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3.​ 采购管理的目标与主要内容
作为采购管理者，我们有必要搞清楚我们的工作最终目标是什么？主要内容应该包括哪些？采购管理的目标在很多人看来，采购管理的目标就是买到又好又快又便宜的产品。事实上远远没有想象的那么简单。彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中提及：所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面，机构就会衰败甚至垮台。对于采购管理而言，“贡献与成效”就是下面三个，也就是采购管理的目标：​ 直接成果：显然就是优秀的成本管理/优秀的供应基础/稳定以及可持续的供应链，扩展到价值管理和增值管理。​ 价值观：通过供应管理，实现供应商-公司-客户的三赢，遵守法律法规，建立并践行供应管理的社会责任等。​ 人才储备：聘用有潜力的人员，培养之，开发适合企业未来发展的人才，包括可能覆盖不同层级的继任者计划。更直白地说采购管理的目标就是，公司可以获得了长期获得好的成本以及从市场获得利润，供应商可以长期在合作中获利，员工可以与企业一起成长，而同时社会因为负责任的采购行为获得更多的价值。因此，采购管理的本质就是做好三件事以满足现状和未来的需求，1）打造一个强大且可持续的采购团队，创建并执行优秀的采购流程；2）管理好采购工作，满足企业供应保障、成本目标和价值实现。3）保证企业有人才可用，人才有发展空间。采购管理的主要内容这个话题经常被日常的采购事务所掩盖，比如品类采购，订单管理，P2P等等，其实这些都不是采购管理的主要内容，充其量就是一个采购主管/采购工程师甚至采购员的职责而已。作为采购管理人员，最重要的工作内容是管理好两个关系即1）外部，与供应商的关系，2）内部，企业与员工的关系。这两种关系犹如两对夫妻，管理好这两种关系对于一个组织来说至关重要。这就是采购管理的主要内容：管好两对夫妻。采购方与供应商的夫妻相我们通常说夫妻相，有两种原因，两个人在一起生活得久了,表情动作彼此模仿，会越来越像。或者大多数人都珍爱自己，看到跟自己相像的人格外顺眼，从一开头就是拿自己当范本选择另一半。供应商和采购方在水平上是高度匹配的，即采购方与供应商的夫妻相。供应商与采购方的关系跟夫妻关系很相似，在谈恋爱阶段（预审和验证阶段），双方之间的试探与磨合（打样测试，中小批量供应阶段），完成磨合的就可以进入结婚程序了（认证供应商）；磨合不了的，就分手了（终止合作）。合作时间长了，双方的匹配就越来越默契，也就有了夫妻相。合作出了问题，无法继续下去了，就会自然进入“离婚“的阶段。所以说，通常供应商和采购方在水平上是高度匹配的，谁也别嫌弃谁。在这种合作双方的婚姻关系中，这对夫妻不仅仅有采购与供应商销售的关系，也掺杂着双方各职能部门，就像婚姻中的公公婆婆、七大姑八大姨等等。我们常常看到采购方的人员自恃甲方的身份（包括其他职能相关人员）做出对供应商趾高气昂，肆意延迟付款，转嫁成本等破坏供应商关系管理等行为，压根就认识不到供应商关系的重要性等。一不小心就成了终极困境中那个三难公司。对于采购管理人员来说，如何管理好这种夫妻相是至关重要的，不仅仅是采购人员，包括其内部各职能部门在供应商合作过程中的态度和方法方式。维护供需这对夫妻关系不仅仅是采购职能的责任。作为采购管理人员，非常有必要深刻理解通常谁会置供应商关系管理于不顾，从心理学的角度看，这几种人容易出现这种问题：在生活中处于绝对强势地位的人，在家里被父母或伴侣宠坏了，只顾及单方面的感受和利益；在生活中处于劣势的人，不自觉利用甲方优势，心理学上的“情感弥补”行为；喜欢争权夺利的人，为了利益，将内部战场延伸到供应商管理上，而忽略了企业利益。