的顾客心智标签，进而获得最大的市场份额。如今，企业要想实现更好的发展，就必须找到自身的市场制高点。在竞争激烈的市场中，有形和无形的市场空间越来越狭小，企业脱颖而出的机会越来越少，许多行业已经形成“赢者通吃”的局面，在这种环境下，企业不能成为第一，就要面临被边缘化、甚至淘汰出局的命运。这种市场高度的确立和市场制高点的卡位，需要企业基于自身的核心优势，聚焦某个特定的细分市场，进行专注化、极致化的市场运作。在国产汽车增长乏力，缺乏竞争优势时，长城汽车果断地选择了聚焦战略，根据自身的技术资源条件，着重拓展皮卡和SUV两个细分领域，并通过需求深挖和产品创新将这一定位发挥到极致，一举成为国产汽车的领头羊，其在SUV市场中的份额超过许多国外品牌。长城汽车董事长魏建军说：“别人跳远，我跳高”，这句话正是对这种“专而高”的市场战略的生动描述。为了提升品牌的市场高度，企业需要充分地把握品类化战略。如前所述，“类别化存储”是顾客信息处理的基本方式，用品类思考、用品牌表达，是顾客购买商品时的基本心智模式。所谓品类化策略，就是基于对顾客心智网络的洞察，找出那些已被发现或尚未被发现的细分地带，结合企业品牌的已有心智基础和核心优势，找到最有可能成为“第一”的那个心智点，进而与品牌形成对接并持续强化，使品牌贴上品类的标签，直至成为品类的代言者。品类地位的高度通常决定了顾客认知中产品的价格高度与价值高度。例如，格力电器对空调这一家电品类的专注，红牛对功能饮料的专注，加多宝对凉茶的专注。除此之外，至于那些已经被竞争对手占据的品类市场，企业可以采取树立“亚品类”的方式，对顾客心智进行有区隔的嫁接。即当某一品类已经充分成熟，成为许多品牌共享的基础品类时，企业可以采取“节外生枝”的方式，与已有品类认知建立一种既紧密相连又有显著差异的关系。例如，百事可乐“新一代的选择”的诉求，巧妙地将百事可乐定位成年轻人喝的可乐，从而与可口可乐形成区隔。除此之外，雅客的“维生素糖果”、喜之郎的“可以吸的果冻”等都是通过对“亚品类”化市场的切割，找到了品牌的市场高点，进而实现有效的竞争突围。（二）拓展有效的市场跨度从顾客的消费认知和消费行为出发，我们可以评估某品牌或品类对不同细分市场的覆盖跨度（弹性空间）。从这一维度进行思考，企业能够找到市场不同的横截面，在品牌与目标市场的对接上做出决策，发掘出潜在的市场空间和增长路径。就植物蛋白饮料来说，早期的品类发展是从礼品消费开始的，尤其是在我国北方的广大市场，年节性礼品消费已经成为一种习惯。但是，单一的礼品市场很容易饱和，而且淡旺季过于分明，品类的细分市场跨度受到制约。后来，露露杏仁露率先发掘了佐餐消费这一潜在市场，引导加热、冰镇饮用的消费形式，将餐饮渠道培育成一块新的细分领域，首次拓宽了该品类的市场跨度。而养元六个核桃则在以上二种基本消费形态覆盖的基础上，通过对品类概念的重新定义，着力开辟了家庭储存饮用、日常即饮等消费市场，并通过“高考季”等关键时点推广并强化了品类的基础性消费色彩，进一步拓宽了目标市场，拉大了品牌的横向跨度。深入洞察顾客的心智和行为，发掘出那些潜在的、未被明确引导的细分市场，继而放大、培育显在的消费行动，这是企业获得有效的市场跨度的前提。这种人为式的市场扩宽策略，能够帮助企业找准市场切入点、实施差异化竞争、开发新的增长源、建立市场防御机制。在具体运作上，我们可以从以下五个方面增大品牌的市场跨度和覆盖面：1.基于目标人群的拓展在许多行业，尤其是消费品行业，“老少皆宜”通常不是一个明智的定位策略。随着市场的发展和竞争的加剧，企业要不断地通过人群细分增加市场宽度。