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第三节开展中层管理者盘点
A银行从开始中层管理者盘点到结束经历了以下环节，包括测评前的启动宣导会、盘点实施以及报告反馈的过程。A银行的宣导会内容包含了以下四个方面：​ 对员工解释中层管理者盘点的目的：如通过对中层管理者团队的分析，可了解管理者的整体能力水平及优劣势，可在后续转型过程中重点针对团队短板进行培养，带动终端经营管理水平的有效改善。​ 解释能力模型的详细标准：能力模型本身为高度概念化的语言，在宣导会过程中，通过对能力模型的通俗解释，让员工充分理解盘点的主要内容，提高了盘点结果的信效度，同时统一了员工内部语言，加深员工对岗位的认识和理解。​ 盘点的操作方式：在09年A银行的盘点中，已经全面使用了网上测评系统。在宣导会中提前讲解测评系统的操作方式以及注意事项，为往后的测评过程大大减少了意外及困难情况的发生。​ 现场评价与Q&A：通过现场盘点演示，让员工了解人员盘点的真实情况，并且咨询顾问现场对员工疑难困惑部分进行解释。在09年，中层管理者盘点对于一般员工来说仍然是较为陌生的事物。员工往往会不理解盘点目的，将盘点理解为HR为完成自身工作而布置分发的任务，因此员工容易对盘点产生抵触情绪。A银行高管亲自参与了宣导会，对盘点目的进行了解释，如公司转型战略与盘点间的关系，因盘点本身是为银行转型做准备；而测评是基于发展的目的帮助参与测评人员进行日后培养计划的制度等。这样一来体现了高层对这次中层管理者盘点的重视与支持，二是打消了很大部分员工的担忧以及抵触情绪。A银行的盘点实施：由于工作计划、测评人数较多、人员安排等原因，A银行的中层管理者盘点并非一次完成。资深顾问与各分支行HR通过会议商讨，设定详细的分支行盘点安排计划，测评方式根据参与盘点人员的实际情况，从纸笔到登录测评系统进行盘点都有。并且对中层管理者盘点前，对执行盘点的HR进行相关内容的培训，包括系统操作、测评基本知识、意外情况的处理等。报告反馈：​ 一份团队报告：通过团队结果发现中层管理者团队在管理意识、组织协调方面处于相对优势水平，在全局意识、战略思维、引领变革方面处于相对劣势水平，需要整体加强；通过绩效和360的能力评估结果将200多名中层管理者分成3个梯队，绩效和能力均高的为第一梯队，可以作为优先选拔对象；基于每个人的绩效和能力结果识别个体优劣势，以及性格特点，为未来发展提供参考。​ 一次高管汇报：资深顾问为董事长等高管层提供团队结果解读，测评成果得到高管层认可。​ 多次反馈培训：通过开展反馈培训活动，顾问将盘点结果反馈到中层管理者个人处，并针对个人及团队的优劣势进行综合分析，对劣势进行相应培训提高。最终形成的能力模型与性格剖像交付HR进行后续招聘及竞聘应用。团队能力报告从A银行的团队报告来看，中层管理者团队在管理意识、组织协调方面处于相对优势水平，盘点中处于高分的管理者在中层管理者团队中分别占63.7%和54.2%。而在全局意识、战略思维以及引领变革方面处于相对劣势水平，占比分别为29.3%、28.1%以及16.0%。图5.3.1中层管理者能力高分人员占比对比​ 团队优势：“管理意识”、“组织协调”。A银行的中层管理团队倾向于设置高效的工作流程，并且在工作上能分清轻重缓急，也善于在信息不完全以及时间紧迫的情况下快速做出决策。在组织协调上，能有效进行冲突管理，善于与上级、下级、同事以及组织内外的人都建立起良好关系，有较好的社交网络并擅长说服与影响别人。​ 团队劣势：“全局意识”、“战略思维”、“引导变革”。A银行的中层管理团队在资源配置，例如人力、资金、物力上的分配从而将事情做好的能力上较为欠缺；对新知识新技术的学习和关注度不足，对外界，例如全球的银行市场格局变化不敏感，在问题分析与决策上有较大的发展空间。在变化日益剧烈的银行市场中，对快速变化的环境适应性较差，创新意识有待加强。