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第六章 昏君有能臣：晋献公悖论
从晋献公到晋惠公，一个糊涂，一个混蛋，却有士蒍、荀息、里克、卻芮、吕省、丕郑等能臣。好像是国君越荒唐，大臣越贤能，还宁可被杀而不叛，都是忠臣。晋献公是春秋早期最有能力的混账国君，与父亲的妃子偷情，抢了儿子的老婆，三代通吃。听信耳边风，杀了大儿子太子申生，聚歼群公子（即亲兄弟、叔伯及其家族子弟），以至于国无公族。骊姬杀太子申生后，就把屠刀指向了晋献公狐姬生的两个公子重耳与夷吾。两公子早已分别被派去驻守边城，听到骊姬派出杀手，重耳逃到翟国（舅舅家），夷吾跑到梁国（未来岳父家）。晋献公死后，里克等连杀了即位的奚齐、卓子，最后迎夷吾（晋惠公）继位。早在晋穆侯七年（公元前802年），师服是第一个预言晋国将会出现弟弟代替哥哥的人，理由竟然是哥哥（太子）被命名为姬仇，弟弟却被名为姬成师。虽然这是因为穆姜生这两个儿子的时候恰好赶上晋国一次败仗、一次胜仗，为有所纪念，乃名为仇与成师。师服说：奇怪，君上如此给孩子取名。名是用来说明道义，道义产生礼仪，礼仪体现政治治理，治理是为了让人民走正道。这样才能治理得法，国人听从。如果改变了上面的关系，就很容易产生混乱。古人的命名，美好伴侣叫妃，互相埋怨叫仇。如今君上名太子叫仇，弟弟叫成师，以后的混乱就此萌芽了，恐怕弟弟要代替哥哥吧。异哉，君之名子也！夫名以制义，义以出礼，礼以体政，政以正民。是以政成而民听，易则生乱。嘉耦曰妃。怨耦曰仇，古之命也。今君命大子曰仇，弟曰成师，始兆乱矣，兄其替乎？前745年，封桓叔于曲沃，距师服第一次预言已有57年，师服此时可能年近九十，再次预言：国家要稳定，应该本大而末小，即国君的都城要大于公子的封地城。从天子到诸侯、卿、大夫、士、庶人、工、商，不同阶层要有不同家族规模，这样才能各自服从他做的事，上下不会产生觊觎僭越的念头。现在晋国之本已经弱了，怎么能持久呢？吾闻国家之立也，本大而末小，是以能固。故天子建国，诸侯立家，卿置侧室，大夫有贰宗，士有隶子弟，庶人、工、商，各有分亲，皆有等衰。是以民服事其，上而下无觊觎。今晋，甸侯也，而建国。本既弱矣，其能久乎？六年后（前739年），晋大夫潘父弑晋昭侯而立曲沃桓叔（即晋献公曾祖父）。此后，经过三代人（桓叔、庄伯、武公）的争斗，前678年，晋武侯最终杀死翼城的晋侯缗，并获得周王室的册封，成师一族的弟弟取代了哥哥一族，成为晋国的正统。师服124年前的预言变成现实。作为一个经过六十多年、三代人同姓内战才掌权的家族传人，晋献公继位之日，就拥有一批能文能武的大臣。第一个出场的是史苏。晋献公占卜讨伐骊戎的吉凶，史苏说：能打胜，但不吉利（胜而不吉）。献公问：这话怎么讲？史苏说：卦象是齿牙互相咬着一块骨头。这个卦象就是说双方各有胜负。而且牙齿象征口舌，恐怕会有谗佞之口搬弄是非，离间国人，民心恐怕会有转移。献公说：何口之有？口在寡人。寡人弗受，谁敢兴之？200多年后，智瑶也说了类似的话：难将由我。我不为难，谁敢兴之？（见本书第三十四章）史苏说：既然是能够说动，听到的时候也就很顺耳，是非搬弄得逞，你还未必知道，怎么能堵塞得住呢（苟可以携，其入也必甘受，逞而不知，胡可壅也）？献公不听。伐骊戎，将骊姬带回，宠爱有加，把他与他父亲的小妾、继位后立为夫人的齐姜逼得自杀，立骊姬为夫人。齐姜是太子申生的母亲、晋献公父亲的妃子，如今献公宠幸骊姬姐妹，齐姜就被冷落一旁。第二个出场的是士蒍。士蒍用三年时间，帮助晋献公尽杀群公子，灭“桓庄之族”，晋献公旁系的公族爷爷、叔伯、兄弟、子侄四辈公子，围而杀之，从此晋国无公族（没有皇亲家族），这是导致外姓大夫由卿变成公族，最后三家分晋的原因。