知名化妆品品牌欧莱雅对男士护肤品市场的成功开发、国产品牌纳爱斯对“牙膏分男女”的产品细分尝试，以及养元六个核桃推出“儿童成长”型、“易智状元”和“养生型”核桃乳都是基于人群区分的市场跨度扩展实例。2.基于产品功能的拓展对产品功能的细分拓展，有利于满足消费者多样化的消费需求，进而形成更广泛的市场覆盖。20世纪80年代末，当人们还在用洗发膏甚至洗衣粉洗头发时，宝洁有限公司首次在国内推出了“可以去头屑”的全新洗发品牌“海飞丝”，彻底颠覆了中国人对洗发这一基础性需求的认识。后来，宝洁又根据洗发和护发二合一、营养滋润等产品功能相继推出了飘柔、潘婷，宝洁凭借其对产品功能的细分获得了巨大的竞争优势。3.基于消费场景的拓展不同属性的产品对应不同的消费场景，很多时候，企业可以通过有意识地培育、拓展消费场景，创造更多的销售机会。加多宝在启动市场的过程中，就把火锅店的消费培育为该商品消费的重要一环。因为，除了传统的商超、便利店购买即饮之外，人们吃火锅时对“去火”的需求是十分强烈的，对吃火锅时喝凉茶这一“示范性场景”的开发，既能够增加凉茶的销售机会，又可以促进产品体验和品牌口碑的积累。“限量贺岁版”六个核桃也是基于中国人特有的春节消费场景、消费情绪而推出的产品。4.基于风味差异的拓展风味是所有食品类商品的基础属性之一，也是最容易通过差异化拓宽细分市场的食品属性。在这方面，最典型的莫过于方便面行业。我们所熟知的经典产品几乎都是通过风味创新实现市场突围的，从早期红烧牛肉面一统天下，到后来的大骨面异军突起，再到今天的老坛酸菜面红极一时，风味的创新不断地引领着行业的发展，也为企业的差异化竞争提供了更多可能性。5.基于情感观念的拓展除产品的物理属性外，品牌的细分化拓展还可以通过顾客的精神、情感、意念等心理要素来实现。例如，可口可乐以“昵称瓶”形式推出的分享定制传播活动，充分把握了互联网时代年轻人追求个性和趣味的心理特点，借助各种社交媒体实现广泛的口碑传播，在保持产品的实体属性不变的情况下，通过丰富品牌的内涵，唤起人们潜在的购买欲，实现了品牌塑造和业绩提升的双赢。实践表明，真正的市场密码存在于消费者的大脑之中，这片拥有无限可能的市场空间，为我们提供了更为立体的思考维度，也使我们更富有想象力。
4、配方数出来 一二三四五
“你这五个瓶盖上面分别写着12345，先加几号？”“每瓶的针对效果不一样。1号清洗油路，清洗油箱，保养发动机”她快速回答。没等她说完，我急忙问：“2号有什么作用？”“2号清洗油路，清洗油箱，保养发动机”她重复道。“这不是和1号一模一样吗？”我开始发难。“就是嘛，每瓶的针对效果肯定不一样……”她支支吾吾，无言以对，“每一支对你的车都绝对有好处。”【张老师点评】路上，我调出上午暗访“柴油王子”的录音仔细一听。他开出的配方似乎更有逻辑性：1号清洁油箱，2号清油路，3号清发动机，4号养护油路，5号养护发动机。
侯王得一以为天下正
下面一句：“天下之动，贞夫一者也”。这一句断语下得可谓是斩钉截铁！不管是想做什么，只要你动，最好的精神状态就是“贞夫一”。前面说的“贞胜”、“贞观”，还有“日月之道，贞明者也”，最终落实下来，就是要“贞夫一”。我们说过“吉凶悔吝生乎动”，我们生而为人，也不得不动。但是，怎样动才动得好、动得光明正大呢？就是要“贞夫一”。“贞夫一”是什么意思？贞者正也，就是得一为正。《道德经》中有句话：“天得一以清，地得一以宁，神得一以灵，谷得一以盈，万物得一以生，侯王得一以为天下正。”你看，从天地神灵万物、从粮食五谷，甚至到王侯将相做事，都是要“得一”，才能起到好的作用，才能把事情办好。