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第二章会员组织的四种类型
商业上比较广泛地运用会员制发端于17世纪的欧洲，因为那里是现代资本主义和市场经济的发源地。而真正将会员制商业模式发扬光大的还是美国，尤其是在第二次工业革命之后，因为在发达国家里只有美国拥有足够庞大的国内市场和消费层次，足以产生出各种写进教科书的营销理论和案例。我们现在所熟知的会员制组织的类型，都可以在美国找到它的母体和原型。近20年，凭借互联网行业和大数据技术的飞速发展，中国在借鉴美国模式的基础上，立足全球人口最多和层次最丰富的市场，也涌现出了为数众多的本土创新，其中的一些理念和打法，已经青出于蓝而胜于蓝，也开始向全世界输出中国的营销理论和实践。了解会员组织的基本类型，对经营管理者设计自己的会员体系可以起到最直接的参考作用。而研究会员制的类型，我们主要的研究对象是中美两国的典型企业案例。划分会员制的类型有很多种区分的维度，例如从实体和虚拟的维度可以分为「线上&线下」，从时间的维度可以分为「终身&定期」，从收费的维度可以分为「付费&免费」等，我认为最根本的还是从业务底层逻辑的维度出发——围绕着人、钱、事——这三大要素去着手划分会员制的类型，进而分出了四种会员制组织的基本类型：圈层式会员制、储值式会员制、订阅式会员制、积分式会员制以上4种类型，囊括了我们已知的所有会员制组织，并且相互之间相对独立，命名的方式也比较能够体现它们的性质，使得人们容易理解。但我们不能完全割裂地去应用它们，在商业现实中运转的会员制，大多数是它们的结合，比如储值和积分通常就会结合在一起。下方这个表格是对4种会员制组织类型的要素梳理。
第1节直接控制：简单粗暴
直接股权控制，是所有公司控制模式中最常见、最直接、最简单粗暴的。它不绕弯子、不玩花样、直来直去，是公司控制模式的初级版和基本款。学了其他模式后，你可能看不上它，觉得它太低级。但是，它毕竟是其他所有模式的根基。这个根基不牢，其他模式是用不好的。所以，在学其他模式之前，我们要打好基础，先来看看直接股权控制是怎么回事儿。
四、高效协同
1、基于专业导向的顶层设计要求（1）体系划分的标准第一、体系文件：质量、职业健康、安全等“贯标”体系文件，以及配套的相关类一、二、三级受控文件；还包括内控（风控）体系。第二、管理流程、制度：在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章；按职能分类，如战略与文化类、财务管理类、人力资源管理类、营销管理类、生产管理类、技术管理类、行政管理类等。第三、临时规定：带有明显时间性的临时管理规章。第四、二级管理制度：各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规章。第五、行政公文：企业行政命令，例如各种决定、通知、要求等，经常以红头文件方式下达。按“财字”、“销字”、“生字”、“技字”、“人字”、“综字”等分类。第六、标准：分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准：基础标准：在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导意义的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。技术标准：标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。管理标准：对需协调统一的管理事项（如与生产、质量、能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等标准有关的重复性事项）所制订的标准。工作标准：对需要协调统一的工作事项（即在执行相应技术标准和管理标准时，与工作岗位的工作范围，责任，权限，方法，质量与考核等以及工作程序有关的事项）所制订的标准。操作岗位的工作标准又称作业标准。本书所述协同体系，主要指流程协同，对其他体系不作讨论。（2）流程设计的专业要求第一、流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动，符合“顾客导向、价值、输入、活动（流程节点）、活动之间有逻辑关系（节点之间具有顺序逻辑）、输出”六大要素，可以用流程来表示，具体包括跨部门流程、部门内部流程。第二、流程拥有者概念：其定义是指按照专业归口原则对流程责任归属者界定。第三、流程功能定义：流程功能包括分权与科学决策、风险控制、增加协同与提升效率、提升工作质量与降低成本、企业经验与教训总结、形成组织行为习惯、增加日常事项结果可预测性。第四、端到端流程的定义：为满足并能完整解决客户同一个相对独立需求的一系列相关子流程的组合。其中的关键点是完整解决、同一相对独立需求、子流程的组合。第五、顶层设计理清流程与制度的关系，从广义上说，流程也是一种制度，是一种用图表化表示的制度，更直接、更直观、更实用。在企业体系梳理时，要围绕流程进行梳理，制度作为附在流程后面的支持文件。当然有些不宜用流程表示的规定，直接用制度表示。（3）优化目标与任务第一、流程化管理目标，可确保公司所有业务活动的有序化、规范化管理，并在目标导向下，与岗位规范有机地无缝链接，为信息技术采用和管理奠定基础。第二、业务流程化管理可使企业的经营管理变得更加系统、简明、适用、直观、增值和高效，并以流程为中心，打破部门壁垒，实现无边界管理。更敏捷地响应品牌及市场需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。第三、流程与相关制度等配套形成体系，实现“人人有职责、合作有流程，行为有制度，工作有工具，跟踪有表单，实施有方案”，具体参考如下表8-5：表8-5：流程编制配套体系要素具体内容要素具体内容职责如客户服务主管岗位职责工具如客户满意度的衡量工具等流程如：客户关系管理流程表单如客户区域分析表制度如：客户服务管理办法方案如：客户信用评级方案第四、建立流程优化小组，对流程小组人员要全过程培训，有条件的企业实现内部流程工程师任职资格制度。