团队能力绩效四宫格---以待发展人才为主，优秀后备人才不足通过能力与绩效四宫格，可以将中层管理者有效划分为三个梯队：第一梯队-优秀后备人才，第二梯队-待发展员工，第三梯队-逐步淘汰员工。A银行根据员工所处不同梯队，将资源进行有效分配，为银行的高效转型做好准备，结果也可指导未来竞聘以及招聘决策流程。图5.3.2团队能力绩效四宫格A银行的中层管理者中51.0%的员工为待发展员工，可进一步观察，并在银行转型的相关内容上加强培训以及业务指导。对于15.1%的优秀后备人才，可以赋予他们更大的责任以及具有挑战性的工作。同时引起A银行注意的是，银行有将近三成中层管理者处于第三梯队，后续高层管理者根据盘点结果对A银行内部管理晋升体制等作出进一步的制度优化。团队性格报告---绩优绩差比较对A银行中层管理者团队进行大五职业性格子维度的绩优绩差比较，结果绩优绩差人员分别在利他、条理性、责任感、精确性、独立性上得分上有显著差异（得分绝对值大于1分）。其中，利他：绩优中层管理者往往具有很高的利他性，在工作中善于帮助同事，愿意急他人所需；条理性：高条理性表明绩优中层管理者生活及工作都能井井有条，工作有明确的计划安排；责任感：高责任感表明绩优中层管理者对工作负责，并且对自己的责任少有推脱；精确性：高精确性表示绩优中层管理者注重细节，对数字条款等有很高敏感性；独立性：独立性得分高表明绩优中层管理者在面对挑战以及困难任务时，能够很好地独立思考并作出相应决策。图5.3.3中层管理者大五职业性格绩优绩差比较关键岗位性格分布---以推广者为主针对A银行关键岗位（以销售类为例）进行性格分布的分析来看，A银行现有销售团队中，占比最高的性格脸谱为推广者。因为在传统银行的市场环境下，银行更注重销售员工是否能对银行理财产品等作较好的市场推广，并且传统业务更多为关系导向。而A银行正面临转型，未来业务会更倾向于多变困难的类型，很可能与原有业务相比发生较大变化，销售员工可能会面临较大的执行压力，且在新业务拓展过程中，银行整体绩效需要平稳过渡。这就提示A银行在未来转型过程中，需要逐步增加团队中实效者的比例。图5.3.4关键岗位性格分布​ 推广者：外向直率，思考广泛，乐于向他人推销自己的想法和思路；​ 实效者：有责任感、有决心，以目标为取向，执行力强，很坚决地把项目往前推，直到完成；​ 引导者：广泛社交和开放的风格，喜欢并能引导他人交换意见，能妥协和理解他人；​ 辅导教练：有同情心，能关心和帮助别人，有献身助人的意念；善于与人打交道，关注他人的成长；​ 通才：能适应不同情况，表现出从容、友善的风格；不会把自己的想法强加于人；能容忍不同的作风。团队工作环测评结果---冲锋陷阵型团队图5.3.5团队工作环测评结果为了实现共同目标，团队需要经历八个阶段，这些阶段相互影响、循环往复，形成团队工作环。每个团队成员对团队工作都有着独特的贡献，这些独特的贡献与每个人的性格息息相关。根据工作环测评结果分析，A银行团队为冲锋陷阵型团队，该类型团队适合在高压、方向明确的情况下进行项目开展与业务扩张活动；这与A银行转型方向有以下差距：​ 团队优势：“设定方向”、“压力承受”。团队倾向于设立明确的目标，为成员提供清晰的方向指示；同时较能从容地应对高压环境，使工作效率不受影响。有利于银行转型期的项目快速有效推进。​ 团队风险：“探索可能”、“人际网络”、“团队凝聚”。团队创造力可能较为有限，较难对不同问题提出不同的可行方案；在处理团队内部冲突管理方面存在困难；也较少与组织内外建立关系，可能影响组织团结与工作开展。​ 团队转型发展建议：鼓励团队成员进行更有创造力的思考，提出不同的可行方案，这对银行转型过程中的业务转型创新扩展等有很大帮助；鼓励团队成员学习扩大组织影响力的方法，鼓励团队积极去构建关系网络或进行有益的接触，转型后的数字化银行要使团队获得高绩效，而不是过去的单打独斗；建议团队成员积极聆听和沟通，支持和关怀他人，根据团队需要调整个人行动，特别在A银行转型过程中会遇到相当多的新挑战及困难任务，团队间的高效交流是达成转型的关键。