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三、案例解读
（一）安能简介安能于2010年6月1日在上海成立，通过整合传统物流专线、零担快运网络和信息技术平台，创造颠覆性的平台加盟商业模式，实现了年复合增长140%的发展速度。目前，安能有员工2万多人，在全国建立了210多个分拨中心，服务于全国30多个省市、1000多个市县（区）。配送网络已覆盖全国98%GDP区域。安能引进全球顶尖投资公司，红杉、华平、凯雷、高盛多家投资机构的资金注入，已助力安能成为中国最大的零担快运加盟网络,未来安能将致力建设成为商业流通领域最有效率的连接者。安能物流企业文化建设中实施的能动力工程就是文化落地的具体实践，采用P-MEME落地模式，这是一个立体式的企业文化建设图谱，是对安能企业文化规划落地的总体方式进行归纳总结，未来所有文化落地方式都可以在这个体系中找到脉络。总体来说，安能的企业文化建设是分两步走的：第一步是高层带头，全员一起梳理提炼企业文化系统——《安能法则》；第二步是《安能法则》的落地和深植。安能是一家很年轻的企业，但也是有个性的企业，过去一直在加速发展，有很多需要积累和沉淀的东西。公司的创业历程就是不断颠覆、引领、创新的过程，逐渐形成了激情进取、敢于挑战、主动求变、不拘常规的文化与品牌个性，这种敢于创造“无限可能”的个性在行业内也形成了普遍共识，所以企业文化建设中，安能非常注重把这种个性凝练出来，就是一种崇尚“能”的文化基因，一群“能人”在干着无限可能的事。“能”也意味着价值的创造、能量的产生、能人风格的锤炼，安能把企业文化核心凝练为“能文化”，这是安能从企业过去的发展历程中总结出来并且着眼未来的安能的核心文化。有了“能文化”，就需要有支撑“能文化”的核心要素，到底是什么内涵赋予“能文化”应有的价值？如何赋予？大家一致认为信任、聚创、毅行支撑安能走到今天。可以说，安能过去7年是通过对事业合伙人的充分信任和授权、对事业疯子一般的执着和认可实现发展的；过去7年是通过创业大平台凝聚力量，在加盟模式下共同打造最优的平台创客体实践，实现从“要我干”到“我要干”的变化；过去7年是移植、秉承着创始人团队艰苦奋斗的坚毅精神，不畏惧创业路上资金链9次断裂、发不出工资等多重困难才得以实现发展目标。今天，毅行精神依旧在安能传承，公司内部有句玩笑话：“激情总在后半夜”，是奋战在全国各条战线上的同事们工作的生动写实。（二）安能物流企业文化落地实践安能物流企业文化落地采用P-MEME模型，较好地实现了企业文化落地的系统性和科学性，如图4-4所示。图4-4安能物流企业文化落地P-MEME模型第一个要素是人。从人的角度来说，要找准企业文化建设中的主要力量，第一个就是企业家。这里所说的企业家，包含以企业一把手为主体的企业全部管理层，并不是单个人的概念。当然，在文化建设中，高层发出的声音更有感染力，安能总裁秦兴华先生是一位非常重视企业文化建设的企业家，除亲自主导并参与能文化系统的提炼外，对文化的具体落地也给予了充分的重视。秦兴华除了在工作中实践和带动企业文化外，还参加各种文化建设的场景，安能企业文化公众号今日安能曾报道一篇文章《安能秦哥的百变大咖秀》，采集了他参与各种文化活动场景扮演的角色照片，有将军、弓箭手、草裙舞者、月老、一线快递员等，这种接地气的文化参与拉近了与员工的心理距离，让文化落地渗透性更强，这是非常宝贵的文化资产。除高层外，其他中基层管理者也都是企业文化建设的关键力量，中层负责上传下达，没有他们的参与，文化是不能落地的；基层管理者冲在一线，是文化在基层员工面前的直接体验，是文化传递的重要力量，安能把他们定位成文化合伙人，充分借助文化合伙人的力量传导企业文化。树立典型模范和榜样激励这个方法就是塑造榜样、弘扬正能量，大部分企业都会采用。内训师、通讯员队伍建设是企业文化建设职能的纵向延伸，安能在全国各区域培养了一支宣贯企业文化的通讯员和内训师队伍，都是兼职的，定期培训并对优秀者给予表彰激励，使之成为企业文化的有力传播力量。