热门：快消品零售营销老板
二、如何定义新零售
现在对于新零售的定义，有很多版本，莫衷一是。其实对于新鲜事物，这很正常。电商刚诞生、互联网+刚诞生，也不知如何定义。只要新事物不断发展，自然会迭代进化，从混沌走向明朗。图8-2新零售定义饼图最经典的定义之一，如图8-2所示，新零售的目的永远是围绕用户体验改善、成本（产品、库存）降低，效率（人效、坪效）的提升。天猫对新零售的定义是，AI赋能新零售后，以数据驱动线下零售人（精准引流、识别、服务）、货（商品与人的精准匹配）、场（货品摆放、动线设计）的重构。小米雷军对新零售的定义是，对于渠道而言，“效率，体验，即得”，是“新零售”语境下的关键词。新零售，就是“用互联网的效率回到线下”，就是让线下的“体验性”和“即得性”优势，插上“效率”的翅膀。​当我们对新零售定义不解时，回到零售业的本质，左边是商品或服务，右边永远是顾客。当我们迷惑不解、无法创新的时候，要回到零售的本质。竞争的本质是成本和效率，零售的本质是商品和顾客。
地球身上的癌细胞
同样的道理，人类对自然的影响也非常大。我们不举别的例子，凡是这两天看了新闻的，都知道北京的雾霾天气成为一大热点。你能说那是纯粹自然的原因吗？不是嘛！是我们这么多年来盲目发展的结果，是破坏了自然环境的结果。我们看那一组天安门的照片，全都是灰蒙蒙一片，然后底下标注：“这是天安门”“这是故宫”“这是颐和园”……总之不管标注的是哪个著名地点，全部一片灰黯。当你仔细辨认时，隐隐约约还真看见了天安门，还真看见了故宫、颐和园，而且很大，占据了整个画面，就说明是近距离拍摄。这就是人类对自然的巨大影响啊！现在中国全境，不管是南方也好、北方也好，你看看流过城市的河流，有一条是干净的吗？再看看城市空气指标，整个华北糟糕透了！山西啊，河北啊，北京啊，这些地区城市的空气怎么说呢，真不是人呆的地方了！咱们东莞现在的空气质量还不错，据说前两年，也经常是灰蒙蒙一片。我就不懂，什么叫做“发展才是硬道理”？人类现在已经遍布全球每一个角落，自然界其它生命的生存空间被压缩到了极限，每天都有物种在人类的侵犯下灭亡。人类的发展到什么时候才是一个头？难道非要等到地球上只剩下人类，我们才停下发展的步伐吗？真到了这一天，人类的末日也就来临了。人类为了满足自己的贪欲，不断地向大自然索取，不断地掠夺、挤压其它生命的生存空间，不断制造环境灾难、生态灾难，但是，我们好像都无所谓啊！现代人的奢侈浪费已经到了极端严重的程度。有环保人士说“人类是地球的肿瘤”，我觉得一点都没说错！我们每个人都是地球身上的癌细胞，地球总有一天会毁在我们手上。那么，我们该怎么办呢？还是那句老话：“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”我们管不了别人，但是能管住自己，我们可以让自己这个细胞不要癌化，要健康起来，并且要不断复制这个健康细胞。如果有更多的人这样做的话，地球和人类的前景就不那么悲观了。上世纪九十年代初，我刚刚毕业工作，那时候觉得这个社会一片黑暗，人心也一片黑暗，没有任何希望可言，然后就自暴自弃。社会如此污秽，在这滚滚浊流里，我一个人干净又能怎么样？能起多大点作用？当时确实非常绝望，觉得就这么得过且过一辈子算了。偶然间读到一本佛经，是一本《心经》的讲义，读完以后才知道佛法不可思议，才知道万法由心造。从此不仅学习佛经，也学习包括儒、道在内的传统文化经典，真深入进去了，才感觉到心性的力量。后来对自己身心性命有了认识，一念转过来，体会就大不相同了。原来，只要这个世道人心还没有烂透，只要还有一颗心是干净的、光明的，这个社会就有救，人心就有救，世道人心就可以重新来过。因为一颗心可以感染另一颗心，一根火柴可以点燃火堆，星星之火可以燎原。当时的念头一转，一下子就觉得：周围再黑暗、世界再绝望，自己都可以保持心性的光明。正因为周围黑暗，所以这一点心光才弥足珍贵；正因为世界肮脏，所以这一点清洁的精神才非常难得。这才是人生的价值和意义。如果到处都是清净无染，你这一滴清水也就没有什么真正的价值了。所以，当我们一念转过来，这时再去读古圣先贤的文章，那就会有切身的体会了，真信仰就从这一念转动中来。