优秀后备人才“陈X秀”---个人报告分析人才分档：第一梯队能力综合评价：陈X秀管理意识、组织协调、事业企图心、全局意识、战略思维、引领变革方面的能力表现都非常突出。在工作中，他能积极承担具有挑战性的工作，在遇到问题时善于从多角度进行分析并提出多种问题解决方法，善于识别优秀人才，组织协调资源和管理下属团队。并且对快速变化的大环境能很好地把握和适应，对新事物能快速掌握和主动学习，且具有很强的业务改革能力。陈XX能很好地满足当前工作的要求，由于他未来提升的潜力空间较大，资深顾问建议A银行可以通过培训来帮助他更好地全面发展。同时，未来可以赋予他更多的工作职责和更具挑战性的任务目标，并让其用适合自己的工作方式实现。性格特点：对他人有适度的信任，不会为维护自己的利益而占他人便宜，在必要时会偶尔给予帮助，然而看待问题可能过于客观，会让人觉得不顾他人感受。凡事倾向于对事实和数据进行严密分析，做事既会预先制定计划，又不会固守计划不肯调整，但有时比较自由放任，显得不够尽责或不靠谱。热情、外向、喜欢社交，能很快与他人建立关系，工作中精力充沛，以团队为导向，能带动团队做事的热情。有很强的内驱力，喜欢以自己的方式默默地做出成绩，但不喜欢与人争执，很可能会回避正面对抗，这会让人以为其容易妥协。情绪成熟、镇定，遇事不易焦虑，作风日复一日有连贯性，很清楚自己想要什么，但有时也会被他人的反馈干扰，难以轻松地接受负面反馈。偏好的工作环境：希望能够独自按照自己的方式来安排工作。对人比较关注，表现优秀时能够及时获得肯定和赞扬。工作环境好，有安全保障，不存在潜在风险。工作内容不枯燥乏味，任务具有多样性和刺激性。图5.3.6陈X秀的大五性格测评得分待发展员工“赵X”---个人报告分析人才分档：第二梯队能力综合评价：赵X管理意识、组织协调方面表现突出，在事业企图心、全局意识、战略思维、引领变革方面能力欠缺。在工作中，他与同事关系较好，在内外部事务的处理协调上都有较好表现，并且能为团队制定高效的规章制度。但对正处于转型期的A银行来说，中层管理者所需的事业企图心、全局意识、战略思维以及引领变革方面的能力是必不可少的，建议依靠赵X在组织协调、管理意识方面的才能，提供给他一些需要跨团队合作的任务；同时可以适当地为其安排较为宏观又不过于影响组织绩效的项目规划工作，以期提高他的全局意识以及战略思维等能力，为A银行转型培养后备人才。性格特点：不会因自己的私利而占人便宜，愿意相信和尊重他人，考虑他人的感受，常常把他人的需求放在首位，同时提供必要的帮助。工作勤奋负责，有严格的准则和标准，提出的观点都是经过周详研究的，做事较有条理性，也乐于根据情况作出调整，但有时显得过于保守。比较安静，不轻易表露感受，与认识较久的人相处时会显得比较自在、开放，比较愿意参与团队任务，也乐于以独立形式开展工作。会很快地提出自己的想法并指挥别人，会竭尽全力维护自己的观点，做决定时希望能够得到周围人的建议和协助，但也不是凡事都非要得到他人的认可才行。性情温和，没有什么事情会扰乱其情绪，显得成熟、自信、淡定，但不会轻易流露自己的情感，也有一些人会觉得其缺乏活力和对任何事情都不在乎。偏好的工作环境：工作环境好，有安全保障，不存在潜在风险。工作内容不枯燥乏味，任务具有多样性。图5.3.7赵X的大五性格测评得分转型后的A银行在中层管理者盘点结束后，A银行并非将所有结果置于脑后。相反，HR将能力模型与性格特征分析结果应用于招聘竞聘过程中，为银行转型储备充足而合适的人才。A银行转型成功的一个关键因素是高层的支持。因此，他们可以关注中期和长期的计划。相反，无法得到高层支持的银行虽然有类似的计划，却无法成功转型。2009年，A银行一天的全球交易数是9千万次，但2013年已经达到2.5亿次，A银行董事等高管相信这一数字到2020年将升到10亿。
