热门：快消品零售营销老板
一、有拿手的绝活
从企业战略角度来说，核心竞争力是企业战略的中心主题。北大光华院长张维迎教授曾说：“核心竞争力就是竞争对手学不来的能力。”我认为，核心竞争力是企业拿手的绝活，十八般武艺，只要精通一样，那就是行业高手。企业打造核心竞争力就要做到“人无我有，人有我优，人优我精”的境界。核心竞争力从哪里来？企业可以从研发、营销、资本、品牌、文化等方面入手构建自己的核心竞争力。行业中有很多标杆企业值得学习，恒瑞、正大天晴的产品研发，以岭、天士力的处方药营销，修正、仁和的OTC营销，扬子江、济民可信的队伍建设，华海、海正的海外拓展，复星、远大的资本运作等。不怕千招会，就怕一招绝，核心竞争力是企业保持持久竞争能力的来源。企业要赶超竞争对手，必须打造自己的核心竞争力。
六、第五层觉知：攻关过程中人员心理障碍的突破
（一）变革前：没有信心彻底解决窝点不良问题：第二期攻关跟第一期攻关在具体的事情上并没有太大的区别，只是在攻关目标以及奖罚标准上做了调整。攻关目标是：第一周窝点不良率要下降到20%，第二周下降到18%，第三周下降到16%，第四周最终下降到13%。第二期也是定为四周。：在攻关小组成员的心目当中，不良率已经降到23%了，往下降就更困难了。但是有困难没关系，我们可以少降一点。所以，第二期攻关的第一周目标他们设定为20%，计划下降3%。他们认为这个目标应该不难，因为第一期的前两周我们每周都降低了10%以上。：第一周是19%，第二周是13%。：这就给我们一种刺激，觉得降下来是没有问题的，但是会降得慢一点，但我们没想到的是，第二期第一周就碰壁了，竟然降不下去。攻关进行了一周，仅降到22.5%，之后就降不下去了。这个时候，大家就觉得窝点不良率降到20%以下应该是不可能的了。：DJ公司的人产生了心理障碍，第一期第三周、第四周，包括第二期第一周的窝点不良率一直都在23%左右徘徊，所以他们就认为，哪能没有窝点呢，没窝点不可能！：企业人的问题我们又第二次看到了。本来通过我们的改善，不良率下降了，降下来以后大家的信心增强了。但20%的目标没达成，企业的人又开始动妄念，认为降到20%以下没可能了。企业的人就是这样，总是给自己设置很多的心理障碍，他们始终都是想当然地看问题，就是不愿实事求是地去做。要不就是设置一个很好的假象，认为没问题，让大家都不想去做；要不就是设置一个很难的假象，认为问题解决不了，让大家也都不敢去做。   总之就是肯定现状。但老板的心态却不是这样，因为老板想肯定现状也做不到。DJ公司总经理曾跟我说，企业的发展停滞不前，利润大幅度下降。同样是四五百人，这四五百人产出的产品没以前多，而且利润还比以前降了很多。：以前两百人的时候，公司的利润比现在还高。：企业里面的很多人就是不想改善，而老板迫于市场压力却不得不改，所以在变革的问题上，企业里面一直有两种力量在较劲。老板代表着市场的力量，企业内部的惰性在顶着这种力量。两种力量在抗衡，这就是很多企业停滞不前的原因。：而且大部分的中小企业，最终妥协的是哪一方呢？估计老板的可能性会大一些。因为他不想太累。：最后企业不得不在市场的压力与内部惰性的抗衡当中慢慢地就走向衰亡。表面上两种力量相互抗衡，好像谁也奈何不了谁，但企业利润在不断下滑，最后老板就只有放弃了。：老板觉得经营工厂太累了，反正钱也赚了，就由他去吧——慢慢就变成这种心态了。很多企业很可悲，没办法改变现状，最后就真的消亡了。我们第五层觉知的核心，就是攻关过程中人员心理障碍的突破。欧博项目组老师知道，一定要帮助企业的管理人员树立自信心。（二）变革后：突破攻关过程中管理人员的心理障碍 针对问题改善动作没有自信心，怀疑问题是否能够解决在DJ公司总经理和欧博老师要求必须攻关到底的情况下，大家一致认为员工动作还没抓到位，再次进行动作改善现场发现的窝点，没有当场与员工确认现场检查发现的窝点，找出责任员工，让其签名确认装配组不愿意按照动作执行经过董事长谈话，员工不接受，最后董事长确定辞退装配组员工全体去食堂休息1.找带头人谈话，其他人劝回上班2.实际模拟：每次只拿一个门比每次拿两个门只多出1.5分钟/门，一天只多出10多分钟/人，增加摆放门板的架子后，十几分钟完全可节省回来3.向员工解释清楚，员工表示理解1.要求必须攻关到底：在大家没有自信心，产生怀疑的时候，DJ公司总经理和欧博项目组的老师要求必须攻关到底。为此，DJ公司专门召开了一次总结会，会上总经理明确表示，这个攻关必须进行到底，13%是大家定的目标，不管能不能做到，大家一定要继续，不要觉得降到这里就差不多了。：DJ公司总经理为什么坚持继续攻关？难道他认为一定能做到13%吗？：那时候我跟他沟通过，其实当时他心里也没底，也犹豫过，但严峻的现实摆在那儿：20%的不良率，市场不接受！：实际上，总经理有这种决心并不一定是因为他看问题的眼光比内部的人高，而是市场的压力使然。面对压力，他的心理格局必须要超越，他不超越市场就不接受。其实老板的心理格局是逼出来的，并不是他天生就有更多智慧。但企业的很多人不具备这种心理格局，为什么呢？因为他们认为维持现状他们也能够生存下去，所以在变革的问题上，企业老板真的要清醒一点，要想到你的员工如果不能跟你一样变革，结局就是企业倒闭。2.究责员工：其实后面增加的动作并不多，大家也看到装配工序的动作对比了，如后面规定任何工序的员工搬动门扇、门框的时候，只能一次拿一个，绝对不允许多拿。只是动作的要求比以前更细。对于窝点的检查，原来针对班组长究责，员工这边更多的是什么呢？就是相互之间的抽查，这种抽查的力度是不大的。现在要找员工究责了。现场检查发现窝点就不是告诉班组长了，而是马上找出责任员工，让他签名确认并进行乐捐（如图1-10所示）。这样做的目的就是让员工知道这个窝点是他造成的，他要承担责任，接受处罚。 图1-10窝点不良责任人确认表：实际上这个攻关没什么巧妙之处，就是把注意力不断集中在细节上。3.辞退拒不执行改善动作的员工：我们规定任何一个员工搬动门框、门扇的时候一次只能拿1个，但这个规定推行下去后就出现了问题。：出现了什么问题？：员工认为新的改善动作影响了他的效率，装配组的员工就不愿意按照这个规定来执行，有一个员工就直接说这样的要求他没法执行。：原来是一次搬2个，现在一次搬1个，好像效率降了一半。员工是拿计件工资，这样他就不干了。他脑袋中又冒出一个概念，就是搬2个比搬1个的效率要高一倍。他这么想好像也对，但到后面我们就知道这样想是不对的，因为他没有整天搬门框。所以企业的人老是被一种莫名其妙的概念吓住了，或者说总是相信自己脑袋中冒出来的一种假相，并且深信不疑。其实这是错的，搬2个一定比搬1个的效率高出一倍吗？根本就不是这样的。：所以，欧博项目组的老师与攻关小组成员要求他一定按要求做，但他不接受，董事长和他谈话后他还是不接受，最后没有办法只能将他辞退。4.解决罢工事件，突破心理障碍：但是辞退了这一个，事情还没完。第二天上班的时候，装配组的全体员工都去食堂休息去了。：其实就是罢工，辞退的那个人和这一批人大概关系都还不错。看到有人挑拨闹事了，大家也想响应一下，因为大家也都认为新的改善措施关系到自己的切身利益，影响自己的效率了。