第二个要素是机制。从机制层面来说，在安能，除了对企业文化落地进行有效的规划外，还制定了《内刊管理制度》《内训师管理制度》《通讯员管理制度》《VI管理制度》等规章制度。为保证有充分的职能承接，安能在全国各地还成立了13个虚拟的企业文化工作站，规定区域总负责人为工作站的站长，副站长是当地的办公室主任和人事行政负责人，工作站成员还包括企业文化通讯员、企业文化内训师等，这样形成了一个有效对接的落地组织，年底安能还会根据相应的指标进行测评。目前安能正在探索考核机制，把文化价值观导向融入考核，一些成熟的企业已经这么做了。比如，在考评上，把企业价值观分成几个等级，这样文化就等于渗透到管理层面，效果就会事半功倍。第三个要素是环境。企业文化环境包括线上和线下两部分，线下首要是办公环境，文化上墙是主要内容。比如，安能在全国的分拨场地，工作环境以仓库场地为主，想让大部分一线操作员在线上关注企业文化比较困难，就使用“管理目视看板+海报宣传栏/海报机+内刊展架+文化理念标语墙+横幅标语”立体式的环境构建方法，直接让员工看到，取得持久的宣传效果。此外，安能还在一些办公用品、物料等的设计上下功夫，导入企业文化元素等。线上层面也非常重要，主要是在员工接触度高的IT系统界面上布置文化形象。比如，安能在员工常用的PC端OA办公平台、手机办公界面、操作系统登录界面等位置布置了企业文化传播图像，开发电脑、手机桌面等，让员工在日常工作中多频次接触企业文化，从而深刻理解企业文化。第四个要素是媒介。当前安能建设的文化传播阵地主要有企业内刊、文化手册、微信公众号、企业文化故事集、办公平台资讯等。内刊《安能人》是安能企业文化建设的主要平台，需要员工深度阅读、深入学下去；《多彩安能》是安能推出的电子刊物，是体现安能人风采的摄影作品；厕所文化，安能的卫生间里张贴着简单的企业文化故事；安能还开发一些新的多媒体微电影形式，在重要的会议场合和线上进行播放等，结合新媒体的发展趋势，最近还开发出了聚创直播间安能线上直播平台，一些重要的培训等都会通过直播形式覆盖全国。总之，通过各种各样的载体传播和解读企业文化，只要是能承载文化元素、体现安能特色的，安能都会想办法做出来。最后一个要素是体验。很多企业往往把建设企业文化理解为搞活动，过于片面。在P-MEME模型中，作为仪式体验的活动成为企业文化建设中的一个分支，有其不可替代的作用。活动不在做多而在做精，必须符合企业实际情况，接地气、融入文化内涵的同时又易于被参与者接受。每次活动之前，都要思考为什么去做这个活动，通过这个活动解决什么问题。把主题定好，把安能的企业文化体现出来，导入文化的元素，不断激励大家、激发正能量，这就叫作“加持理论”，不断地加持安能的文化。安能的经验有两点：一是把活动类型分为文体性活动、经营性活动、关爱性活动、公益性活动、教育性活动五大类，按照双因素理论，安能注重激励因素活动的比重大于保健因素活动，安能比较推崇有利于提升公司运营质量、员工凝聚力和士气的活动。二是以品牌化思维做活动，把每一次活动都包装成一个持续性的品牌。比如，安能在内部设立了思阅驿站大讲堂，每月邀请行业专家或公司高层演讲，目的是建设一个人文的、开放的员工成长论坛，还有安能组织开展的徒步“能者毅行”活动、能人书吧、能人三项技能挑战赛等活动，都是以品牌化思维来做活动，做成持续性的产品。通过上述方式方法，安能物流文化体系深入人心，安能P-MEME模型企业文化落地实践如图4-5所示。图4-5安能P-MEME模型企业文化落地实践（部分框架）作者：曲洪伟，十年企业文化领域实战经验，曾先后在甲方和乙方从事企业文化建设实践工作，为企业量身进行企业文化系统建设，主要研究实践领域的企业文化系统塑造、企业文化落地实施等，现任安能（ANE）品牌文化部总监。
4. 高层管理者素质不高而造成浪费