第三个出场的是郭偃。史苏认为夏、商、周三代亡国之君，夏桀宠妹喜，勾结伊尹；商纣王宠妲己，勾结胶鬲；周幽王宠褒姒，勾结虢石甫，都是内宠女人，外比（比，结交之意）谗佞，最后导致亡国。晋国现在也有这个苗头，亡无日矣。郭偃却不这么悲观，他也说出了一番道理。郭偃认为，三代的国君之所以因宠信女人而亡国，是因为放纵迷惑而没有反省，肆意奢靡却没有人提意见，行为随心所欲，从来不反省。晋国是小国，有大国的威胁，就算放纵，也难以随心所欲。如果国君做得过分了，国内的大族和邻国都可能会教训他。说到卜卦里两个牙齿咬住的骨头，是一根小鱼刺，会带来伤害，但是不会致命丧国。而且小鱼刺要是伤害了人，自己首先会被除掉，对晋国也没有伤害。郭偃的结论是：晋国惧则甚矣，亡犹未也。有所恐惧就够了，还达不到亡国的程度。针对同一个卦象，史苏与郭偃的解释各有不同，史苏比较悲观，郭偃更为自信。郭偃还详细解释了为什么骊姬这跟小鱼刺（小鲠）不会给晋国带来灭顶之灾，也是很有道理的，几乎解释了所有凭借皇帝内宠得势的“妇人干政”的规律与结局。郭偃说：我听说依靠动乱掌权的，如果缺乏谋略，超不过三个月；得不到多数人支持的，很难避免被杀掉；不懂得礼仪的，支持不到一年；违反道义的，恐怕难得善终；没有高尚品德的，传不到下一代；没有天命保佑的，延续不了几代。如果这些品德做不好，想发动政变，恐怕就像是隶农，虽然在肥沃的田地上辛勤劳作，可是自己享受不到果实，为别人忙碌而已。吾闻以乱得聚者，非谋不卒时，非人不免难，非礼不终年，非义不尽齿，非德不及世，非天不离数。今不据其安，不可谓能谋；行之以齿牙，不可谓得人；废国而向己，不可谓礼；不度而迂求，不可谓义；以宠贾怨，不可谓德；少族而多敌，不可谓天。德义不行，礼义不则，弃人失谋，天亦不赞，吾观君夫人也，若为乱，其犹隶农也。虽获沃田而勤易之，将不克飨，为人而已。听了史苏、郭偃两位的话后，士蒍说：诚莫若豫，豫而后给。什么意思？士蒍直接说：两位大夫的话都有道理。既然如此，与其向大王进言，不如早做准备，有准备，乱的时候就能处理。第四个出场的是里克。前660年（晋献公十七年），献公派太子申生攻打东山国，里克说太子出征不合规矩，晋献公“不悦”，把里克批了一顿。出来后，申生问里克：君上赐给我偏衣、金玦是什么意思？是不是要废掉我的太子之位啊？里克说：这是要你有忧惧之心。衣躬之偏，而握金玦，令不偷矣。孺子何惧！夫为人子者，惧不孝，不惧不得。且吾闻之曰：敬贤于请。孺子勉之乎！里克没有说实话，不敢跟申生说献公的真实意思，等于是耍滑头，两面不得罪。孔子说里克：善处父子之间矣。里克自己说：我不佞，虽不识义，亦不阿惑，吾其静也。第五的出场的是荀息。里克向他说了献公有意废太子的想法，荀息说：吾闻事君者，竭力以役事，不闻违命。君立臣从，何贰之有？我只知道忠君，不管君上下什么命令，都服从。第六个出场的是丕郑。他说：吾闻事君者，从其义，不阿其惑。惑则误民，民误失德，是弃民也。民之有君，以治义也。义以生利，利以丰民，若之何其民之与处而弃之也？必立太子。丕郑态度明确，不接受废太子的决定，要坚持道义，即长幼有序的礼法。第七个出场的是孤突，即重耳、夷吾的外公，晋献公妃子大小狐姬的父亲。太子出征，狐突是护卫，先有担任车右。申生问先有：君上赐我偏衣、金玦是什么意思？先有与里克一个说法，意思是君上勉励你。狐突说：用杂色衣服给太子，又给了一块金镶玉玦，玦者，绝也。即使能努力杀敌，能把狄人杀绝吗？意思是献公给太子一个“不可能完成的任务”，是为了给废太子找借口。太子申生果然打败了狄人，回来后却谗言四起，狐突借口年老，闭门不出。孔子说狐突：善深谋也。