（四）以人才效能为核心的机制创新
回到开篇所说的，企业人力资源如何应对这个时代带来的管理难题：效率管理与成本上升压力。对企业来说，化解矛盾最着手可行的是提高效能，以提升效能为核心、为抓手化解压力。效能命题是这几年我们团队研究的重点，结合在几十家企业的咨询实践，我们构建了一个基础模型。如图1-3所示。图1-3基础模型1.人才效能提升的前提是事业理论与战略思维如果企业的事业理论和战略思维本身没有突破，个体的效能如何提高都不能价值放大。一个组织的核心命题首先是战略。记得笔者在华为工作期间，多次听到任正非先生对华为战略的表述：“就是活下去。活下去之后呢？就是长期活下去。如果有终极战略，就是比竞争对手更长地活下去。”听起来好像不怎么“高大上”，但任正非先生其实回答了一个组织经营的根本问题，即可持续发展的问题。对可持续发展问题的回答，本质上是构建组织的事业理论的过程，也就是德鲁克关于组织的经典三问：我们的事业如何才有前途？我们的工作如何高效率？员工怎样才能有所成就？回答清楚这组基本假设就意味着完成了组织的顶层设计。我们的事业究竟是什么？以使命、愿景、战略的方式表示出来，回答的是我们的企业是不是有前途的问题；组织要承接事业目标，就要通过组织架构、治理结构、管控流程、制度流程提高效率；组织要支撑事业目标实现，需要有催化剂，需要驱动系统，驱动系统就是人。怎样使人感觉到有成就，愿意做这件事情，驱动这个组织完成事业愿景。这一系列的思考就叫作经营假设，对这一系列问题的回答就构成了企业的事业理论。事业理论既是顶层设计，又是企业行为方式的底层逻辑。《华为基本法》最大的价值就在于它完成了企业的顶层设计、在华为转型发展过程中指明了方向，统一了大家的思想。如图1-4所示。图1-4基于经营假设构建事业理论2.人才效能提升的基础是组织进化与变革与未来的生态化战略相适应，组织一定会走向扁平化、网络化、客户化的有机结构，而不是今天的金字塔结构。无论是海尔的管理模式还是华为的管理模式，直观的感受可能是组织形态差异巨大，但其本质都是逐渐在向平台化+分布式组织进化。平台化+分布式是传统组织“去中介、去威权、去中心化”以后的一种主流的组织模式，只不过不同企业在展现形式上有所差异。组织的进化是人才效能提升的重要基础。华为的组织和人才管理机制有两个突出特征（成功之处）：第一个特征是围绕人的价值持续激活人的价值创造和奋斗精神。早年间任正非在一次内部讲话中曾问大家：如果华为要卖，你们认为我们什么最值钱？大家就说华为的品牌、华为的技术、华为的人才等。任正非说都不对，我们就两个值钱，第一个是围绕人的价值实现持续激活人的价值创造的机制（华为人力资源价值管理体系），第二个是围绕客户价值实现的组织变革和组织能力建设机制。第二个特征就是华为的“赋能平台+铁三角”的组织方式。“铁三角”并不是代表只有三个人，而是代表围绕客户价值实现、快速响应客户需求的灵活作战单元。由前端提出诉求，所谓“让听得见炮火的人来呼唤炮火”，后台来提供支持。这种组织变革进化模式，根本目的是使人才效能得到放大和提升。
二、怎么避免出现激励不当的问题
（1）股权激励应当先结合公司的实际情况选择适合的方式，是用干股、期股还是实股，不同的阶段、不同的人员，用的方式肯定不同。（2）结合公司的整体激励体系，分层分级地考虑，人在哪股在哪，而不是将总公司的股权给到分公司的部门经理，也不能给单店的厨师长公司层面的股权。同时也应当结合公司内部的晋升体系，匹配股权进行设置。（3）股权激励实施过程做好充分的沟通，使员工真正认识到股权激励的意义以及背后的责任，而不是获得到股权后，就可以一劳永逸了。（4）形成系统的方案，从人员的选择、时间节点、股权的模式、价格、数量、考核条件、进退机制等全面考虑和设计，而不是老板拍拍脑袋就决定，然后随便签个协议就可以了。