一、塔克曼阶梯
BruceTuckman将团队发展的阶段表述为形成阶段、震荡阶段、规范阶段和成熟阶段。后来Tuckman又增加了第五个阶段——解散阶段。如图6-11所示。图6-11塔克曼阶梯{与图2-11重复}（一）形成阶段此阶段的特点是相互认识，彼此独立客气，不一定开诚布公。项目团队成员首先聚到一起，相互了解对方的姓名、在项目团队中的地位、技能组合，以及其他相关背景信息。这可能发生在开工会议上。此时，团队成员角色和职责还不清晰，因此领导者的影响十分重要，通常使用指令型领导风格。这个阶段可能会持续一段时间，在此期间，队员们开始一起工作，尝试去了解他们的新同事。（二）震荡阶段此阶段的特点是不合作、不开放，不同观点和意见，冲突较多。项目团队成员会运用各种方法谋取在团队中的地位。在这个阶段，人们的个性、优点和弱点开始显现出来。大家以不同的方式工作，有不同的个性，矛盾层出不穷，主要包括团队成员之间的矛盾，团队成员与经理人之间的矛盾，团队规则与企业规则之间的矛盾。这时候最好让矛盾和分歧充分地暴露，将各种冲突公开化，并且学会倾听、理解和调整。震荡可能会持续一段时间，也可能会相对较快地结束。有时，团队成员会由于方向不明确和工作任务分配不公平变得沮丧。团队领导者必须及时解决这些问题，并向整个团队清晰地传达解决方案，通常采用教练型领导风格。（三）规范阶段此阶段的特点是开始相互信任，协同工作。项目团队开始作为一个集体运行。此时，项目团队成员知道他们在团队中的地位，以及他们与所有其他成员的关系和互动方式。大家开始解决彼此之间的分歧，欣赏其他成员的优点，尊重领导者的权威，开始合作。随着工作的进展，可能会遇到一些挑战，但这些问题会很快得到解决，项目团队也会采取行动。他们能够彼此交往，寻求帮助，并提供建设性的反馈意见，成员们更加坚定地完成团队目标和获得自我成就，这个阶段通常采用参与型领导风格。总体来说，团体的智慧总是高于个人智慧的。当团队真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，个人的成长速度也比其他的学习方式要快。（四）成熟阶段此阶段的特点是组织有序，相互依靠，项目团队平稳高效运行。这是成熟的项目团队阶段。合作一段时间的项目团队能够产生协同效应。通过合作，项目团队成员可以完成更多工作，并生产出高质量的产品。团队成员之间相互鼓励，积极提出自己的意见和建议，也对别人提出的意见和建议作出积极的评价和反馈。团队领导者能够将更多的工作授权给团队成员完成，并将多数精力放在开发各个团队成员的潜力上。团队成员们感到相处愉快，享受作为团队中的一员。这一阶段，团队的效率达到了巅峰状态，通常采用放任型领导风格。这时最重要的是要建立团队业绩和个人绩效相结合的考评体系，最大限度地调动团队成员的积极性。（五）解散阶段项目团队完成工作，然后解散，去处理其他事务。如果项目团队建立了良好的关系，一些项目团队成员可能会对离开项目团队感到难过。同时，解散阶段也恰好证明了项目具有临时性这一特征。此模型中的项目团队文化开始处于形成阶段，并会在其余的发展阶段不断演进。虽然此模型显示了一个线性进展的过程，但项目团队可能会在这些阶段之间来回反复。此外，并非所有项目团队都能达到成熟阶段，有些甚至无法达到规范阶段。
中高端白酒终端建设七项基本要求
