热门：快消品零售营销老板
1.如何理解酒店复购率
应用场景：酒店理解和提升复购率回答这个问题首先要明确什么是复购率？从酒店维度看，复购率是客人在一定时间周期内重复消费的人数，或者重复消费次数与客人消费总人数之间的比例。计算公式：复购率=（重复消费人数或重复消费次数÷消费总人数）×100%在统计复购率时需要设定好时间周期，是季度、半年还是一年为统计周期。理解复购率，需要站在客人消费路径关键节点看客人的体验和感知价值。（1）第一步：预订从预订渠道上分为线上和线下预订。线上预订分为OTA预订、会员移动端预订、微信朋友圈预订和新媒体预订。线下预订分为酒店散客预订和协议公司客户预订等。从复购率的角度分为老客户和新客人预订，老客户预订就是回头客即复购的客人。新客人预订是复购率提升的开始；如果是老客户预订则是复购率再一次提升的开始，两者的差别体现在提升复购率方法不同。（2）第二步：前厅接待在前厅接待步骤中，通过区别第一次客人和老客户对应不同的操作方法，前厅部门通过提升客人满意度，降低客人期望值和做好口碑传播为客人复购打下基础。（3）第三步：客人住宿期间活动酒店的定位、规模、产品与服务的不同，客人住店期间活动会有所不同，不仅涉及客人对服务和产品的体验和感受，还会直接影响客人的感知价值和满意度。如果满意度较低，复购概率就会降低；如果满意度较高，复购的概率就高。有一类客人满意度较低但复购较高，虽然客人产生复购，但这里的复购是“虚假复购”，并不是由于产品和服务很好，而是其他原因让客人产生复购。比如：酒店的位置非常方便、酒店附近没有竞争对手和关系单位安排的原因等。通常客人通过亲身体验判断酒店性价比高与低，由于性价比没有统一标准，客人不同判断就不同，这也是影响客人复购的因素之一。（4）第四步：客人离店客人在离开酒店时，满意度和性价比两项指标会直接在客人心里产生结果。客人通过预订和住店期间的活动积累自己的感知价值，会预埋复购概率的大小，最后通过客人离店的最后体验，影响客人是否复购。这里有一个前提条件，假设客人在客观上都是复购的。（5）第五步：客人维护及管理大多数酒店在客人离开酒店后基本是没有维护和管理的。一是由于酒店无法触达到客人；二是酒店缺少客人管理的系统方法与工具。在同等条件下，客人离店后酒店进行针对性的维护和必要的管理，则会有效地激发客人复购的可能。酒店提升客人复购率是一项系统工作，不仅涉及酒店的产品、服务和价格，还涉及策略和方法。比如：提升客人满意度、客人期望值管理、客人口碑管理和复购率提升方法。图8-1客人消费路径示意图
第四节 中小酒类经销商内部管理八看
第四节中小酒类经销商内部管理八看我们可以看到经销商大多长年奋斗在一线，有点像山头土匪式的“武将”。很多中小经销商都是无所不能的：送货、回款、谈判、发货、卸货……什么都能干，一个能顶N个，是一不怕苦，二不怕累的“模范”。就算厂家来一车十几吨的货，夫妻二人能一口气卸完后再去送货。而且有太多的经销商似乎掉在“钱眼”中出不来，生意小的时候，雇不起人，只好自己干。生意大了，不舍得雇人，即使雇人来了也只喜欢干活不吃饭的“机器型”业务人员，后果就是雇来了，留不住。中小经销商如何提升经营层次，不仅仅看他的机遇环境，更要看他在业务团队管理上“灵气”。一看：车销拜访经销商作战单元的构成大多是“1+2”模式，也就是一辆车两个人，司机业务各一个，这就是标准的车销模式。那么什么是拜访模式呢？也就是“1+1”模式，业务人员骑车单独拜访终端网点拿订单，司机开车按照订单送货。车销模式的优点是管理简单，当场成交；弊端是业务人员跑大店(流转好的店)不跑小店(流转不好店)，经常漏店跳店，漫天撒网广种薄收，效率低成本高。拜访模式的优点是按照片区开发，操作细腻，拜访无孔不入，配送精准成本低。弊端是业务队伍管理难度大，猫捉老鼠的游戏天天进行。一旦业务队伍松懈，订单产出低，管理就会出问题。二看：业务流程所谓业务流程就是看经销商的内部管理流程，从入库发货、出货回款，到财务管理，有完整流程。很多中小经销商是老板+老板娘模式，或者是老板+老板娘+老板娘的娘(丈母娘或亲戚)。更有一些老板是“悟空型”，上天入地无所不能，库管财务送货谈判，甚至自己装卸。此类经销商大多是创业初期的，结果往往是累死累活，即使赚个辛苦钱，也是“肉烂在锅里”，只知道赚钱或者赔钱，却不知道赚在哪里，赔在何处。三看：工资结构绝大多数的经销商业务员工资是按照底薪+提成的模式发放的。只要出勤足够，底薪保障没问题。要害在于提成部分，很多经销商是按照营业额来计算提成的，即营业额×提成系数=工资。这种模式在执行初期，如果系数设置得当，业务员能看得到并且能够拿得到这个提成，对于促进业务是有好处的。但是时间一长，经销商就会发现：业务员只卖老品、畅销品，对于新品或非畅销品一概不问，甚至业务员为了完成营业额会在价格促销甚至回款上做文章。对于经销商而言，必须把业务人员考核模式提升到管理高度，考核是经销商手中的“指挥旗”，大旗所指就是业务人员进攻的方向。对于考核指标，业务人员“上有政策下有对策”的心态是很正常的，但是经销商必须“道高一尺魔高一丈”。比如，经销商在发现底薪+提成的考核模式不灵之后，可以推出分品类设定指标的考核方法，更可以结合自己的新品，采取“专案”提成，设定卖一箱新品提成系数，变月度提成为当天兑现。不断微调考核指标，让业务员的眼睛盯着提成工资的同时，让自己的经营重点随着指标的改变而得以改变。四看：区域划分经销商初期管理大多是“土匪式”的。在山头上，经销商大手一挥：“兄弟们，山下是美酒+财宝，你们去吧!”于是一群业务四散而去，打打杀杀吃肉喝汤!城东城西不分你我，铺完货回来就自己人打架，你抢了我的饭碗，我争了你的地盘，几辆车满天飞，赚的钱还不够汽油钱。而采取区域划分管理之后，不仅能解决上述烦恼，关键是经销商能让自己的手下八仙过海各显神通。当局部市场出现问题后能及时发现并弥补，经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。五看：考核结果到月底了，经销商给手下发工资，问：“张三，你发了多少钱啊?”张三：“1860元。”问：“你知道这些工资是怎么来的吗?”张三：“不知道啊!”这就是财务体系混乱的问题。如果经销商公司也能够制订透明的财务体系及流程，就可以解决此问题，可以让员工清楚明白，且踏实稳定，全心全意地工作。比如张三回答：“这个月我的底薪是900元，加上销售额提成360元，卖新产品2000件，提成700元，汽油费超标扣罚100元。”这才是最理想的状态。