在这些员工看来，老板有他的需求，我们也有我们的需求，你不能降低我们的收入，于是大家为这个利益发生争执。如果这个时候我们不做后面这些动作，那最后一定会发生激烈的冲突。：首先，我们找带头人谈话，其他人全部先去上班，也就是有问题我们可以谈，但是先回去上班。其次，他们说搬1扇门影响效率，那我们就实际测一测，看看是不是这么回事。于是，DJ公司总经理就亲自带着欧博项目组老师和员工直接到现场验证。验证结果是，每次拿1扇门比每次拿2扇门只多1.5分钟。一个员工一天最多也就是10多扇门，也就是说按照这种操作方式，每个人每天的搬门时间只多花十几分钟。：所谓的搬2扇门比搬1扇门的效率高一倍这个说法是很武断很想当然的。一天就算浪费十几分钟，对收入的影响有那么大吗？所以，说搬门影响了效率，实际上就是一个假相。后来企业做了一个架子，使门好摆放也好找。找门的时间缩短了，搬门多花的那十几分钟就找回来了。最关键的是这样搬运会减少门的碰撞，减少返工，所减少的返工时间比他搬运的时间还要多，所以总的来讲是省了时间。通过这种现场比较，员工就清楚了，知道搬1扇门其实并不影响效率。：向员工解释清楚了，员工理解，也就没意见了。：也就是说，这个动作既对企业有利，也对员工有利。所以解决任何问题都要找到双赢的方式，否则就变成利益冲突，而很多时候这个利益冲突是个假相，但它会使我们的很多管理活动无法继续下去。（三）攻关第五周、第六周、第七周数据变化：通过第二期的持续攻关，窝点不良率达到了20%的目标，如表1-6所示：表1-6攻关第五周、第六周、第七周数据变化第二阶段攻关第四周第三阶段下降比例攻关第五周攻关第六周攻关第七周23%22.5%20.7%20%3% 通过帮助员工、管理人员树立信心，进行心理障碍的突破，第三阶段的攻关也达到了预期的效果。攻关第四周窝点不良率是23%，攻关第五周降至22.5%，攻关第六周降至20.7%，到第七周时，我们达成了20%的攻关目标，窝点不良率下降了3%。：终于到了20%。从成本投入来说，你觉得花了3个星期的时间降了3%值得吗？：值。不要小看这个小小的3%，对于管理人员来说，这等于打破了他们的思维定势。：他们原来认为不可能达到，但我们让他们觉得目标是可以达到的，而且后续的改善给了他们信心。：让他们认识到，首先不要去想，而是先去做。这样企业的管理人员、员工的心态、观念都发生了很大的改变。接下来我们继续对20%的不良率进行再次改善，因为我们的目标是13%。
未雨绸缪、提前占仓
2012年中秋、国庆双节刚刚结束，加多宝又在11月份马不停蹄地开始了春节前市场的运作，加多宝销售部，及时给经销商补货，大量占仓。这样，经销商就无现金去进其他饮料的货了，更不用说其他凉茶品牌了。加多宝还利用10个利润点的高额诱惑，提高经销商的主动性，始终让整个渠道网络保持紧张的状态，以实现市场的快速动销。
（二）流程激励机制案例分析
笔者曾经服务过的三家企业（用A，B，C来代替），A公司与B公司流程管理推行得非常成功，而C公司流程管理停留在流程文件管理与跨部门问题协同解决的层面。接下来将从激励机制来剖析这三家公司流程管理推行表现不同的内在原因。A公司对公司部门负责人的激励措施为：将部门负责人年度流程管理工作推进绩效纳入半年度岗位绩效评估中，并占据了总体权重的5%，直接用于年底个人绩效奖金的分配。虽然权重不大，但如果工作没做到位，流程管理工作绩效完全可以影响并决定最终的排名，直接影响到年底绩效奖金少则几万元，多则十几万元。所以该公司部门负责人对于流程管理工作的意识与配合度一点问题都没有，相反能够主动地参与并积极的表现。A公司对于基于员工的激励体现在两个方面：一是将流程梳理与优化具体工作分解到个人的重点工作中，纳入月度绩效考核，影响季度绩效奖金的发放。二是对于流程优化项目评估表现良好及优秀的项目组，从管理基金中拨款进行奖励。表现优秀的项目经理，一年能拿到1—3万元的奖励。从实际运作来看，员工的积极性也得到了充分的调动。另外更重要的一点是，A公司高层多次公开透露，希望通过流程优化项目，锻炼出一批潜力优秀的管理人才，从中选拔出部分为公司的中层管理干部。B公司为了保证流程变革项目得到各级员工的高度重视与大力支持，采取以下几项关键举措：对于一级流程所有者考核流程遵从度，并占权重的5%,一级流程所有者又将其分解到二、三级流程所有者岗位考核中。对于参与流程变革项目的人员，要求其平均收入要高于没有参加变革项目的同事，同时要求在岗位调配方面，确保参加变革项目的同事岗位晋升平均速度要快于没有参加变革项目的同事。如果员工流程变革项目工作成了该岗位最重要的工作，要求员工的考核权主要由项目经理决定，部门负责人只拥有考核调整权。C公司在流程体系激励方面只有一招，问责机制。即一旦出现流程重大问题，尤其是造成财务损失时，会被管理部门立案调查，根据调查结果对相应责任人进行处罚。这一招非常有效，一定程度上保证了大家对于制度的敬畏，保证了企业的执行力。但过于严厉的问责机制也带来了很多的问题：增加了协同的难度，因为问责机制产生的管理导向是不要出错，所以员工在协作时首先想到的是会不会被处罚，如果有被处罚的风险，则找一万种理由，套上美丽的包装与借口去拒绝。单纯的问责导致大家都将注意力集中在冰山之上看得见的部分，但不太关注冰山之下的看不见的部分。例如行政管理，对于厕所清扫整洁会非常关注，但对于行政管理体系建设与流程优化则不关注。这种模式产生的结果就是管理只是在维持，没有改进，没有提升。单纯的问责机制引导员工关注“我”不要出错，而不是流程不要出错，导致系统性的流程设计问题没有关注，更没有关注如何让流程更加增值、更加高效。
二、事实搜寻技术的组织实施
（一）测评前的准备工作测评前的准备工作包括题目开发、指导语设计、评分表制定、“信息员”培训、场地准备等。1.事实搜寻题目开发（1）明确测评目标：当我们需要了解受测者在面对决策情景时分析问题、收集信息并作出决策判断的能力时，可以采用事实搜寻技术。（2）准备素材：了解目标岗位上比较难于决策的问题，并搜集相应的背景信息。（3）确定维度和难度：可以根据目标岗位的实际需要，选择和组合测评维度。当需要提高测评的难度时，可以提供更多的反驳信息以挑战受测者的决策或批评受测者的决策。（4）材料形成：事实搜寻技术的材料主要包括：给受测者的材料和给“信息员”的材料。被测者的材料受测者的初始材料应简明扼要，要说明以下要点：信息员的材料为信息员提供的材料，信息必须十分充足，应涵盖受测者在有限提问时间内可能涉及的所有问题。信息必须包含支持正反两种观点的材料，以便能够挑战和质疑受测者。⑤试测事实搜寻技术的试测，主要目的是通过模拟演练，调整和改进测验，主要包括：·在限定的时间内受测者可以收集到多少信息。·为信息员提供的资料是否足够。·受测者可能会提出哪些非预期的问题。·信息员在回答问题时有哪些困难。·信息员与受测者的辩论是否恰当。⑥形成测验正式的测验材料应包括指导语、受测者材料、信息员材料、理想问题列表、评分表等。2.其他准备工作·信息员和评分者培训·指导语：指导语要让受测者明确测评的要求。例如：你将有10分钟时间阅读一个关于在一家小型软件公司中发生的事件情形的简要描述，并准备向指定的“信息员”通过提问的方式，搜集更详细的信息。