“只要方向对了，便不怕路远”，中高端白酒终端建设工作七项基本要求，即活跃网点、品牌传播、客情维护、氛围营造、事件营销、市场秩序、样板建设，是企业所有渠道工作的出发点及落脚点，企业所有的策略及营销举措无非是将上述七项基本要求不断的落地及深化。第一项活跃网点没有网点数量，其他的一切渠道建设动作都会失去立足点。活跃网点数量，是对网点开发及覆盖率的更高一级要求，是区域渠道建设工作最基本、最基础、最重要的体现，无论市场处于怎样的发展时期及阶段，活跃网点数量都将是渠道建设的根本。活跃网点数量既是渠道建设工作过程，也是渠道建设工作结果的直接呈现。理想状态是所有目标网点都能够实现品牌与消费者见面，让消费者看得到、买得到。所以企业一定要将活跃网点数量作为每月绩效考核的核心项目之一，注意是活跃网点数量，而不是网点数量。活跃网点，我们定义为每个月或一定时间段均有正常动销、进货的网点。1.基本要求（1）品牌具备一定知名度且匹配一定的投入力度，网点开发不是难事，所以网点的开发是基础但不是核心重点，重点是网点开发之后要能够存活下来，并成为活跃网点。活跃网点的核心判断标准在于“匹配”，即与品牌发展理念匹配，与品牌发展阶段投入匹配，与品牌的运作要求匹配。所以要根据双方匹配程度对区域内所有终端进行筛选，根据所推广产品的品项性质及特点筛选出有动销潜力的网点进行针对性的投入及开发，“开发一个，存活一个，发展一个”。（2）“产品品牌化，品牌系列化”，产品覆盖要打好组合拳，遵循公司产品战略及定位，紧紧围绕核心单品进行针对性开发，聚焦打造，实现对目标网点的全覆盖。（3）宴会是引导产品流行的重要手段，也是实现销量的重要举措。中高端白酒要高度重视宴会渠道的重要性，在品牌氛围达到一定程度（产品刚导入市场，不要盲目大面积开展，否则很容易出现投入巨大却收效甚微的情况，更严重的可能会破坏掉价格体系，直接缩短了产品生命周期），大力度运作宴会型酒店、特色型酒店。虽然宴会用酒消费者也是以自带为主，但酒店却是所有宴会信息的聚集地及消费的核心场所。有条件的公司及区域要将宴会酒店作为一个单独渠道来运作。（4）要对区域内的所有目标终端建档（能将这项工作做好的酒企，可能不超过10家），表格有《网点基础信息档案表》《终端进销存统计表》《核心终端资料卡》等，如表3-1、表3-2、表3-3所示。档案数据按时更新（最长不超过一个季度，管理条件具备的，最好每月更新一次），同时根据公司渠道要求及终端特点进行分级管理，形成周期性的拜访及服务，“一店一策”制定针对性的投入及动销措施。表3-1网点基础信息档案表表3-2终端进销存统计表序号分公司/办事处市区/县主管业务员终端名称去年累计销量(箱)今年是否包量包量任务签订或目标任务（箱）XX年进销存情况备注XX年度进销存情况备注终端地址终端老板联系电话累计进货累计动销当前库存1月2月以此类推进货动销月末库存进货动销月末库存进货动销月末库存　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　表3-3核心终端资料卡核心终端资料卡基础信息终端名称营业执照全称店招名称店招品牌元素地址营业面积纪念日/生日老板我品供货商全称配偶开业纪念日老板/负责人姓名联系方式子女经营年限老板籍贯老板爱好子女中高端酒年销量（单瓶×××元以上价位）老板特长性格酒量饮酒偏好是否二婚其他其他其他老板擅长聊天话题（喜欢谈论话题）终端类型零售（）批发（）团购（）注：此项为选择，在对应（）内打“√”选择结账习惯及周期资金实力注：该终端有无欠账历史，有无不良信用记录老板工作及经商经历注：老板以前做什么工作，经商有什么历史故事老板社会资源注：老板有无政府或大型企业关系，团购单位的来源如何经营场所性质自有（）租赁（）房租合同期限注：此项为选择终端经营场所的性质。若为租赁，则填写年租金及合同租赁期限店铺周边商业环境店铺周边直接竞争门店与哪些终端有矛盾或过节及相关原因烟草许可证重要信息烟草年销量情况与其他竞品合作情况注：该终端是否为竞品核心门店，是否与竞品签包量协议等与其他竞品合作情况注：该终端是否为竞品核心门店，是否与竞品签包量协议等经营信息店内主要销售指标我公司产品分析主要竞品分析店内产品年销量（元）产品名消费者团购价（元）年销量预估（件）产品名度数进价标价成交价年销量预估（件）主销产品A产品主销产品B产品主销产品C产品主销产品D产品主销产品其他核心团购单位核心生意模式竞品当前活动策略注：店内的氛围、宣传物料建设情况终端客户合作意愿及建议（5）针对核心终端一定要签订全年的合作协议，给终端树立小目标，设定远景，年初框定双方的权利与义务、目标与要求，后期全年的工作便是围绕年初目标的达成而开展。