六看：提成导向经销商在业务队伍不成熟的时候，提成制管理是常用的手段。一旦经销商的管理成熟，大多是采用“包干制”，也就是把车连同市场承包给手下，经销商只坐拥仓库，只负责与厂家联络。在提成制模式下，中小经销商因为管理系统过于简单，有本流水账就已经不错了，在数据汇总和信息传递上困难重重，设定提成系数大多是靠经验。考核模式几年不变，往往会造成业务人员干多干少一个样。业务人员在仓库看着是兢兢业业，尽心尽力，出门之后就玩捉迷藏，甚至会开车干私活，抽空去网吧，聚众打麻将等，经销商反而被蒙在鼓里，坐在家里听业务员诉苦：市场难啊，难于上青天!这种现象的主要原因是经销商的“大锅饭”考核机制造成。底薪占据业务员半数以上的收入，畅销品提成占据业务员工资的另外一半，大家一团和气，互相之间的工资差不多，由于有畅销老品保障，大家闭着眼睛也能拿到差不多的工资，也用不着操很多的心，受太多的累！　　经销商的初期提成模式可以为底薪+营业额提成；中级提成模式为底薪+品类提成+新品专案；高级提成模式为营业额提成+品类提成+业绩提升提成。比如，经销商设立业务员年度业绩成长提成，追加1000元奖金奖励年度业绩提升最快的前几名业务，或者奖励本月比上月提升最快的前几名业务等等。只要手法多样，奖励到位，提高业务员的积极性，明确奖励标准，天天考核，让每一个人都有争取进步的欲望，这支队伍就会是一只“嗷嗷叫”的业务队伍。七看：回瓶提成对于啤酒类经销商都深知啤酒在物流上的笨重低价值特点，关键是啤酒瓶回收占据着业务流程中的一个重要位置，如果经销商不在回瓶环节上下功夫，就会出现"一锤子买卖"，终端接货了，但是瓶子要么没人要，要么就是卖玻璃废品的几分钱一只瓶子的现象。如果经销商在业务员回瓶提成上设置不当，也会出现业务员只送货不回瓶的问题，终端客诉不断增加，网点一点点丢失，销量必然出问题八看：司机业务工资构成在经销商“1+2”业务模式下，司机与业务员是一个作战单位，更像一条绳上的两个蚂蚱，如果没有统一的协调动作，效率低下的同时会出现不断的内耗。经销商在设定考核指标的时候，要考虑这个作战单位的整体性，明确两人的上下级关系的同时，把司机的工资与业务工资挂钩，也就是说司机工资高低取决于业务员工资的多少。　　对于经销商业务员来说，即使老板每天早上揪着他们的耳朵大叫“给我好好的卖酒”，他们也会在出门后当耳旁风。因为，经销商业务员没人愿意做“希望的”，他们只愿意做考核的。因为只有考核，才能决定他们的收入。所以经销商必须在内部考核体系上下功夫，做完善，力求通过内部管理力的提升，实现市场竞争力的提升。 通过这八个维度看一个经销商之后，你就能清晰地看出一个经销商的管理水平及能力。经销商业务员的八种现象+看一个经销商的八个维度=经销商的内部管理体检报告！ 
第四节 平台整合型
由来和内涵平台整合型的营销模式升级脱离了具体的产业价值链，基于目标客户的某种生活消费方式整合多个产业价值链，而形成的一个跨产业消费的独立平台营销模式，如图5-6所示。图5-6平台整合型营销模式平台型企业的出现和平台经济出现是分不开的，用户都希望“一站式”购物，满足所有需求。互联网技术在用户黏性上具有先天优势，电子商务使消费者基于生活方式的多产品购买可以在一个平台上完成，这就是平台型企业的营销模式构建的基本点。我们看见越来越多的传统企业，如国美、苏宁试图通过互联网走出传统的单个行业经营；原有的媒体企业，如新浪，准备要从新闻驱动型门户向平台型公司发展；原有的垂直电商，如京东、当当等，转向多产品营销，向平台企业转型。最有革命性和最有想象空间的变化，就是互联网的普及。互联网时代，客户价值最大化的驱动要素是在家里依据生活水平和品位进行“一站式”购物，从生活用品、图书音像到家用电器无所不包。互联网的生活方式成为年轻人生活方式的主流，每年都会产生大量的网络流行语，投射到营销环境中，对营销的影响一定是全方位的。从广告信息到消费者反馈、从销售途径到推广方法，互联网带给营销行业的变化将是颠覆性的。平台经济正是基于互联网与数字化出现的，是一个全新的概念，是一个现代的社会商业文明生态，它为社会各群落、分散的个体，正式与非正式的组织，提供商业交易、资源与信息交织、情感交流的网络平台，它涉及企业战略布局等问题，形成交付式共生共赢的新型商业效益生态。在平台营销模式下，企业的战略思维不再像过去一样，在价值链的一端，而是要提供一个平台，企业通过这个平台，需要流量和正反馈交付式的效应。企业把所有的信息、资源都聚集在这个平台上，然后，通过激活要素，让它们产生互动，产生结构性的裂变，而这种结构性裂变所产生的巨大能量就是企业的市场先机和市场机会。策略和方法（一）传统企业的模式创新传统企业的平台整合型模式升级是在传统经营的基础上，在线上、线下构建一个联动的、基于消费者综合消费的独立平台。这样的营销模式升级有两种形式：一种是家乐福、沃尔玛之类的零售企业，大力发展网络消费平台，形成既是线上又是线下消费的主流消费平台。但是，沃尔玛和家乐福似乎并没有从战略上做出这样的努力。另一种是从一个传统的垂直行业的零售模式拓展为综合平台营销模式。企业原来是一个基于某个产业价值链的平台企业，利用自身原有的客户基础、技术服务基础等优势，基于客户“一站式”综合消费的趋势，进行多产业价值链的营销整合，形成基于消费者生活方式的平台营销模式。苏宁的全消费产品战略平台苏宁在家电零售领域已成为中国最大的商业企业，2012年的销售规模过千亿，位居零售百强第一名。它拥有遍布全国300多个城市的1500家连锁店、90多个配送中心、4000多个售后服务网点。顺应电子商务的潮流，苏宁通过苏宁易购涉足家电领域电子商务，但是苏宁并没有止步于家电领域，正是看到了淘宝、京东平台型企业的快速成长，基于未来趋势的判断和企业的发展雄心，开始致力于基于客户生活方式的线上、线下一体化综合营销平台的构建。2012年，苏宁提出超电器化战略，线上、线下共同出击，全品类扩张，还向图书、日用百货、酒水、食品、虚拟产品、保险、团购等品类扩张。一边进行垂直并购，最大的并购就是收购母婴电商——红孩子；一边进行开放平台招商。在线下，苏宁新开13家E×PO超级旗舰店、8家乐购仕生活广场。在这些门店里，都能够看到苏宁易购的影子。在线上，从2011年底开始，苏宁易购从图书品类着手，逐渐拓展非电器产品。2012年上线了虚拟产品、酒水、食品、保险、团购、电子书等品类。苏宁易购电商业务在2012年的销售收入约183.36亿元，全部150多万的SKU中，非电器品类数量达到90%以上。