流程重点需要强化流程绩效管理，建立面向流程的绩效，而不是传统岗位（点）绩效；建立流程制度信息平台，让流程制度执行更可视化、更便捷。其他部门要根据公司跨部门流程制度编制原则，建立本部门内部流程制度，这样一级公路、二级公路、三级公路，做到路路相通。第五、通过培训实现各级管理者、员工对流程有基本认知，人人都做内部流程管理师，员工有履行流程节点责任的意愿和积极性，需要配套赋能与考核机制。具体如下表8-6：表8-6：流程机制及赋能体系支持对象要求战略检验基于战略视角，区分业务性质、管理要求，使流程建设既能全面铺开，又能重点突破机制建设每一个流程运转的关键推动力量是什么，内在的协调和控制机制怎么构建资源支持流程体系的优化和再设计，应考虑到各类资源要素是否支撑，今天和明天的应有状态是什么流程审计流程协同对专业化能力提出要求，可能需要再审视组织横向分工的合理性、纵向决策权限的分配等命题跨部门培训部门经理为所属流程制度的直接责任人，在跨部门讨论和培训的时候，必须由部门经理亲自讲解对应流程与制度的实施方法，以确保部门经理能够在工作中执行流程制度。在流程进行跨部门培训的时相关副总及总经理必须到会参与。部门内部培训在部门内部培训的时候，部门经理可以委派部门内部人员对所属部门员工进行流程制度培训，但部门经理必须参与监控及点评，以便进行解答和发现问题，并对流程制度的培训效果进行监控。培训考核对组织内的所有人员进行流程制度培训后，必须组织对所有人员进行流程制度培训的考核，以便检查所属人员是否掌握了流程制度所要求的具体操作方法及步骤，确保流程有一个强有力的执行。不合格处理对考核不合格必须重新进行培训，然后再进行考核，对于再次考核不合格者必须给予一定的处罚。对于新员工必须策划进行流程制度的培训。知识系统将流程制度作为知识管理的内容放入KM系统，新员工转正一定要通过流程培训。（4）成果清单及设计步骤流程制度顶层设计要基于公司战略与文化、上市公司内控等要求，同时做到体系衔接，具体见下表8-7：表8-7：基于企业定位的流程体系建设阶段输出成果内容简介第一阶段《企业流程制度管理评估与诊断》对企业现有流程制度管理模式进行系统分析，针对薄弱环节、问题环节进行识别并提出优化建议第二阶段《流程与理念匹配性审查》《流程与战略匹配性审查》《与商业模式匹配性审查》《流程清单梳理与优化》基于公司文化理念与战略落地的要求，以及业务模式、管理模式、营销模式等需要，同时以解决问题为手段，借鉴先进标杆，形成新的目录指引第三阶段《部门权限匹配性审查》《职责匹配性审查》《跨部门流程优化设计》《部门内部作业指引》先梳理跨部门流程，再围绕跨部门流程进行部门内部流程编写，同时配套表单、制度以及组织架构、权限等管理系统匹配性审查基础上，第四阶段《职责流程匹配性审查》《权限流程匹配性审查》《配套表单匹配性审查》《配套表单匹配性审查》《岗位精细化操作手册》岗位职责、对应权限、跨部门流程（配套制度、表单、工具、方案）、内部衔接子流程、岗位素质模型、岗位作业规范、岗位行为规范、岗位定额定员、岗位知识标准、岗位能力标准、岗位素质标准、岗位评价标准、岗位培训课程库、岗位诊断箱等第五阶段《流程风险效率审计手册》《流程绩效管理手册》基于流程导向，对关键效率点、风险点进行识别审计，并建立以客户为导向的流程考核指标体系。备注：流程制度专业模块与组织管控模块、人力资源管理模块、绩效模块衔接。（5）编写技术规范第一、流程编写按照一定要求编写，比如流程要要编制目的（体现战略导向、理念导向），具体规范要求参考下表8-8：表8-8：流程编制规范维度相关内容编制目的一般用动宾结构描述，如“规范工资的核算管理”等适用范围依据流程树，界定本流程的适用作业模块，如薪酬管理、品牌策划等职责分工只写到部门，流程拥有部门是哪个部门，配合部门是哪几个部门即可流程时长该流程走完的时间标准上限，等于各节点的时间标准之和评价标准评价该流程或其产出的标准，可以按KPI的思路归纳评价该流程“编制目的“是否实现的衡量标准，如薪酬发放的及时性、准确性等。第二、流程制度顶层设计要基于战略定位、组织结构功能要求，按照流程树或者鱼刺图的方法，梳理流程清单需求。第三、关于流程层级细分，要遵循流程基本概念，符合“顾客导向、价值、输入、活动、活动之间有逻辑关系、输出”的要求，同时基于流程化组织需要，对需要跨部门、跨岗位的横向活动，用流程表示，对于单一岗位的作业活动，如果比较重要且复杂，用作业指引来表示，其目的主要是为了做事按照专业程序开展。第四、流程是为了“正确的做事”，要达到这个要求，流程事项必须是确定性事项。因此，对不确定事项不能盲目套流程来规定，企业不是流程越多越好，而是管用就好，有些事项面临很多不确定性场景，如果用流程表示，就会造成业务活动的“僵化”。第五、企业体系不仅仅包括流程，还包括文字性制度，比如对人的行为等要用制度来规定。2、基于理念导向的顶层设计要求第一、流程是依据客户为导向，保证流程的输入、输出都能产生价值，否则是无效的过程，在此过程中遵循基本原则如表8-9：表8-9：流程设计指导原则原则相关内容客户导向流程必须有客户，不仅仅指外部客户，也指内部客户，下道工序是上道工序的客户，强调流程从客户端到客户端，追求客户满意度价值导向流程必须使得业务活动产生增值，就是流程必须发挥功效，也就是流程必须具有KPI（主要包括：提升工作质量、降低成本、控制风险、提升效率、企业经验与知识积累）。匹配性原则流程要与整体战略、组织结构、权责体系相匹配，确保支持战略落地竞争性原则基于价值链管理导向，通过改善增值性活动、减少辅助增值性活动、剔除非增值性活动，降低运营成本，提高效率，如此才能超过竞争对手赢得顾客青睐可行性原则流程要尽可能简约化，满足能够有效执行、便于关键节点控制的原则目标性原则流程要满足实施效果与管理目标一致的原则适应性原则流程要满足能够随着环境的变化而发生适时、迅速调整的原则第二、横向强调流程制度体系与战略与文化、组织、绩效打通，纵向强化流程、制度、表单、方案、表单相互配套。