为了确保协议目标的准确度及可行性，具备一定条件的品牌采取终端配额制及价格双轨制进行管控，即年初确定整体配额（具备条件的分解到季度或月度），配额内按计划内价格执行，配额外按计划外价格（价格要具有一定可行性，定得太高，无法执行，会起到反效果；定得太低，又没有意义）执行。全年协议不可避免要涉及返利或者模糊返利问题，返利一定不要简单化（即仅仅与销量达成情况挂钩），建议采取评分制，如表3-4所示的《核心终端评分表》。表3-4核心终端评分表终端类型考核项目具体内容分值（分）核心终端生动化陈列常规陈列不低于12瓶；专柜陈列不低于24瓶我们品牌门头店或者专柜店，必须要有专柜或者地堆陈列店内第一位置陈列，竞品边缘化，近乎排他宣传物料物料摆放不低于6种（PVC板、展架、海报、价格签、箱贴、价签、腰条、DM单、灯箱片、柜眉、德展、画架、台卡、吊旗等）第一推荐积极在微信朋友圈转发我公司相关产品、活动等信息，每月不低于×次陌生拜访时，我们品牌必须为同价位“第一推荐”品牌信息收集假货、窜货、产品低价等信息第一时间收集并上报竞品价格波动、促销信息等动态第一时间收集并上报团购单位开发开发××家以上主要消费××产品的核心单位。每少完成一家扣××分。核心单位评定标准:年消费××产品××件以上。指标序时进度按协议约定序时进度进货价格达标必须签订市场价格承诺书，按公司指导价格进行销售。发现一次低价销售行为扣××分物流管控除按公司规定之价格予以回购外，按照窜货数量的10倍扣罚销量及对应政策支持。窜货一次扣除××分政策宣传公司宴席活动、节庆促销等政策活动宣传到位，完成公司要求的宴席指标小计（6）重要的活跃网点必须厂家人员亲自参与维护。2.达标标准所有目标网点，必须成为活跃网点。
十、给团队归属感
作为微商团队长，你多跟代理商沟通，多关心、爱护他们，真正走进他们的内心世界，才是一个合格的带头人。代理商跟随微商团队长不外乎两种原因：一是学东西；二是赚钱。所以微商团队长要树立榜样，完善自己，用实实在在的业绩激励团队成员，促使代理商成长，让他在团队中找到归属感，并能赚到钱。
三、成功推进三大技巧
三、成功推进三大技巧良好的方法能够起到事半功倍的效果。在开展5S或精益改善活动时，很多企业由于方法不得当而导致中途夭折。因此，在确保精益改善活动推进成功的过程中，要注意方法与技巧的运用，归纳起来有三大诀窍：（一）创造现场的变化第一个诀窍是要创造现场局部的变化。企业在推广新的管理活动时，如果要让员工积极参与，最重要的就是要创造局部的变化，消除员工的认识障碍，走出活动误区。通过在现场创造局部、快速的变化，让员工和高层领导看到这些变化，从而增强他们对改善活动的信心，提高参与的积极性。（二）促进员工参与对于精益改善活动的推广而言，几个人或者局部人员的参与是不可能完成的。因此，在消除了大家的认识障碍之后，企业要用各种各样的形式，特别是设计和采用一些趣味化的活动形式，吸引员工轻松愉快地参与进来，这样才能有利于改善活动的整体推广。（三）不断提出更高的目标成功推进全面精益改善活动的第三个诀窍就是不断提出更高的目标。如果企业在开始设定的目标过高，可能使员工们产生遥不可及的感觉，从而缺乏改善的信心和动力。因此，企业应当选择适当的时机，提出不同的阶段性目标，逐步提高目标层次，引导员工一步一个脚印向前迈进。 案例有一家专门生产油墨的公司，由于其产品的特殊性，生产现场通常比较脏乱。在推行改善活动的过程中，这家公司的总经理结合自身企业的特性，提出了两个阶段的目标。在第一阶段，他要求公司所有员工在三个月内将身上的围裙去掉。在这一目标指引下，全公司开展了彻底的5S活动，如解决油墨的飞溅问题，处理掉工作台上的污迹等。三个月后，员工们确实实现了总经理设定的目标，只穿工装进行作业。这时候，总经理又提出了第二阶段的目标，要求用半年的时间进行彻底的治理，将黑色的工装改成淡颜色的工装。半年后，目标又实现了。通过这种形象的目标提示，让员工不断有新的追求，企业的管理水平也得到了很大的提升。 