一个高层管理者应该具备什么样的专业技能与综合素养？这是很多老板在请空降兵来公司时，没有去思考及对其进行评估造成的！高层管理，顾名思义，职务高薪水高，为企业带来的利益也高。一旦高层管理者引入不当，至少会造成三大方面的浪费。●一是他本人不值这么多钱，虽然公司给了他较高的待遇，但因为同样能力素养的人完全可以用较低的薪水请到。●二是因为其统筹规划能力与组织管理能力不够，而造成各种费用的浪费。●三是因为能力的平庸或“熟练性无能”而造成市场机会的浪费。除此之外，笔者还见过很多向公司提出很多额外要求的，比如说车辆使用方面、招待方面突破原有协议、要这要那的管理者。那么，一个高层管理者应该具备哪些专业技能与综合素养呢？笔者认为，一个高层管理者，至少应该具备以下技能素养。（1）统筹规划能力统筹规划能力，即做事要有前瞻性、预见性与计划性。笔者曾提出中小企业的管理者做事要有“四个现代化”，即规划、策划、计划、细化，但真正能做到这四点的人不是很多。（2）组织管理能力组织管理能力，即团队组织能力与管理能力都要强。团队没有组织就没有奋斗的目标和氛围，管理不到位，就会让执行的效果大打折扣，管理没有方法，就无法群策群力、发挥大家的主观能动性。（3）专业岗位能力专业岗位能力，即这个岗位的专业技能。生产管理者要懂行业、懂技术、懂生产管理；营销管理者要懂市场、懂策划、懂营销、懂终端销售。只懂管理不懂其他的，在大企业可能会干得很好，但在中小企业特别是小企业却会带来很多额外的付出。（4）沟通协调能力沟通协调能力，即与老板、平级、直接下属之间的关系处理要和谐。既要有助于公司的发展，又不能光讲感情和稀泥。（5）职业道德与敬业精神高层的职业道德与敬业精神直接影响着整个团队的状态，上梁不正下梁歪。高层的私生活，我们不应该干涉。但有两点，却是高层应该做到的，一是公司的钱，不能乱来；二是不管你私生活怎么搞，但每天工作的时间你得把公司的事情放在第一位，得把心思用在工作上。 实例回放——您的公司是否也有这种现象呢？ A公司高薪挖来了一个营销总监，该总监是个业务高手，每个月出去，回来总能搞定一些客户。总监工作也很勤奋，天天不辞辛劳地泡在市场上，像这样敬业的职业经理人，实在是难得。然而，也许是一种习惯，也许他只适合做一个优秀的业务员，总监在辛勤工作的时候忘记了下面还有一大帮人要他去安排。每个月给大家定一个销售目标任务，让大家去努力了事。至于具体的作战计划，如哪个市场应该用会议营销来解决、哪个市场要派人先去单打独斗、哪个市场需要派大区经理协助洽谈、哪个市场需要开展市场推广活动等等，总监根本就没这么多想法——销售嘛，只要围着客户打交道就可以了，想那么多干嘛呢，我不是每月都能开发新客户回来嘛。于是，有趣的现象就发生了：有的业务员在市场上溜达乱窜、有的业务员专门往老客户那里跑、有的业务员出差回来在公司无所事事十多天也没人管……最后，总监成了每个月的销售冠军，而不少大区经理和业务员每月都等着回来挨训。半年后，老板发现公司总体业绩非常差劲，只好让总监走人。而这半年，二十多个销售人员在市场上听天由命，六十多万元的人员工资与差旅费用，真正产生作用的，又有多少呢？B公司的陈老板最近十分苦恼，两个事业部的老总都让他十分闹心。英老总能力不错，策划、营销都有一套，团队一班子人基本上都是他带出来的，但他有个毛病，就是手脚不太干净，经常报假账捞钱。老板怕直接驳斥伤了面子，以后不好意思相处，只好睁只眼闭只眼，到后来，下面的部分员工看到老大这样干，也一个个有样学样，陈老板发现费用流失越来越多，只好举起砍刀。“对不起，你所拨打的用户正在温柔中，请继续再拨”，这是不少人私下里对盛老总的调侃。盛老总思路清晰、个人能力很强，公司把一个新项目交给他主导，但盛总喜欢“男女搭配、干活不累”的感觉，一半时间工作，一半时间泡妞，有事没事还带个女人在身边，上班不是迟到就是早退。老板不好干涉他的私生活，但盛总却因为私生活的问题而耽误工作，而团队也因为他的这种习惯形成了极不好的工作风气。不久，项目失败，陈老板终于在浪费了三十多万元后得到了解脱。 孝明感言 做事先管人、正人先正己！高层管理者之所以称为高层，是因为他有较高的格局、较高的技能、较高的职业素养。一个营销总监不去做策划、管理和销售支持而是天天去开发新客户，这和一个将军身先士卒在第一线冲锋一样，都属于不负责任的行为。而一个有能力而没有职业素养与敬业精神的高层，唯有限制性使用才能发挥出他的价值，如果放手使用，老板肯定会因为放手而付出重大的代价。 