前面讲过“乾道变化，各正性命”，你要想得到自己的正命，想完成上天赋予你的光荣使命，想要使自己的性命正而不邪，那就必须要得这个一。那么，怎么得一？什么叫得一？这个有很多种说法，在这里我们只是从心性修养的角度，比较简单通俗地给大家说一说。所谓得一，就是集中精力排出杂念，达到精神的纯一无杂。通俗地说，那就是要得定，就是要有很深的定力。那么，定力又是什么呢？先把玄的放一边，真正得定，就是你认准了一件事情，认准了一个目标，那就排出一切杂念，排除一切是非妄想，不达目的永不罢休。你能够做到这一点，你就在这个事情上得一、得定了。我们有些人喜欢打坐习定，坐在蒲上面天天妄想能够一念不生，得无上三昧。有些功夫好一点的，的确一次可以坐上一、两个小时，甚至有人能坐得更久。但是注意啊，这个未必就是正定哦！当然，波师兄的功夫不到，也不知道那些一坐几个小时乃至几天的人，是不是都得了正定。但是，的确有人做功夫做到一边去了，成天坐在那里跟个木头石头似的，落入死定顽空里去了，而非三昧正定。那么正定是什么呢？正定，说白了就是在社会生活中、在人生事业中、在无论什么样的顺逆境中，我们把种种烦恼、种种痛苦、喜怒哀乐的情绪凝成一团、打成一片！在这些红尘烦恼当中，为了一个真正的人生目标而一往无前，不起丝毫杂念，任何东西都挡不住，不在话下，这才叫正定。北宋真宗皇帝的女婿、驸马爷李遵勖，他跟临济宗号称“西河狮子”的慈明和尚是一僧一俗的一对禅友。慈明和尚一辈子爱骂人，诸方的长老大德无不被他骂了个遍，但他对李附马却一直是惺惺相惜，如同知已。李附马曾写过一首很厉害的禅诗，诗云：学道须是铁汉，着手心头便判。直取无上菩提，一切是非莫管。我每次想到这首诗就来精神，虽然自己做不到，但是也很提劲啊！自己努力学修的劲头就提起来。这就是真正心得定的感觉。真正有了这种体会，你做事情才会目标恒定，精力充沛，不受任何干扰。这就是“天下之动，贞夫一者”的感觉，“但得一，万事毕”，有了这个功夫，何愁道业不成呢！
前言
成功源于道法合一成功源于战略重视与策略匹配，一切皆在规律与方法的运用上。区域操盘者唯有真正掌握了区域市场运作的战略、战术、兵法，才能在区域市场的攻伐防守中运筹帷幄、纵横驰骋，立于不败之地。企业的资源不同、产品不同、品牌力量不同、市场战略地位不同、市场发展阶段不同，采取的进攻策略与战术动作也不同，是采取侧翼进攻战，还是直接对抗战，抑或是游击战术？必须在知己知彼知环境的情况下，因时因地因资源地采取匹配的产品组合、营销模式、组织模式（含厂商合作模式）、终端布局、进攻策略等，才能赢得市场战争的胜利。每个区域市场的成功都必然经历产品或品牌不同的发展阶段，比如，如何成功导入新产品、如何高效推广新产品、如何快速动销、如何快速爆发、如何保持产品持续旺盛的生命力，背后都有清晰的规律与成熟的经验。区域操盘者如果没有深度研究其中的奥秘，跟着感觉走或人云亦云，势必导致市场夭折或遭遇滑铁卢。中国白酒渠道虽然简单、直接，但每个渠道的价值、地位、功能、作用却不同。区域市场中的餐饮渠道、烟酒店渠道、团购渠道、喜宴市场怎么做，哪些渠道先做，用什么样的产品，聚焦哪个价格带做，采取什么营销模式做，配置什么样的组织结构，计划投入多少资源，区域操盘者必须有清晰的思路，深度理解这些渠道的功能、作用，才能有章法地运作各类渠道，并不断收割渠道贡献的价值。对中国市场来说，促销是营销的主旋律。为什么有的企业在区域市场花了很多人力、物力、财力做出的促销活动，结果却是劳民伤财？为什么有的企业在短期内实现了销量增长，但是增长过后却是无尽的伤痛，使区域市场更加被动呢？