（5）股权激励给的是股份，给的也是股东的身份或者合伙人的资格，但这不仅仅是一纸文书，内容要大于形式，这个形式就是定期可以召开合伙人会议，制定哪些内容必须由合伙人会议进行研讨商定，形成议事规则。参与才是被认可、被重视的关键，而不是拿到股权后，仍然是老板自己说了算，跟以前没什么两样，顶多是年终多了一点钱而已，这点钱对于需要实现自我价值的那批人来说已经不那么重要了。以上两上层面，属于关键的问题，企业是动态的、是发展的，企业是一个组织，并不是一个个人，组织应该有合理的组织架构、完善的管理体系、核心的企业文化以及企业的战略发展规划，这些因素都会影响人才的留用。人本来就是有感情的动物，感情是人生活中的一部分，有些有能力的人，他必定有些个性是不能被大多数人所接纳的。老板或者说这个组织有没有容纳的能力和空间，就决定了企业中是存有不同的员工，还是只存有同一类员工，也决定企业的创新、发展以及是否能走得长远。如果一个企业的文化是关系型的，那对于喜欢靠能力提升、不喜欢关系的人来说，你给再多的激励也留不住。如果一个技术型的企业的晋升通道是单一的，一个技术能力很强、但不善于与人打交道的人，因能力被提升到部门主管，他会觉得干着不爽；但如果不提升，他的个人价值和待遇也将无法得到提升，那这样的人势必会离开企业。为什么芬尼克兹的创始人宗毅能够将公司裂变成七个公司，成就了很多人，让很多员工变成了股东、变成了创业者，就是因为他利用股权的方式，通过内部创业的机制，让真正有能力、想自我实现的人得到了发挥的机会。股权激励对企业而言，有以下几个方面的深远意义：留住人才，吸引人才；维持企业长远发展，提高团队凝聚力和战斗力；降低人力成本。但是这并不意味着股权激励是万能的，也不是什么病都能治。股权激励的成功与否取决于是否用得对，企业发展是否有清晰的目标，不光老板自己相信，员工也得相信，还得有坚实的基础体系做保障，并在此基础上不断完善企业文化，形成以股权为纽带、以文化为标准，放弃老板个人行为，打通合伙人体系，形成有效的公司平台。
第2节 如何构建营销管理体系——目标与路径选择
最终目标：构建有机性营销组织要想提升企业能力，就必须构建基本的管理体系。因为企业是靠组织学习的，不是靠个人学习的。这里的第一个问题就是我们究竟要去哪里？企业最终达到什么样的管理水平？我们认为，建材企业最终目标是建立有机性营销组织。“有机性”的概念来源于动物生命体，健康的动物生命体必须具备两个基本功能。一是对外界刺激快速做出反应；二是对环境的变化做出计划性的反应。举个例子，天气突然变冷，人们会打“寒颤”，暂时缓解寒冷，同时，也会增加衣服，抵御寒冷。对企业来说，快速刺激性反应叫做柔性，计划性反应叫做战略，有机性营销组织能同时具有这两大特征——快速响应市场变化，保持产品与市场、产能与销量、资源与能力的动态匹配和自我调整，同时，保持计划性反应即维持企业的战略稳定性，避免企业在柔性中迷失方向。但是，很多企业付出了巨大的代价，最终远远没有达到前台、后台协同的效果，更不用说取得像宝洁、惠普等公司的能力了，能真正研究市场、规划战略、开发产品、提升企业运营能力。我们结合建材业的特点和营销组织的搭建回答这个问题，帮大家找到符合建材行业特点与逻辑的方法。根据我们多年的咨询经验，这里的第二个问题在于有没有一个合适的路径？企业必须有一个清晰的路径，将组织的多重目标设立在一个线性的时间上，而不是期待在一个时间点上解决全部问题，当企业确定路径和阶段后，困难的问题会随着前一阶段的成功得到解决。建材企业发育营销组织平台的3大阶段（一）第一阶段：成功构建T型组织所谓T型组织，就是组织有一个围绕核心职能成功构建强大的“专有能力”的组织，这个“专有能力”组织“很深、很细腻”，从而构成了“T”中的那个“︱”。这些“专有能力”是什么呢？就是企业营销模式的重心。