24.你真的想错了，客户采购在乎的是风险不是价格
一个故事发生在我的身上，我女儿要中考，学校特别提醒要准备4支2B铅笔，而且质量要好，一定要在正规的文具店里买，据说劣质铅笔可能会引起扫描考卷时计分不准。那我在“某宝”上买，还是在“某东”上买？当然，在“某东”上买的话也有不同价格，我毫不犹豫地选了贵的。另一个故事发生在2009年3月，万科在上海开发的某楼盘被曝光采用建筑周期较短的新技术，导致了“隔音门”“漏水门”等多种质量事件。已交房的部分楼房存在隔音问题，楼上、楼下的邻居和隔壁邻居都能听到对方房间里发出的声音。浴室渗水现象也出现，更有甚者，部分浴室漏水还会渗到卧室和挨着卫生间的书房。当时正值房地产市场低迷，楼盘连续降价，前期购房者纷纷要求退房，房屋质量问题正好成为退房理由。由于动静搞得太大，据说上海万科甚至做好了关门的准备，为了应对客户的投诉，上海万科公司90%的员工参与处理客户投诉，最终事态得以平息。所有这些麻烦只是因为万科在施工时采用了不成熟的新材料和新技术。价格确实很重要，当其他因素都差不多时，低价就会成为决定性因素，但其他因素都差不多的情况极少出现，至少产品的性能会有差异，服务会有差异，甚至卖产品的销售人员都是有差异的，有的时候就是某个销售人员让你感觉不舒服，你宁愿买更贵的产品，所以客户购买是因为价值。但事实告诉我们，大客户最关心的问题不是价格，甚至也不是价值，而是风险，人们并不总是购买最高价值的产品，但是他们无一例外会选择购买最低风险的产品。什么是风险？当一个客户因为错误的采购而产生的潜在成本就是风险，不仅仅是购买成本的损失，如果没有做出正确的选择，客户还需要承担连带损失。为修正错误结果而付出的代价远远超出购买成本的损失，前面的案例都说明了这个问题。因此购买决定的风险越小，客户越可能选择你的产品或服务，尤其是大客户采购。你会对客户说：“无论发生什么问题，我们公司都会负责解决。”你也许是这么想的，但你的客户并不这么想，风险的大小是由客户来认定的。假设你提供的设备无法正常工作，客户可能得关闭生产线，花上几周时间维修甚至重新换掉设备，导致产品无法销售，信誉受损，他的客户投诉索赔。由于这样的混乱情况，采购当事人甚至可能因此失去工作，这就是他的风险。因此除了向客户提供价值（质量、服务、价格）以外，更应该考虑如何降低客户的采购风险，这样客户购买你的产品的可能性才会增加，降低客户的采购风险有以下几种方式：（1）提升品牌知名度和美誉度，大的品牌给人安全感。IMB曾经说过，购买IBM的理由是：你可以回家安心睡觉。言下之意就是出点问题，你也可以理直气壮地说我买的是IBM，还能怎样？其实产品同质化是一个趋势，当提供的价值一样的时候，品牌能给人带来的就是安全感。（2）与客户决策人建立稳固深入的关系。关系缓解风险，关系越紧密，风险越低。这就是在竞争情况下与客户有长期关系的销售人员总能获得订单的原因，这与价格无关，与风险有关。（3）参观样板客户或供应商。所有这些都在告诉客户，跟他类似的企业也在使用你的产品或服务，公司的规模和管理的规范，这都意味着客户购买产品的风险降低。（4）产品演示和产品试用。尽可能让客户亲身体验你的产品。如果你销售的是一种设备，试着让客户试用设备或给他演示，眼见为实，越是让你的客户亲眼看到真实的产品，他们感知的风险就越小。（5）权威推荐和检测报告。全国牙防所为宝洁公司的牙膏做宣传就是例子，虽然后来很多人对此持有异议，说全国牙防所只是一个宝洁公司资助的民间组织而已。同样的检测报告其他供应商是送检而你是抽检，一定向客户强调这点。（6）以小额交易为契机，逐步成为客户主要供应商。先从小额交易开始做，以此为契机进入客户供应商体系，逐步建立关系，最终成为他的主要供应商，这比一下子做个大订单客户感觉到的风险要小很多。有时候我们知道如果你是对方的备选供应商，好单子轮不上你做，只有竞争对手搞不定的时候客户才会想到你，但这何尝不是一个开始合作的机会呢？总而言之，一个大客户采购，如果以前从未与你有任何合作，那么从他们的角度来说，除了价值以外，客户更多关心的是风险，产品失败导致的后果越严重，客户越关注采购的风险。客户往往跟你谈价格，但风险一定是客户首先考虑的深层需求，只是不明说而已。