第三、处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，以下道工序为用户，满足客户需求，适应市场快速响应的要求。第四、按照专业归口，明晰流程拥有者部门，强调流程用有者唯一，强化流程责任主体唯一。第五、强化流程绩效管理，建立面向流程的统计和绩效考核体系，客户满意度是建立流程各环节考核指标体系的核心。第六、管理制度是刚性的，要在公司价值观和导向指引下，基于政策和制度，各级管理团队应实事求是、非僵化的执行、落实和操作，并对执行结果承担责任，据此不断优化企业的政策。第七、强化流程制度与职责、权限形成体系，要求各管理模块相互匹配、相互融合，部分权限是通过流程审批节点进行体现，按照流程运作进行分权，因此流程节点中涉及权限要与分权手册匹配。第八、从流程定义及应用功能介绍，流程是一种工具，不可能解决所有问题，事事都用流程表达，就会出现管控过度，效率低下。第九、推行流程重整，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。第十、流程是行权重要的载体，在流程中明确行使职权并承担责任，按照流程授权，形成“授权、行权、问责”一体化的闭环管理体系，确保责权利的统一。第十一、流程设计中每个流程节点，应明确责任人、时间及标准，建立流程追溯机制，确保流程链条上的人员真正负责，确保按流程执行提高效率，又能够有效预防、控制风险。3、基于战略导向的设计要求（1）依据战略确定核心流程第一、战略管理本身就是主流程，战略活动牵引价值创造活动、支持活动等，因此战略是流程体系大厦的“顶层”。第二、基于流程概念，流程是基于价值导向、客户导向的一系列连续的活动环节，这些活动要么直接创造价值，要么为创造价值服务。那么价值内涵如何定义？这就要回到战略层面，企业战略上要“赢”，就需要清晰定义如何为客户提供有竞争力的价值。由此出发，识别企业核心流程，通俗的说，就是确定企业主跑道是什么。比如对于以技术领先为核心价值，就必须讲研发流程纳入企业“核心跑道”。第三、基于战略目标要层层解码出关键驱动因素，由一级关键驱动因素到二级，由此类推，解码到可实施动作（流程节点），基于战略的不同层级关键驱动因素，形成企业一级流程匹配的二级、三级甚至更多层级的流程。比如产品研发流程，可以由自主研发、联合研发、对标研发等，这就变成三大二级流程，支持产品研发策略落地。第四、在流程活动中，对支持战略的生产要素活动，要纳入重点，比如人、财、物、技术等要素，不仅仅要通过流程实现资源优化配置，同时通过流程提升企业核心竞争力，是重要的流程活动。（2）基于战略升级的流程再造第一、按照创造价值的方式，可以分为核心活动与辅助活动，对这两者活动区分的标准，要基于战略导向，比如对一家资本运作的投资公司，其风险控制活动就不是辅助活动，是核心活动。第二、企业战略不变，流程优化属于局部调整；当企业战略变化，流程必须全面再造，适应战略事业拓展的要求，支持战略落地。比如企业实行大客户战略，就必须对客户管理体系进行配套，如表8-10：表8-10：基于“大客户战略”的流程解码二级流程流程分级/流程节点客户档案管理客户档案包括客户基础资料、经营现状以及同本公司的业务往来情况比较重要的内容有：服务区域、销售能力、发展潜力、经营方向；销售业绩、经营管理者和业务人员的素质、（经销商）下级客户结构、与其它竞争者的关系、信用状况、交易条件、存在问题及未来对策客户信息管理建立同客户进行及时有效沟通的渠道。例如：通过走访、召开客户座谈会、设立服务热线、通过公司网站在线咨询等等；优化客户信息内部传递流程。通过网络共享将客户信息集中，并明确相关部门的责任，尽快回复客户问题，或对用户进行回访客户贡献价值管理客户贡献价值就是客户对企业的价值。可以通过客户所购产品的累计数量、吨钢利润、采购份额、采购比例、稳定订货、行业影响力、付款能力、所购产品的重要程度来评价。通过客户贡献价值评价，可以将客户按重要性不同进行分级，并适当给予不同的待遇客户投诉建立客户投诉处理程序，及时解决客户关于数量、质量和服务的异议客户满意管理实施客户满意战略，制订客户满意计划。该计划包括产品质量、品种结构、服务、交货期以及价格等方面的内容，并明确年度目标和工作措施，客户满意计划应由生产、技术、科研、销售等部门分头制订部门客户满意计划，再由技术服务部汇总制订企业客户满意计划，每季度检查一次。客户需求分析分析客户购买品种、数量、周期、所需服务的内容和方式、具体用途和技术要求，分析客户为什么会购买竞争者的产品，可否改进产品或服务来满足客户需求客户需求预测客户采购成本变化、客户的承受能力、客户未来购买欲望、客户对后市看法、客户发展战略及规划、客户品牌变化、客户喜好变化客户增值方案为用户制定合理的采购计划，为用户提供有效节省采购成本、提高性价比的策略。4、关键问题及对策建议（1）流程体系化程度不足场景1：以问题为导向编制体系的结果导致管理更乱，一出现问题，就出一个制度，想法是好的。结果出现新问题，老制度管不了，又开始制定新制度，由于制定新制度时候没有细致检索现行制度，寻找现行制度缺陷予以弥补，导致制度数量不断增加，有效制度和无效制度混杂、新制度和旧制度交叉，制度越来越多，管理却越来越乱。正如钱穆先生在《中国历代政治得失》中说：“一个制度出了毛病，再订一个制度来防制它，变成了病上加病。”场景2：缺乏顶层组织导致各自为政，管理制度归口企业管理部门统一管理，但实际上，企业管理部门在专业管理领域是没有多大话语权的，企业管理部门一般是定期汇编管理制度，无法遵循统一编制的思路来制定制度，结果管理制度文本五花八门，多头发文，政出多门、重复发文、文件冲突经常发生。场景3：有时领导岗位的变化，新官上任都会破旧立新，对原来制度体系不熟悉，所以就会按照自己的经验进行打补丁，导致制度体系越来越复杂，越来越“四不像”。场景4：未能基于企业实际，导致体系不能支持业务，基于现状或超前一点点，一定不要过于超前来设计流程：尽量不要偏离现状，不要基于现状，站在的角度有一定的未来考虑，而不是说基于太远的未来，会导致流程走不动；比如有些企业追求流程“大而全”，运行后发现流程节点缺人，只能一人多职去审批。