比如，欧普照明靠分销成功，它的“专有能力”是5000家店中店的管理能力；雷士照明靠工程成功，它的“专有能力”是对工程的管理能力；东升地毯靠快速交货赢得市场，它的“专有能力”是快速的、高难度产品的生产交付能力；欧派橱柜靠专卖店成功，它的“专有能力”是专卖店管理能力。其他的“通用能力”就是T中的那个“—”。在这个阶段，“通用能力”处于行业平均水平，毕竟人力、物力有限，长板理论在这个阶段有效，打造你最突出的能力，核心能力是企业获得成功的关键。不过这个过程花费的时间比较长，企业家都是雷厉风行的性格，可能觉得这个阶段只要几个月就行了，其实，几个月的时间有可能成型，要想高质量运作，一般需要几年的时间。在我们咨询的客户中：完成这个过程，欧普照明用了4年时间，欧派橱柜用了3年时间。（二）第二阶段：构建职能分工体系企业需要发育新的“专有能力”和优化“通用能力”，在这个阶段，企业往往通过上一个阶段的成功获取了巨大的资源——市场号召力、人才队伍和资金。这时，企业有了进一步扩张的想法，于是，原来的零售王开始介入工程领域了，渠道逐渐立体化，产品力需要得到提升，这些都需要发育新的“专有能力”。在这个阶段，“通用能力”的优化越来越迫切了，以前的仓库几个穿拖鞋的员工就能搞定，现在上万平方米的仓库，每天发货量不是增加几个搬运工就能解决发货问题的；售后部门也升级了，不可以对客户要求一律说“不”了，客户变着法子从售后部套现，将损失转移给厂家，金额巨大……几乎所有的通用部门都成为瓶颈部门，需要升级、优化，否则，前台不断升高的业绩会给后台带来巨大的灾难！这时，企业就需要构建职能分工体系，不能成为销售一股独大的畸形组织，短板理论开始发挥作用，要构建“更大、更规范”的职能部门，把他们的地位提高、官帽搞大、人数增多、设备升级，给他们钱，让他们培训，然后要求他们实现“大公司要有强大的××部”。一切做好了，也不能让他们闲着，让他们下去辅导经销商做好职能工作，帮企业提高价值链上成员的能力。如果这个阶段成功了，企业能力就接近美的电器的水平了，就拥有国内一流的管理能力了。（三）第三阶段：设立分工合理的纵向管理体系，形成区域自主平台在企业成功度过第二个阶段后，企业已经“很美、很强大”了。此时的企业似乎遇到了发展的“天花板”，进入自己的平台发育期。企业在这个阶段只是摆脱了表层的能力困扰，要想持久地笑傲江湖，实现自己百年老店的梦想，还需要拥有更强大的企业能力，即大家熟知的核心能力，将营销模式建立在自己的核心能力上。这样说可能还是过于理论化，通俗地说，就是学习外企。手机行业的核心能力是研发成功率高、研发周期短，企业借此建立营销模式，不断调整产品，高端产品既能赚钱又能树立形象。竞争对手跟进时就立刻放量、降价，靠规模赚钱；竞争对手被迫降价后，企业又开始甩货，让竞争对手面临低产能、低售价的“双低”局面。这种构建在核心能力上的营销模式，让竞争对手苦不堪言。要成功拥有这种能力，企业需要在组织上做出比较大的调整，在纵向职能上开始重新设定各个环节任务，企业将第二个阶段修炼出来的能力下放给下游环节（经销商或分公司），自己开始提升更高一级的职能，配置资源、制定战略、研究市场、研发产品等。目的只有一个，提高自己的能力。
月度奖惩兑现方法与示例
月度兑现奖惩可能是大多数企业的首选，因为按月发放工资之故。月度兑现奖惩，与工资发放同步，也可以大大节省管理成本，既包括节省人力资源部员工的计算成本，也可以节省财务人员提取现金或发放奖金的时间成本，还可以节省员工与管理者核对奖金、领取奖金、处理奖金的时间成本。当然，只要标准统一，计算、发放奖金都不算难事。难的是如何让月度奖励充分发挥激励作用。如果奖金搞平均主义，搞成变相的福利工资，干多干少一个样，就失去了奖励的意义，就可能滋生溜须拍马、讨好上级，或滋生做实事的吃亏、会来事的讨好等不正之风。拉开奖励差距，让做得好贡献大的员工奖金远远高于平庸员工，本身就是对偷奸耍滑员工的最大惩罚。华东某贸易公司商品中心采购部员工曹某某，在怀孕同事休假期间，一人干俩人的活，其主管提议并经主管会讨论通过给予她当月绩效得分加100分的奖励。小曹当月绩效考核得分超过200分，她的绩效奖金翻了一倍还多，因为公司员工基准分在100分以下（公司员工90%以上的人都能达到的分数为基准分），而她自己还有其它单项加分。主管敢于加分，企业敢于重奖，员工就不怕承担更多工作，多劳多得成为时尚，积极向上、勤劳肯干、任劳任怨就会蔚然成风。