第一节 园区规划，这个真得有
很多园区的建设实例告诫我们，如果一个产业园区没有明晰翔实的园区规划，而是“走哪算哪”，那这个园区很可能走着走着就走进死胡同。那么，园区规划到底规划什么呢？产业园区的建设经营规划，既是战略上的指导，也是战术上的需要。归纳起来，园区的建设经营规划涵盖五大方面：产业规划、建设与建筑规划、招商规划、运营规划及经济指标规划。一、产业规划：明白自己园区是干什么的园区产业规划是园区规划中首要的规划内容，产业规划是其他规划内容的基础，只有产业规划清晰了，其它规划才可以按图索骥、按部就班地顺利开展。产业规划主要是对园区核心产业、重点产业和相关产业的界定，在此基础上分析产业链和上下游企业的构成与关系。影响园区产业定位的因素，如图2-1所示。 图2-1 园区产业定位图确定核心产业与重点产业的方法：（1）洞悉园区所在区域的经济发展战略，了解区域产业基础和拥有的产业资源，划出可以重点发展的全部产业范围，即园区意向产业；（2）研究国家产业政策，看哪些产业属于国家重点鼓励的，哪些产业属于国家明确限制的，对划出的园区意向产业范围进行缩小、集中；（3）研究国内外经济发展走势与行业市场发展情况，掌握意向产业是否存在市场潜力和市场风险，同时分析技术发展趋势，看意向产业的技术是否存在替代转型的风险。这当中千万不要忘记对意向产业的产能情况进行一番调研，不能让产业园一上马，就遭遇产能过剩的问题，或者面临极其惨烈的市场竞争。光伏产业本是一个不错的产业，也享受国家的扶植政策，但受国际经济形势和国内立项过热的影响，导致出现产能过剩的现象，很多光伏产业基地遭受冲击。前车之鉴，园区产业规划必须小心“踩雷”。（4）根据各方面的研究分析情况，聚焦某个或某几个产业，将其作为园区的重点产业，并将其中最具发展潜力且最适合自己园区的产业定为核心产业。（5）针对核心产业与重点产业，分析上下游企业的构成与关系，以及具体行业企业的组成分布情况，为制定招商策略奠定基础。此外，还要明晰相关产业的支撑力量，例如：服务于核心产业与重点产业的产业机构、社会机构等。实际上，园区产业定位是从区域发展、国家产业政策、行业发展趋势和市场前景等多项指标上寻找交集。此外，园区核心运营团队的公共关系资源（产业资源、人脉资源）也是产业定位参考的因素。在园区产业规划中，经常会用到一些战略管理的知识，例如SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析、EPST（政治、经济、社会文化、技术、Legal法律、环境）宏观环境分析等，运用这些知识，能够更顺畅地找到产业方向，更快捷地获得研究成果。园区也可以借助“外脑”，以弥补园区缺乏专业人才和专业经验的短板。 智慧山科技文化创意产业基地是天津高新区的一个文化创意产业聚集区，2010年建设之初，通过对宏观经济技术环境、区域产业基础与资源的综合分析，将产业定位于以技术为基础、文化为内容的新兴文化产业，包括3D影视、动漫、手机游戏、网络新媒体、数字内容研发制作，以及创意设计等，并将相关产业定位为软件与服务外包、科技服务业等。在建设经营中，智慧山又获得了国家文化大发展、大繁荣的鼓励政策和科技文化融合发展的产业政策的有力支持，并充分享受地方产业资源的丰厚给养，迅速成为天津领先的文化创意园区。二、建设与建筑规划：知晓为客户提供什么样的空间载体园区建设与建筑规划主要涉及三方面：园区建设规划、园区建筑规划和园区工程规划。