不自信的人，失败的人，通过权力实现影响力。员工与企业的夫妻相采购管理的另外一对夫妻就是，员工与企业的夫妻相。与前面的“采购方与供应商的夫妻相“如出一辙。我们观察了很多职场人，对这种现象做了一些分析，找到了一些规律：员工在企业超过3年，夫妻相已经基本形成，企业积极的一面不见得学到了，基本上阴暗面都学到了。员工在企业超过5年，基本完全夫妻相了，积极和消极的东西基本上都照单全收，这种影响力超乎想象。不要迷信有超级强大内心的人可以不受工作环境的影响。笔者对很多企业进行分析的时候，不怎么去关注企业老板和管理层定的那些远景、目标、战略等等。笔者会先看这些企业的员工组成结构；再看一看员工的做事方式和状态，听一听他们的想法，就基本上能判断出这家公司的未来有没有希望了。看老员工，判断企业举个例子，笔者分析过一家企业，员工有如下特点：1.​ 老员工基本呆着不走，忠诚度极高，牢骚多却不走。2.​ 10年7任总经理，老员工总是波澜不惊，仿佛跟她们没啥关系，已然佛系。3.​ 企业几度搬迁，越搬越远，每天4-5小时的通勤，新人走了一茬又一茬，老员工基本不动。4.​ 老员工思维还是停留在10年前，更多想的是在这里呆到退休。5.​ 新员工3年内的存活率大概30%，新员工的能力普遍高出一大截。这种状态下，基本上就是一波新员工带来一股改革春风，“改革了个寂寞”，春风吹了几天就走了，老员工继续当道，企业2年一个轮回，10年基本不变。回到采购管理上，一个管理人员，必须确保部门发展战略与人员战略相匹配，提前做好人才布局，关注“员工与企业的夫妻相“对采购组织的影响。通常战略更新意味着一定程度的变革，采购组织里的员工以及利益相关者很可能是战略实施的障碍，价值观和行为习惯能不能跟上这种变革，需要认真思考和提前布局。大家也可以按照这个思路，来看看自己，看看身边的同事，看看领导，基本也就知道这家公司是不是与你的发展需求匹配了。
二、复合通路模式下的渠道重心
复合式渠道模式既反映了市场环境的复杂化，同时也是厂家渠道变革的产物。它无疑增加了厂家渠道策略制定和渠道管理的难度。而多业态下的渠道重心安排，则是渠道策略和渠道管理的难题之一。多种零售业态并存的情况下，哪些是重点，哪些是次重点，哪些是非重点，分别采取何种流通模式，这是重要的渠道策略问题，它涉及渠道政策以及资源配置。厂家在安排渠道重心时，需考虑渠道体系的整体效能。也就是说，需把握好各种业态、各种渠道模式之间的均衡，使之各得其所，共同发挥作用。如果冒进激进，把渠道重心完全放在新兴业态上，有可能失去传统业态的隐而无形但不可小视的市场份额。近年来，随着大型连锁家电卖场的兴起，一些家电厂家在资源、政策上向它们倾斜，失去了大城市以及二、三、四级市场上中小家电零售商的支持，既降低了自身的谈判地位，也丢失了应有的市场空间。反之，如果因循守旧，不正视新兴业态的成长性和未来意义，不与新兴业态有效对接，也会丧失市场机会。在复合通路模式下，有一个重要的问题是线上通路和线下通路孰轻孰重。换一种表达则是：究竟是从线上向线下引流，还是从线上向线下引流。这主要视目标消费者以线上购物为主还是线下购物为主而定。对大多数以线下销售为主的消费类品牌而言，将线上流量引向线下零售场所，显然更有价值一些。“双11”时，有些品牌将线下交易流量人为地引向线上，主要目的在于博取线上注意力资源；但如果没有增加流量并反哺线下，其实意义不大。从动态角度看，厂家还需处理好重心的转移问题。在随着流通格局、零售业态变化调整渠道重心时，应平滑过渡，处理好新的业态以及各类渠道客户之间的利益关系，朝着正确的方向循序渐进。
（三）策略方法