苏宁易购全国向消费者配送的订单中，大家电、3C产品只占20%左右的比例。2013年，发布了云营销战略规划。苏宁的战略目标是到2020年，苏宁易购每年保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员1亿人；团队成员为2.5万人；覆盖全国90%以上的城市；云计算、云服务能力进入世界领先行列，转型为网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分；产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。张近东说：“苏宁易购拥有完整的供应链体系，这就是我们的优势。苏宁易购会以实体店为基础，建立强大的物流体系和配送平台，打造一个全消费产品战略平台，只要是老百姓生活需要的消费品，苏宁都可以做。”苏宁易购启动开放平台战略，真正构筑了电商平台、品牌商与消费者之间良性生态圈。而苏宁易购开放平台从价格体系、渠道维系管理、物流配送全方位统一运营管理体系，帮助品牌商真正实现共享流量、创造价值的目的。相对于京东商城，苏宁易购资本、物流、供应链、人才等保障体系将使其更具竞争优势。并购整合的红孩子和缤购网的专业垂直细分领域运营经验，将给苏宁易购用户更多专业的产品服务。从传统商业转型的苏宁易购，更具有回归商业本质的基因，这点是任何纯电商企业无法比拟的。苏宁的平台型营销模式在战略上非常宏伟，需要长时间的摸索与积累。从营销到推广，从新用户的获得到老用户的重复购买，从用户体验到转化率，都需要一定的经验积累，而且组织架构和管理机制也需要更新，这将是一个十分耗时的过程。（二）互联网企业的模式创新平台经济的出现，互联网企业的平台营销模式升级有两种类型：一种是原来做垂直电子商务的企业，如京东转型为平台型营销模式；另一种模式是第一种模式的升级版本，就是平台型企业的营销模式升级创新，如淘宝和腾讯。第一种模式的典型是京东，京东商城从3C数码产品垂直电商起家，延展到全产品综合消费平台的平台型营销模式升级创新。2010年，销售额100亿元，其中，京东商城的百货占7%~8%，2011年提升到10%。2011年，京东开展新业务，包括独立的奢侈品折扣平台、基于各地分公司的生活服务类团购业务。从垂直3C到百货、服装、图书、食品、团购，京东商城已经顺利地转型为一家综合性的在线购物平台，但是因为业务线太多，稍显“虚胖”。不过由于京东商城过去在后台上练就的基本功较为扎实，足以支持京东保持前进的态势。如果京东商城在各垂直的品类上进行精细化梳理，发力的品类适当做轻重缓急之分，这家综合性平台的发展将更稳健。在第二种模式中，腾讯锁定消费者的平台型营销模式升级创新是典型的案例。腾讯从QQ开始，持续升级免费沟通交往工具，引领生活方式，增加消费者黏度，先锁定消费者，然后再叠加商业模式创造收入和盈利，从而不断地创造商业奇迹。目前，腾讯已形成了即时通信业务、网络媒体、无线和固网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系，并初步形成了“一站式”在线生活的战略布局。腾讯平台营销模式的核心是免费锁定后再盈利，深刻诠释了“拥有了客户，你就拥有了财富”的至理名言。腾讯利用平台经济学原理，以IM为核心依托，以QQ为平台特点，先后构建了众多网络平台，低成本地扩张至互联网增值服务、移动及通信增值服务和网络广告，创新和引领用户的在线生活，形成了规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，有QQ.com门户网站、QQ即时通信工具、QQ邮箱和SOSO（搜索）。在满足用户群体交流和资源共享方面，腾讯推出的个人博客、空间将与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同。在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQ秀、QQ宠物、QQ游戏和QQ音乐/Radio/Live（音乐、电台、电视直播）等产品。另外，对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务。在满足用户的交易需求方面，专门为腾讯用户设计开发的C2C电子商务平台——拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。这种商业模式有庞大的QQ用户做支持，目前，QQ用户超过6.471亿，活跃用户2.2亿，同时最高在线2000万人。通过QQ积累了大量用户后，腾讯开始多元化发展。腾讯推出微信，勇于超越自我，是站在时代潮流、引领用户的典范。当用户超过1亿后，微信4.0推出“朋友圈”，建立手机上的熟人社交圈，开放API接口打造移动社交平台。微信4.2推出视频通话功能，彻底封闭手机通信工具上的其他可能性。从此，微信确立了移动互联网时代生活方式的产品地位。未来一系列新功能的演进，都将围绕这个核心价值进行。任何试图以节省电话费、短信费作为竞争卖点的产品，已经完全失去了竞争的可能性。因为微信提供的不再是单纯的通信服务，而是移动互联网时代的生活方式。除非竞品能够提供更便利、更流行的模式，否则，无法与腾讯竞争。总之，资源驱动营销模式升级是在品位时代，基于客户产品、服务一体化的系统方案新需求，依托互联网为代表的新技术，进入利润区，创新商业模式，强化营销能力，以多形式整合产业价值链上下游或产业价值链横向水平的核心营销资源，成了为客户提供解决方案的不可或缺的环节，从而创新升级营销模式。
（六）费用预算