建议1：出台体系管理规范流程，对制度建设基本要求、原则、方法、分类、执行、监督、考核等进行规范：图8-1：体系管理流程建议2：成立体系专业工作小组，通过各专业、各层面人员组成一个跨专业、项目试团队，可以多吸收退居二线的各级领导，吸收业务部门人员。采用项目管理的方式，由若干个项目小组的组织，项目小组在规定期限内，完成对管理制度体系的规划、设计与搭建工作，收集素材资料，完成制度的编撰和修订，并确保制度通过评审。建议3：小组成员各方面的人都要有代表，多听听不同的声音，最终达成合理流程的共识。建议4：对明显存在漏洞，不优化，会给组织带来严重损害；能够给公司带来很大价值的流程一定要做，具体如下表8-11：表8-11-1：流程设计清单梳理序号中心/部门跨部门流程数量内部跨岗位流程数量保持优化废止新增表8-11-2：流程设计清单梳理建议具体情况新增1）符合流程定义五大要素：顾客、价值（流程有明确的KPI，如降低成本或风险、提高效率或质量等）、输入与输出（实施过程中附带有物流、资金流、人流或信息流的传递）；节点（节点之间有明确的逻辑）2）管理事务涉及公司两个以上的部门；3）管理事务是否需要并且能够用固定的执行路径进行规范。4）是否属于公司日常例行事项，是否能减少例外管理。优化当流程未能满足遵循品牌和市场导向，以顾客满意度为核心，不能牺牲公司整体效率的原则时，应及时进行流程优化。修订1）本公司的经营决策发生重大变更时；2）流程制度的内容与当前实际发生矛盾，无法正常实施时；3）流程制度的条款不合理，不利于正常的生产经营活动，或实施后有可能造成不良后果时。4）流程制度之间发生相互矛盾时。废止1）工作流程发生重大变化，原有的流程已不适应现有工作；2）流程所规范的管理事务已不存在；3）组织体系变革，部门或岗位间的工作流不复存在。建议5：借鉴“插件”方式构建制度体系，基于不同的专业板块或同一业务的不同阶段，对组织、流程、规则和资源管理的要求各有差异，针对业务的差异性构建管理制度体系，确定基础制度框架和基本制度体系单元，同时对流程优化要依据流程审计，如下表：表8-11-3：流程体系化审计表优化建议流程名称流程节点描述优化建议与本岗位职责匹配性审查与本岗位权限匹配性审查节点时间标准优化建议风险点优化建议配套表单优化建议配套制度优化建议上级领导建议项目组调研审查建议高层终审意见：（2）流程风险控制与效率的矛盾场景1：没有做到效率和管控的平衡，实际上是偏重于控制，导致流程节点很多，在某些节点上，增加一些额外的工作。场景2：片面追求完美，企业里面有一个偏执，有些东西很细，这个成本就太高了。这个不是很必要，是为了程序而走程序。场景3：各部门对流程KPI的追求不一，出现“你要效率，我要控制成本与风险”，导致流程运行不畅，比如财务人员与业务人员冲突，财务是风险控制放在第一，业务人员是销售产品放在第一，结果就出现“财务人员卡住业务人员脖子”的现象。分析1：这是“小企业病”到“大企业病”的纠结，文件成为教条，致使企业越来越笨重，响应市场越来越慢，跨部门配合越来越难，出现了所谓“不管则乱，一管就死”的现象。分析2：流程过于复杂，沉重的内部体系运转不动，其实是管理高成本，客户不可能为我们自己的高成本买单。所以，企业要警惕管理过度、管理僵化、追求完美，一切为了企业能“赢”在效率。建议1：借鉴华为参照美国国会的“日落法”，即每增加一个机构，就必须减少两个机构；每增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点；每增加一个文件，就必须减少两个旧文件。建议2：有效区分与识别流程风险点与效率点，对流程节点，按照风险点与效率点进行分类，见下表8-12：表8-12：对流程风险点进行分析控制点风险类别：经营决策风险违反法律法规财务报告失真资产安全威胁隐私舞弊风险描述控制目标类型：完整性控制（C）准确性控制（A）有效性控制（V）接触性控制（R）现有控制措施控制方法人工控制/自动控制控制类型预防性控制；发现性控制控制实施证据建议3：按照一定的等级区分风险点，比如一级风险点，坚持“宁愿牺牲效率，也要控制好风险”；对于一级效率点，可以“宁愿容忍可承受的风险，也要保证效率第一”。据此，对企业主要流程效率点与风险点审计，定期分析，具体见下表8-13：表8-13：流程效率分析（示例）项目流程类型数流程发生数流程节点数流程均耗时节点均耗时人事管理20471149724财务管理17575823829采购53253519828营销516517438平均916276618331（3）流程体系外循环，执行不到位场景1：部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，造成后续流程停滞；不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱。场景2：领导出差，没有签字就不做，制度因为领导一句话就可以更改，不能固化，或者走极端，工作更多服从指令，偏离流程作业标准需求，导致客户体验下降。场景3：信息流转到某个部门出现了停滞或变为私有，同时许多人并不重视邮件传达的内容，大多会直接忽略传达的邮件内容。分析：企业成长期，制度体系相对滞后于业务发展，同时也留下按照上级指令做事的文化习惯；管理制度生成后，监管力度很低，大多数制度没有相应的检查评价机制。即使制度中有明确规定，不是实际运行中难以操作和执行，就是执行的灵活性、变动性很大。建议1：领导者必须带头执行制度，要养成高效的审批习惯，如按照呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中来提示审批时限：红色：代表特急；绿色：要立即批阅；桔色：代表这是今天必须注意的文件；黄色：则表示必须在一周内批阅的文件；白色：表示在周末之日必须批阅；黑色：则表示是必须要他签名的文件。建议2：出台流程制度执行简本，将制度文本分解为执行简本，用多种分类方式，比如依据岗位将制度分解成口袋书。建议3：如华为绝大部分员工的考核指标中都有5%-10%，甚至更高的团队协作指标；如惠普、IBM、联想也是将流程协同纳入考核。