（1）迎难而上。参与就是提高，迎难才能成长，不会也要写，不写永远写不出来。没有谁一开始就是咨询师，一开始都只是某岗位上的人。像笔者的一位同事是大区经理出身，以前资料都是助理写的，现在当咨询师了，就得自己写报告，即使有可能他不擅长写作。（2）拿来主义。公司以前肯定有相关的报告或模板，你可以找到以前的方案，套用以前的方案模板进行撰写即可，如需求理解、解决思路、行业分析、项目目标、推进流程、时间规划、费用报价、所需支出等。每一个模块都会有一个相应的模板，在网上能搜到很多，可以借鉴。当然，拿来不是复制，而是抄袭，万一被客户发现你是抄袭别人的文案，那几乎就等于是失败了，得不到客户的信任。拿来只是借鉴一个框架，然后用自己的思想去填充。你认为这件事情该怎样做，把它写下来，然后逐步修订升级。（3）研讨沟通。①与同事研讨沟通。你负责的这个模块如何承上启下要多和大家沟通，因为你负责的模块只是项目的一部分。②逐句润色，使其符合文案的语言和逻辑。有一些要注意使用的文案用语，如“我发现你们公司有很多不足之处”，这里的“很多不足之处”需换成文案用语，变成“有很多可提升的方面”，这样就会显得文雅一点。③方案提交。方案提交后，会有内部沟通。在部门交流中，同事都能帮助你。不要怕被笑话，千锤百炼后自然会升华。
来自“疼痛镜像神经元”的支持
孟子、程颢、王阳明在表达他们对他者痛苦的感受与关心时，从未明言，他们是看到某人处在某一境地，表现出某种表情与姿态，比如说一边捂着腮帮子，一边呻吟不已，脸部的肌肉、眼睛与鼻子都处在某种“变形”的状态，“联想”到自己牙疼的狼狈状大致与此相类，遂“推断”斯人乃在牙疼，而经“想象”，如我处在这般境地，肯定亦很痛苦，由此而生同情。当儒者真切感受到他者的痛苦之时，难道是他们粗心大意漏掉了其中这些复杂的环节？当他们在断言视民痒痾，疾痛切身之时，实只是因“想象”而有所感受？诚然苏格兰学派之“想象”并不是一时间因素，而是现象学意义上构成性分析（constitutiveanalysis）之一环节，450但之所以诉诸“想象”这一本质环节解释“同情”想象，其背后个体主义的理论预设自是昭然若揭的。如立足于儒家天地万物一气贯通之存在论，从儒家对他者痛苦感同身受的具身感受性之仁观出发，则自不会诉诸“想象”这一环节解释所谓的同情现象。最近十余年来认知神经科学、发展心理学的研究进展为我们重新审视这些问题提供了新的契机。尤其是镜像神经元的发现，被认为是为我们重新理解同情与交互主体性提供了“神经生物学的机制”。研究者发现在我们大脑皮层的运动前区有一个镜像神经元系统（MNS/mirrorneuronsystem），它负责监控运动行为,在看到他人的行动、表情时，它会激活我们自己相应的行动与情绪神经机制，而产生“切身”参与的感受。这也就意味着对他者的行动、意图阅读、躯体感觉、情绪的理解乃是当下的、直接的，而不是“想象性”的。例如，当我们观察到他人的行动时，我们自己的相应的运动系统也被激活了，仿佛是我们自己在执行同一动作一样。又如，看到别人闻到难闻的气味皱起眉头的厌恶表情，我们自己脑岛之中的镜像神经元也被激活了，就如同与我们亲自闻到难闻气味感到厌恶时一样。451看到他人打哈欠会引发自己打哈欠，这是情绪感染经典例证，现在研究人员发现，即便是看到打哈欠的字眼，或者听到打哈欠的字眼，大脑的镜像神经元区域都会有所激活。他人情绪能够穿透旁观者的情绪生活，在后者之中激发起相关的或相类似的体验，这些现象不仅为扫描脑部神经活动的功能核磁共振成像技术（fMRI）所观察到，也为扫描面部表情的肌电图（electromyography）技术所印证。一个人的运动、知觉、情绪状态会激活看到这种状态的另外一个人的相应的表象与神经过程,这种对他人行动的内运动的模仿（innermotorsimulations）对于切身理解他人的行动是至关重要的，它为我们无须任何反思性思考而直接理解他人行动的意义提供了一个“共享的状态”。镜像神经元的这种工作机制构成了我们社会性大脑以及我们理解、与他人同感的能力的基本特征。