为什么有的企业在促销推广的驱动下，促进了品牌成长、提高了销量、增强了渠道的活力呢？任何促销形式，无论是产品生命周期促销，还是淡旺季促销，抑或是渠道促销与消费者促销，终极目标都是解决区域市场或品牌的发展问题，而非仅仅为了销量。所以，区域市场的操盘者必须充分把握促销活动背后的规则与规律，才能保证销量与品牌双成长。模式仿佛是当今时代最流行的关键词，不谈模式就被认为是落后，于是，许多模式被一些专家或区域操盘者鹦鹉学舌般地拿来使用，却没有深度研究模式背后的规律与适应性。不同的模式往往对应不同的产品特性、不同的发展阶段、不同的资源优势、不同的组织结构、不同的市场类型、不同的推广手段等，仅仅纸上谈兵，不结合实际，会使区域市场遭遇波动或陷入万劫不复之地。区域为王是每个区域操盘者和企业的终极目标，如何才能区域为王呢？如何通过小样板市场的成功取得整个区域市场的成功，如何对区域市场内的各种渠道进行深度精耕与营销呢？区域操盘者或企业必须明白区域市场布局与做点的艺术，懂得样板市场复制的规律与模式，以及市场精耕的战术、方法，才有机会快速实现区域为王的目标。对区域市场操盘者来说，区域市场的成功不仅源于经销商的有效选择与高效管理，还离不开区域市场销售队伍的超强战斗力与高效协作，以及上级领导的赏识、认可、信任和资源提供、策略帮扶等方面的支持与配合。所以，区域操盘者必须规划出市场操作必需的销售目标、产品组合、营销模式、推广策略、促销计划、渠道规划、价格管理、资源分配、组织力量、绩效管理等要素的组合与实施过程，才能得到上级领导、经销商，以及下属深度拥护与高度配合，才能为成功打造区域市场交一份完美的答卷。所以，本书从市场攻守、产品攻略、新产品上市、占领渠道、玩转促销、区域精耕、淡旺季营销、搞定经销商、模式制胜、大众酒营销十个层面阐述了目前中国白酒区域市场实战营销需要的营销策略与战术动作，但愿此书能给征战在区域市场一线的营销战士、区域经理、企业高层提供帮助。不足之处，望来电、来函，共同交流学习。朱志明2014年9月24日


3.​ 我只用燃气专用油

情景再现：你深入燃气发电厂，从设备组、采购组跑了一圈，了解到他们用的是厂家提供的燃气专用油，心里有了底，果不其然，老板说：我们用的是燃气机组发电机，一直用的都是厂家提供的专用油，别的油不敢用。情景分析：1、很多拥有大型设备的厂家，出于保险心理，大都用厂家推荐的油品；2、厂家提供的油品，采用的都是适配标准，不一定是最优的；3、设备金额较高，客户不敢轻易尝试，甚至出了问题，有可能造成政治影响。解决要点：1、深入了解客户设备的运营环境，了解对油品的需求；2、了解对手品牌的优势和不足，让客户通盘考虑；3、深挖客户的痛点，并用“加减乘除”法，让客户尽快下定决心。异议解答：1、用厂家提供的专用油，确实有保障，刚才我也看了下，他们提供的产品还是CD等级的油品，这可是1955年的标准，和我爷爷一样大了。您想想，您用的最新潮流的燃气发电机组，却用着60多年前的机油，不用想就知道，对机组的保护会很一般的；2、刚才，我在厂房外大致看了看，发现了几个问题，一个是这么多的机组，都集中在车间，温度一定很高吧；另一个，我听说，您的机组差不多每天都要补一桶机油；这两个问题，只需要我们在油品上，好好把关就能解决的：高温环境，就需要机油粘度稳定，至于补油，是基础油馏分低了。我们的机油，是20W50的，能满足零下-25℃，到52℃的环境，这样，发电机运行起来就更稳定，还能延长检修周期；3、说到专用油，让我想起了打印机，以前，喷墨打印机是几千块钱，后来，发现卖不动，就把价格定成了一两百，拿卖什么赚钱呢？