二、人祸：进场后的“五不管”
公司不管——业务员管理机制问题。公司对业务员的工作缺乏管理，从公司的层面来说，没有制定有效的考核体系来跟进产品进场后的动销追踪。而我们业务员的现状多半是你考核什么，我就做什么，你考核的内容与动销无关，所以产品就滞销了。业务员不管——不愿意跑。当业务员不想跑的时候，你就什么也别想要了。只有业务员跑店，才有可能发现销售的险情，才有可能找到动销的机会点，才有可能建立客情关系为长期动销做铺垫，才有可能做终端陈列、店员教育、消费者教育等细节性的工作。总之，业务员不跑店，产品滞销了那就是活该！药店不管----代销和无人管。代销一定情况下也为滞销埋下了伏笔。只要客户没有给你结货款，产品就永远还是你的，客户就不会把你的产品放在心上，因为他们总是有退路可以走。所以，我们要谨慎采用“代销”的方式铺货，光有铺货没有动销，铺了也白铺。要是你的业务员再不跑，那就更惨了，药店就根本想不到要去销售你的产品。也许等你去清场，客户来一句：有你们的产品吗？店员不管----没有动力和压力。店员不把你的产品放在心上，是产品滞销的关键因素，也是最直接的因素。要想产品动销，店员的卖药动力和压力你至少得解决一个。如果不能解决，那就休想产品上量啦！要不然你就活生生地看着你的产品上面“风尘仆仆”吧。消费者不管----没有购买的欲望。没有很好的针对消费者的促销活动，或者没有考虑消费者的利益和诉求点，“自淫”自己是独家产品、是中药保护品种是没有用的。因为消费者没有购买的欲望，或者没有接受这个产品的想法，这也是产品滞销的一个重要因素。在当今规范化操作和专业化推广的趋势下，我们要关注产品的时候，更要关心我们的营销服务。我们要站在一定高度和角度来思考OTC销售，如果还是按照以前那样的销售活动，走到哪一步想到哪一步，那么在这个大环境下，你将越走越难，越走越苦恼。个人做OTC的一点感悟，仅供各位同仁参考使用。鄢圣安，湖北天迈康药业有限公司销售经理。负责公司自有产品和全国总代产品的终端销售营销策略的制定及产品核心优势的提炼；负责“学术推广”的监管和业务员产品知识的培训，以及大型连锁药店店员培训的授课工作；协助业务员开发药店，开发维护大型连锁的总部。著有《OTC医药代表药店开发与维护》等。
2.能力九宫格
赵晓园在白板上画了图5-1九宫图，对小师妹说，“九宫图，你肯定熟悉。你的问题的答案就在这张图里。”小师妹点点头。“假如你通过了销售一级认证，并且被聘到了助理销售工程师的岗位上，这样你的职位就晋升了，薪酬也随之调整。”赵晓园继续说道，“然后，在助理销售工程师这个职位上，你的个人能力是不是增强了？”“这是自然！”“到了年中与年底，人力资源部都会做例行的人才盘点，也就是绩效与能力（潜能）的评估，如果这个员工绩效与能力（潜能）都很优秀，那么他就落在A区。”“落在A区的员工，公司会在未来的一年内进行工作职责扩展？”“是的，在现任岗位上，一个员工的绩效与能力双优，说明这个人可以承担更多、更重要的职责了。因此，除了例行的年度加薪，还会在第二年扩展他的工作职责，赋予他更多的责任。那么，这里说的更多的责任是什么呢？”“明白了。如果我现在是助理销售工程师，公司以现有的12位助理销售工程师进行盘点，这12个人都会在九宫格子里找到自己的位置。如果有人在‘A区’或者‘B+区’则会是会有意识地安排一些销售工程师（销售二级）的工作让他去干，这样他就可以开始积累关键责任证据，能力也得到了培养与提升。”在学习观摩公司总经理唐明伟发起的中高层干部盘点（盘点指南参考本书附4）之后，市场部总监肖天明也尝试着在人力资源部的支持下搞起了自己部门的销售序列人才盘点，这个盘点是按销售序列任职资格等级一层一层进行的，最先盘点的是12个助理销售工程师（也包括陆大海在内的新晋升的6个助理销售工程师），然后是6个销售工程师，最后才盘点3个高级销售工程师（北锋公司目前还没销售专家，销售专家的活现在是由市场部总监肖天明与几个区域经理在承担）。几天后，陆大海被人力资源部与黄晓明叫去谈话。陆大海得知，尽管他在助理销售工程师的岗位上工作四个月不到，但是已经取得了不错的业绩，能力也得到了极大的提升，他在九宫格的位置是“A区”，因此人力资源部与导师黄晓明计划与陆大海一起制订陆大海2017年IDP【见本书附5——个人发展计划（IDP）】与公司级学习培养计划。
七、创业者的经验与启示 1小时35分
于世耀老师结合自身从培训师到品牌操盘者的经历，总结了汽车后市场创业的核心原则。（一）行业选择与热爱1.聚焦细分领域从全行业培训转向“汽车后市场”，再聚焦“轮胎”，通过深耕建立专业壁垒。2.热爱驱动发自内心热爱行业，才能深入理解客户需求（如每月出差20多天，走访市场），持续挖掘机会。（二）实干与妥协1.客户在哪，你在哪创业者需贴近客户（“脱了鞋子在地上走”），避免“居于庙堂之上”，才能准确把握市场动态。2.学会取舍与妥协完美的方案在落地时需根据客户反馈调整（如设计10个方案，客户仅接受2-3个，需果断放弃其余），优先满足核心需求，确保项目“活下来”是第一原则。（三）能力与角色转换从培训师到品牌COO，需从“追求理论完美”转向“实战取舍”，兼顾专业深度与广度（如懂产品、营销、供应链、团队管理）。同时，保持对行业的敏感度，将培训经验转化为渠道赋能能力，实现“培训-产品-营销”的协同。结语中国汽车后市场是一个万亿级的蓝海，新能源汽车的崛起与消费升级为行业带来新机遇。企业需通过差异化品牌定位（如蓝威的“轻奢”）、创新营销（虚实结合、聚焦人群）、高效渠道（贴近市场的中小批发商）与赋能培训，构建核心竞争力。对于创业者而言，深耕行业、贴近客户、平衡理想与现实，是在激烈竞争中突围的关键。
行政部人员岗位职责