第一节 重营销，轻创新
“波导手机，手机中的战斗机。”多么熟悉的广告语，波导手机如今却淡出了人们的视线。波导股份公司作为国产手机昔日的龙头老大，从2000年上市伊始就吸引了无数人的目光，一度引领国产手机并抢占了国内手机市场的半壁江山。然而，十几年后的今天，它能让投资者追寻的，更多的是这架战斗机坠落的轨迹。2003年8月，波导V10上市受到市场疯狂热捧，在短短4个月的时间里，该手机销量就突破300万部大关，不仅创下了国产手机单款销量新纪录，而且这一数据还是当时除了国产手机前十强之外的32家厂商的手机产量总和。也就是在那一年，波导股份公司取得了2.45亿元的净利润。不过，遗憾的是，波导手机的市场神话来得快去得也快。从2004年开始，由于死机、黑屏等质量问题，国产手机来之不易的市场优势很快丢失了，市场份额连续缩水。2007年，市场占有率只有33.8%。随着国产手机市场份额的丢失，作为行业老大的波导股份公司——这架战斗机也仿佛在一瞬间突然折戟。2005年，波导股份公司首次出现巨额亏损，亏损额度高达4.7亿元；2007年，亏损再次扩大到惊人的5.9亿元。 这架战斗机坠落的原因是什么呢？企业经营需要“两个轮子”：一个轮子是营销，另一个轮子是研发创新。“两个轮子”一个都不能缺失，没有研发创新，营销的轮子将失去持续的动力；没有营销，“酒香还怕巷子深”。 20世纪90年代，国内名震一时的“点子大王”——何阳，以点子多并将其商品化而闻名全国，他曾将一个点子卖数十万元，开宝马车、住别墅；曾在全国各地做数百场报告，许多老板纷纷追逐“点子大王”，希望能从他那里得到发展企业的秘籍。当时，何阳所著的《点遍中国》成了企业家的必读书。不少人认为，何阳的“成功”误导了中国企业的管理界。首先，他的“点子作用”过于夸大，导致一些老板有“一剑封喉”的痴想。2001年3月15日，何阳被银川市城区人民法院以诈骗罪宣布判决有期徒刑12年，标志着“点子”时代的终结。 工业化初期，“点子大王”式的非系统性营销占据领导地位，由于企业轻视了产品持续创新，客户需求出现了升级，产品生命周期结束，那些只重视营销而忽视产品创新的公司一个一个地倒下。一些企业，为广告可以投入几千万元甚至上亿元，夺得了中央电视台一个又一个标王，但随着岁月流逝，过去的标王今何在？营销是企业的翅膀，但产品技术创新是这双翅膀的内在原动力，没有动力，企业将折戟沉沙，不能持续高飞。真正成功的企业管理哲学，是在“理性与平实”中进行系统性管理体系建设与发展。营销管理与产品创新管理机制是企业的“两个轮子”，要提到战略的高度。让中国企业的研发管理搭上营销管理这列高速列车吧！只有这样，才有希望从中国制造走向中国创造。
PPT会员查看
（一）产品经理的职责定义1.全生命周期管理的标准定义国际上对产品经理的标准定义为全生命周期管理，即从产品规划、立项、开发、上市到退市的完整流程负责，确保产品端到端的成功。这一职责涵盖市场需求收集、产品设计、研发协调、营销推广、售后服务等各个环节，相当于一个“虚拟公司的总经理”，对产品的最终市场收益负责。2.中国企业的实践现状中国企业对产品经理的职责定义较为模糊，多采用分段管理模式：•    部分企业的产品经理仅负责前端环节，如需求管理、产品规划、立项决策；•    部分企业的产品经理聚焦后端，专注于产品上市后的推广与运营；•    少数企业覆盖前后端，但完整的全生命周期管理仍较少见。由于中国企业过去多采用金字塔式管理，高层难以兼顾多产品族的全流程管理，因此产品经理作为“代管人”的角色愈发重要。尤其当企业规模扩大后，需要更多优秀产品经理实现端到端管理，避免条块分割和责任推诿。（二）产品经理的核心能力要求产品经理需具备市场洞察力、跨部门协调能力和全流程把控能力。以手机产品为例，产品经理需统筹“产品族”的迭代（如从第一代到第四代的升级），同时针对不同细分市场（如女性音乐手机、军用保密手机）设计差异化功能，既要保证核心功能（通话、上网）的稳定性，又要在细分领域形成竞争力（如拍照、保密性能）。
五、伊拉克重建的第四阶段（2011.2至今）