由于镜像神经元的发现，很多学者认为同感（empathy）是直接在体验之中理解他人感情与内状态的能力，它就深深扎根于我们活生生的身体体验之中，正是这种体验让我能够直接将他人确认为同类。452对儿童镜像神经元活动的观察与研究则表明，婴儿天生就拥有进入他人体验、参与他人体验的能力，这种同感能力完全是前语言的天赋本能。这一结论被视为是对发展心理学、道德教育理论的一种“范式转变”，如心理学家SteinBråten就说，婴儿具备的这种“他者-中心的参与”（altercentricparticipation）能力，对传统笛卡尔式的自我、对莱布尼兹没有窗户的单子主体、对皮亚杰以自我中心（egocentric）为出发点的儿童发展心理学都是一种“颠覆”。453行动、触觉、情绪领域之中运作的模仿性镜像机制也同样是我们与他人痛苦共感的生理根基所在。近年来对“疼痛镜像神经元”（painmirrorneurons）的研究表明，对他人痛苦的感知，也会激活自家痛苦处理过程之中的某些神经网络。换言之，由于疼痛镜像神经元的作用，使得我在看到他人痛苦的时候，亦会激活我自己的某些神经结构，这些神经结构跟在自己痛苦体验时发生活动的神经结构大多是重叠的在一起的。这就意味着在感知到他人痛苦的时候，我不仅意识到他人的痛苦，而且也真切地感受到他人的痛苦。疼痛体验在可以沿着两个现象学轴加以描述：（1）感觉识别向度（thesensory-discriminativedimension），包括疼痛的空间延展（何处痛痒）、时间延续（何时痛痒）以及强度性质（痛痒程度）。（2）情感-动机向度（theaffective-motivationaldimension），包括刺激物的不快以及它所引起的行为与自动的反应。454帕特（PET/PositronEmissionComputedTomography正电子发射型计算机断层显像）与功能核共振成像均证明在疼痛体验之中存在一个被称为“疼痛基质”（painmatrix）的复杂神经网络。疼痛的感觉与情感因子是在这个疼痛基质的两个独立的结点（nodes）得到编码的，即感觉运动结与情感结。疼痛基质的感觉运动结包括首级与次级躯体感觉区（Somatosensorycortices）、感觉运动结构如小脑（thecerebellum）、皮质运动前区以及运动区。疼痛基质的情感结至少包括前扣带回皮层（anteriorcingulatecortex/theACC）与岛叶区域（insularregions）。肌体的疼痛体验从针刺到幻痛（phantompain）在疼痛基质的不同结上均有反映。人类的痛苦体验绝不限于肌体损伤层面，不过，神经影像学的研究表明心理疾痛乃至社会痛苦（socialpain），其背后的神经回路与加工过程与肌体痛苦的机制大多也是交叠在一起的。例如，肌体感受到疼痛刺激时活跃的前扣带皮层部分在社会伤害的体验时亦被激活。在听让人感伤的音乐或故事的过程之中，前扣带皮层部分活动的信号明显加强了。455甚至读一系列有关疼痛含义的词语（如“折磨”、“痉挛”和“痛苦”）都会激活人脑中处理疼痛反应的区域，尽管没有即时的生理反应出现。王阳明“毎念斯民之䧟溺，则为之戚然痛心”，看来确实是切身之感受。“正是由于我们对别人的痛苦抱有同情，即设身处地地想象受难者的痛苦，我们才能设想受难者的感受或者受难者感受的影响。当我们看到对准另一个人的腿或手臂的一击将要落下来的时候，我们会本能地缩回自己的腿或手臂；当这一击真的落下来时，我们也会在一定程度上感觉到它，并像受难者那样受到伤害。”456亚当·斯密观察到的这一现象完全得到了镜像神经元理论的支持。有研究者通过对看到夹在车门的手指图像的受试者、看到被针刺手指的图像的受试者的大脑进行功能核共振成像扫描，发现他们与疼痛相关的前脑岛与前扣带皮层均被激活了。自家疼痛与看到他者疼痛之际，大脑前扣带回皮层均会被激活，不过自家疼痛激活的是与尾侧与前侧相关的区域，而他者疼痛更多激活的是头端区域中的两个不同的簇（distinctclusters），因此对他人疼痛的同感不会导向自我与他人表象的完全融合。457而如果要求受试者将观察到受痛苦刺激的图像（如夹在门缝中的手，或受到电击的身体某个部位）想象为亲人或朋友的图像，则其疼痛基质所激活的强度明显增加。这可以被视为是疼痛同感也具有社会亲缘性的一面。