费用预算‍主要包括销售费用预算、管理费用预算、研发费用预算和制造费用预算（见表5-27、表5-28）。其中，销售费用、研发费用和制造费用预算的要点在前面的内容中已有涉及，本节主要针对费用预算的通用性要求进行介绍。‍‍费用预算主要围绕一个原则、两类费用、一个标准来进行编制。1.一个原则一个原则指的是零基预算原则。所谓零基预算，指的是不考虑过去的预算项目和收支水平，以零为基点编制的预算，具体指不受以往预算安排情况的影响，一切从实际需要出发，逐项审议预算年度内各项费用的内容及其开支标准，结合财力状况，在综合平衡的基础上编制预算的一种科学的现代预算编制方法。有些读者可能会有疑问，前面我们强调了历史数据在预算编制工作的重要作用，这里又强调费用预算不要受过去实际情况的干扰，是否存在矛盾？其实，是不存在矛盾的。历史数据的主要作用是提供一个标尺，用来对照预算结果较历史情况是进步了还是退步了，从而作为预算评审和修订的依据。对于预算基础较差的企业，历史数据还起到提示的作用，提示企业在编制预算时不要出现漏项。而我们回顾一下前面提到的费用预算的相关要求，人工成本预算是依照明年各部门定岗定编情况编制的，市场费用需要结合市场推广动作来预算，研发费用、研发资产的投入都要跟具体的研发项目关联，车间水电气等能源的消耗得根据生产计划进行测算。所有的这些编制标准实质上都是与历史数据的具体金额不直接相关的。因此，坚持零基预算原则来编制费用预算，是保证预算可执行的基础。2.两类费用在编制费用预算时，对固定费用和变动费用，应当具有不同的编制策略。固定费用指在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的费用。主要有长期资产的折旧摊销费、长期资产的租赁费、管理人员的工资及其日常开支的相关费用等，可以视作维持企业基本运转的必须投入费用。对于固定费用的预算和控制，主要从开支的必要性来判断，进行总额控制。固定费用额是固定的但是固定费用率是变动的，当固定费用的投入产出比增大时，固定费用率将显著下降，企业将收获更高的利润率（因为收入规模增加同时也会收获更大的利润额）。因此，在不增加固定投入的情况下，不断想办法增加业务规模，即从公司整体层面追求投入产出比的提升，是固定费用控制的主要思路。变动费用指在一定时期和一定业务量范围内，随着产销量变化而同比例变动的费用。主要有销售员的业绩提成、代理商的返利政策、车间的水电气消耗等。对于变动费用的预算和控制，主要要识别费用的关键驱动因素，这项费用是与销量相关，还是与产量相关，还是与工时相关，不同的驱动因素将影响费用的开支时点和开支标准。变动费用率是相对稳定的但是变动费用额是随着业务量增减变动的，当每笔变动费用开支的标准略有降低时，虽然整体的变动费用率可能变化不大，但变动费用额将有较多节约，反映到利润表中，最终的利润额将有可观的增加。因此，在收入规模较为稳定的情况下，不断想办法控制单笔业务的投入，即从单笔业务的层面追求投入产出比的提升，是变动费用控制的主要思路。3.一个标准同人工成本预算一样，对于费用预算我们也有一个刚性的标准，就是总体费用率‍‍刚性下降，不管是从企业整体层面，还是从业务订单层面，都要实现投入产出的持续优化。同人工成本控制一样，哪怕费率只有千分之一的提升，长期来看也是有益处的。具体到操作层面，对于固定费用要按额度严格控制，避免超额开支，特别是对明年与今年相同的费用事项，要特别关注其增减变动的原因；对于变动费用，每年制定变动费用率降低标准，持续关注提升业务层面关键动作的有效性。为了对预算数据形成有效支撑，除各部门的费用预算明细表外，对于开支较大的关键费用，如销售业务的广告费、推广费、销售佣金等项目，生产业务的模具费用、大额设备维护费用等项目，后勤支持的装修费、办公家具采购等项目，还可以以独立附表的形式，详细介绍预算逻辑。表5-27管理费用预算表（分月数据略）科目明细上年预计本年预算同比增减%预算说明金额（万元）费率金额（万元）费率管理费用－工资8,8341.1%9,7701.0%10.6%管理费用－职工福利费9890.1%1,0320.1%4.3%管理费用－折旧1,7620.2%2,0210.2%14.7%管理费用－社会保险费2,2090.3%2,4430.3%10.6%管理费用－补充保险费-0.0%2000.0%0.0%管理费用－住房公积金1,0600.1%1,1720.1%10.6%管理费用－股份支付2,0330.3%3,0000.3%47.6%管理费用－低值易耗品摊销9950.1%1,1640.1%17.0%管理费用－办公费5600.1%6430.1%14.8%管理费用－水电费3340.0%3600.0%7.8%管理费用－邮政电讯费240.0%300.0%25.0%管理费用－差旅费2180.0%2860.0%31.2%管理费用－……0.0%0.0%0.0%管理费用－合计19,3152.5%22,3682.3%15.8%表5-28专项费用预算表（分月数据略）费用项目上年预计本年预算同比增减%备注费用开支范围费用预算项目1项目2项目3项目4…………合计
会议中的权力有可怕的杀伤力
会议中如果权力使用不当的话，会有巨大的杀伤力。以下用某公司生产部经理和他的六个下属开会的例子来说明：邹（生产部经理）：XX总前天告诉我，今年形势不好，公司整体利润下滑严重，要求咱们部门在未来三个月内降低15%的费用，而且需要写到季度工作计划里面去。这也是没办法的事情，必须得做。所以和大家商量商量怎么办？刘：各项费用已经很低了，还能从哪些方面去抠呢？李：经理你是怎么想的？邹：我的想法是一方面得跟上面表表态，原来定的部门每月聚餐就取消吧。另一方面，原来说好涨工资的几个人先不动了，往后延一延。还有，采购上是最容易降成本的，就从物料上再抠一抠，比如那个M产品配件不用B厂的，太贵了，就用K厂的吧……就这些，小刘，你觉得呢？刘（机械地点点头）：经理，我觉得应该行。邹：小赵，你觉得呢？赵（小心翼翼地）：聚餐花不了多少钱吧？而且事先已经通知大家了，取消不好吧？邹（眉头紧皱）：我当然知道，不过这是一种姿态！公司紧缩的时候我们还去聚餐，好说不好听！邱：K厂的那个配件？还没经过批量验证呢，未来的废品率提高怎么办？邹（眉头皱得更紧）：K厂的配件如果不用，除了大家全体降薪，我也没什么好办法了！任：这个办法我觉得不行，我认为……邹（打断任的发言）：就这样吧，按今天会议的内容，大家各自去准备，该发通知的发通知，该和厂家联系的和厂家联系。散会！例子中的情境不知道和读者所在企业是否有几分相似之处，如果会议都是这么开，对员工的积极性、主动性杀伤力巨大，企业的内部管理情况一定比较糟糕。
第三节有限合伙人
有限合伙人，即参与投资的企业等机构投资人和个人投资人，这些人只承担有限责任。有限合伙人不执行合伙事务，不得对外代表有限合伙企业。（1）有限合伙人的主要权利　　有限合伙人可以用货币、实物、知识产权、土地使用权或者其他财产权利作价出资。有限合伙人不得以劳务出资。　　有限合伙人应当按照合伙协议的约定按期足额缴纳出资；未按期足额缴纳的，应当承担补缴义务，并对其他合伙人承担违约责任。　　有限合伙人可以同本有限合伙企业进行交易，但是，合伙协议另有约定的除外。有限合伙人可以按照合伙协议的约定向合伙人以外的人转让其在有限合伙企业中的财产份额，但应当提前三十日通知其他合伙人。（2）有限合伙人的退伙规定有限合伙企业仅剩有限合伙人的，应当解散。作为有限合伙人的自然人，在有限合伙企业存续期间丧失民事行为能力的，其他合伙人不得因此要求其退伙。有限合伙人退伙后，对基于其退伙前的原因发生的有限合伙企业债务，以其退伙时从有限合伙企业中取回的财产承担责任。除合伙协议另有约定外，普通合伙人转变为有限合伙人，或者有限合伙人转变为普通合伙人，应当经全体合伙人一致同意。