……对了，就是墨盒，每个厂家的打印机，只能用自己的墨盒。专用油也是这样的，机组，卖给你，只能赚一次钱，而通过机油，就可以不断的赚钱。您现在用的机油，是CD40，而我们的是CF4，20W50，价格几乎一致，但等级却高了两个等级，粘度上也提升了几个档次；4、正因为您用专用油，我才专门过来的。我们的机油等级比专用油高两个等级，更适合天然气这样干燥、高温环境；而且，用我们的机油，能降低运营温度3℃左右，从而降低运营费用，提高发电效率；并且，还能减少烧机油现象，您现在，每天补油一桶，一个月就是30个中桶，相当于3大桶机油，差不多是7000多块钱，粗略算下，您40台机组，一个月就要浪费28万的费用，一年就是300多万！应对雷区：1、这年头，谁还用专用机油呢？是不是你还打算说，客户你很傻；2、用专用机油不划算，又贵，质量又差。不要抨击客户用的产品，客户会捍卫自己的选择的；3、这么大的设备，用好的机油就能保障了。什么机油才是好的呢？要给客户说明白。
一、资源整合，让园区无限可能
何为资源整合，学术点说，资源整合是企业和社会组织组织对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合是企业和社会组织战略调整的手段，也是经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。产业园区/产业地产涉及的资源有哪些？一言概之，“政产学研资”就是园区赖以生存发展的资源。“政”即政府，政府是产业政策的制定者与实施者，是土地划拨、土地使用的决定者与管理者，也是各类产业资源、社会资源的协调者与统管者。所有这些预示着要想做好产业园区/产业地产，首要的就要做好政府、政界的资源整合，亦即搭接并理顺政府公共关系。在园区投拓拿地、规划建设、产业招商、综合运营、复制经营的全过程中，每一个阶段都脱离不开与政府的密切合作。让自己的园区项目成为所在地政府领导极为关心的重点项目是业界的共识，也是笔者一直倡导的园区营建准则之一。只有领导及相关政府人员关心园区，才可能大力支持园区的建设运营，而园区也要以良好的招商运营绩效回馈区域政府。无须讳言，一个不能与区域政府形成良性互动的园区项目，是不大可能取得良好营运业绩的，更不要奢望成为区域的标杆园区。“产”即产业，产业是产业园区/产业地产的核心，所有建设工作最终都是以产业招商、产业集群、产业运营为目的或者终极目标，在产业招商和产业集群的过程中，通过房产载体实现直接收益。因此，产业资源整合是园区资源整合最为核心和关键的工作任务。产业园区，没有产业，何谈园区？！当然，对园区单体来说，整合的产业资源须要符合园区的产业定位，是相对单一具象的产业资源整合；而对多地拓展、建设多个园区的产业地产商而言，整合的产业资源不局限在某个或某几个单一产业，需要整合的是广泛的产业资源以满足不同区域、不同产业定位的园区需求。图产业资源整合成为园区重中之重的工作“学”即学术与教育，大专院校与社会教育机构是教育学术资源的主导单位，因为大学与教育培训机构是人才的培养地、诞生地，这类资源还隐含着人力资源。“研”即科研或研发，它所涉及的并不只是技术类科研院所，还应该包括各类科研机构以及科技型企业，“学”与“研”这两类资源能够带来产业园区/产业地产界的理论研究与实践指导，能够为业界提供人才与技术支撑，其衍生机构/单位还可以与园区紧密合作甚至进入园区、成为园区的进驻客户。尤其需要关注的是，社会上很多创业者来自大学、来自科研机构或者具有“学研”功能的企业，很多知名企业、龙头企业脱胎于大学和科研院所，其中不乏中兴通讯、联想、北大方正、清华紫光、东软集团、科大讯飞等一批佼佼者。