在骊姬耳旁风的吹送下，另立太子已经是晋朝文武都知道的“秘密”。晋国祸乱的源头，就是史苏卜卦的“胜而不吉”。骊姬等说动晋献公废长立幼，甚至丧心病狂地诛杀诸儿子，晋朝七位主要朝臣或明哲自保，或暗中防备，等待一场祸乱的发生。骊姬逼申生自杀，派杀手追杀重耳、夷吾。晋献公去世后，里克先后杀了想即位的奚齐、卓子，大小骊姬自杀。晋国这群“豫而后给”的大夫，毫不犹豫地除掉了骊姬母子，应验了郭偃预言的“将不克飨，为人而已”。献公让旬息做奚齐的老师，临死前将奚齐托孤给旬息。里克杀奚齐时，旬息立卓子，里克又杀了卓子。旬息在安葬献公后自杀，兑现了他对献公托孤的承诺：不济，则以死继之。骊姬之乱，晋国先后经历五个国君（申生、奚齐、卓子、夷吾、公子圉），才以重耳继位为标志，结束这场持续了166年（前802年至前636年）、跨越三个世纪的内斗，晋国开始成为春秋时代的主要政治核心。晋献公这一班大臣，虽然各有各的观点与选择，却没有一个反叛者，也是一大奇观。晋国的历史，不仅记录最全，各种善、恶、忠、奸演绎得也最丰富。所以我说，一部晋国史，半部春秋史。通过晋国历史，可以看到春秋时代一个完整的国家演变轨迹。
1.我们要搭建怎样的“人才工程”
我参观过一些水利工程，觉得水利工程挺神奇的，能够驯服汹涌不羁的河水，让它根据人类所希望的方向、节奏流动，并生产电力，造福人类。其实，企业何尝不是一项大的工程，而人才，就是河水。（1）企业是一个“人才磨盘”好的企业，就是一个大的“人才磨盘”，人才在里面反复磨练，成为熠熠生辉的宝石、金子。千锤百炼终成器。企业要构建好自身的人才工程，就好像水利工程一样，让人才从一定的管道输入，顺着一定的河道发展，然后在一定的管道输出，就成才、成器了。企业好的人才工程，是可以自动“生产”出人才的。大学也一样，有着大学的人才培养目标，然后按照这个目标设置课程、活动，从而培养出自己所希望看到的毕业生，并使他们日后能够有所出息、有所成就。如果真的把企业的机制比喻成河道的话，水是顺着最小阻力之路去流淌的，也就是会沿着河道去流。因此，如何规划好河道，对企业人力资源工作者来说，至关重要，因为它是对所有员工、干部的牵引，这个牵引往往是公司的政策、机制、环境的惯性。 （2）构建人才河道那么，这个人才河道的要件是什么呢？或者说分为哪几个部分？从我过去在华为工作的经验看，华为讲究人才的选、用、育、留（流），它比大多数的企业多了一个“流”字，这是流动的意思。华为提倡人才要流动，不仅让好的人才流进来，人才在内部也循环流动，而且还会流出去。华为的人才流入：华为永远是确保业界最优秀的人才流入公司，比如顶尖高校的学生、卓越企业的人才。华为强调在全球进行能力布局，把能力布局在人才聚集的“高地”。目前，华为已在俄罗斯、法国、英国、美国、德国、日本、印度等全球几乎所有有人才优势的国家设立了几十个能力中心，做到“人才在哪里，华为就在哪里”。“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤”。哪里有优秀人才，华为就哪里开设研发中心，比如俄罗斯和巴黎数学领域人才辈出，华为就在两地设立研发中心，专门研究算法。巴黎、米兰的艺术设计氛围浓厚，华为就去成立了美学研究中心，专攻产品设计。莫斯科、东京、伦敦、巴黎、班加罗尔等城市，都能见到华为研发中心的身影，华为也是以此来争夺全球各地的优秀人才。华为的人才内部流动：华为的干部有之字型发展路线，平均每两年都会有岗位调动。普通员工有岗位轮换，还能自主应聘。华为建立了内部人才市场，国内员工在同一个岗位上工作满一年、海外员工在同一个岗位上工作满两年，就可以申请内部人才市场的其他岗位。