建设与建筑规划，虽然主要由专业的规划设计院和建筑设计公司来进行规划，但从产业运营的角度，为设计机构提供一些创新型、前瞻性的建议，十分必要。（1）建设规划，大型园区、产业新城的整体建设规划，要从城市土地使用与空间布局、市政配套，以及产业分布上着手，着眼未来、立足现在、统筹兼顾、系统规划。对产业新城的产业用房、商业配套与住宅配套，规划合理的建设开发比例与空间布局。（2）建筑规划，建筑规划须结合产业定位，确定建筑标准与建筑配套，不同行业类型的产业园建筑规划要体现出鲜明差异，比如：工业园的建筑规划与文化创意园的相去甚远，工业园中的制造型园区和物流型园区的建筑规划也截然不同。（3）工程规划，明确先建什么？后建什么？不要小看工程规划，它与产业规划、企业招商密切相关，如果建设未能按照规划如期进展，就会造成产业配套不落实、招商工作难推进等一系列问题，甚至可能导致企业资金链断裂。三、招商规划：用毕其功于一役的策划赢得客户园区招商规划是一套特别注重实操的策划。园区产业规划、建设与建筑规划无论多么出类拔萃，没有可行的招商规划和有效的执行，一切都是虚谈。招商规划内容包括：目标客群、优惠政策、招商/营销策略、人员配置与专业培训、招商管理制度，等等。在招商规划中，寻找目标客群很关键，而能否找到理想的目标客群取决于前期产业上下游企业分析的准确度；园区优惠政策必须讲求针对性，需要适合行业企业的特点，除去普惠政策外，必须有一事一议的“撒手锏式”政策；招商/营销策略需要与时俱进，充分利用现代营销推广手段并进行合理的营销整合；很多园区会忽略对招商人员的专业化培训和对招商制度的健全完善，尤其是那些地产成分浓重的产业园区，恰恰会因这一点而大大影响招商绩效。四、园区运营规划：学会“放长线，钓大鱼”园区运营规划包括：物业管理、配套商业经营、园区公共服务平台、政府公关协调、园区管理规范化、园区内生发展与品牌复制经营模式，等等。运营规划是很多园区的短板，个中原因很多，有的因为项目以短线的地产经营为主，不考虑长线的园区运营管理；有的因为缺乏园区运营经验，不清楚园区运营管理的核心内容；有的因为虽然了解基本的园区运营管理内容，但不想投入太多的人力、财力和精力去做实内容……就像一个楼盘卖出去后，它能否升值要看物业管理状况。一个产业园能否得到业主和业界的认可与好评，能否提升物业价值，看的就是园区的运营管理能力（物业管理只是其中一小部分内容）。如果园区有计划地进行品牌拓展、复制经营，需要有一套成熟完善的运营管理模式和好的品牌形象。五、园区经济指标规划：用量化指标来自省园区经济指标包括两方面内容：一是园区项目的技术经济指标，是对园区项目自身投资经营状况的测算与考量，并根据数据对园区建设经营予以适当调整，这主要涉及：营业指标估算、营业收入构成比例（地产增值和产业增值）、财务盈利能力分析（内部收益率、投资回收期、投资利润率、资本金利润率等）、清偿能力分析（盈亏平衡分析、敏感性分析）等。二是园区经营指标，是衡量一个园区经营状况的综合量化指标，包括园区进驻企业数量、投资密度、园区企业总产值与利税（有的园区考核开票数额）、园区就业人数、人均产值、行业龙头企业数量或上市企业数量，等等。就像现今政府以“亿元楼宇”评鉴好的写字楼一样，园区经营指标比较真实地体现一个园区的经营水平及其所带来的社会经济效益。园区经营指标可以搜寻、参照行业数字指标进行推算，例如：软件园可参照国内软件行业人均产值测算园区总产值、二三线城市的综合型产业园可参照一二线城市知名产业园区的单位办公面积的产值推算自家指标，等等。有的园区边建设、边招商、边运营，园区规划也在不断调整，只要在一个合理的范围内，就属于正常现象。但园区规划如若大变脸，必须三思而后行，因为这意味着对前期工作的否定，也是对先进驻客户的不负责任，甚至对园区产业定位、企业招商和园区运营都产生重大负面影响。大型园区或产业新城的战略规划，必须从全局出发，兼顾园区与周边区域的一体化发展，在产业业态与产业配置、物业形态与空间布局、商业配套与公共设施配套以及园区发展预留空间上都要有开放的、长远的建设理念和持续发展的建设思路。园区规划也是园区战略定位，只不过规划的概念更宽泛一些、更前端一些。园区规划做得如何，取决于规划意识与态度，也取决于做规划的团队及个人的能力水平。园区规划，真得有！