绩效管理机制
1）考核结果包括考核分数、考核等级和综合评语。2）考核分数计算方法：根据KPI考核得分、关键事件得分、述职报告得分加总为最终得分，如下表：考核对象考核计算公式总经理/副总KPI考核得分+关键事件得分+述职报告得分总监级前台：KPI考核得分+关键事件得分中后台：KPI考核得分+关键事件得分+中后台满意度调查经理级前台：KPI考核得分+关键事件得分+工作计划中后台：KPI考核得分+关键事件得分+工作计划+中后台满意度调查主管级、职员级KPI得分+关键事件得分+工作计划+中后台满意度调查表11：考核对象和考核计算方法3）考核等级（A、B、C、D、E）定义根据分数进行定义，如下表：等级定义参考分值说明A优秀120～150分实际绩效显著超过预期计划/目标岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。B良好100～120分实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。C合格80～100分实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。D较差50～80分实际绩效部分未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在有些方面存在不足或失误。E很差50分以下实际绩效与预期计划/目标或岗位职责/分工要求相差甚远，在很多方面存在不足或失误，严重失职。表12：个人考核等级定义4）个人绩效考核等级（A、B、C、D、E）需与部门（负责人）绩效等级进行关联，如下表：部门绩效等级员工个人绩效人数控制比例（建议比例）ABCDEA≤20%≤30%不作规定≥5%不作规定B≤15%≤20%≥10%不作规定C≤10%≤15%≥15%不作规定D0≤10%≥20%≥5%E0≤5%≥30%≥10%表13：部门负责人绩效与员工个人绩效分布关系表5）各级员工绩效工资的比例（部门有特别规定的按部门相应制度执行）职位分类副总级及以上总监级、办公室总经理经理、主管级职员级绩效工资占比40%30%25%20%表14：各职位绩效工资占比表
第四节 种植户主导时代下的厂商经营之策
很多行业人士说2015年市场疲软，2016年市场“惨不忍睹”，“农资行业的销量去哪儿”这句话甚至相当流行，大家更多归纳为农产品价格低，玉米等粮食收购价格低，农户种植积极性降低了，用药用肥量减少了，所以，市场萎缩了。2016年不管是生产药还是生产肥的厂家都感到市场十分难做，渠道商都感到利润很薄，赚钱大大减少了确实是不争的事实。南方略认为，固然有这一因素的影响，但是作用十分有限，其实市场难做的根本原因不是农产品和粮食作物价格低，而是行业已经进入种植户主导时代。然而，厂、商仍然停留在过去自己主导行业时代，享受着坐着就能大把赚钱的好日子不能自拔；角色仍然没有转变，或者说已经跟不上时代，过去传统做法已经不能适应、不能满足种植户主导时代的要求了。
第二部分公司经营业绩分析
销售完成情况全年预计销售额为××万元，实际销售额为××万元，完成比率为××。同比2016年××万元下降了××万元，下降率为××。2017年主营业务成本××万元，占销售额××%；销售费用××万元，占销售额××%；税金××万元，占销售额××%；管理费用××万元，占销售额××%；财务费用××万元，占销售额××。1.2017年月销售金额月推移图统计（单位：万元）2.2017～2018年主要客户销售对比表格省略。3.2017年客户销售占比分析表格省略。从客户销售份额看，排首位的是华×客户，2017年占比46.55%，排第二的是凯×客户，占14.46%，数码×客户占14.46%，采升客户7.63%。