因此，对于“学”与“研”的资源整合，某种程度上是园区正在聚集和孵化未来产业，也是在为园区整合潜力型的产业资源。“资”即资金、资本，俗话说“钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的”。资金、资本是产业园区/产业地产的供给线，没有了供给，缺粮食少弹药，一切战斗将化为扯谈。资金筹措与资本经营，围绕二者的资源整合与经营运作将在本文后面继续阐述。资源整合有些时候也扩展为“政产学研资服用媒”，所扩展的“服”“用”“媒”分别为服务方/服务机构、用户方/客户和媒体，这些资源对于园区来说同样至关重要，但其需求的迫切程度及权重显然要逊于“政产学研资”。资源整合对产业园区/产业地产的重要性不言而喻，甚至可以说园区干的就是资源整合的事。现实园区案例表明，资源整合得好，园区风光无限。特别强调的是资源整合是没有极限、没有止境的工作，只要你心存高远，尽可无限整合、无限发挥，从而让园区一切皆有可能。
4-6 清洁发展机制的启示录
上述土地指标占补平衡的交换机制尽管仍旧在计划经济的框架下，但是你不能否认它已经具备了资本思维的基因，让人想起了相似的“清洁能源发展机制”的天才设计，这是个把物理罚款演变成化学交易的经典模式。在全球清洁能源发展机制的框架下，每一个签约国政府都承诺了减低碳排放量的总指标和时间表。于是签约国政府会把总的减排指标分摊到每一个污染企业头上。污染企业如果当年的碳排放超过了额定标准，可以出资购买清洁能源企业节约下来的碳指标交差，否则就会面临巨额罚款。另一方面，清洁能源企业可以通过出售碳减排指标而获得发展资金，从宏观上实现了占补平衡的效果，导致全球二氧化碳排放总量的降低。清洁能源发展机制虽然也是在计划经济的框架下，但是却巧妙地植入了市场交易的因素。为了方便碳减排指标的交易，各主要工业国家纷纷建立了碳排放指标交易所，甚至出现了专门批发和倒卖碳指标的基金，使碳减排额交易彻底实现了证券化、资本化、国际化，毫无障碍地跨越了时空限制。过去政府按照传统做法，只是简单地通过对污染企业的罚款去补贴清洁能源企业，这就好比用物理手段去推动发展模式的转型；而如今通过碳指标交易机制去实现污染企业对清洁能源企业的补贴，如同采用化学手段实现了发展模式的转型。后者的优越性不言而喻，可谓随风潜入夜，润物细无声。无论是“流转地票”还是“占补平衡”机制，目前在中国还都处于资本思维的萌芽状态，要想让它成长为叶茂枝繁的参天大树，还必须突破阻碍其发展成长的两大障碍：一是地票和指标的资本化，二是对跨地域交易的限制。如果土地资产的流通仍旧停留在甲地票置换乙地票，或者A指标置换B指标的水平上，就意味着我们仍旧停留在以物易物的时代，交易只能在特定的对象之间进行，靠碰运气才能找到交易对象。如果不能把地票或指标随时换成通用的货币，就不可能让土地资产实现充分的流动。如果地票或指标只能局限在省内流通，无法实现跨省交易，就会产生一个尴尬的僵局：粮产区的人在当地换不到肉食，而畜牧区的人在当地又换不到粮食。一般来说，建筑用地短缺的沿海发达地区，可耕地本来就不多，垦荒潜力有限，另外由于农业户口已经比城市户口更宝贵，当地农民恰恰不愿意拿出宅基地进入流转；而拥有更多流转土地和垦荒潜力的穷困地区，往往又并不缺少城镇建筑用地。这就产生了上面描述的僵局：需要建设用地的城市难以在本地区换到农村流转的宅基地和耕地指标；而流转土地充裕和垦荒潜力较大的地区又很难在本地区换到城市建设用地。