一、职位名称：行政部文员直接上级：总经理直接下级：清洁工、厨师、保安。1.职责内容（1）负责工厂人事管理，包括人员招募、离辞职处理、考勤制度指导和监督落实等。（2）负责员工培训的管理，制定员工年度培训计划，协调培训工作包括培训档案的建立和维护。（3）负责接听、转发来电、收发传真、批签客人的放行条。（4）负责工厂守卫、消防、卫生、整理整顿及厂纪厂规制度的管理。（5）负责文件的受控发放登记与回收等。（6）负责接待客人、转发、通知各部文件工作及登记。（7）负责文件的登录，发行，回收，变更。（8）负责各部门记录的登记，检查。（9）负责员工满意度监督及厂规厂纪，绩效考核执行。2.任职资格（1）学历：大专以上文化程度。（2）培训：接受过《人力资源管理》《劳动法》与IATF16949的专业培训。（3）专业技术能力：熟悉国家劳动法规、能拟定和监督执行人事行政制度，协调沟通能力强。（4）工作经验：有三年以上行政管理工作经验。二、职位名称：清洁工直接上级：人事文员直接下级：————1.职责内容负责厂区内的卫生和对厂区的保洁。2.任职资格：（1）学历：初中以上文化程度。（2）培训：接受过工厂清洁打扫的培训。（3）专业技术能力：熟悉厂务清洁卫生工作流程。（4）工作经验：有工厂内杂务清洁经验。三、职位名称：厨工直接上级：人事部文员直接下级：————1.职责内容（1）负责全厂素菜、荤菜的洗切。（2）负责打扫厨房、餐厅的卫生。（3）确保餐具的清洁卫生。2.任职资格（1）学历：初中以上文化程度。（2）培训：接受过工厂厨工培训。（3）专业技术能力：丰富的做南方菜经验。（4）工作经验：二年以上工厂厨工经验。
　　(一)
　传统的西方认识论是一种彻头彻尾的理想的认识论的学说。在这里，“理想”一词意指高于现实的和终极指向的东西。故所谓理想的认识论，是指一种与常识的认识理论相区别的非常识的认识理论，一种以追求绝对的逼真、严格的科学为宗旨的理论。正如常识满足于对常规思维的习以为常一样，理想的认识则始于对常规思维的理性超越和存疑待审。就此而言，理想的认识论不失为一种名副其实的真正认识论：它要求我们破除之于常规思维的积习和迷信，揭示“认识之为认识”的绝对无可置疑的坚实依据，从而最终建立一种具有广泛的普适性、严格的规范性和完善的体系性的极其理想的科学理论。　　这种理想的认识论在柏拉图的哲学中始开端倪。柏拉图不仅把哲学定义为“爱知”，由此而为西方哲学奠定了唯知识论的致思取向，而且还从中为我们区分出知识与意见，也即理念与现象这两种认识对象。如果说现象作为凡人的肉眼的“看”的对象是一种相对的、易变的和不真实的表象的话，那么理念作为哲学家的精神的“看”的对象1，则是一种绝对的、永恒的和真实的表象，因此，在他看来，知识的理论其实就是“表象的理论”。而在诸表象中，唯有理念这类表象才是哲学研究的真正对象，它作为一种极其精确的“特许表象”，是一切认识现象的基础并代表了人类认识追求的终极理想。　　柏拉图的工作毋宁说为我们预示了整个西方哲学发展方向。一部西方的哲学史，不过是柏拉图的这一理想的认识论的脚注和补充。自近代以来，柏拉图的唯知主义逐渐朗现为西方哲学中异军突起的认识论转向，而从中又出现了大陆唯理论与英国经验论的双雄对立。但是，这种认识上的互争雄长并没有掩盖其实质上对柏拉图所开创的理想主义的认识论的共同的皈依。从柏拉图的绝对的认知理念出发，如果说以笛卡尔为代表的唯理论认识路线由外及内地把人类的认识最终还原为一种精确的“内视表象”的话，那么以洛克为代表的经验论路线则由内及外地把人类认识最终还原为一种精确的“外视表象”。万变不离其宗，无论是这种“内视表象”还是这种“外视表象”，作为一种绝对理念的变种都不失为一种新型的特许表象的理论。这一事实表明，近代哲学家的种种努力依然没有走出柏拉图的理想主义的认识论的阴影，他们不过是用一种新的绝对表象的膜拜取代了柏拉图的旧的绝对表象的图腾。　　　　耐人寻思的是，这种对柏拉图理想主义的认识论的承继并没有在现代西方哲学中止步而是日趋登峰造极，尽管现代西方哲学家们以反传统主义者自诩并纷纷宣称自己是柏拉图的不肖子孙。而这种承继实际上是在现象学与分析哲学这两大哲学派别之间展开的。如果说以胡塞尔为代表的现象学可看作是笛卡尔的“内视表象”学说的继续，并最终走向了一种以“先验自我”为基础、以人本主义为旗号的所谓的“严格的科学”的话，那么以罗素和早期维特根斯坦为代表的分析哲学则可看作是洛克的“外视表象”学说的继续，并最终走向了以“原子事实”为基础、以科学主义为旗号的所谓的“理想的语言”的学说。人们看到，西方传统的理想主义的认识论毋宁说已经在西方现代哲学，尤其是在西方现代分析哲学中发展出了最极端的形式和找到了其最终的归宿。维特根斯坦不仅为我们推出了一种“名称与对象相应，命题与原子事实相应，语言系统与整个世界相应”的极其严格的“图像说”，而且还不无踌躇满志地宣布“问题基本上已最后解决了”，以至于高枕无忧地一度完全中止了自己的哲学探索。　　因此，从柏拉图到早期维特根斯坦的整个西方哲学的发展历程告诉人们，一部西方的认识论史实际上是一部以各种方式不断地揭示一种精确的特许表象的历史，也即罗蒂所说的“基础主义”(Foundationalism)的历史。这种所谓的“基础主义”断言人类的知识具有某种坚实而不可易移的基础，该基础是本源性的和非推论的，其既为整个科学世界赖以存在的先决前提，又为该世界得以构成的最基本的要素。故基础主义最终必然通向还原主义和分析主义。不仅英美科学主义哲学以“语言分析”为其归宿，而且大陆人本主义哲学最后亦不能离开所谓“现象的还原”的方法之助。林语堂讲，“西方人生而有刀在他们脑里”。他们像一位冷面的解剖大师，手挥锋利的奥卡姆之刀把世界解析为始基、原子、单子等等这些不可再分割的基本单元，并以此为原材料使一幢幢美轮美奂的科学大厦得以构建。　　然而，随着现代解释学这一现象学中的历史学派的如日中天的崛起，这种极其理想的认识论已开始楚歌声起而危机四伏。而这种危机首当其冲地出现在追求极其精确的理想表象这一先入为主的设定上。在现代解释学看来，就其实质而言，真理的发现毋宁说是一种参与式的“理解”而非一种镜像式的“说明”，而理解之为理解又最终取决于解读者在一定社会历史条件所形成的“前理解”的“视域”。