员工面试通过后，如果原部门不同意，员工还可以自己发起调动电子流，不需要原部门主管审批，这样就实现了员工的无障碍流动。管理者如果做得不好，就留不住人才，他的管理压力就会很大，因为人才会流失，流到其他区域、其他部门去了。人才不断流向组织最需要的区域、部门、产品线与岗位，他们不断的进行经验的交流、复用、融合，在不同的作战场景中磨练作战技能，在战争中学习战争。华为的人才流出：流出，就是低绩效的人员、价值观不符合的人员，面临着要离开公司的安排。当然，这种离开对员工来说，未必不是好事。另外，华为也注重“好聚好散”，华为对主动或被动离职的人员，都有很好的离职补偿方案，这点是华为人性化管理的体现。（3）软硬两手都要抓总而言之，企业应做好人才流动三大规划：①　流入规划：什么样的人进入公司？②　内部流动规划：在公司内人才如何流动？③　流出规划：哪些人离开公司？一个在人才管理方面成功的企业，一定是在以上三方面都做得成功的。企业领导者、人力资源工作者要做的，就是设计好河道，建设好人才工程，然后让河水自然流淌。这个人才工程，是软硬兼有的，即包括制度、流程、机制等硬件，也包括企业文化、价值观、员工关怀、员工职业发展等软性因素。对于河道来说，硬的方面，就是河床、河道、河堤等基础设施，而软的方面，就是河道两边的绿化、灯饰、图文宣传等。企业要软硬兼施，两手都要抓，才能起到好的效果。企业进行人才工程建设，其意义是非常深远的。
三、第二类变量：顾客
制造商选择流通模式时应考虑的第二类变量是顾客状况和特征。主要包括以下几个方面：——顾客的分布特征。即顾客是多还是少，是分散还是集中。顾客越多，分布越广，零售网点宽度越大，选择直销、直营的可能性就越小，采取分销的可能性越大。像快速消费品行业，流通的触角延伸至大街小巷、社区楼堂以及乡镇村庄，不采取小区域代理的深度分销模式，是无法保证应有的铺货宽度的。再比如，有些产品，顾客数量很少但分布广泛，制造商难以依靠传统渠道覆盖——顾客稀少的产品，哪个商场（店）会卖呢？那就只有采取邮购、电子商务等直销方式了。——顾客的购买习惯。通路设计的基本原则是方便顾客购买（这是4C中的一个要点）。进而言之，通路设计需与顾客的购买习惯相吻合。电子商务近年来蔚然成风，除了电子支付、物流配送等的长足发展之外，与在虚拟世界中成长起来的新生代消费者成为全社会最重要的市场主体有关。再从传统行业看，“建材大世界”“家居大市场”这样一些在理论上落后的商业形态（其特点是众多品牌专卖及摊位的集合体）为什么至今仍有颇强的生命力？除了其交易成本较低、产品价格较低等原因外，它满足了顾客的多样化选择以及深入沟通的要求，顺应了一部分顾客的购物习惯，也是一个原因。——顾客的知识程度。即顾客对其所需产品的认知、理解程度。顾客知识程度较高，决定销售大小的力量主要是产品力和品牌力，渠道的相对重要性较低；反之，则主要是靠渠道推力，渠道的相对重要性不言而喻。当顾客知识程度（也就是理性化程度）普遍较低时，“精耕细作、决胜终端”的密集式渠道模式就应运而生了。
二、风口猪战略：找大势
风口猪战略是找大势。你不一定要有核心能力，虽不能造出势来，但可以判断有哪些能力可以造出势来。那么如何找大势呢？（1）跟随重大技术突破。比如，新能源电池取得突破了，尽管没有核心技术，但是这个产业迅速发展，你可以在这个产业当中“傍大款”，跟着核心技术走。（2）跟随重大社会变迁。互联网的发明最初是一个重大技术突破，现在已经发生了重大的社会时代变迁了。（3）重大的政策，比如，“一带一路”。这里重点讲这个问题。比如，养猪的人那么多，为什么温氏养猪赚钱？前几年开全国人民代表大会的时候，当别人在聊天时，温鹏程却在认真阅读工作报告。