如果不能建立全国范围的土地证券化交易中心，中国社会的城镇化转型就无法摆脱被高房价绑架的命运。我曾经辅导过一个要上新三板的企业，拥有一项高效土壤改良技术，一年之内就可以把盐碱地变成优良的水田。他们改造的盐碱地当年播种就可以收获，三年内就可以创造高产。按理来说，公司发展的最佳商业模式就是利用占补平衡的土地交易机制，把其恢复的良田指标卖给需要建设用地的城市，在置换出当地城郊耕地的同时，又可以获得技术推广的资金。但是公司的发展模式陷入了一个政策瓶颈，受制于耕地指标的流转置换不能跨省交易。拥有大片盐碱地的东北三省和内蒙古由于人口流失并不缺乏城市建设用地，而城市建设用地短缺的长三角和珠三角地区，又很难找到大片的盐碱地需要改良。最后这家企业选择了一个符合国情但是又最笨拙的发展战略：租用土地进行改良，然后自己耕种，通过卖农产品的收入进行技术推广。一个完全可以用资本运营解决的问题，最后退回到了产品运营的层面，让一项利国利民的项目在推广进程中步履蹒跚。当我们站到企业的角度去看问题的时候，才能真正发现宏观调整机制的痛点。要想让企业家转变思维模式，首先要让政府先改变思维模式。
一、为什么学IPD，学不会时间：07:40
（一）研发管理源头在需求许多企业在推动研发管理体系建设时，学习了华为IPD等外来体系方法，投入了大量的金钱、时间和精力，却往往无法达到预期效果，与目标相差甚远。这就如同开错了药方、吃错了药，问题究竟出在哪里？咱们从研发本质看，研发人员到底在干啥？用木桶原理比喻，研发像木桶的木板，得做这些关键动作：l 先做产品技术规划，明确未来该干啥；l 再搞清楚详细需求，分析透彻后发起立项论证，让老板决策是否值得干；l 决定干了就成立项目组；l 系统架构师（SE）做产品方案架构；l 接着开展机电软等详细设计；l 做完样机进行测试；l 过程中还有评审和数字建模仿真。这些团队靠项目管理团队管控。企业研发管理没效果，就是因为这些动作没能力做好。比如产品技术规划说不清，需求分析阶段，很多人直接拿客户要求当开发要求，觉得满足客户需求理所当然。可换位思考，我们做甲方时能说清需求吗？甲方大多只能说产品用途，咋达到使用要求说不清楚，毕竟他们是使用者不是开发者。这就造成盲区，开发时互相抱怨，测试出问题，设计说需求端给的，需求端说甲方要求，最后归到用户身上，可用户认知水平我们解决不了，只能提升自己的需求认知水平。需求不清，后面立项论证、设计、样机都会出问题，返工不断。所以质量管理源头在研发，研发管理源头在需求。（二）研发管理的2-8法则，什么才是“2”我常说“六加一”团队：1.产品经理团队负责产品技术规划，回答未来干啥；2.需求分析师团队回答该干成啥样；3.SE系统架构师团队回答该怎么干；4.设计实施工程师团队把活干出来。5.测试团队，负责检验工作成果；6.评审团队，由评审专家对研发各环节动作进行评估。这六个团队加上负责管理的项目管理团队，构成“六加一”团队。但企业普遍存在“六加一”团队能力薄弱的问题，却把精力花在学习大企业的流程、制度、表单、模板上，将核心力量分散到“28原则”的次要部分。要知道“六加一”团队才是研发管理的“二”，是最核心的动作，做不好这些却学大厂做更多动作，只会让有限时间精力更分散，导致问题恶化。从木桶原理看，现在核心是团队没能力做好基础动作。要解决这个问题，就得训练团队能力，尤其是需求分析师的需求分析理解能力，这是需求工程的核心。因为需求就像机器输入，输入错了输出肯定错。但训练是否有效还取决于人员基础能力，若思维和知识结构不行，训练也难有效果，这就如同木桶的底板，底板不结实，木板再高也没用。只有每个团队能力提升，才能通过组织文化、项目管理等手段把团队管起来。很多企业推进研发管理时，把核心精力放在“桶箍”（如流程制度）上，却忽视“木板架构”（团队能力）和“桶底”（基础能力），这样即便用再高级的“桶箍”也没用。