2010年底，中东剧变从突尼斯开始席卷整个阿拉伯世界。由于2003年的伊拉克战争已经造成了国家的动荡，这场剧变起初对伊拉克的影响不大。2011年2月5日，伊拉克总理马利基在回答当地媒体提问时表示，缩小贫富差距以及有效提振民生等事务是伊拉克新政府下阶段的工作重点，并表示不谋求连任第三个任期。他明确表示将以总理任期这一条款为起点，开始对新宪法进行全面的完善和补充。2月12日，伊拉克出现示威活动；同时国内有多位省长和地方长官辞职。根据美国《华盛顿邮报》2月26日的报道，因示威导致的伊拉克死亡人数达28人。为缓和压力，政府采取了其他一些措施，包括给美国资助的萨赫瓦（Sahwa）安全部队加薪三分之二、释放3000名犯人等。192伊拉克也受到其他国家动荡的影响。截至2012年8月29日，进入伊拉克的叙利亚难民总数达18600人。但对伊拉克影响更大的是国内的政治僵局。政治强人马利基一直令美国头疼，后者在美军撤军时间的态度上反反复复，使美延长部分驻军到2015年的计划泡汤。2011年12月18日，驻伊拉克全部美军撤离。在美军进入科威特之后，美国国防部长帕内塔签署文件，宣布伊拉克战争正式结束。美军刚一撤走，伊拉克内政部于19日突然举行记者会，宣布对副总统哈希米发出逮捕令。哈希米是逊尼派穆斯林领袖，属于政党联盟“伊拉克名单”。内政部称，做出这一决定是因为此前最高法律委员会下令逮捕十多名涉嫌恐怖主义的犯罪嫌疑人，据称他们都是哈希米手下的安保人员。然而，上述事件明显是对逊尼派的打击。美国对该事件予以指责，但马利基政府不为所动。伊拉克教派矛盾的激化刺激了逊尼派恐怖组织和国内暴力活动的发展。在2013年的前7个月，有4137名伊拉克平民在政治暴力中遇难，创五年来新高。2013年4月9日，基地组织的伊拉克分支“伊拉克伊斯兰国”头目阿布·贝克尔·巴格达迪宣布与叙利亚反对派武装组织“胜利阵线”联合，称为“伊拉克和大叙利亚伊斯兰国”（IslamicStateofIraqandalShams，缩写为ISIS）。ISIS的成立，标志着伊拉克局势的恶化和整个中东新变局的开始。2014年1月4日，安巴尔省重镇费卢杰落入ISIS之手。2月，基地组织最终断绝与ISIS的关系。6月29日，巴格达迪宣布自己为“哈里发”，在伊拉克和叙利亚建立“伊斯兰国”（IS），其领土包括叙北部阿勒颇省至伊东部迪亚拉省一带。2014年4月底，伊拉克举行新一届国民议会选举，“法治国家联盟”再次成为最大党团，马利基获得连任机会。但是此后参选党派重组成为一个更大的什叶派联盟“全国联盟”，它反对马利基连任，提名温和的海德尔·阿巴迪为总理候选人。阿巴迪得到逊尼派、库尔德人和美国、伊朗的支持，马利基被迫放弃。8月，阿巴迪正式任职。在战场上，“伊斯兰国”迅速推进。6月10日，其部队突然占领伊北方重镇摩苏尔，后者成为极端组织控制的最大城市，城中储备有大量重型装备的大型军火库为其夺取，有三分之一的居民外逃。7月10日，“伊斯兰国”在安巴尔打败政府军，8月初首次击败库尔德武装，占领伊拉克最大的水坝、一处油田和3座城镇，当地的少数民族雅兹迪人大批逃亡。10月13日，“伊斯兰国”武装推进到离巴格达机场只有25公里处。雅兹迪人遭到的屠杀和逃难引起国际社会的关注。8月7日，美国总统奥巴马发表讲话，授权美军对极端分子发动空袭，并对伊拉克民众投放人道主义物资。8月8日，空中打击开始。2015年5月22日，安巴尔省省会拉马迪被“伊斯兰国”攻占。9月26日，俄罗斯、叙利亚、伊朗、伊拉克4国决定建立信息中心，搜集、分析有关极端组织“伊斯兰国”的情报。4国军方代表将入驻巴格达，以便收集、整理、加工、分析与打击“伊斯兰国”有关的中东地区情报，并提供给相关国家。中心将由4国轮值主管，轮值期为3个月。第一任轮值主管国为伊拉克。此举意味着俄罗斯与伊朗、叙利亚、伊拉克三个什叶派国家形成了一个联盟，共享情报，对抗美国、英法、沙特、土耳其等逊尼派国家和叙利亚反对派。10月6日，俄罗斯联邦委员会表态俄方可根据伊方请求，对伊境内的恐怖主义势力进行空袭。