第四章 对中国咨询业的观察、实践与感悟
第四章 对中国咨询业的观察、实践与感悟在中国，靠信息不对称，为客户提供一套文档资料、一套精美的方案报告来挣钱的时代已经一去不复返。我们必须从最基本的心态上调整为以客户为中心，要真真正正为客户创造价值。最好是简单明了的、可量化的价值。咨询服务要变成一门好的生意，必须具备两个特性：杠杆和流水。咨询公司必须要建立一个好的平台和机制，将公司打造成为一个能够让有本事的人才心情舒畅、有所成、有所得的平台。
六、低价，经销商和零售商赚钱少，不可能有积极性主推你的产品
一款产品的销售需要经销商去推，需要零售商去卖，在企业的眼里，分销渠道是永远吃不饱的孩子。经销商、零售商的资源是有限的，谁的产品利润空间多，经销商就主推谁的；谁返利高、政策好、广告投入大就跟谁跑。卖你的产品不怎么赚钱，也就没有底气要我们去拼命推吧。
第六节组建客户社群
当你有了一定数量的客户资源储备（比如超过300人），并且拥有了一定的种子客户后，就可以慢慢组建客户的私域流量池。把你的种子客户按照兴趣和特征，利用微信群把大家组织起来。社群的本质是社会化的群众组织。宗教、家族、企业、行业协会、同学会、朋友圈都是天然的社群。社群就是具有同好、共同身份或共同价值观、共同信仰的社会化群众性组织。社群的作用是将同一类身份、爱好、价值观相近的人聚在一起，相互依存，共创共享。群员因为信任，输出了内容，产生了价值，进而吸引更多的同类加入。同理，客户微信社群就是将相同身份或相同爱好、相同地位的客户组织在一起，定期在社群内组织有价值的活动、学习、分享，给群员提供社交的机会，提供更多的顾客价值。既也是一种服务手段，也是一种经营用户关系的连接器。2020年，新冠疫情爆发，为了销售，为了服务用户，很多零售企业和店铺是建立了不少会员微信社群，但后来遭到用户的抵制和退群。因为这些社群的目的主要是培养产品交易关系，而不是培养用户关系。请记住，好的社群有个532价值原则，即内容:社交:交易=5:3:2。客户社群要将50%的精力用在“为客户创造并输送顾客价值”上，30%的精力用在“线下的客户社交活动”上，只有20%的精力用在产品的交易上。也就是说，组织客户社交分享、参加有价值的活动是核心，销售信息推广是辅助手段，是在重要节假日或应顾客的咨询才推广相关的产品信息。梳理了社群的概念和本质后，我们开始社群布局工作。金牌导购员需要建立哪些社群，新社群如何拉人？
第一节人才培养PLP模型及各种培养方式对比
2018年前程无忧测评研究院通过对23个省/直辖市下2340家企业的调研，在当年11月发布了《中国企业人才盘点与培养白皮书》，通过调研发现，企业内常用的5种人才培养方式分别是：课堂集中授课、导师及教练辅导、个人发展计划、行动学习和轮岗。图7-1人才培养的主要方式对比人才培养PLP模型，从心力、脑力和行动力三个维度，梳理总结人才培养的方式。图7-2人才培养的PLP模型​ 心力代表心智成长。即通过设计培养方式，促进员工的自省与反思，牵动自我持续的“修炼”，改善内心对外部环境的假设和判断，激发自我革新和成长的动能。​ 脑力代表知识输入。知识的输入必不可少，正所谓学无止境，尤其是对于中低层级的员工而言，知识的输入显的尤为重要，不断完善自身知识结构。​ 行动力代表实践落地。能力的提升，个人的成长最终是要在实践中完成，实践锻炼是人才培养活动的重心，能力也只有通过实践的淬炼才能够最终形成。依据人才培养的PLP模型，本书整理了众多人才培养的方式，不同的方式应用难度不同、效果不同、场景也不同，读者可以根据自身培养项目的需要灵活组合。