2、​ 组织和职责
组织设计每个人和每一级组织都不是完美的，都会出现问题和需要改进的方面。因此，企业应构建一个上层领导、整体统筹、贯穿各级组织直至个人的自我批判组织，保障个人、部门和企业三个层面都能按照要求持续开展自我批判。如图13-4所示。图13-4自我批判的组织设计(2)各主体职责1.企业文化领导机构​ 整体领导公司的自我批判工作，对自我批判的内容、程序等进行指导。​ 审议决定是否发起公司级自我批判。​ 听取企业文化专职部门对自我批判工作的总结汇报。2.企业文化专职部门​ 负责自我批判管理机制的制定和统筹实施。​ 组织开展公司级自我批判，负责相关问题整改。​ 指导各级组织和员工开展自我批判。​ 监督和抽查各级组织和员工的自我批判工作。​ 收集汇总员工、部门和公司级自我批判记录和改进计划。​ 抽查、跟踪改进计划完成情况，根据情况进行奖惩激励。3.高层干部​ 指导下属团队开展自我批判。​ 组织下属中层干部开展自我批判。​ 督促责任人按计划完成典型问题的整改任务。4.部门主官​ 指导下属团队和员工开展自我批判。​ 组织下属干部开展自我批判。​ 督促责任人按计划完成典型问题的整改任务。5.文化工作者​ 按照企业文化专职部门要求，组织实施部门员工开展自我批判。​ 收集部门存在的典型文化问题，制订研讨计划。​ 协助部门主官召开部门典型文化问题研讨会。​ 整理输出研讨会记录和《典型文化问题研讨改进表》。​ 监控部门典型文化问题改进任务。6.员工​ 根据公司要求做好自我批判。​ 关注部门和公司存在的问题，积极向文化工作者、上级领导、公司平台反馈。​ 根据《典型文化问题研讨改进表》的职责分工，完成问题改进。
1、​ 要“团队”而不是“团伙”
毫不夸张地说，组织建设就是经销商公司化运营的基石，没有建立起牢固的组织体系，经销商的发展就不会稳定和持续。在原有的“个体化”组织中，经销商拥有的只是“团伙”，大家都是为了短期利益而凑活在一起，一旦赚到了钱就会散伙。好莱坞大片《速度和激情》，里面讲述的是团伙盗车的故事，在有了一个短期的、明确的盗车目标后大家就组织在一起，在完成盗车并卖出赚钱后就分钱散伙，彼此之间基本上都是围绕着短期利益而做事，谈不上有明确的价值观和组织关系，这就是“团伙”的特点。而“公司化”的组织就明显不同，这是一个团队，是一群人为了一个共同的价值观，并按照一定的规则和组织关系共同合作。具体来讲，就是以目标为导向，以协作为基础，有共同的规范和方法，同时在技术或技能上形成互补，这就是“团队”的特点。十几年前有一本书很畅销，叫做《中国人为什么组织不起来》，里面就提到：“中国历史上的政治与军事的失败，很大程度上是组织能力的问题……中国的企业，乃至于全世界的华人企业，由于组织能力的缺乏，普遍面临重大的发展问题……中国企业组织能力的缺乏带来的首要问题就是组织缺乏可延展性和可复制性，以及无法长大的问题。”这段话可谓“一针见血”。因此，要从“团伙”变为“团队”，就必须通过一套明晰的机制和规则来构建高效的组织体系。经销商在初始发展的时候基本上都是“团伙”，只要发展到一定规模，就要以“团队”的形式来重构其组织，否则只能陷入无法长大的怪圈。
  
    
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