一、产品性能及应用
各行各业生产的产品琳琅满目，特别是一些高精尖专行业，出品的都是科技含量高且是专有的产品。因为不是日常用品，很多产品是人们无法理解的。因此，做技术可行性分析的第一步就是要向资本市场的普通投资者介绍该募投项目的产品性能及应用，主要包括产品型号、产品性能、产品示例和产品的应用领域。以无损检测设备行业为例，我们为了让普通投资者可以简单明了地理解该募投项目的产品，用图表的形式介绍了产品名称、型号、产品性能及其应用领域。如表2-9所示。表2-9募投项目产品性能及应用介绍产品名称产品型号图示应用相控阵仪仪器共有Phascan、PhascanII、Flexscan三个系列，每个系列包含不同的配置型号适用于航空航天、重型机械、核电、船舶、高铁、压力容器与管线等工业领域板卡主要包含ROBUST相控阵板卡、Multiscan8通道常规超声检测板卡、Genuine无线相控阵板卡三种型号适用于钢铁、核电、航空航天、石油石化、军工等工业领域常规仪器主要包含数字超声探伤仪Anyscan、Pangolin-38强发射数字超声检测仪、Pangolin-39强发射数字超声检测仪适用于航空航天、重型机械、核电、船舶、高铁、压力容器与管线等工业领域扫查器主要包含GECKO自动爬行扫查器、FC-XY02-DDXY双轴电动吸盘自动扫查器、DSC-08多功能自动扫查器等型号适用于大型罐体焊缝检测、平板焊缝检测、母材检测、腐蚀检测、超声测厚等检测自动化检测设备包括核电部件自动检测设备、新能源电池涂胶黏结质量自动检测设备等定制化产品集成了超声相控阵检测仪或超声板卡、检测方法、超声换能器及扫查装置、机械传动、自动化控制等多个领域{等方法？}，适用于航空航天、重型机械、核电、船舶、高铁、压力容器与管线等工业领域工业常规探头主要包含接触式探头——国际直探头、接触式探头——欧标直探头、接触式探头——北美直探头、接触式探头——横波直探头SN、接触式探头——软膜探头、接触式探头——国标双晶直探头、欧标双晶探头、北美双晶直探头等型号适用于结构简单的金属工件、大型板材、棒材、坯料、锻件、铸件、各种金属、非金属、小型罐体、管材、铸件、棒材、分层、叠层结构检测、材料声速、特性检测、粗晶或高衰减材料检测等工业阵列探头主要包含线阵相控阵探头系列、轮式相控阵探头、面阵相控阵探头系列、集成楔块相控阵探头系列、凹阵/环型阵列探头系列等适用于航空航天、重型机械、核电、船舶、高铁、压力容器与管线等工业领域医用阵列探头主要包含医用阵列探头主要应用于医疗领域的检测
第四节、有没有共同使命
第四节、有没有共同使命 通俗地讲，一个企业要有“愿景”和“使命”。如果你知道要去向何方，全世界都会为你让路。这里有两个不同的阶段。在第一个阶段，很多企业处于创立初期，其实都没有多伟大的“愿景”和“使命”。很多企业家创办企业的时候，可能都怀着一些很单纯、朴实的想法和目标。 比如，中国蛋糕连锁第一品牌好利来的创始人罗红。1989年，罗红在为自己的母亲过退休后第一个生日的时候，跑遍成都都找不到一款漂亮的生日蛋糕，在回家的路上他想，一天估计至少1万人过生日，为什么就没有人做生日蛋糕的生意呢？所以他就回到四川雅安老家开了一家生日蛋糕店，他当时并没有打造一个中国著名的烘焙连锁品牌的愿景和使命。 到了第二个阶段，企业才逐渐有了自己的发展目标、愿景和使命。只有这样，企业才能凝聚和吸纳优秀的人才，成为一个为了共同的目标而前进的集体。 好利来就是如此。好利来现在的发展目标和愿景是：“共创一流的食品连锁企业，以便捷的方式，提供健康、美味的优质产品和令人满意的服务，传递爱心，共享快乐，让生活更精彩！” 很多区域性品牌发展遇到瓶颈大多是因为缺乏愿景和目标。当初，创业者凭着单纯、朴实的想法，抓住一个市场机会发展了起来，可是经过初期的发展阶段，如果还不去设定一个宏伟的目标和愿景，就无法吸引那些寻找更高的目标和更广阔的舞台的将才、帅才和精英团队加入进来，也就会错过企业进一步发展的机会。 
Tips：人类的固有思维模式
很多情况下，涉及到企业业务和组织的复杂问题，我们不能一上来就奔着答案去，而是要向日本人学习，先“界定问题”——日本企业认为，真正重要的是“界定问题”。与之相对的是美国企业，美国企业认为（也是国内企业多数管理者的看法），“找到答案”才是最重要的事情。按照逻辑，我们认为自己的思维模式是：问题症状搜集资料提出可能的问题找到真问题开讨论会提出不同的解决方案选择并决策。但是，现实中我们的真实思维方式是：问题症状根据模糊的直觉提出问题答案搜寻证据支撑论证（推翻）观点明确提出某个方案向他人推销自己的问题答案。当遇到与自己的答案不一致的意见，我们又会出于自我保护的本能予以回击。几乎每个人的关注点都在问题的答案上，而不是问题本身，这种情况几乎主宰了企业的各类会议。这是人类固有的思维模式作祟，它来源于大脑中先验的因果论和思维经济原则。
第四章特朗普是不是一个好总统
德鲁克著作的特点是常读常新，再次读起又有一个新发现——关于美国总统特朗普（DonaldTrump）到底是不是一个好总统，德鲁克在多少年以前在书中就已经做过结论性的描述。美国总统特朗普（DonaldTrump）是一个争议人物，关于他究竟是不是一位好总统，有着非常多、而且大相径庭的看法。有的人认为他是一个好总统，比如说优秀的企业家福耀集团董事长曹德旺认为特朗普是个好总统。在2018年的博鳌论坛上，曹德旺说特朗普将成为“历史上最有作为的总统”。2017年11月20日，美国参议院和众议院通过了特朗普税改法案，该法案称得上自1986年以来美国最大规模的减税政策。将美国企业所得税从35%下调至21%，个税从七档调至四档，而且个税起征点有所提高。综合来看，特朗普税改法案在短期内可能造成美国财政赤字增加，但中长期这个法案将对促进经济增长，增强美国对全球资本的吸引力等方面会有很大推动，这也是曹德旺盛赞特朗普的原因。特朗普作为企业家，非常清楚减税将直接提升美国企业在全球的竞争优势，从促进经济发展的实际效果上，这的确比奥巴马提出的TPP（跨太平洋伙伴关系协定）要直接和有效得多。