伊拉克议会国防委员会给以积极回应，美国立刻威胁伊拉克不得接受俄罗斯参战。22日，美军特种部队分队协助库尔德民兵营救遭“伊斯兰国”扣押的人质，这是美国撤军后首次直接参战。在此前后，“伊斯兰国”的攻势受到遏制，经过整顿的伊拉克政府军在什叶派民兵和库尔德武装的配合下，开始发动反攻。2015年12月，政府宣布收复拉马迪。2016年6月17日，收复费卢杰。到10月，伊政府军从北、东、南三方面对摩苏尔实现了合围，17日正式打响了收复战。由于城区面积大、仍然有大量平民以及极端组织使用人盾、人肉炸弹等策略，攻城进展十分缓慢。截止本书收稿为止，摩苏尔的东部城区已经收复，解放西部城区的战斗仍在进行中。总之，美国的伊拉克战争和重建面临着重重问题。虽然对“伊斯兰国”的战争接近最后的战场胜利，但要真正打败极端组织，在伊拉克最终形成一个民主、稳定、平等的多元政治结构、重建繁荣的社会经济还需要相当一个时期。
六、动销的未来在于赋能客户
越来越多的企业进入第三终端市场，但僧多粥少，再加上医药行业早已生产过剩。那么同质化竞争严重的时代，第三终端动销的未来到底在哪里？动销的未来在于增量站在产品的角度，当然是加大宣传，加大促销力度，把尽可能多的货层层压给渠道；站在诊所客户的角度，如果能消耗更多的产品，当然是患者越多越好。对于夫妻店型诊所来说，如果病人超过接诊的临界点，服务品质就会下降；对于管理型门诊来说，如果严重缺乏病患，医疗资源闲置和浪费的情况就会很严重。站在用户（患者）角度，农村村民因为就医选择的途径少，就近到村卫生室看诊，那么城镇居民选择很多，为什么也要到诊所或门诊去就诊，而不去体制内的公立医院？产品供应厂商想方设法多卖货，诊所医生想多一点病源，而对于低频次的医疗消费而言，用户却不知道该相信哪个医疗机构。所以，我们的诊所面临的竞争，其实是来自那些人满为患的公立医院，来自常见病多发病都去看专家的体制医院。从这个角度来看，如果在诊所的存量上竞争，无非是此消彼长，你动了别人的奶酪，没有从根本上改变基层医疗市场的蛋糕，所以，动销的未来不在存量而在于增量。增量有两个含义，一是锁定客户并帮助客户成长，如帮助客户增加门诊量、增加人气；二是在诊所诊疗项目和服务上增加新的项目和技术，如帮助基层诊所增加检查检测项目，血常规、CRP检测，鼻内窥镜检查等。动销未来在于赋能锁定客户，是控销的精髓所在。相对于深度分销的广覆盖，控销就在于锁定客户精耕细作，助销、助增长。笔者2014年推广的一个雾化品项目，在常规学术推广基础上，推广“名医名科”理念。我们帮助诊所客户引入雾化吸入疗法，带给客户的好处是，增加了客户的诊疗项目，提升了客户的治疗技术，吸引需要雾化的病人，减少病人的流失。如病人在三甲医院雾化，但在社区却没有相应的服务，就会增加病人对诊所的不信任感。增加医生的名气，增加医生的门诊量，增加医生的利润，减少输液引起的医疗事故风险，从而帮诊所客户打造“一方名医”，或者是“一方名科”（如儿科、哮喘专病等）。诊所客户原来没有雾化项目，我们帮他做的是增量，帮他增加的是客单价，帮他增加的是更好地服务病人的能力，所以，这种推广理念很容易被客户接受。赋能这个词源自“先付出再索取回报”的生意经，诊所客户也是一样，如果我们在赋予能量的同时追求商业利润，这是天经地义的；而如果我们只是压货，甚至像微商一样薅羊毛、割韭菜，就会“伤客”，而不断被伤害的诊所医生，就会小心翼翼地和供应商打交道，导致沟通成本极高，最终伤害的是我们整个市场的信任体系。真实案例：河南某诊所，一年前门诊量200~300人，门诊里开展有很多绿色疗法项目，如灌肠、贴敷、灼烙等；2017年下半年至2018年下半年，门诊量60~100人。听说最近诊所老板经常到外地学习参加各种经营管理培训。笔者和地总协访时，地总特意带笔者一起登门拜访这个客户。请问：如果是你，该怎么跟诊所老板洽谈？技巧一：直接谈产品合作；技巧二：跟他探讨儿科疾病治疗学术；技巧三：帮他设计一套门诊量回升的方案，顺便介绍产品在方案中的作用和地位。相信技巧三的成功概率大多了。