你将扮演一名咨询顾问，受邀为该公司未来要采取的一系列行动提出建议。“信息员”由考官扮演，他是客观的信息提供者，掌握了大量的有用信息，并会回答你的问题。“信息员”不扮演任何其他角色，只是向你提供事实信息陈述。如果你的问题太笼统或与本任务无关，他将不予回答。准备阶段结束后，你将有15分钟时间进行提问和思考。然后，信息员会对你的决策提出相关问题，你需要决定是否修改自己的决策并阐述理由。你必须独立完成测试。请关闭所有通讯工具。（二）测评开始阶段当受测者对指导语完全理解后，进入阅读材料和准备阶段一般为5～10分钟（三）正式测评阶段1.信息询问与反馈阶段受测者开始向信息员询问信息。如果所询问的问题具体明确，且在信息员的信息库中有相关资料，信息员向受测者提供相应信息；如果所询问的问题过于模糊笼统，则可提示其询问具体信息；如果所询问的问题不在信息库中，或者与任务无关，则告知其暂时没有相关信息。这个阶段一般在10～15分钟。如果受测者认为信息收集完全，无需继续，可提前结束。2.作出决策阶段信息搜寻结束后，受测者根据已知的有关信息作出决策和建议，并解释理由。一般用时3～5分钟。3.接受挑战阶段受测者作出决策后，信息员向其提供2～5条反向信息，对之前受测者所作出的决策和建议提出质疑和挑战。然后询问受测者是否改变之前所作出的决策，并给出理由。
第二节 6大因素如何影响“营销组织设计”
外因如何影响“营销组织设计”1.客户复杂度因素对于企业来讲，客户群是构成市场的重要组成部分。从某种意义上来说，市场是由客户（含潜在客户）、竞争对手（含潜在竞争对手）与企业自身共同组成的。前面提到，“客户群复杂度”是指：企业在当前经营条件下的已有客户群的具体数量、质量、总体结构等指标的详细情况。l 客户群的质量：是指客户的背景、经济实力、经营状况、客户满意度与发展趋势等；l 客户群的结构：是指统一行业背景下大中小客户的具体比例。在企业从小到大、从弱到强的发展过程中，企业的客户群数量在逐渐增加，质量在逐渐提高，结构比之前合理与稳健；从相对简单，逐渐演变成较为复杂。按照组织设计的原则“外部决定内部”，“客户复杂度”就是外部市场状况的集中体现。因此，“客户群复杂度”是组织设计的第一大因素。“客户群复杂度”既是企业当前市场的晴雨表，又是企业未来战略制定的方向标。不同地区“客户的复杂度”不同，不同时期“客户的复杂性”也不同。如果企业处在一个快速发展性的时期或区域，“客户复杂度”相对较低，组织的设计就要求具有一定的“扩张力”，把一群“野生的狼”放出去，去抢去拼。因为，此时市场的空间很大，应采取跑马圈地的方式去运作。如果企业处于一个平稳期的时期或区域，“客户复杂度”相对较低，企业追求的就不是单纯的地盘扩大，追求应该是单位成本下的利润、经营的效率、市场的质量。企业应采取精耕细作的方式将局部市场做透。此时的重点就不是圈地了，而是把这个地变成核心的“口粮田”。这说明“客户群复杂度”直接反映了市场的周期性特点与区域性特点，这些特点将持续、深刻地影响组织设计的规模、结构与节奏。“客户复杂度”是受企业所在行业影响较大的因素，工业品与快消品存在着较大的差异。工业品与快消品从行业而言，存在着较大差异，仅就客户规模的级别划分一项，就存在着“天壤之别”。表2-1为选取的五个行业的客户规模划分标准（按年产值 单位：人民币）：表2-1不同行业客户规模划分标准 汽车业机械制造业挖掘机日用化工业食品行业超小客户10亿以下1亿以下5000万以下500万以下100万以下小客户10亿至50亿1亿至10亿5000万至五亿500万至1000万100万至1000万中小型客户50亿至100亿10亿至30亿五亿至十亿1000万至5000万1000万至5000万中型客户100亿至1000亿30亿至50亿十亿至二十亿5000万至一亿5000万至一亿大型客户1000亿至3000亿50亿至100亿二十亿至四十亿一亿至十亿一亿至五亿特大型客户3000亿以上100亿以上四十亿以上十亿以上五亿以上 锁定目标客户调整营销策略与组织1969年，美国啤酒业中的“老八”米勒啤酒公司，被菲力浦·莫里斯公司(PM)收购。那时美国啤酒业，是一种寡头竞争的态势。市场领导者安修索·布希公司(AB)的主要品牌是“百威”和“麦可龙”，市场份额约占1／4。佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的地位，市场份额占15％。米勒公司在第八位，份额仅占6％。啤酒业的竞争虽已很激烈，但啤酒公司营销的手段仍很低级，他们在营销中缺乏市场细分和产品定位的意识，把消费者笼统地看成一个需求没有什么区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的顾客推销。菲力浦·莫里斯公司兼并了米勒公司之后，在营销战略上做了根本性的调整。在做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查。他们发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量却只有重度使用者1／8。他们还发现，重度使用者有着下列特征：l 多是蓝领阶层；l 年龄多在30岁左右；l 每天看电视3-5小时以上；l 爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒中的香槟”之称，在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”。这种啤酒很受妇女和社会中的高收入者欢迎，但这些人多是轻度使用者。米勒公司决心把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。 他们一方面对营销组织作出适度调整，专门针对“海雷夫”成立了事业部，并聚集人员与资源；另一方面在具体策略上推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”，这种小瓶装啤酒正好能盛满一杯，夏天顾客喝这种啤酒时不用担心剩余的啤酒会变热。这种小瓶子的啤酒还很好地满足了那部分轻度使用者，尤其是妇女和老人，他们啜完一杯，不多不少，正好。“海雷夫”的重新定位战略非常成功。到了1978年，这种牌子的啤酒年销量达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，名列第二，米勒公司的营销取得巨大的成功。 2.企业发展周期因素在漫长的产业史发展中，企业组织的生存与发展，如同生物体一样，有其特定萌芽、发育、成长、成熟、衰败或再生的规律，我们将这一过程称之为“企业发展周期”。企业发展周期，综合反映了企业战略在外部市场的需求与竞争生态中的演绎、发展过程，是外部环境与企业整体相互作用的集中体现。从外部到内部的排序中，结合过往国内企业的实践情况，我们认为“企业发展周期因素”应是组织设计的第二大因素。关于“企业发展周期”，国外的企业研究学者则划分得更细，可以把一个企业的周期分为9-10个阶段。