二、行业分析
贻厥嘉猷，勉其祗植。

省躬讥诫，宠增抗极。殆辱近耻，林皋幸即。

第三章工艺安全信息
五、爆品上市六大步骤
（1）发现市场机会，确保爆品有足够的市场潜力。这时我们需要问自己：我们真的需要一个新的产品吗？（2）提出新概念，锁定市场机会。这时我们要问自己：我们准备生产销售什么样的产品？（3）爆品可行性评估，确认这个机会是否属于自己。这时我们需要自我反省：我们的想法真的可行吗？（4）爆品开发及准备，反复测试、改良，把概念变成实物，需要付诸行动，把创意、概念变成实物，做好准备工作。（5）爆品上市计划，为爆品上市做出引导，需要谋定而后动，对上市销售的每一步做好周密布置。（6）爆品上市执行及跟踪，把上市计划变成业绩，确保执行过程准确有效，要做临门一脚，按计划行动，实现目标，及时纠偏，全程监控。
9.开发理念客户
真正的高水平的开发客户是开发那些带着一种理念经营的客户。有些公司是大众化、同质化、山寨产品、低价竞争、只关注物质化的、实态的产品或服务的，它们的核心是销售。这样的公司太多了，在国内，它们是主流。理念意味着精神世界。比如，有些公司重视服务的高品质，也就是人性化、懂得尊重，它们的产品或服务进入人们的内心世界​。它们给的不仅是一个产品或服务，而是顾客内心的满意、快乐、开心、欣喜、感动、惊叹。如果你公司的产品及服务也是具有这种理念，那么它们就是你真正的客户。也许客户自己都没有意识到你的产品会给他带来什么样的促进他的服务品质提升的机会，你的到来给他们的是惊喜。那么，谈判、合作等事宜还不是水到渠成、一拍即合吗？以是否持有一种理念经营企业作为选择客户的准则，这才是营销的真谛。才是善的公司，也给社会带来积极、光明的力量。这同时还涉及教育客户的问题。比如，一家搬家公司很重视服务质量，它甚至想到在搬家后要给住户做一次空气清新处理，这真的是了不起的人性化的营销想法。假设空气清新剂厂家将这个服务方式告诉他的客户（如另外一家搬家公司，而且它强调高品质服务），这就是教育了它。宝洁公司作为一家全球品牌，它把在欧洲家乐福看到的做堆头的零售方式告诉了美国的沃尔玛，沃尔玛立即采用。现在，做堆头已经是零售业的基本促销方式。宝洁公司传递的不仅是一个简单的信息，做堆头在当时就是一种崭新的、有效的零售方式。这一家制造商教育了零售商。这样的关系才是更紧密的、共赢的、友善的、帮助的。自然的，双方合作的焦点就不是在争论费用了，而是一起面对如何更好地服务消费者。只有我们先具有了理念（经营上的），才能教育客户，才能赢得客户的信赖和感激、支持、回报。一个美好的、文明的、人性化的理念，在企业间、供应链间、产业链间的传递，不就是在传递美好、文明、人性化吗？
（二）怎样成为一名令人讨厌的销售人员
在公司里有些销售人员很不讨人喜欢，甚至没人愿意与他们共事，倒不是因为他们的业务能力不行，而是内部协同实在太差，表现如下：​ 动不动拿“客户”的大旗做虎皮，兄弟部门答应他的要求还好，不答应就给别人扣一顶“不以客户为中心”的大帽子。​ 在客户面前大说特说自己公司的不好，运营不好、售后不好、老板不好，通过这种方式凸显只有自己对客户才是“真的好”。​ 先向客户承诺低价，回过头来再向公司虚构客户规模与潜力，借以申请低价，如果不批准，不惜“一哭、二闹、三上吊”。​ 没有清楚了解客户真实需求的情况下，就向公司方案部门、技术部门或者交付部门提出要求，出具方案，最后客户不认可，公司劳民伤财，兄弟部门怨声载道。​ 为了签单，对客户做出超出公司交付能力的承诺，不和交付部门提前沟通，签了以后做甩手掌柜，做不好就怪交付部门无能。​ 认为自己的职责就是“跑客户”，其他都不关心，公司平行部门甚至自己的领导让做一点文案工作都不乐意，今天推明天、明天推后天。​ 把客户关系当成自己的私有物品，唯恐别人插手，自己的领导想去一同拜访都不行，推三阻四。​ 赢单了都是自己厉害，丢单了都是别的部门无能！有人说：“三流的销售卖价格，二流的销售卖产品、一流的销售卖人品。”这种“人品”的展现不仅体现在外部，还体现在内部。没有“人品”就做不好协同，没有协同意识就做不好大客户销售。