事实上，后来能拿下这个客户，也在于从帮助客户提升门诊量，增加患者黏性方面入手，谈到了客户的痛点，触动了他引进新项目的动机，从而成交。所以，帮助客户成长，就在于赋能。如何为客户赋能诊所不仅需要提高医技医术，还需要提升经营水平和管理能力。因此，赋能诊所就在于围绕经营管理层面，从整体上提高诊所的盈利能力和品牌。拿我们为一个儿科诊所做赋能的服务框架来举例。如图2-6所示。图2-6儿科诊所赋能客户的七大增值服务框架在谷丰观点举办的第一届“终端营销与省总地总发展论坛”上，我作过一个主题演讲，内容就是关于赋能诊所客户的七大增值服务。未来市场竞争的升级，同质化的产品和服务已经行不通了。要在市场占据一席之地，就必须有差异化服务，必须有附加在产品上的增值服务，这样才能占领客户心智。海底捞的增值服务超越期待，让客户尖叫，如等待过程中的茶点，吃饭过程中的拉面表演、魔术表演。保健品会销，销的不是产品，而是附着在产品上的一种对老年人的关爱，而老年人明知道会销的产品价格高也要买，买的是一种对孤独和寂寞的服务。七大增值服务包括：（1）提升医技，常见的有5类：特色疗法、中医适宜技术和师承培训、规范治疗路径与学术培训、专科专病解决方案、检查检测。（2）提升医术，加强医患沟通的话术，提升患者治疗的依从性、诊疗服务的流程化，以及诊疗流程的神秘感、仪式感设计，加强医患信任感的建设。（3）建设特色专科。通过协助终端客户建设专科专病，增加医生的知名度，增加口碑，增加诊所终端的利润。如市场上儿科、鼻科、风湿骨病、妇科检查、POCT等项目。（4）快速提升门诊量。门诊量是基础，帮助终端客户快速提升门诊量，增加人气，就是增加产品的销量。（5）降低医疗事故风险。少输液，多口服，采取靶向治疗、物理治疗、中医治疗，如医疗事故责任保险及提供法律咨询服务。（6）搭建医生社群，这是交流、学习和资源整合的平台。基层医生更需要一个社交圈子，一个互相学习和交流的圈子。立足新型诊所社群运营的诊所界近三年飞速崛起，正是得益于为新型诊所搭建的一个生态圈。（7）打造专属的盈利模式。在拥有一定流量的基础上，帮助终端客户打造专属的盈利模式，如帮助儿科为主的诊所（部）拓展儿童专科疾病治疗、预防保健服务，管理患者群体，提供线上咨询服务等。如图2-7所示。图2-7七大增值服务划重点：动销的未来在于帮客户做增量，在于赋能客户，在于提供增值服务。
4.挖掘制度潜力
制度是企业管理最主要的工具，但是空洞无物不具操作性的制度又成了滋生扯皮推诿的借口，特别是所谓的“部门职责”成了不负责任员工最大的挡箭牌。简化流程和优化制度紧密相连，才能成为企业挖掘潜力最大的推手。很多企业的招标流程不仅没有起到提高效率的作用，反而成了拖延合同签约的借口。设置招标门槛本该优选优质供应商入围招标，结果也成了招标人员暗地里收取好处费的机会。好不容易进行招标了，事后还迟迟定不下中标结果。老板或公司员工还要一一找招标单位负责人交谈，看看谁出价比招标价格更低。招标完全沦为形式。当企业进行流程优化后，把漫长的谈判改为招标现场直接揭标、直接签约，把原来低效的招标制度进行了彻底的修改。同时，强力推进企业反腐败工作，把过去在招标、采购各个环节吃拿卡要的员工辞退处理，并且每次招标之前都向所有参加招标的供应商公开公示企业员工的廉洁自律承诺（附《招标会议组织流程图》）。制度变了，流程简化了，效率提高了，采购价格也降低了，企业信誉也在逐渐恢复。薪酬制度是企业可挖掘的最大的潜力源泉。
第二十三章向招商局长学什么
产业园区招商实质包括两大工作，一个是产业招商，一个是楼宇租售（二级开发）。如果涉及一级土地开发，还会有土地转让工作。很多时候，产业招商与楼宇租售合二为一，既要把产业单位招进来，又要把房屋租售给这些单位。毋庸置疑，卖房子、租房子是地产商、产业地产商擅长的事；而引进产业企业、产业机构的产业招商，尤其是引进优质产业资源，不得不说还是政府部门、特别是招商局更擅长的事情。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载