在不同的发展周期，企业有不同的目标与使命，也相应具有不同的组织结构，发育不同的组织职能与责权。营销组织也不例外，它的设计也需要根据企业的发展周期，做出相应的调整与变化。如图2-3 企业成长各阶段的示意图——摘自美国伊查克·爱迪思（著）《企业生命周期》）。 图2-3企业成长各阶段的示意图近30年来，中国市场经过了初级的发展阶段，民营中小企业就像雨后春笋，破土而出，茁壮成长；同时，原来计划性很强的国有大中型企业也进行了市场化的改制。由于中国产业与市场的转折性与渐变性，使中国企业表现出自身一系列的成长性特点，尤其是中小企业，这些特点表现的更为突出：第一，出生率高，成长速度快；第二，平均周期短、死亡率高，在成长阶段，呈现出较高的夭折率、阵亡率；第三，成长中呈现多变性，转折频发等现象。目前，国内研究通常把企业发展周期分为5--6个阶段，即幼年期、少年期、青年期、盛年期、老年期或转型期。由于中国市场环境的独特性，使得中国企业呈现两类极端化的现象。l 一类表现为“成长缓慢”：主要表现为企业长期处于幼年期、少年期或青年期，逐渐变成了“小老头”；l 另一类表现为“转型频发”：主要表现为企业在成长中，要么快速老化，要么在老化中突然“转型”并“重生”，重回幼年期、少年期或青年期。国内企业所表现出的这种成长周期特征，对营销组织的设计，提出了更加灵活性与相应周期性的不同要求。 百年柯达由兴到衰的质变美国柯达公司创立于1880年，有着辉煌的历史，在过去的100年里，柯达胶片一直是历史的见证者和记录者，例如记录二战风云、随阿波罗号登上月球、第一时间拍摄美国总统肯尼迪遇刺事件等等。在其鼎盛时期，柯达相机和柯达胶片占据着美国本土市场85%和90%的份额，柯达胶片曾一度占据全球三分之二的市场份额。然而，就是这样一家历史上曾经如此成功的企业，2012年竟到了濒于破产的地步。可以说，新世纪的到来正是百年柯达由兴到衰的分水岭。20世纪末，民用胶片市场发展达到了顶峰。1999年，柯达民用胶片营业额为74.11亿美元，2000年，这一数字是74.06亿美元，实际上出现了负增长。也就是在这一年，数码相机在主流市场开始迅速普及。而此时的柯达，仍然对利润丰厚的胶片业务一往情深。其实，柯达并非没有意识到数码技术的潮流。恰恰相反，全球第一部数码相机就是由柯达制造出来的。早在1975年，柯达工程师史蒂芬森·萨松就研制出了全球第一部数码相机。这部相机体重约3.6千克，曝光时间为23秒。当时的柯达管理层看到这个产品之后说：“很漂亮，但不要让任何人知道。”然而好日子很快就到了头，从2000年开始，彩色胶片业务以每年25%的速度迅速下滑。柯达传统胶片业务的销售利润从2000年的14.3亿美元锐减至2003年的4.18亿美元，跌幅达71%。一直到2003年，在时任CEO邓凯达的领导下，柯达才作出艰难的决定：2003年9月25日柯达集团宣布，公司的业务重点将从传统胶片业务向数码领域转移，并且今后将不再向传统胶片业务进行任何重大的长期投资。“这个决定来得太晚了，这是成功者的诅咒”全球咨询公司摩立特集团副总裁李广海说。柯达虽然拥有不少技术专利，却并没有推出强有力的产品，只能眼睁睁地看着佳能、三星等企业后来居上。等到后来柯达如梦方醒推出自己的数码相机产品时，已经难以在这个火热的市场中占据有利位置。（此案例作者：彭怿湄来源：21世纪商业评论）   由这个案例看出，柯达因没有及时把握外部市场的需求变化，导致其很快由盛年稳定期转向了衰败期，最终导致百年柯达品牌的退市，实为可惜之至。 3.产品复杂度因素“产品复杂度”主要是指是产品技术复杂度，即产品本身的技术构成与技术含量。产品的技术复杂度充分反映了企业的行业技术特点，技术要求的高低、专业分工的精细都将对企业组织产生极大的影响。无论是对研发、生产组织，还是对营销组织都提出不同的要求，综合评价下来，它应排在“外部客观”因素（自变量）的第三位。产品技术复杂性，从技术相对简单的民用品延伸到技术复杂的工业品，不同行业技术跨度很大。民用品主要包括了衣食住行各方面，可分为畜产、水产、果菜、日配加工食品、一般食品、日用杂货、日用百货、家用电器等八大类，普遍技术含量较低。但随着中国企业规模及市场需求的提高，产品的类别与复杂度也在逐渐提升。工业品类具有较高的技术复杂性。在工业品类别中，根据技术的复杂度依次为：原材料、零部件、简易工具、轻型设备、重型设备、智能工程与大型建筑工程等七大类。一个企业随着规模由小到大，产研销能力由弱到强，它的产品与提供服务必然经历由简单到复杂的过程，即产品的复杂程度将越来越高。例如，一家从事机械设备生产的企业，衡量设备产品复杂度技术指标为“速度”、“精密”与“稳定性”三大参数的综合评价，它的产品就基本上沿着“低速标准→中速准精密→高速精密→超高速超精密”的轨迹发展。从产业高度来看，随着产品技术复杂度的提升，对企业的整条产业链同样提出了更高的要求，销售部门与技术部门要更加协同：其一，协同公司研发部门改进已有产品，开发新产品；其二，协同公司研发部门与客户使用部门沟通改进；其三，协同公司研发部门与供应商研发部、客户研发部门进行多方沟通与交换信息。 不断拓展产品系列，老厂迎来发展的春天永济电机公司隶属于中国北车集团，创立于1969年，前身为原铁道部工业总局下属的永济电机厂，是国内专门从事电传动产品的一家公司。经过40多年的发展，公司生产的产品经历了翻天覆地的变化。l 从单一铁路市场到铁路、油田、风电等多市场领域发展；l 从照搬原厂的图纸资料生产到自主研发；l 从引进国外技术到打入国际市场；l 从单一的电机电器，发展到电传动集成和(轨道)机车集成。以下是该公司产品由单一到多元，由简单到复杂的几个主要发展阶段：l  1969年为公司创立的初期，公司主要生产与内燃机车配套的直流主发电机。由于当时国家经济发展缓慢，产品更新换代慢，这些固定产品工厂生产了十多年。l  到八十年代初期，公司集中了当时的全部技术力量和生产力量，成功研发和生产出了满足新一代功率较大的内燃机车，适应了当时铁路市场的需求。l  九十年代中期，为了更大发展，公司开始主动寻求铁路以外的市场。公司整合技术、营销、物资等多方资源，经过努力成为了国内第一家将石油钻井电机国产化的厂家和国内石油钻井电机最大的供货商。l  之后，公司形成了铁路机车产品、石油钻井产品、风力发电产品三大支柱业务。此外，该还研发、生产了工频发电、轧钢、煤矿机械、工程机械、轨道车等领域的产品。针对这八大领域的产品系列，分别成立了8大产品事业部，营销体系也最终发展成了与产品事业部紧密相连的8个体系，针对不同的行业客户进行销售与服务。 内因如何影响“营销组织设计”1.集分权程度因素“集分权程度”是组织设计的“灵魂”与“主调”。“集分权程度”的初始设计、演变与调整最终将决定着组织生存与发展，将其做为第一内因名副其实。在组织体系中，集权与分权实质上是一个事物的两个方面，两者即对立又统一。l 集权，有利于保证组织的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配和使用。l 分权，有利于充分发挥各基层组织积极性与创造性，有利于基层管理者因地制宜，根据实际情况迅速作出反应与行动。