七、场景化呈现
熬夜的时候、吃火锅的时候、野外郊游的时候……我们会想到喝什么饮料？困了，累了，想到什么？过节送礼想到什么？你的产品和营销场景是什么？在“体验场景化”的成果基础上，我们可以创意出一些“状态”的诉求成果，比如最直接的是“怕天热”，或者是“经常熬夜”等。然后对这些状态诉求的可能性进行深入分析，也就是下一步“概念具象化”的提炼，转化为一个问题“为什么会/会怎么样”。“为什么会怕天热？”“经常熬夜会怎么样？”经过不断的分析、思考、提炼，终究会有一个满意的“状态诉求”答案浮出水面。
三、引入新兴产业效用化
在疫情中，运用大数据获取各地人员流动情况及传染风险，发布疫情实时动态信息；通过5G实现新冠重症病人远程诊疗；利用5G云端智能机器人帮助医护人员执行导诊、消毒、清洁和送药等工作；基于北斗系统的高精度定位设备火速驰援武汉火神山、雷神山医院建设，确保工地大部分放线测量一次完成；应用区块链技术加强疫情采集监测、身份信息管理……新兴技术取得了很好的实际应用，这场战“疫”背后是高新技术的集中应用和比拼。园区招商推进中，迫于企业考核和政府要求的双重压力，招商常常是为招而招。本来吗，僧多粥上，各个园区为完成招商绩效，不管三七二十一，企业能进来就不错，往往对引进企业的品质有所忽略。新冠疫情提示我们，疫情后园区产业招商与产业聚集不但要关注产业领域及新兴产业的概念，更要关注新兴技术的实用性与市场化、产业化前景，为好技术、好产品、好项目提供更好的园区发展平台。关注并研究产业与产业链，不是所有的大数据企业都能数据应用起来，不是所有的人工智能项目都能智能生产起来，不被项目表面的产业光环所诱导，努力引进品质和效用更高的产业项目，尤其是那些将新兴科技与现代商业模式完美融合的复合性产品（包括服务型产品）项目。长此以往，园区的品牌形象也会随之提升，产业集群的层级和态势也会跟进提升。
5.油桶存放架
【作用】明确厂区所有油桶存放方式，方便取用，避免漏油，防止引发火灾、爆炸，因易燃易爆需专门保管。【范围】厂区所有油桶，如液压油桶、柴油桶、汽油桶、润滑油桶等。【标准】位置：定位在架上方或者墙角。材料：反光膜、PVC即时贴、喷漆等。尺寸：自定义尺寸。颜色：根据企业文化自定义颜色。【注意事项】①制作架子时，要有一定的倾斜度，可以让油自动流出。②油桶房间安装电动葫芦，方便吊装。③标识张贴在同一水平，保持美观。【管理标准】①明确区域管理人，定期检查、维护，保障标识效果。②对场地进行平整规划，使用彩钢瓦将场地整齐围护，公辅作业区负责场地清理平整工作，以及设备室安排存放场地四周围栏、大门的制作。③设备室专人负责对进入场地的废油桶建立台账，确保进出数量明确、型号统一，确保现场整齐规范、定置有序。④设备室负责进出车辆的管理，确保现场人员、物品的安全，保障车辆顺行，同时保证现场无垃圾杂物。⑤设备室负责现场废油桶存放区消防管理，确保消防用品齐全有效。
13.3.7美年大健康收购慈铭体检是否违法了《反垄断法》相关规定