美国2019年第二季度经济增长率达到4.1%，特朗普及共和党的税改法案取得巨大成功。特朗普上任以来美国经济一路走高，美国国内民众对他的支持力度也开始逐渐增强。与此同时，反对特朗普的声浪也一浪高过一浪。由于特朗普一手主导的贸易战给全球各国造成巨大麻烦；特朗普全力推动美国退群（退出多边国际协议）；以及特朗普习惯通过发言和推特的方式怼天怼地怼空气。直接导致很多人认为他是美国历史上最差的总统。有人认为特朗普甚至“撕裂了”美国和全球，加剧了美国社会的分裂，加剧了各阶层之间的对立情绪，加剧了各国民众的反美情绪，加剧了国际社会的不安全感。的确很难有合适的标准来讨论特朗普到底是不是一个好总统。令人意外的是，德鲁克先生在50多年前恰好给出了一个标准——“管理的首要职能是管理企业。”初听起来这句话是一句废话，仔细品一品，德鲁克要表达的意思是企业管理者的首要职能是管理企业。“企业管理的技巧能力和经验是不能被照搬运用到其他机构的。一个人成功的企业管理生涯本身并不能保证他从政也会成功。企业管理生涯本身并不足以管理重要的政府机构，或领导军队、教会或大学”。好的企业管理者不见得从政也会成功！德鲁克给出的例子是美国历史上著名的总统罗斯福（FranklinDelanoRoosevelt）——在过去20年（1954年之前的20年）中，美国人一直在争论罗斯福究竟是一位伟大的总统，还是美国的灾难？！罗斯福是美国历史上唯一任期四届的总统，在1933年的任期一开始，上任总统胡佛留下的烂摊子就让他焦头烂额——1929年开始的经济大萧条让公众对政府的信任度已经到了冰点。罗斯福通过开启新政，逐渐带领美国走出经济危机和社会危机，在后面的任期里面，他又带领美国打赢了第二次世界大战，使美国成为当之无愧的世界第一强国。罗斯福最基本的政治决策主要包括废除金本位制、政府干预经济运行和废除外交上的孤立主义政策。为什么像罗斯福这样在政治上成功、又受多数人爱戴的总统，美国人还会有这么大的争议呢？很大程度上是罗斯福连任时间过长，积累了太多反对派和负面意见。在罗斯福逝世60多年后，世人才给罗斯福盖棺论定——罗斯福是美国历史上最伟大的总统之一。德鲁克给出罗斯福的例子，是想说明一点，即无论坚持罗斯福是一个好总统的支持派的还是认为他是美国灾难的反对派，大家的焦点都放在罗斯福做的那些基本政治决策上。但却没人提及罗斯福是一个非常糟糕的管理者。我读过曼彻斯特（WilliamManchester）的《光荣与梦想》，也粗粗翻过《罗斯福传》，似乎都没有描述罗斯福行政和管理能力的文字。只有德鲁克先生提到过这点，他认为评论政治家的角度和评论企业管理者的角度不同，企业管理者首重经济效益，但企业管理者最看重的经济效益只不过是政治家所需要衡量的因素之一，甚至不是最重要的因素之一。1912年1月3日，南通张謇与临时大总统孙文第一次见面，在当天的日记中，他对中山先生的评价是四个字——“不知崖畔”！南通张謇，是我十分钦佩的大企业家，斯人之眼光、胸怀、为人、行事，自清末一百多年以来，堪与比肩者寥寥！孙文先生不必多说，自是一代政治伟人。但火星撞地球，撞出来的竟是这四个字，所谓不知崖畔，就是不知所谓，换句话说，就是不靠谱，云山雾罩，忽忽悠悠。要知道，南通张謇可不是普通企业家，他是1894年恩科光绪钦点的状元，对清末民初的官场了解甚多。同时思路清明、行事干练，他对人物的臧否判断非常精准。无独有偶，在《袁氏当国》中历史学者唐德刚写道，袁世凯在听完孙文的铁路规划后给中山先生以“孙大炮”的评价（孙在1912年就要修20万公里的铁路，但直到2018年，我国铁路总里程也才13万公里，“孙大炮”可见一斑），也是说孙文口无遮拦、云山雾罩。但就是这个孙大炮，提出“三民主义”的主张，轰破了晚清最后一条遮羞布，“不知崖畔”并不影响孙文成为伟大的政治家。与孙文类似，与李鸿章齐名的湖广总督张之洞，清史稿对他的评价是“莅官所至，必有兴作，务宏大不问费多寡”，说白了，就是喜欢铺摊子、好大喜功而不善经营（与企业家的思路完全相反），同样也是“不知崖畔”，但并不影响张之洞成为洋务名臣，成为清末中兴的柱石之一。对于需要变革的国家，对政治家的要求是拥有优秀而均衡的政治纲领，而非行政管理能力。在政治正确、纲领清晰的情形下，哪怕是做的计划夸张一些、效率低靡一些，也能取得更好的效果。无论哪个国家的政府，效率都不高，如果要带领整个国家进行变革，这是非常复杂需要多方协调的事情，更加重要的是政治纲领而非经营效率。优秀的政治家不一定能做好企业总裁，如果他是罗斯福、孙中山、张之洞之流，企业很有可能被弄得风流星散，因为企业面临的竞争环境更加具体，如果领导者不是才大心细，做事板眼分明的管理长才，即使找对了方向和市场，也很难在复杂的竞争中将企业带上新的高度。回过头来再看特朗普，在进入政治圈之前，特朗普是成功的企业家，不但企业经营得不错，自己还将经营成功的心得出版发行。他第一本半自传体的《交易的艺术》销量高达300万册，第二本《永不放弃：特朗普自述》销量也非常高。从书中片段可以看出，他有着敏锐的商业洞察力、高超的交易技巧和强烈的企业家精神，无论从哪个角度看，他都是优秀的企业家和行政长才。不过，企业家特朗普就任美国总统之后，并没有明确而均衡的政治纲领，一切以交易和利益（经济效益）为标准。特朗普就任之后，开始陆续退出各种国际协定。美国先后退出TPP（跨太平洋伙伴关系协定）、退出巴黎气候协定、退出联合国教科文组织、退出移民问题的全球契约、退出中导条约、退出联合国人权理事会、退出伊朗核协议等等，这都是顶级的国际组织或国际级协议。要知道，每一个协议都是各国政治家通过多年努力，达成平衡和共识后才能最终签署协议，建一个群乃至加入一个群都很艰难。退出这些多边协议或双边协议也并非不可以，关键在于，特朗普退出的标准过于单一——符合美国当前利益。除此之外，特朗普还本着“单边主义”（实际是当前利益优先）逻辑提出“世界各国都要为美国利益让路”，首先是贸易政策，他认为要对抗各国对美国的不公平贸易，为美国的工人争取自由、公平和互惠的贸易协议。为此，美中之间、美欧之间、美加之间等都发生了贸易争端。其次，就是打击非法移民，他认为非法移民涌入美国是在侵占美国的利益，因此大量逮捕非法移民——仅在2017年，美国执法部门就逮捕了11万名非法移民，比奥巴马任期的最后一年增加了40%。第三就是大力发展军备，推出多年来美国最高的军事预算，大力扩充军备，以图在全球取得绝对的军事优势。