针对具体的营销体系来说，集权与分权往往是一个动态的调整过程。何时应以集权为主？何时应以分权为主？哪些权力应集中？哪些应分散？集权与分权应达到什么程度？这些问题常常困扰着企业的管理者。大多数组织的成长都是从集权化结构开始的。企业初建之时，决策权与管理权往往高度集中在老板或极少数人手中，企业的经营与管理高效灵活。但随着企业规模的逐步扩大，企业组织的层级越来越多，信息交流与沟通的维度变得越来越庞杂，而周围的环境也变得越来越复杂，组织对信息交流在速度与广度方面的要求越来越高。这时，仅靠老板个人或少数人来处理一切，已不太现实。否则，必然使公司逐渐滞后于市场的快速动态的变化。根据市场竞争的需要与组织的效率原则，要求组织管理不得不从高度的集权管理，逐渐走向分权化的组织结构，逐渐将各类经营、管理与组织的权力逐渐分配到组织的多个层级、维度。这样才能保证组织及时应对外部的市场变化与竞争需求。对于营销组织体系来说，行业不同、战略不同、发展阶段不同，集权与分权的比例与程度也不同。集权度高，主要体现在营销总部在策略、职能与管理权限的重要性，决策与管理的比重较大；分权度高，则体现了各区域分支机构在决策、执行与管理权限的重要性，决策与管理的比重较大。企业的资源条件、组织条件、发展周期、战略节奏、企业家的经营风格与思维模式都会影响集权与分权的结构，也影响着两者切换的节奏。 福特何以被通用超越福特汽车公司的创始人亨利·福特是位经营天才，对于技术和市场都有着深刻的理解，他坚信“如果能够实现规模生产，推出一种材料新颖、低价的汽车，美国就将有更多的人买得起汽车”。基于这样一种理念，亨利·福特创造性地发明了“大规模生产+大规模分销”的经营方式。他优化生产线，集中资源只生产T型车，最大限度地提高设备使用率和工人的技术熟练程度；并在产品设计时经常把自己假定为消费者，尽可能地使产品便于使用和维护。亨利·福特的思想与行动得到了市场的回报，当时的T型车一上市便受到消费者的认可与追捧。在上世纪20年代，福特汽车在美国汽车市场可以说是独领风骚，一度占据了60%以上的市场份额。当然，福特公司当时的所有决策都是由亨利·福特一个人做出。用德鲁克的话来说，就是“亨利·福特是唯一的一个管理人员”。所谓成也萧何，败也萧何。随着时代的发展，当汽车市场的需求被更大地激发起来后，顾客的需求开始从单纯追求低价格转向“多样化与个性化”，整个汽车市场开始出现细分化。福特公司款式与型号单一的T型车难以满足市场多样化与个性化的需求。但这一市场趋势的变化，对性格稍显固执且习惯于高度集权的亨利·福特来说，难以接受，也并没有对公司的产品系列及组织架构进行及时的变革与调整。当时的主要竞争对手通用汽车公司却顺应了这种变化，先后推出了分别针对低、中、高三个市场的“雪弗兰、别克和卡迪拉克”三个子品牌。通用为了保证每条产品线都能高效运营，在组织结构上大胆创新，创立了“分权的组织模式”，即高层决定品牌定位，围绕产品线把主要的经营责任和职能下放到各事业部，大大地激活了整个组织体系的内在效能。曾经创造辉煌的福特公司在组织模式上已滞后于市场发展的要求而无所作为。自1925年之后，福特汽车的霸主地位就开始被通用汽车替代，福特公司陷入了长期的低迷，濒临破产。直到1945年，老福特退位，由年轻的福特二世就任总裁。他聘任职业经理人团队，并对原来那种高度集权并僵化的组织模式进行大刀阔斧的变革，建立了通用公司式的分权结构，福特公司才重新步入发展的轨道。 2.职能发育度因素 组织的职能是指组织所应有的作用，一般包括组织所承担的职权、责任、作用等内容。组织职能发育度，是指企业各部门专业职能的产生与发育状况或成熟状况。企业作为一个经营单位，要根据其战略目标与计划，设计经营、管理职能。如果企业有些职能缺失或不足，那就需要进行增设或强化；如果企业有些职能不合理，那就需要进行调整或者取消。营销组织职能的发育，应与企业的业务发展背景、规模、节奏相适应。当企业在萌芽期时，规模很小，例如年产销1—2千万的业务，老板一人说了算，严格意义上说只是做生意，管理上一眼看到底，人员精干，一人多能一人多职，此时的营销组织职能较为简单，只是围绕着交易、销售为主线；当企业在发育期时，规模可能达到三、五千万到两个亿左右，营销组织开始分化出一线平台（区域）与支持后台，前台与后台都开始发育与业务紧密相关的简单职能。例如，营销总部中的市场部职能，开始从销售部职能中分离出来，仅需要1—2个岗位就可应付；一线平台中的售后服务职能，逐渐从业务职能中分开来等等；到了企业的成长期时，企业的年产销规模，可能达3--10亿左右，营销总部的各项职能将进一步发育，市场策划部、销售管理部、技术服务部、财务资金部与人力行政部将不断支撑业务规模的增加，一线平台的各项功能也在进一步演化，支撑业务界面的物流、信息流、资金流各项职能进一步形成体系；到了企业的成熟期时，规模可达15--20亿元以上，营销组织将逐渐形成集团公司或事业总部管辖的各区事业分部的多级组织，营销总部与各分区平台的各项专业性职能进一步分化。各职能部门的总体编制规模与人员要求，也要随着企业的总体业务总量逐步增加，也就是说营销组织的职能发育，应与企业近期的“业务吨位”与“战略方向”相匹配，只有这样，组织职能的发育“节奏”才能有效地支撑到企业营销战略的演进“节奏”。    营销职能的发育与完善，助推丰田汽车快速发展为了抵御美国汽车对日本本土市场的侵入，丰田汽车的创始人丰田喜一郎于1935年力邀当时已任职通用汽车日本分公司副总经理的神谷正太郎加盟。那时仅创立两年之久的丰田，主要侧重于产品研发与生产，在销售方面还没有成立专门的部门，更谈不上职能。但神谷到了丰田后，根据他自身之前在美国、英国工作期间积累的对市场的深刻认识，就提出了“市场第一，销售第二，生产第三”的观点：即市场决定销售，销售决定生产，生产部门必须承认销售部门的龙头地位，并履行销售部门传递过来的市场责任。神谷成立了丰田销售公司，正式将销售职能从生产体系剥离出来，获得了自主经营的权力与完全的市场责任。有了销售组织后，神谷接下来要做的就是发育销售公司的营销职能。只有发育完善的营销职能，才能使销售公司一方面连结市场，另一方面对接丰田庞大的生产与研发体系。为此，通过努力神谷主要发育了销售公司的三项营销职能，即分解订单的周计划职能、新产品概念开发的职能和市场分销的管理职能，通过这三项职能分别对接生产、研发与经销商，从而使丰田销售公司真正具备并履行各项营销职能。后来，神谷又采取了基于信用制的分期付款销售方式、创办丰田汽车技术培训学校等方式激发了市场对丰田汽车的需求。这些措施，使丰田一步步由汽车行业的“小舢板”成长为“航空母舰”。 3.结构发育度因素 一般来说，企业的组织结构主要是指部门结构，以及部门层面上关键职能的衔接关系。组织架构是以职能设计为基础的。以一家汽车制造厂为例，它的职能基本上划分为研发、采购（原材料和设备）、生产（含品检）、营销（含售后服务）、财务、人事行政等六大项，那么其组织结构就相应可设计研发部、采购部、生产部（含生产车间）、营销部（含售后服务部）、财务部、人事行政部等六大部门。