报告说要进行环保，回去他就研究环保了，对畜牧设备进行改造，符合环保的要求。结果没过两年，真的抓环保了，这时候，很多零散的、不符合环保要求的养猪场就不让养猪了。近两年猪肉飞涨，而温氏抓住了这个机会。我读了一本书叫《美国世纪》，书中总结出美国成功的四个红利，其中一个就是全球化红利。我们如何理解“一带一路”的全球化红利呢？我们看看康师傅是怎么发展起来的。康师傅的老板原来是做粮油的，因为犯了错而跑到大陆来。在火车上，他吃方便面，对面有个人问他：“你吃的什么东西这么香？”他就回答说：“我吃的是方便面。”就这么一句话，让他脑洞大开，认为到大陆来投资方便面会很赚钱。于是乎，康师傅就发展起来了。这其实谈的是机会！
一、六种经销商团队文化类型
（一）梦想文化经销商老板要打造的第一种文化就是梦想文化，要想成功地激励员工跟着自己一起干，经销商老板就不能只想着自己要赚多少钱，以赚钱为目的的生意是做不大的。我发现那些生意做得大的经销商老板都是怀揣梦想的，他们最初创业的时候就是因为一份热爱。在这个过程中，有些老板的梦想开始形成了，而有些老板只是想多赚一些钱，经销商老板之间的差异越来越大了。马云创业的时候就说自己要做一个世界级的企业，所以在遇到了万千阻碍的时候，他毅然决然地坚持了下来。一位优秀的企业老板，不但自己有梦想文化，还要将这种文化复制到员工的身上，让员工跟着自己一起去实现这个梦想。在打造梦想文化的时候，既要用公司的梦想来激励员工，又要将公司的梦想与员工的梦想结合起来。当饭都吃不上的时候，你让员工天天喊着口号跟你干，我估计这种可能性不大。“有条件要上，没有条件创造条件也要上”，条件可以创造当然得上，怕就怕有时候创造不了这个条件，所以经销商老板一定要让员工看到希望，既要有长期的企业梦想，更要有短期的经营目标。有些人是没有梦想的，如果一个没有梦想的员工进入你的团队中，怎么办？经销商老板要帮助员工创造梦想，当我们手里有10元的时候，你可能想吃饭蛋炒饭就可以了；当我们手里有100元的时候，你是想吃蛋炒饭还是想吃牛排呢？那得看你吃过牛排没有，你吃过牛排了就会觉得牛排比蛋炒饭好吃，想天天都吃牛排，所以你得努力工作。老板是带着天天吃蛋炒饭的员工偶尔吃一次牛排的人，然后告诉员工：“牛排好吃吗？那就为了天天吃上牛排努力工作。”案例分享：我认识一位经销商老板，他告诉我：“我给员工打造的梦想文化是五年内可以买辆好车，可是员工不打算买车怎么办？我安排员工考驾照，在规定时间内驾照考出来了，我给报销一半的费用。等员工驾照拿到了，我就给员工办无息贷款让他买车。等员工开上好车了，我再鼓励员工买房。就这样，员工在我这里，每年都有计划，为了实现自己的梦想自然会拼命努力。我把这个叫梦想阶梯，我们做老板的是给员工递梯子的那个人。”在帮助员工打造梦想计划的同时，我们也要注意充分发挥每个的潜能，每个人的梦想都是不一样的。“中国新歌声”最火的那两年，我给很多企业培训，这些企业都在自己的企业做自己的好声音，让员工参加比赛，既是一种增加企业凝聚力的团队活动，又是激发员工个人潜能的有效手段。我们公司曾经有个叫张××的同事，模仿小沈阳惟妙惟肖，公司就把他推荐给了“非常6+1”节目组。虽然最终的结果他还是被淘汰了，但是对张××来说，感觉很欣慰，觉得自己实现了人生的一大梦想，因此对公司更忠诚了。经销商老板帮助员工打造梦想，这个梦想的发现过程比实现过程更难。首先，你得让员工对这个梦想有渴望，从内心深处说“我想要”，这个梦想可以看得见，通过努力能达到。这既跟梦想的制定有关系，也跟员工的潜能有关系。其次，在员工实现梦想的过程中要给予时时地监督和激励，通过梦想标兵、梦想的标语、图片等反复提醒他坚持。