2020年4月7日，特朗普在白宫宣布美国停止每年给世界卫生组织资助，随后国务卿蓬佩奥甚至表示“美国可能会永远停止给世卫组织资金”，在疫情全球泛滥的时刻，这么做让人很难理解，而特朗普对此的解释是：“这对美国纳税人不公平”。（需要指出，美国各类组织和企业对此明确反对，并开始独立给世卫组织捐款，仅是盖茨基金会一家，就拿出了1.5亿美元的捐款）。客观而言，特朗普上任以来取得不少经济成就。包括增加了近300万个就业岗位，其中包括制造业30万的就业，建筑业达到33.7万，基本上都是十年以来的最高水平。其次，失业率创十几年以来的新低，根据盖洛普民调（GallupPoll）结果，67%的美国人认为现在是找一份高质量工作的好时机。再次就是前面讲的减税，特朗普通过《减税和就业法案》为美国的家庭减税3.2万亿美元，同时为企业减税，把企业所得税从35%下降到21%。可惜的是，这些成就同样过于单一，完全是从当前利益角度出发，并非是均衡的政治纲领。2019年2月19日是“美国总统日”，由170名顶尖学者组成的美国政治科学学会（AmericanPoliticalScienceAssociation）于当天发布了《2018年历任美国总统评比结果》。调查评比的规则是，所有接受访问的政治学者，以0到100分为评分基准，为历任总统的伟大程度打分，最后统计出完整排名。如图4-1所示。图4-1美国历届总统打分排名在历任美国总统里面特朗普是最后一名，得分非常低，只有12分，可以看到他的前任奥巴马总统得分是71分。当然，在打分的学者中有大约57%的人自认为是民主党、只有13%的人自认为是共和党、30%的人自称无党派（特朗普的阵营是共和党）。从意识形态的角度说，大约58%是自由派、17%是保守派、24%是中间派。很多人会说上面的评分过于偏颇，的确，打分的人群已经决定了结果——美国精英阶层普遍敌视特朗普。而特朗普在美国国内中产阶级中的支持率非常高，民主党的部分中产阶级选民在经历了一些波折和反复之后，也开始成为他的支持者，他们支持特朗普的原因主要在于经济和就业。特朗普的选票很多出自于美国中西部小镇，其原因在于正是制造业外流导致美国中西部空心化，特朗普的“MakeAmericaGreatAgain”恰恰迎合了他（她）们的心声。不过可以肯定地说，除经济增长之外（虽然特朗普在经济政策方面有独到之处，但新型冠状病毒肆虐使其治下的美国经济发展乏力），评价是否是一个优秀美国总统的标准还应该包括国家形象良好、政治稳定、社会安定、族群和谐、外交有序、军事制衡（是否令民众陷于战争的阴影之中）等等，如果以这些基本政治决策或“均衡的政治纲领”为标准对特朗普进行打分，上表得分在未来逆袭的可能性依然不大。以美国退出中导条约为例，要知道，这是非常大的事情——中导条约约定，美苏双方将全部销毁和彻底禁止射程为500公里至1000公里的中短程导弹及射程更远的中程导弹。这是历史上第一个真正意义上减少核武器的条约——联合国秘书长古特雷斯（AntónioGuterres）甚至说，美俄的《中导条约》失效后，“世界会失去阻止冲向核战争的刹车”，核武器军备竞赛将重新启动。特朗普为什么会这么做呢？还是因为“利益”！他认为中导条约妨碍了美国对付中国，更有甚者，特朗普的打算有可能是“养寇自重”——以此来放开俄罗斯的手脚，之后欧洲就会更加依赖美国——历史上曾有过这样的轮回。但是，如果你仔细思考这件事的话一定会手脚冰凉，也许，美国的确在这件事上能够攫取更多的现实利益，但是整个世界必将进入更加危险的境地。就算是没有政治、社会和军事上的问题，从长期经济利益来看，特朗普做得也不一定对，华为总裁任正非在这件事上有清晰而平实的表述：“因为特朗普把税率降得非常低，有利于产业发展，对美国来说，这就具有了百年的竞争力。但是，如果他一天到晚去跟这个国家吵，吓唬那个国家，而且乱抓人，大家都不敢去投资，那么他减掉的税就没有人去补起来，美国经济就会开始大幅度下滑。”至于特朗普针对中国乃至针对华为公司的种种行为，不在本书的考量范围之内。中美关系的恶化几乎是必然，从小布什（GeorgeWalkerBush）总统开始，美国强烈遏制中国的欲望和战略就没有动摇，这是世界两个大国之间必然会出现的“修昔底德陷阱”。在本书即将付梓之际，美国大选正如火如荼，特朗普和拜登究竟谁会获胜似乎扑簌迷离。但无论谁能够笑到最后8，有一点都不会有变化，即政治家和企业家难以互换，因为两者思考的维度、运用的方法、所需的技巧都是不同的。可以想见，在特朗普的政治生涯结束后，在基本政治决策方面他会终将受到广泛的诟病和责难。
4.好故事永远具有神秘感
前些天一直琢磨“讲故事”这件事情。在营销、品牌塑造、产品开发、广告宣传尤其是网络营销中，经常提及“讲故事”。它在此时很热门和时髦。我本极其反感时髦、流俗之事，不过，对“讲故事”这件事情必须要沉思冥想，它太重要了。到底什么是“讲故事”？我们对生活都怀着美好的渴望、向往、期望。但是它们埋藏在心底，总是感到它们是不易被实现的，只是一些渴望而已。某一天，也许偶然看到一则广告片或服装、手机等，顿时眼睛一亮，惊呼，“这正是我要的”。现在，这些惊呼也许不是偶然的了，而是有人专门编织一些故事，让你惊呼连连。说到“讲故事”，首先想到的恐怕就是乔布斯。这绝不是我个人的偏好，因为他太会“讲故事”了。我们可以尝试冥想，回到首次的iPod发布会的现场：乔布斯从牛仔裤的口袋里拿出iPod说：“它的体积这么小，却可以装进1000首歌，能连续听10个小时。”想想对于一个爱好音乐的人来说，尤其是年轻人，在2001年，乔布斯不是给了他们梦想中的东西吗？他把人们的梦想讲了出来，并给了一个达成梦想的产品。人们早已忘记这是营销了，内心的振奋和激动早已压抑不住。看看另外一个产品的故事。这是无印良品一款需要席地而坐的矮饭桌。它在讲述着一个家庭团聚、和睦相处，在一起围桌吃饭的温馨的生活场景。它与现代的“个食”或“孤食”（一个人吃饭）的情景截然不同。这张矮饭桌的故事，你会被打动吗？这个故事还在继续（虽是知识性或研究性的角度，但是这更加不留营销的痕迹）：矮饭桌出现于明治之后。之前，日本人吃饭时都各自用自己的小饭桌，被称为“各自膳”。在同一饭桌进餐，意味着关系的平等。到江户时代为止，日本一直是纵向型等级社会。比如在一个家庭里分为至尊的家长和下属的家人、男尊女卑等上下级关系，虽是一家人也不能同一个桌子吃饭。全家团聚，边吃边聊，也是矮饭桌出现以后才有的情景。进入明治时代，欧美式饭桌进入日本，但能够地道地享用欧美式饭桌的仅是上流社会家庭。由此，平民社会就想出了坐着享用的矮饭桌。这可谓是把“围着一个饭桌”的西洋文化巧妙地融入“坐着吃饭”的日本传统文化里了。