这种打击手段很有效，直接影响并拖延了美年大健康的资本运作计划，扰乱了对手。这次出击选择的时机很好，2016年3月，美年大健康宣布拟以发行股份方式购买天亿资管、东胜康业、韩小红和李世海等4名股东持有的慈铭体检72.22%的股权，交易作价26.97亿元。因在这次交易前，美年健康已经持有慈铭体检27.78%股份，如该收购完成后，慈铭体检将成为美年健康的全资子公司。而就在这个时点，爱康国宾的实名举报美年大健康及其实际控制人俞熔违反反垄断法。商务部的介入，直接影响了美年大健康的收购进程。2016年9月，美年大健康宣布将向中国证监会申请暂时中止审查这笔交易。2017年7月5日，美年大健康公告：收到中国证券监督管理委员会（以下简称“中国证监会”）的通知，中国证监会上市公司并购重组审核委员会将于近日召开工作会议，审核公司发行股份及支付现金购买资产并募集配套资金暨关联交易事项。2017年7月12日，美年大健康公告：收到中国证券监督管理委员会（以下简称“中国证监会”）的通知，经中国证监会上市公司并购重组审核委员会于2017年7月12日召开的2017年第40次工作会议审核，公司发行股份及支付现金购买资产并募集配套资金暨关联交易事项获得无条件通过。
第三节 物质利益与精神利益的平衡
建设企业平台，如何在复杂的利益交织中，理清利益脉络、找准物质利益与精神利益的平衡点至关重要，也是企业平台可持续发展的关键。鱼和熊掌不可兼得。所以，物质利益与精神利益必然存在一定的冲突，而一个成功的企业平台必须能够平衡精神利益与物质利益的冲突，并且从中获取利益。以京瓷公司为例，其经营理念是追求全体员工物质跟精神两方面获得幸福的同时，为社会做出贡献。
一、为什么华为会产生“熵减哲学”？
管理学华为，但华为的管理究竟有哪些可学的？我着力研究华为管理的“秘密”，试图把一些抽象的理念具体化。比如华为的熵减哲学与管理是什么关系？华为的熵减哲学来自热力学第二定律。热力学第一定律是能量守恒定律，认为世界上的能量是无穷无尽在循环的。热力学第二定律的核心，则是能量只能单方面转移，从一种可利用状态转到不可利用状态。实际上热力学第二定律提出来以后，人类认为这是一种悲观的理论。研究科学哲学的人一直把这种物理学的原理扩展到各个领域。最有名的是薛定谔，他在《生命是什么》（WhatisLife）里面讲到，凡生命体，动物也好，植物也好，之所以有活力，就在于它是一个熵减系统，它不会积攒负能量，而是能把负能量淘汰出去，使能量一直处于激活状态。简言之，生命的存在源于“负熵”。1987年，杰里米·里夫金和特德·霍华德共同著作了一本著名的书叫《熵：一种新的世界观》，据说任正非是读了这本书后，开始把书中理论引入到了生活的各个领域。他说，像你买了新房子，一开始感觉宽敞、整洁，视野、通风性都很好。住了十来年后，你会突然发现这房子哪里都被塞满了。空间被塞满后，“流动”就变得困难了（无论是风和空间的流动，还是人的活动、人的视线）。任正非认为企业里、社会上，都是被因为看起来出现得都有道理、但其实存在价值并不大的事物占据了，渐渐丧失了活力。比如说员工对企业的忠诚度。员工对企业忠诚，他就有干劲，所以企业早期发展时一定需要员工的忠诚度。但是，企业维系员工的忠诚是有代价的。一个初入公司的员工一个月挣5000元，你要维持他的忠诚，可能要通过不断地涨薪来激励他。你会发现，等他的月薪达到2万元时，你再给他涨薪，就起不到激励作用了。这种忠诚度，到最后也可能变成熵，使得你激励员工的成本越来越高，企业不堪重负。企业里有很多类似这样的熵，这些熵的产生大部分是正常且不可避免的，但熵如果一直累积的话，就像家里不清理扫除就会被物品和垃圾占满一样。任正非认为管理的过程就是要解决熵减的过程。这是华为的基本逻辑，华为的价值观、流程都融入了这种思想。
三、精心编辑制作宣传文图
网上招商主要利用目标群体的碎片时间，要快速吸引目标受众的眼球，招商需要有精美的图片、详细的产品介绍，如此才能图文并茂、效果强劲，让浏览者拥有更好的视觉体验。因此，制作产品图片和进行产品描述非常重要，主要包括精心编辑制作的企业宣传网页、网站链接和精心拍摄剪辑的照片及视频短片。注意，一定要留企业的联系方式和二维码，方便经销商访问。
  
    
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