第二节 激励的核心内容与基本原则
我们作为常人，实际上都是都需要激励、需要满足的，而每个人的需求却是千差万别。因此，营销经理如何找出员工抱怨的真正原因，对其进行改进，以提高员工的热情；如何使物质激励、成长激励和精神激励有机结合，提升员工的忠诚度；如何在条件和权力允许的范围内，适当地调整奖励措施，因人而异地制订奖励措施，以充分调动员工的积极性，就成了他们最大的管理要务之一。营销经理要想带领团队成员实现营销任务，就应了解和掌握激励的核心内容与基本原则。
三、研发中心类项目可行性分析
（一）项目的必要性1.研发项目助推航空维修能力提升2010年至今，国内航空公司订购了大量新机型飞机，包括B787、E190、A380、A330等。随着老旧机型的淘汰，新引进机型应用了许多电子技术、智能技术、信息技术等高新技术，配备新型发动机、新的航电系统和机载设备。全新设计、高运力的新一代飞机的技术复杂，维修保障难度将提高，对保障测试能力的要求愈加严格；随着国内民用航空业务的发展，航线的加密，以及航空公司竞争加剧，客观上也刺激了民用航空维修保障能力提升。项目开展民航测试设备研发，可以使公司拥有更多机型的测试能力，并在测试能力达标的基础上进一步完善新老机型的维修模式和技术，使公司的技术实力、研发储备和自有装备水平都得以提高。另外，公司开展国产PMA件研发，研制出高端PMA件可以使客户在维修中有更实惠的替换件和改装件可供选择。一方面避免使用昂贵的进口PMA件，降低日常保障维修的费用；另一方面可以解除OEM厂商不再生产某零件造成的困扰，可以实现国产PMA件自给自足。因此，研发项目顺应了民航运输业的发展态势，能有效地促使公司的发展与市场变化同步。同时，研发项目有助于推动公司航空维修保障能力提升。2.研发项目符合行业技术前沿发展趋势近年来，民航运输公司引进的新机型，其设计和制造都运用了新理念和新技术。这些机型为飞机维修业带来许多新的研究课题和新的变化趋势。新研究课题的破解和新变化趋势的把握，往往需要调整和更新测试技术和手段作为支持。为了更好地完成这些新机型的维护和维修，需要借助更先进测试技术和手段的使用，提高向深度维修领域进军的能力。新机型测试和维修技术和模式涉及的知识面广泛，机械、电子、电器专业交集的程度大幅提高，特别对高效测试方面提出了新要求。测试设备研发项目针对这些热点和难点，通过研发提升相关测试设备的性能和质量，将使公司在维修保证能力上走在行业的前列。目前，民用航空所使用的测试设备和PMA件，主要依赖国外进口，项目启动的两个研发课题，能使公司在国产民航测试设备和国产PMA周转件上实现突破，逐渐摆脱对国外进口设备的依赖，实现国产替代。3.研发成果将成为公司新的利润增长点本项目所开展的两个研发课题（民航测试设备研发，民用航空器零部件制造人批准书(PMA)件研发），一旦研发课题取得突破，最终研发成果产业化后可形成一系列的产品和服务，包括提供更多机型、更有效率的测试和维修服务，适用于民航体系的系列测试设备产品，以及可单独出售或在维修服务过程中出售的PMA件系列产品。这些产品和服务的市场需求潜力巨大。国产民航测试设备和PMA件的推出，可以在目前技术竞争和成本竞争日益激烈的民航运输业，及时满足客户的需求，实现相关产品的进口替代。这些产品和服务，是目前公司经营的产品/服务的有力补充和优化，而且可以依托公司、现有的渠道和客户群推广和销售，扩大产品/服务的应用领域，从而带来业务量和销售额的增长，最终培育成公司新的利润增长点。
  
    
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