根据管理幅度、集权化与正规化的程度，美国组织行为专家麦克沙恩教授把企业的组织结构划分为如下五种类型：l 简单型结构l 职能型结构l 事业部结构l 矩阵型结构l 团队型结构大多数企业都是从简单型结构开始的，随着企业的成长，逐步向其他结构类型演化。l 职能型结构，是指把拥有专业化知识的员工组织起来的组织结构，比如将拥有市场专业知识的员工组合到市场部与销售部，将工程师组合到产品研发部；l 事业部结构，是指把员工按照地理区域、产品类型或客户类型组合起来，形成相应的经营核算实体；l 矩阵型结构，是指一种为了平衡双方利益，覆盖两种组织形式的组织结构；l 团队型结构，是一种扁平与松散式的，具有较高的响应度与灵活度，团队成员具有较大的权力，节省了管理成本，目前已成为一种时尚的结构类型。上述组织类型各有特色，企业应根据自身需求，酌情选择，适合的就是最佳的。就国内营销组织来说，目前以职能型结构与事业部结构两种类型居多。   营销组织结构的设计，与企业的发展战略、产品技术、业务特征等方面息息相关，需要对庞大与精干、稳健与灵活、虚拟与真实、暂时与长期等各个维度进行慎重的考虑和区分。 杜邦公司的组织结构变革杜邦公司在19世纪时期是一个典型的家族性企业，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利任职管理公司40年的时间里尤为突出。他以严厉粗暴的铁腕统治着公司，实行着一套被称为“凯撒型经营”的管理方式，公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。亨利的这种个人决策式的管理基本上是成功的，他接任时公司负债高达50多万，但后来却使公司成为了美国火药制造业的领头羊。这主要是因为:第一，          当时公司规模不大；第二，          产品比较单一，基本上就是火药；第三，          公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，          市场需求变化不甚复杂。另外，亨利的非凡精力也使他能够适应这种高强度的工作量，任职期间他亲自写的信不下25万封，直到72岁时仍不要秘书的帮助。后来，公司的接力棒传到了第三代继承人亨利的侄子尤金手中，尤金也继承了亨利的经营作风，但他最终陷入公司错综复杂的矛盾之中，并于1902年去世。那时，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。这不仅是他们的体力不胜负荷，还由于当时的组织模式与经营方式已与时代不相适应。正当公司面临危机无人敢接重任，家族拟将公司出卖给别人的时候，尤金的三位堂兄弟出来廉价买下了公司。他们果断地抛弃了亨利那种个人高度集权的管理方式，精心设计了一个集团式经营的组织模式。最主要的是，他们建立了“执行委员会”，按职能分设了10名委员。“执委会”隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。此外，杜邦公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门，并在这些职能部门之上，设一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。公司资产规模到1918时迅速增加到3亿美元。可是，杜邦公司因在第一次世界大战中大幅度扩张，逐步走向多角化经营，使组织机构再次遇到了严重问题。每次收购其他公司后，都因多角化经营而严重亏损。这种局面除了有战后从通货膨胀到紧缩的宏观因素外，最主要的还是由于公司的原有组织没有弹性，对市场需求变化缺乏适应力。为此，杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列优化组织机构的措施，创造了多分部的组织结构。在“执委会”下，除了设立由副董事长领导的财务和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部。各分部是独立核算单位，拥有会计、供应、生产、销售、运输等职能。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有分支构成了一个有机的整体，公司组织具备了很大的弹性，能根据市场需要而及时作出反应。由这个案例可以看出，随着经营规模与管理要求的不断加大和提升，杜邦公司的组织结构演绎了一个由简单到复杂、由刚性到柔性的变革过程，通过调整与变革从而适应了公司的经营发展要求。 6大因素间如何相互作用应该指出的是，影响组织设计的三大外部因素，是市场的“无形之手”，起着主导作用；而影响组织设计的三大内部因素，是管理的“有形之手”，起着辅助作用。前者是第一性的，后者是第二性。   1.由客户群复杂度引发的系统变化企业客户群结构与产品结构是息息相关的。随着企业提供的产品：l 由单一转向复杂l 由技术含量较低转向技术含量较高l 由提供行业内个别产品到覆盖整个行业乃至跨行业的产品与服务客户群结构也必然是由单一转向多样化，则个别区域转向全国乃至全球区域，由单行业客户转向多行业客户，即客户群结构也相应是一个由简单转向复杂的发展过程。因此，这一自变量因素产生的系统变化可列表反应如下：表2-2客户群变化产生的系统变化“客户群”因素 系统变化简单（行业内客户规模较小，数量较少）比较复杂（行业内客户数量增多规模增大）复杂（行业内客户数量大规模大）非常复杂（涉及多个行业客户，且区域广，数量规模均较大）权力的变化集权高较高低低分权低较低高高职能的变化简单较复杂复杂很复杂部门结构的变化简单型或职能型事业部或矩阵制事业部/矩阵制或混合型混合型（非单一类型） 2.由企业发展周期引发的系统变化企业的成长历程是组织结构不断演进和优化的过程，组织结构的演进和优化又是克服企业成长危机、推动企业可持续发展和延长企业寿命的重要途径。组织结构在企业生命周期的不同阶段所面临的问题也不相同，因此企业应根据各个发展周期的实际情况，对包含营销组织在内的整个企业组织结构设计要进行创新与调整。接下来我们也以表格形式列出企业发展周期这一因素产生的系统变化。表2-3企业周期因素产生的系统变化“企业周期”因素 系统变化幼年期少年期青年期盛年期老年期（或转折期）权力的变化集权高较高较低低高分权低较低较高高低职能的变化简单较复杂复杂很复杂简单部门结构的变化简单型职能型职能型或事业部型事业部型、矩阵型或混合型事业部型或职能型 表2-3表明：以企业发展周期为自变量产生的组织系统变化的一般性规律。但需要说明的是，个别企业也可能存在例外的情况。 3.由产品复杂度引发的系统变化（第三自变量系统的因变量变化）一般来说，随着企业的成长与发展，其产品线将逐步向多样化，特别是工业品向高速精密的高端方向演进，产品与技术持续创新。企业正是通过不断地向市场提供更丰富更有竞争力的产品和服务，来实现创造客户的企业宗旨，企业自身也就实现了持续的成长与壮大。产品的复杂度是企业组织设计的第三自变量因素。此变量因素产生的系统变化亦可用表格描述如表2-4 由产品复杂度引发的系统变化表2-4 由产品复杂度引发的系统变化 产品复杂度因素 系统变化简单比较复杂复杂产品覆盖行业提供跨行业产品/服务权力的变化集权高较高低低低分权低较低高高高职能的变化简单较复杂复杂很复杂很复杂部门结构的变化简单型职能型职能型或事业部型事业部型或矩阵型矩阵型、团队型或混合型  