因此，正如在物理学中不相对一定的参照系就不能谈论物体的运动位置或速度一样，脱离了这种一定的视域也无法解读文本自身的内容。这样，人类的认识活动最终表明，真理实际上是一种历史生成中的“处境真理”，那种为传统西方认识论所构想的一成不变的超然的理想表象不过是一种可望不可企及的科学神话，不过是一种一开始就会把人类认识完全埋葬的巨大陷阱。　　值得注意的是，这种认识论的“解释学转向”不仅在现代西方人本主义哲学中掀起波澜，亦在现代西方的科学主义哲学中引起共鸣。后期维特根斯坦称理解一个语句就是理解一种语言，奎因说脱离了一定的语言手册语词的意义就不具有可译性，库恩则断言科学真理最终由不同时代的社会文化共同体所规定。因此，如果说现代解释学是通过“视域”概念的推出以强调任何认识都不能脱离人的特定的认识条件的话，那么现代西方科学主义哲学家则是以“语言背景”、“翻译手册”以及“科学范式”等等名义对这一境遇主义、历史主义的认识论观点给予了进一步的说明。殊途而同归，无论科学主义哲学家与解释学哲学家的表述如何不同，他们都坚持认识为一定认知条件所左右的非确定性，都无情地宣判了追求精确表象、追求“所予神话”这一认识的理想主义的死刑。　　这毋宁说预示了告别理想的认识论的一种新的日常认识论理论的诞生。维特根斯坦说，“我们想走，因此我们需要摩擦。回到粗糙的地面去吧”。这里所谓的“粗糙的地面”即日常生活的地面。日常生活的地面不仅是我们生于斯、行动于斯、死于斯的生活场所，亦应该是我们认识于斯的思想渊源。而一旦我们使人的认识从理想的天穹回归到这片日常生活的现实的土地，我们就会发现从中孕育出一种崭新的认识理论。而较之传统的认识理论，它具有如下别具一格的特性。　　其一，如果说传统的理想的认识论把认识视为是一种表象形式的话，那么这种新的日常的认识论则把认识视为是一种生活形式。在传统的理想的认识论里，认识活动被看作为认知主体之于认知对象的映现活动，而真理即为那种在该活动中所呈现的严格符合的精确表象。与之不同，日常的认识论则从这种表象主义转向行为主义，认识的实质不是认知主体之于认知对象的一种反映论的表象，而是和人类其他行为方式一样，是生命为解决其种种生存问题而应对其生存环境的一种有效的行为工具，即生命实现自身的一种生活形式。故伽达默尔宣称真理即为“效果历史”的真理，奎因坚持意义体现在“刺激—反应”这一效用模式之中，维特根斯坦提出了有别于语言指示论的“语言工具论”，而奥斯汀则断言说话就是做事，任何“以言表义活动”都是“以言行事活动”。　　其二，如果说传统的理想的认识论坚持一种绝对的真理观的话，那么这种新的日常的认识论则坚持一种相对的真理观。显而易见，传统的理想的认识论把真理视为精确表象的主张即一种坚持真理的绝对性的主张。然而，对于日常的认识论来说，既然认识是一种应付环境的行为工具，那么正如任何工具都囿于某种特殊的用途而人类从来就不可能拥有一种“万能的工具”一样，人类也从来不可能发现一种“放之四海而皆准”的“普适真理”。换言之，真理并非是绝对的而是相对的。因此，人们看到，随着认识论向日常生活世界的回归，一种对真理的“辉格式”解释日趋占据现代西方认识论的主导地位。从解释学的“哪里有解释学哪里就有歪曲”的断语到维特根斯坦的语言工具用途多样性的鼓吹，从奎因“译不准”原理的推出到费耶阿本德的“怎么都行”这一对独断论科学观的无情摧毁，都为我们宣布了一种相对主义的真理观的兴起和一种绝对主义真理观的式微。　　其三，如果说传统的理想的认识论体现了一种分析主义的方法的话，那么这种新的日常的认识论则体现了一种整体主义的方法论。如前所述，传统的理想的认识论作为一种特许表象的理论必然与基础主义为伍，而基础主义则最终是以还原主义和分析主义为方法前提。与此相反，日常的认识论坚持“有着牢固基础的信念，它的基础却是没有基础的信念”(维特根斯坦语)，它由认知的“表象”转向生态的“环境”，由原子式的“基础”转向网络式的“背景”，并从中为我们开显出一生命全息的生物控制论系统，从而不是原子主义、分析主义而是融贯主义、整体主义成为其鲜明的方法论特征。在现代解释学里，这种整体主义的方法论体现在其所谓的“视域交融”这一事件之中，在奎因的学说里，这种整体主义的方法论体现在其所谓的“知识场”这一科学集合体之中，而在维特根斯坦的学说里，这种整体主义的方法论则是通过一种“反本质主义”的“家族相似”的学说加以揭示和说明的。在他看来，正如一个家族作为生命系统不可抽象出一个本质基础那样，一个语词作为意义黑箱同样也具有不可还原的、不可分析的内容。　　其四，如果说传统的理想的认识论以主客符合为认识判准的话，那么这种新的日常的认识论则以主体间协同为认识判准。众所周知，传统的理想的认识论的精确表象的主张是完全建立在一种符合论的设定之上的，真理被看作是认知主体对客观世界的忠实镜像。而在日常的认识论里，由于认识从知识基础转向知识背景，同时由于这种知识背景不过是由人类社会一定的社会心理、理解水平、语言制度和文化习俗等等所建构和形成，故认识实际上是一种“社会的语言”、一种“社会契约”的产品，它最终不是以主客的符合而是以主体间的约定、协同这一业已弱化的规定为其公度性和取舍标准的。也正是基于这一考虑，伽达默尔提出“理解就是对话”，哈贝马斯宣称“知识理论必然同时也是社会理论”，维特根斯坦断言“人们不可能‘私自’遵守语言游戏的规则”，而罗蒂则带有总结性地写到，渴望客观性不过是渴望得到充分的主体间的协洽一致，即渴望扩大“我们”的视野，而真知和意见的取舍最终取决于“易于取得我们的一致性与难于取得我们的一致性之间的区别”。
9.俄罗斯：财税治理的经验