表7-1人才培养方式汇总表培养类别培养方式难度系数（1-最简单，5-最难）有效系数（1-无效，5-最有效）执行分析心力心智成长测评反馈43人才测评与反馈，是一项技术门槛比较高的动作，需要专业的测评工具和专业的解读，否则可能适得其反导师/教练辅导43一般是内部导师工作比较忙，无共同经历背景，且有可能级差较大，同时缺乏必要的运营机制，导师制往往可能形同虚设；科学严谨的教练实施较难沙龙交流33能够在轻松的环境里，与相关的大咖交流分享观点，能够开拓思路和视野案例/专题研讨34能够掌握特定情境下解决问题的技术和方法，共同分享，交流碰撞可以拓展工作思路影子计划53影子计划对操作类的岗位最有效，对管理岗等综合复杂性的工作，发挥作用会受到限制自省反思23通过特定的机制牵引，要求员工进行自我总结和反思，查找不足，自我分析并制定改善的行动计划上级绩效反馈33直接上级可以通过绩效评估和反馈，指出需要提升的内容，从而在工作中针对性的改善同伴分享交流22同伴的学习交流，有共同的经历和感受，甚至有过共同的问题，互相支持，切磋交流中提升脑力知识输入课堂授课2-32-3传统课堂灌输式的学习方式，不太符合成人的学习方式，效果打折扣，讲师的水平和内容也是挑战线上微课11针对性和系统性都有限，对于改变成年人既定的思维模式，冲击不大，且无法监控读书阅读12-3当下读书的执行和监控是难点，且仅读一本书不太能解决实际问题，读太多不现实标杆走访43通过标杆的观摩，能够直观获得反馈，标杆的挑选，组织和如何分享是难点列席会议32列席会议需要企业有开放的传统，列席有助于拓展眼界，但对工作实际帮助有限行动力实践落地试岗锻炼54风险和难度都比较大，失败代价大短期轮岗54轮出和轮入单位都将承受比较大的风险兼岗锻炼3-43某些岗位可以实现一定程度兼岗，比如分管副总兼岗项目总，锻炼一把手经历，但不具备普遍实施性副职挂职锻炼3-43需要企业有类似的工作传统和机制，贸然推行组织需要适应，有动荡风险专项工作任务44可针对性重点提升弱项，一方面匹配专项任务较难，同时员工有精力兼顾处理额外增加的专项任务也难与业务同频共振的行动学习4-55既能解决实际问题，又不是额外增加的工作，解决问题，锻炼能力，实现业绩

第1节​ 长寿产品的心智密码

长寿产品是跑赢竞品占据品类第一的产品在“长寿化产品引擎”中，我们指出了长寿产品虽然难得但并不少见，并对中国市场短命产品多、长寿产品少的原因进行了总结。本章我们要解开长寿化产品的智造密码。首先要明晰长寿产品这个概念的辩证性：首先长寿产品不是指永远不会消亡的产品，这样的产品是否存在超出了人类任何一个个体经验的限度。长寿产品是指从诞生到现在还没有消亡的品牌产品。在国外可能要以60年以上为最低标准（二战之前诞生的品牌），在中国超过20年的产品都可以列入长寿产品的清单。至于清单上的这些产品以后是否会消亡，不是本研究可以探讨或预测的内容。长寿产品不是指品类。衣食住行涉及的各种品类，从远古时代就存在。现代商业意义上的产品，是指由特定企业制造的有商标权的产品，即品牌产品。大米是有几千年历史的主食品类，但到现在为止，并没有一个长寿产品，尽管金龙鱼、中粮等都在积极打造大米品牌产品。长寿产品从诞生至今的历程具有明显的持续成长性且具备了较大的规模。那些企业品牌存在，但产品形态已经更换的，不属于长寿产品研讨的范围。比如GE这家企业，其产品已经从早期的民用照明、家电转型为发动机、水处理、能源设备、医疗设备等基础设备性产品。基业长青与长寿产品是关联但本质上不同的两个概念。长寿产品是指品牌没变、基本功能及属性没变、服务或适用的目标客户群没变的产品。长寿产品是跑赢了时间、跑赢了竞品、在品类里成为第一的产品。丘吉尔有一句名言，政治斗争的赢家，就是死在政敌之后。长寿产品的本质，亦是如此。