第三十八章应该如何管理专业人才
本书第二章曾就专业人员（professionalemployee）做过清晰的定义。专业人员不同于管理者，他（她）是个体的贡献者，其工作的目标、内容、标准都要根据专业的标准来制定。他（她）与管理者的核心区别在于，管理者需要对组织负有贡献的责任，专业人员只为自己的贡献负责。比专业人员略低一些的称谓是技师（technican）和技术工人（skilledworker），他（她）与专业人员的主要区别在于技师和技术工人的目标和考核标准主要来自企业内部，而专业人员则应该用来自企业外部的专业考核标准进行考核。但从本质而言，专业人员、技师、技术工人之间的概念并非完全独立，而是互相包容和交叉，尤其是在现代社会中，它们的边界更加模糊。从以上概念中可以看出，所有专业人员都是知识工作者，掌握特定技术，拥有理论知识和操作技能，并以此技能为主对企业作出贡献。
中粮翻盘塔利糖业
2010年开始，全球糖市迎来长达5年的供应过剩期。按理说，市场供过于求，食糖价格应该持续下行。但这时石油价格大涨，带动了对糖基乙醇的需求和全球食品价格大涨。结果，下半年，国际糖价开始暴涨，2011年初，达到有史以来的最高点——0.65美元/公斤。中国糖价从2009年的不到5000元/吨涨至最高7600元/吨，白糖被老百姓戏称为“糖高宗”。谁也没想到，这是全球糖市最后的疯狂。（数据来源：www.indexmundi.com）图17-1国际食糖与石油价格走势比较2011年，全球食糖过剩达到了最高峰的1275万吨。也就是说，当年所产的糖有高达7.4%的比例都卖不出去。此后，糖价虽然还有不小的波动，但整体上是一泻千里。全球食糖行业都经受了严峻的考验，从澳洲、巴西、中国到印度，世界产糖大国均有大量糖企经营困难甚至破产倒闭。丰益国际入市抄底，正逢其时。想当年，丰益就是借中国大豆压榨行业产能过剩又遭遇大豆价格风波之机，以较低的成本完成内地的生产布局。不过，行情不好，丰益国际抄底行为很是小心谨慎，择机入货，其购并目标仍是澳糖。2011年，昆士兰州遭遇洪灾和飓风等极端天气，甘蔗大幅减产，预计产量将创20年最低值。昆士兰州又有两个糖厂，塔利糖业（TullySugarLimited）和普罗瑟派恩公司（ProserpineCooperativeSugarMillingAssociationLtd），无力继续经营，被迫出售。这两个糖厂均是澳大利亚排名前5名左右的大厂，年产原糖均不低于25万吨，而且是昆士兰州最后两个由甘蔗种植农场主自己拥有的糖厂。参与竞购塔利糖业的有：中粮，邦吉和昆士兰州本土的麦凯糖业（MackaySugarLimited）。中粮旗下的中粮糖业（原名中粮屯河），是中国最大的食糖生产商之一，也是中国最大的食糖贸易商，年经营量超过200万吨，具有150万吨/年的港口炼糖产能，而其自营及代理进口量约占中国进口总量的50%。中国食糖进口配额还分A类和B类，只有A类可以在国内销售，B类必须加工后再出口。中粮能在A类配额中占到50万吨。所以，对中粮来说，经营食糖进口是门稳赚不赔、利润丰厚的生意。糖业是邦吉业务中与农业、食品和化肥并列的四大板块之一。邦吉糖业于2007年才起步，通过自建、收购和合资，在巴西拥有了8家糖厂，销售额在50亿美元左右。麦凯糖业也非等闲之辈。它是澳洲仅次于苏可乐囧的第二大糖业公司，拥有5个榨糖厂，而且得到国际食糖贸易排名前五的巨头、也是四大粮商之一的路易达孚的公开支持。另外，麦凯糖业的背后还隐藏着一个巨人：丰益国际。早在1998年，麦凯糖业就与西斯尔合作成立糖澳公司（SugarAustraliaPtyLtd）。糖澳公司拥有2家白糖精炼厂，1艘散糖装运货船，5个港口的仓库等码头设施和西斯尔牌白糖零售业务。麦凯糖业还和西斯尔合资经营切尔西糖业（ChelseaSugar），该公司在新西兰经营一家炼糖厂，自1884年以来就一直为新西兰的食品行业提供精制糖，并出口到亚太地区。之前，西斯尔在糖澳占有的75%股份被苏可乐囧继承，也就等于丰益国际通过麦凯糖业简介参与了此次竞购角逐。塔利糖业的公司之前章程规定：禁止一人或一个实体企业持有公司20%以上的股权。直到2011年5月18日，这一规定才由塔利糖业的股东大会予以废除。在此之前，塔利糖业第一大股东——昆士兰糖业拥有的股份是19.93%。中粮于4月14日以每股41澳元的价格向塔利糖业协议收购的股份，比例也是控制在19.9%。与中粮一样，邦吉最初的报价也是41澳元。而在5月18日，塔利糖业股东大会当天，邦吉将每股报价提高到42澳元。而麦凯糖业大打民族感情牌。该公司主席安德鲁·卡佩罗在致塔利糖业股东大会的信中充满感情地称，“麦凯糖业将把塔利糖业留在澳大利亚蔗农的手中”。目前昆士兰超过60%的糖厂被外资控制，当地所创造的财富被外资攫取。麦凯所为是将蔗农控制的糖厂合并，成立一个大型的糖业巨头，来保护股东的利益，以及供应商、雇员及社区的利益。中粮志在必得，于5月23日将收购价提高到每股43澳元。而邦吉5月24日宣布也将收购报价提高到每股43澳元，其累计收购的股份比例达到了6.91%。由于中粮的国企身份，其收购计划迟至5月29日才获得澳大利亚外商投资审核委员会批准。麦凯糖业本来就是塔利糖业的股东，拥有9.9%的股份。它也是昆士兰糖业的股东之一。一家人好说话，5月30日，它以每股43澳元的价格收购了昆士兰糖业持有的塔利糖业股份，使得总股份数达到29.83%，大大超过了中粮。不过，故事还在继续。6月的第1周，中粮集团总裁于旭波率团赴澳大利亚考察。于旭波此行不仅拜会了澳大利亚农业部部长、西澳农业部部长，还包括昆州经济创新与发展局副局长、昆士兰州联邦议员、全国甘蔗种植者协会主席，为推进收购塔利糖业的成功而努力。于旭波出访后，中粮的此次收购发生戏剧性的转折。塔利糖业董事会原来是向股东推荐邦吉的收购要约，现在改为推荐中粮的要约。功夫不负有心人，中粮终于笑到了最后，拿到了塔利糖业54.3%的股权。中粮之所以能够反转剧情，关键在于赢得了蔗农们的欢心。塔利糖业的股东包括了200多个蔗农。蔗农最担心的是，塔利糖业将和麦凯糖业一样，通过路益达孚而不是昆士兰糖业出口原糖，让蔗农的利益难以得到保证。是否要保护民族产业，他们倒不放在心上。对此，中粮承诺不改变塔利糖业现行的甘蔗供应协议和与昆士兰糖业的原糖销售安排，在塔利糖业的8个董事席位中给蔗农保留3个，以及一点小小的实惠：6月3日把收购价格提高到每股44澳元。另外，中粮也打起了感情牌，还挨家挨户去拜访蔗农，与蔗农在酒吧称兄道弟，一同喟叹现在的年轻人怎么了，都不想种甘蔗，云云。最终，朴实的蔗农们力挺中粮，甚至质问竞购对手：“为什么要拒绝中国人？”之后，邦吉和麦凯糖业，先后将各自持有的6.91%与29.83%的股份转让给了中粮。于是，中粮在7月19日最终以1.36亿澳元的代价，相当于人民币9亿多元，获得塔利糖业99%的股份。中粮拿下塔利糖业后，意欲再下一城，买下普罗瑟派恩公司。这一回，中粮将与丰益国际正面交锋。