宪制就是限权，避免民众权利被公权侵害。但其核心则是财税权力的限制，途径在于财税是否真正立宪，也就是能否通过宪法及其相关法律限制财税权，给财税权力设置刚性的束缚与界限。业已实现了社会治理现代化转型的发达国家，已经为欠发达国家提供了不少可资借鉴的经验与智慧。但联系现实，俄罗斯社会的财税立宪，或许更具参考价值。俄罗斯从1993年12月12日那一天起，他们通过全民公决，已经拥有了保护他们及其子孙万代幸福的根本大法《俄罗斯联邦宪法》，实现了财税立宪。俄罗斯社会财税立宪的首要经验与智慧在于，财税立宪的终极目的是为了增进全社会和每个国民的福利总量。事实上，俄罗斯社会的一切财税治理，不论是联邦的还是各联邦主体的财税治理，无不是围绕这个终极目的展开。因此，俄罗斯社会的财税治理实践，从一开始就没有发生过明显偏离根本方向的现象，始终忠实地遵从立宪的基本精神，把财税治理的终极目的锁定在保障全体俄罗斯国民基本权利方面。哪怕是在宏观经济最不景气的时候，也没有偏离这个终极目标，全体国民拥有的各种各样的补偿金就十分繁多。一直把民生、民权放在首要位置，并以此来衡量财税治理的质量与效果，评价“税改”的得失与税收政策的优劣。众所周知，权力是指社会治理者独有而被管理者必须遵从的一种力量，其合法性取决于被管理者的同意。“财税权”也一样，其合法性取决于全体纳税人的同意。而且，“财税权”和一切权力一样，是保障征纳税人权利与义务公正分配的逻辑前提。毋庸置疑，俄罗斯社会的“财税权”是有合法性的。问题在于，真正的、名副其实的财税立宪意味着，既要强调分权原理，也要注重权利法案，二者缺一不可。就《宪法》的财税组织法案而言，是指“税权”本身的合法性以及制衡与监督问题，以防止“多数暴政”及其“权力的滥用”。所幸的是，俄罗斯社会的财税立宪，已经实现了财税分权。同时，也拥有了“权利保护法案”。《宪法》第二条等明确规定：“人、人的权利与自由是最高价值。承认、遵循和捍卫人与公民的权利和自由是国家的义务。”可见，俄罗斯国民拥有了一部可以真正保护他们各种基本权利免受侵害的根本大法，至少在财税制度层面上，可以使自己生活在一个基本确定性的制度平台之上，不必为随时可能降临的血腥动荡等各种巨大的经常性的灾难问题过度担忧，基本按照自己的意志去安排自己的财富。
第一节第一步——建立信誉
人们都说，现在人与人之间的交往，最难的就是获取对方的信任。确实是这样，信任似乎已经变成一件奢侈品。我们与医生的交往同样面临这个问题。医生如果不信任我们，就很难信任我们的产品。而信任是一步一步建立起来的，首先要用专业性，建立初步的关系。然后，通过日常的事件逐步建立信任关系。这个过程就是建立信誉的过程。我们与医生的沟通，首先要去建立一种融洽的沟通氛围，有了这个氛围才会有下面的沟通。如何建立这种氛围呢？要从以下5个方面进行讨论，如图4-2所示。图4-2建立氛围
第二十七章怎么做好一个总经理
企业负责人的工作非常复杂，它的复杂在于维度多元、事务繁复，所需掌握的知识宽广和深入，哪怕是其中一件不起眼的工作，也向在位者提出很高的人际关系和专业能力方面的挑战，如果稍有不慎或者陷入盲区，就会导致企业经营的被动，甚至遭遇没顶之灾。一个企业新任的一把手（CEO、总经理）总是非常惶恐，因为他（她）突然发现，有太多的事情需要自己去处理，而且似乎都显得很重要！究竟应该怎么做才好呢？在谈这个话题之前，有必要先谈谈关于企业负责人的称呼问题——创始人、总经理、总裁、首席执行官（CEO）、首席执行官（COO）、董事长、董事局主席等等称呼到底有什么区别？其中的重点是总裁、总经理和CEO的区别。维基百科对此的解释如下：“首席执行官（英语：ChiefExecutiveOfficer，缩写：CEO），是许多企业，尤其是美国企业的头衔，是公司三长之一（还有董事长和财务长），是在一个企业集团、财阀或行政单位中的最高行政负责人。……执行长头衔普及起来是1960年代美国的公司治理改革创新时的产物……CEO代表众执行主管之首，位阶仅次于董事长，高于总裁、总经理等执行主管，因此通常不设立“副执行长”。中国近代较熟悉的公司总经理职位其实是企业集团的大型部门或分公司的最高执行人员，并非大型企业集团领导人。在此之前，美国公司的最高执行负责人是总裁，而总裁的职责就是贯彻执行董事会的经营决策。……在比较小的企业中首席执行官可能同时又是董事长和公司的总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身与公司的所有人（即股东）之间发生利益冲突。以往只有大型企业集团或跨国企业才会设置首席执行官的职位，但现在许多中小企业的总经理职缺也改称为首席执行官或总裁，形成三者混用现象。三者的共同点是，皆由董事会或董事长直接任命授权，执行并负责企业的实际营运，是公司内部最高阶的专业经理人。”《管理的实践》中，CEO和总裁（President）的称呼是混用的（总经理显然是在总裁之下），这是当时（1954年）企业的一个常见状态。国外的情况与国内不同，国外的总经理（GeneralManager）并非最高职位，在大企业中是二级部门的负责人，在CEO和总裁之下。国内的总经理职位则是企业的负责人，相当于CEO，二级部门如果也叫总经理的话，前面需要加上部门名称（如事业部总经理或者市场部总经理，或者称之为某部门总监）。一般情况下，CEO、总裁、总经理在国内多数公司里基本没有太大区别，也没有约定俗称的用法，往往是企业内自行约定。因此，本讲的题目还是叫“怎么做好一个总经理”。下文在谈到总经理的时候，我实际要谈的是“CEO”、“总裁”、“企业负责人”或者负完全责任的子公司总经理。
一、场景案例
H&S品牌积极准备五一活动，为了更好地制订方案，邱经理走访店面收集大家的反馈，其中很多店长反馈，竞争对手的促销价格每次都比我们有优势，具体什么样子，店长也说不上来。要求公司做一个精品调查，邱经理也同意了，然后请教赋能团队熊老师，熊老师的观点却是不同，竞争对手的价格低能说明什么？说明竞争对手以我们为目标方向，我们要跟随顾客的方向去走，所以要做的不是竞品分析，而是顾客定位分析，让竞争对手去追吧。但是作为竞争对手的确不能忽略，既然店长提出来了，他们是能听到终端炮火的人，就让他们每个店面提交一份精品分析报告吧！邱经理一听有道理，于是下达命令，让每个店长召开店面竞争品牌分析会，然后提交一份报告。店长听了叫苦不迭，还不如当初不提意见了，提出来就是给自己找事情。如果你是店长，你应该如何召开会议，撰写“竞品分析报告”呢？
  
    
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