又讲了一个关于“平等”的矮饭桌的在日本发生的故事。有了买它的冲动吗？它代表着平等、家庭团聚、温馨、团结、安全感，也许还有些对日本文化的向往的满足。也许你的价值观刚好不赞同这些，无所谓，别人即其他的产品会讲给你听与你的价值观一致的故事。如果越来越多的企业会讲故事了，那么最终谁也逃不掉。所以，这正是关键问题所在，如何讲故事？什么是一个好故事？这不是对消费者说的，而是对企业的营销者们。不是吗？消费者们了解太多编故事的内幕了，也许就不会被吸引了。神秘感、未知感，永远是好故事的要素。首先，一个好故事最关键的要素是什么？它必然是人们在当下的生活中最渴望的一个梦想。一个音乐发烧友的“可以装在不被人察觉的地方能连续听一天也不重复的歌曲的梦想”；一个印度穷人对“结实耐用、便宜的手机”的梦想；一个缺水地区的，又有清洁信仰的家庭主妇对“节水洗衣粉”的梦想；一个低调而又喜爱“穿独特、精致衣服”的人的梦想，等等。如果你是一个音乐播放器、手机、洗衣粉、服装厂商，会怎么讲故事？关键是，你是否了解人们心中的梦想？假设在缺水的地方，你给了人们一款去污力强的洗衣粉，就算超级便宜划算、功能强大、包装漂亮、广告铺天盖地，又有美女主妇温馨场面，分销到最小的夫妻店，你讲这个故事，会打动他们吗？了解人们内心深处的想法并不容易。这就是消费者洞察的含义。也是宝洁公司派人进驻人们家中一起生活的目的。这也是我们一直说的，在冥想、沉思中感知人们的内心世界。洞察了人们的梦想，就已经有了好故事的脚本。至于怎么讲出来，即讲故事的技巧，就不太重要了。卖关子、制造悬念，恐怕是有效的讲故事技巧。先制造悬念，调动人们的好奇心，直至人们快忍受不住时讲出来，确实让人惊呼。不过，技巧的作用也就是，促进人们激动到鼓掌欢呼、热泪盈眶的程度。这当然很好，不过这不是关键。你讲出了人们心中的梦想，引起了人们内心的共鸣，这才是关键。最后，还得说说这个编故事的“编”。技巧可以编、设计、包装，但是，那个梦想，即你的产品对这个梦想的满足，没有丝毫的编的余地，它必须是真实的。不是吗？否则就不在我们所讨论的“讲故事”的范畴之内了。你的产品有好故事吗？它给人们的生活带来了什么样的美好的帮助？
一 顶级企业，宁有“种”乎
臣闻求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源；思国之安者，必积其德义。——（唐）魏征一 顶级企业，宁有“种”乎近一个世纪以来，企业作为一种组织形式、一支重要的力量，极大地改变了世界经济格局。据统计，全球100大经济体中，51个是企业，49个是国家；全球最大的10个企业的销售总额，超过了世界上最小的100个国家国内生产总值的总和。一些顶级企业规模之巨大、业务之庞杂堪称奇迹，这些企业背后的经营之理、运营之法令人好奇，也使局外人倍感神秘，他们的经营业绩则无不令人神往。在这个世界上，每天都有很多企业开张营业，每天也都有很多企业倒闭关门。但毫无例外，任何一个小企业都想发展成为大的企业，任何一家大企业都想发展成为强的企业，任何一家强的企业也都想长长久久发展下去，正如孟子所说“君子创业垂统，为可继也”。做大、做强、做久，基业长青、永续发展，这是所有企业的共同追求，也是所有企业管理学者都必然要关注的首要课题。一切事物、现象的存在、发生皆有其条件、理由和依据，用黑格尔的话说即“存在的就是合理的”。老子则把构成事物、现象发生的主要条件、终极原因和依据称为“道”。他在《道德经》中说：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”他坚信，宇宙间万事万物都来自一种本源性的东西。地球上现存最高的植物，是生长于美国加利福尼亚州的一棵名为“亥伯龙神（Hyperion）”的红杉。这棵树高达115.2米，大约有38层楼那么高。这么高的植物也是由一粒种子长成的！地球上现存最重的动物是生活在海洋里的蓝鲸。据记载，有一头蓝鲸体长34米，体重170吨，相当于1130多头成年猪的重量。这么大的动物也是由一个合子细胞发育而成的！生物物种的差别都可以追溯到种子的差别，因为种子浓缩了生命体的全部信息。那么，造就这些顶级企业卓尔不群的“种子”又是什么呢？红杉树是地球上最高的树种，其实它的球果仅有1厘米。孔子的弟子曾参在《大学》里说：“物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣！”南宋大理学家朱熹说：“天下万事有大根本，而每事之中又各有要切处。”他们都相信，凡物有本有末，凡事有纲有目，振本而末从，纲举而目张。企业的兴衰成败也可以用一套逻辑，或者说一套经营逻辑和管理逻辑来解释吗？如果可以的话，这套逻辑的起点和主线又是什么呢？�h���8xG��B�后人发掘不够。据我检索，国外专门探讨企业使命且被翻译成中文的书主要有两本：一本是派翠西亚•琼斯与赖瑞•卡哈纳（PatriciaJonesandLarryKahaner）合著的《说到做到——50家顶尖企业的使命宣言》（SayIt&LiveIt:50CorporateMissionStatementsThatHittheMark.），另一本是杰弗瑞•亚伯拉罕斯（JeffreyAbrahams）编著的《公司使命陈述：301家美国顶级公司使命陈述》（TheMissionStatementBook:301CorporateMissionStatementsfromAmerica’sTopCompanies.）。很可惜，这两本书对于企业使命的论述并不深入，看上去更像是企业文化资料汇编。当然，未被翻译成中文的类似图书也还有一些，但均难言系统和深入。中国人也写过两本关于企业使命的书，一本是中国财经作家吴晓波写的《被夸大的使命》，但他只是告诉企业家要在商言商，不要奢谈责任，不要追求浪漫不切实际的目标；另一本是麦迪著的《大战略家：使命管理及其最佳实践》，尽管书中不乏正确的观点，但那本书正如作者的名字一样，很难让人相信那是一部严肃的作品。因此，本书是中国第一本，甚至可能也是世界上第一本系统探讨使命及使命管理的书。总之，管理要依赖人，才能得以顺利进行；而人要靠使命，才能得以有效凝聚；事要靠使命，才能得以有序延展。事错了，就一切都错了；人丢了，就一切都丢了。我希望本书的写作能澄清人们对于使命的认识，能澄清人们对于使命重要性的认识。
  
    
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