长寿产品不仅考验产品本身，也考验经营者的心智巴菲特成为世界首富，决定性的因素是巴菲特选择了正确的股票（公司），巴菲特选择公司的一个重要标准是该公司的产品。巴菲特称其选择的产品是“经济特许权的产品和服务”。什么是经济特许权的产品和服务呢？巴菲特提出了三个标准：（1）产品和服务是顾客需要或希望得到的；（2）产品和服务是顾客认为找不到很类似的替代品的；（3）该产品和服务不受价格上的管制。具备这三个特性的产品和服务，都是一些长周期的品类。这些公司的产品在品类里具有明显的竞争优势，甚至是一枝独秀的市场地位，产品价格不受管制。这就意味着企业可以通过自由的价格调整实现预期盈利。从巴菲特对可口可乐、吉列、富国银行富国银行是美国唯一一家获得AAA评级的银行，建于1852年，名称一直未变；按商业银行资本市值，全球排名第四。富国银行是全能型的以客户为导向的银行，银行的服务是以客户为中心，贯穿在其金融产品的设计、销售和服务中，风险控制能力极强。等公司股票的选择及长期持有，就能看到巴菲特选择的是那些每个人都需要的日常的产品和服务。巴菲特坦言没有选择好朋友盖茨的微软的原因是，在他看来，微软是盖茨天才的产物。他认为，没有任何因素可以保证在互联网界不会再出现盖茨式的天才。天才的再次出现就可能会改变微软的市场地位。这种潜在的不确定性显然不符合巴菲特经济特许权产品和服务的要求。从巴菲特的对安全、稳定、高价值产品的评估标准及选择中，我们可以看到长寿产品的身影。巴菲特的心智看似简单，但其对原则与标准的坚持，已经不只是专业的判断，而是心智上的特异性。这种心智特异性，才是巴菲特易懂难学的原因。“坚持”这种心智特性本身，比坚持什么更加重要。我们研究的是这些长寿产品的创造密码。这些长寿产品的创造者，他们不只是个人，但不乏天才人物的独特贡献，不只具有专业技术上的优势，更具有心智上的特异性。这种心智特异性，我们用一句话去概括，就是在简单重复中做出艺术性的心智。关于艺术，很多人都认为艺术就是奇思妙想，是创意，是创新，是标新立异，等等。关于艺术，范曾先生援引过一位友人的话：“艺术的标准不是新，而是好”。古怪、为新而新、追求奇特，这些都是理念先行的创作，是不会产生真正的好作品的。好的艺术作品，唯一的标准是美，是让人产生喜欢的冲动。以范曾先生对艺术的见解，我们认为产品中的艺术性也是在平凡之中见功夫。要有将产品做出审美愉悦感的能力，这种能力不仅需要技术，更需要发自内心的喜欢、琢磨、痴迷。具有了这种心智，才能使产品具有人性的、生命的、感性的、审美的属性。长寿产品不是简单的货物，而是有“人味”的物品。通过可口可乐、吉列剃须刀、飞利浦电动剃须刀、德芙巧克力这些长寿产品的变迁过程，我们看到的是这些企业对做出“好”产品的坚持不懈。跨越时间的好，意味着既要坚持不可改变的特质，又要与时俱进。在这种变与不变的矛盾统一中，好产品才长盛不衰、历久弥新。好产品与好艺术作品的本质是一样的，就是好本身成为标准，而不是任何外在的、先入为主的理念。具备了这种好的特质的产品及艺术作品，才是长寿产品（真正的艺术作品）。长寿产品的心智密码就是将重复简单的产品做出艺术性。只有好产品，才有可能成为长寿产品。这种心智，既有原则、规则及方法，更需要我们称之为“坚持”的意志性人格特质。无此心智，绝不会诞生长寿产品。嘉士伯啤酒的金科玉律：嘉士伯啤酒厂酿制啤酒的长远目标，不是赚取短期的利润，而是将啤酒酿制艺术发展到十全十美的境界，使嘉士伯啤酒厂及其产品，能确立一个优良的规范，把嘉士伯啤酒的酿制技术保持在一个永远受人推崇的高超水准。茅台酒厂的十六字纲领：崇本守道，坚守工艺，贮足陈酿，不卖新酒。想到，说到，做到。哪一个环节未“到”，都不会创造出长寿产品。
  
    
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