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5.1.4路线规划Q&AQ1：计算业务的有效时间时，按照目前的营业所位置来计算吗？A1：往返营业所的干线时间要小于60分钟，这是建立营业所或办事处的原则之一。销售人员每天都要返回所或组的办公室，汇总订单并与主管沟通相关市场问题。营业所距离客户所在地太远，销售人员就不方便返回所或组的办公室。此外，还要考虑成本投入与销量产出，根据当地情况，由营业部级以上主管决定是否增设新的营业所或办事处。所以，在计算有效时间之前，应该先确定业务办公的位置，根据新的营业所位置计算业务的有效时间。如果负责的区域离营业所或办事处太远，销售人员无法在60分钟内往返，那么就要考虑设置前进组，负责区域的业代或助理业代上班时间到经销商处报到，每周回营业所1～2次。Q2：对于大学城或景区这种既远又相对独立的区域，营业所往返干线时间也要控制在60分钟以内吗？A2：一方面，营业所是根据区域的整体情况设定的，不会因为某个区域较远而调整整体布局，所以较独立的区域要区别对待；另一方面，如果业务有效工作时间比较短，就可能会影响销售人员的工作心态，进而影响工作质量，所以可以通过改善业务拜访的交通工具减少干线时间，如提供摩托车或电动车。Q3：业代或助理业代拜访客户时，一定要按照作业标准时间进行拜访吗？A3公司下发的作业标准时间只是作为业务时间规划的参考，业务主管可根据具体情况调整拜访时间。每家店的具体情况各不相同，所以不可能完全依照标准时间执行。拜访客户时，最重要的是掌握通路客户的具体情况，业务动作非常重要。Q4：因为淡旺季售点服务标准不同，所以淡旺季在人力上存在差异，如何进行调整？A4：调整的原则是保持通路的稳定性，可以从下面几个方面进行调整：（1）特通业代、MA业代拜访区域不调整。（2）在淡季售点拜访区域内，对士多批发商、专业配送商的辖区进行划分，即淡季确保每家士多批发商与专业配送商至少配置一人转单服务。（3）业务拜访有效时间调整。 旺季：业务人员日有效工作时间增加1个小时，一方面缩短在办公室的时间（30分钟），另一方面推迟回办公室时间（30分钟），这样可节省25%的人力。对CC点的拜访采用铺货大队的形式。 淡季：业务人员日有效工作时间恢复正常，同时，开发餐饮客户，提高区域内餐饮通路客户拜访的覆盖率。
一、谈判中销售人员常见的误区
缺乏目标：谈判目标就是谈判者在谈判开始前预期所要争取到的利益，它指明了谈判的总体方向。缺乏目标或者走一步看一步的谈判者，一旦坐在谈判桌上，都会不由自主地被谈判对手带跑偏了。客户说：“我们准备采购1万套，你们报一个新的价格吧！”“采取现金支付和采用分期付款的形式，价格会有什么差别?”“如果我们与你们签订为期三年的合同，你们的价格优惠是多少？”你在谈判桌上一步一步退让，最终客户以分期付款的形式买了1000套，合同签完后发现其实一分钱没挣，更要命的是三年合同的价格是固定的，意味着任何原材料的涨价都有可能导致亏损。这一切都源于谈判开始没有一个明确的目标和底线。谈判等于谈价格：价格（付款条件）不是谈判的唯一目标，或者说价格通常只是用于实现目标的手段，而不是目标的本身。客户一见面就问价格，我们的销售人员也经常落入对方的圈套。甚至也有主动谈价格的，随后双方进入零和的价格谈判模式，销售人员稍作抵抗就举手投降，或者再回公司跟老板博弈申请特价，其结果是客户把供应商的价格压到最低。对客户而言，谈判的目标是降低成本（降低价格只是其中的一个手段）、减少风险。客户希望物有所值，希望在交货数量、货期、服务内容、质量要求、合同期限、价格和付款条件等方面达成协议。当客户从供应商的身上找不到可以提供的价值，也没有可以降低其成本的其他方法时，要求降价就成为他们唯一的选择。当你把单一价格目标尽可能分解成多重目标，不只在价格上讨价还价，将许多条件同时拿出来谈，就有了双方交换的基础。找到双方不同的利益所在，对自己没有效益的问题上让步，即用“give”类条件交换对方的“must”和“want”条件，最后得到双方都满意的结果。你看重的应聘者在工资要求上与公司有差距，你可以说：“小王，你提了这几个诉求，其中提到了职业规划，都非常重要。作为过来人我给你一个建议，你最重要的就是学到东西，获得一个清晰的成长路径。你看可不可以这样，我承诺能够给你提供最大的帮助，让你获得职业发展规划上的指导，不知道你在薪资上是不是有让步的空间呢？”当然，并不是说所有谈判条件都可以分解和交换，当双方“must”是一样的情况下，还要了解对方立场背后的利益，关注谈判对手的利益诉求要比关注其立场重要。双方在价格上相持不下，客户谈判当事人要低价的原因是向上级证明自己很能干，也可能是为了证明自己的清白，如果能解决他能干和清白的问题，价格问题至少不是尖锐的冲突。如图3-2所示。图3-2分解成多重目标
25.谁是人才
不管是学什么专业的，哪所大学毕业的，是本科还是研究生，或者适应、迎合社会的，如厚黑学那般可以驾驭社会的人，哪些才是当今和未来企业（包括整个社会）所需要的人才？学历、专业、技能、社会能力、心理强大程度、聪明程度、情商、沟通能力、表达能力、分析逻辑能力，甚至绘画、钢琴能力等，这些是未来所需要的人才的关键因素吗？不用说关心地球的可持续发展，环境污染，资源枯竭等显明的素质，越来越多的人、企业乃至整个社会已经开始认识到，一个人的品质、素质、美德、智慧、创造力、懂得美、充满人性才是他们想要的。企业和社会是需要一个高明的、技巧纯熟的画家和一堆名画，还是需要一个充满艺术性和创造力的画家呢？企业和社会是需要一个熟练的司机，还是需要一个认真、谨慎的人开车呢？企业和社会是需要管理技巧高超的经理人，还是需要一个充满尊重和正直的领导呢？企业和社会是需要一个熟知消费者需求调查分析的人，还是需要一个具有洞察力、敏感性、体贴的人呢？企业和社会是需要一个沟通、表达能力高超的销售员，还是需要一个认真、勤奋、勇气、正直的销售员呢？企业和社会是需要一个老练的会计人员，还是需要一个内心平和、诚实、正直的会计人员？……看到了吧？企业和社会需要什么样的人。科技、工具、方法越是成熟、高级，对使用它们的人的要求就越高。这个要求不再是对科技、工具的熟练程度，而是作为人的特质的完善、完美。因此，在学习技能、考取学历之外，对自己作为人的素质、精神、内心的培养、改善才是关键。一颗优美而有爱的心，才是人才。这就如陷入爱情里的人对爱人的关心、奉献、激情，并没有那么美好，不过是以自私为内核的爱而已。而在热恋时的不忘更尊贵的爱、失恋时的退让、痛苦里的忍耐，才是美好的心灵。这样的心，才能在面对客户时，不仅是为了自己的奖金、饭碗、升职、荣誉而推销产品，也是为了给客户解决问题。这样的心，才能在面对地沟油式的节省成本（自己的利益）与顾客的健康（顾客的利益）之间做出正直的选择。这样的心，才能在面对下属时，看重其才能，而不是任人唯亲。这才是企业需要的人才。
第三节6大接待技巧
  
    
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