最后，经销商要在适当的时候对于员工的梦想给予支持，这种支持可能是财力、物力、社会资源上的，更重要的是精神上的支持。（二）家庭文化每个经销商老板都希望自己的员工能够以公司为家，把公司的事当成自己的事来处理。家通常是一个人精神栖息的港湾，当他累了，家能给他一张最舒服的床；当他受伤了，家能给他一个疗伤的空间；当他苦闷了，家能给他一个微笑的鼓励。经销商是这个家庭里的大家长，能否当得起这个家，直接决定了家人是否愿意蜗居在家还是离家出走。在打造家庭文化的时候，经销商老板要用亲人的心态去真诚地对待员工，家长也会责骂自己的孩子，但是这种责骂完全是出于爱。如果经销商批评自己的员工是想真正帮助员工成长、进步，而不是发泄自己的情绪，员工能够理解和感觉得到。我认识一位经销商老板，他们在打造家庭文化的时候，每年都会组织员工出去旅游，而且旅游的时候邀请一家三口同去，让员工的家属也能够认同自己的企业。只有这样，当员工因为工作加班的时候，家人才能够多一分理解和支持。案例分享：在我的印象中，上海的餐饮服务一直都不太理想，要么上菜速度慢，要么服务人员不热情。但是2016年夏天做培训的时候，我们每天中午都要去一家店里吃饭，这家店的服务给我留下了深刻的印象。一家茶馆能把中餐做得这么好吃，本身就很不容易，更要表扬的是这些员工的表现，她们表现的特别热情，服务也很专业。第一天到店里就餐，我们每个人都告诉服务员想喝的饮料；第二天的时候，服务员问的第一句话就是“喝的饮料还和昨天一样吗”。如果我们的回答是一样的，她们真的能给你倒一杯和昨天一样的饮料，她们记得可真清楚。在这家店里吃饭，氛围是很愉快的，因为大家都是年轻人，有时候拿服务员开玩笑，这些服务员一点也不扭捏，大大方方地回应我们的玩笑。有一次，我们问一名女服务员要不要换工作，她非常坚定地回答不换。原来这家餐厅的老板以前是位五星级大厨，下海以后自己开了这家茶馆，每个员工在这家店里都分了股份，老板的想法是希望把这家店做成上海最大的茶馆，老板的梦想让每个员工都热血沸腾，她说跟着老板一起都属于创业者。这名服务员告诉我们，餐厅的老板白天很少来店里，但是他每天早上三四点钟都会去菜市场买菜，然后早早地来到茶馆给员工做一顿早餐。五星级酒店大厨每天给员工做早餐，老板的用心留住了店内的员工。经销商老板打造家庭文化其实一点都不难，在这里我想问几个问题：（1）你知道每一名员工的生日吗？在员工生日当天能满足员工的一个愿望吗？（2）你的店里有一张全家福照片吗？员工在你店里上了五年班，五年斗转星移，弹指一挥间，别人把青春都留给了你的门店，而你的门店连一张全家福照片都没有，怎么打造家庭文化呢？（3）你的店里有“每月共吃一顿饭”的活动吗？老板把员工请到家里，亲自下厨给员工做一顿饭，既能够让员工感受到老板对自己的关心，老板又能更多地了解员工。打造家庭文化，只要经销商老板把员工当作自己的家人，员工自然会把门店当成自己的家，把老板的事情当成自己的事情。（三）学校文化经销商打造学校文化，是践行“学习型组织”的最好方式，让员工在工作中获得能力上的提升，每个人都觉得有成长和进步，这样的团队能够激发员工的潜能，给经销商老板创造价值。一些经销商老板经常跟我抱怨：“李老师，我们再也不派店员参加你的培训课程了，因为上完你的课以后，很多人回来半年不到就走了。”经销商老板出于一片好意让员工参加培训，结果员工能力成长了不愿意给老板打工了，这是很多老板比较头疼的问题。这个问题恰恰折射出了经销商老板自我学习能力不强、不愿意学习的现状，员工学习和成长的速度超过了老板，“水往低处流，人往高处走”，人家自然想要更好的发展平台。打造学校文化，经销商老板首先是一名老师，自己有本事教给店员一些做人做事的方式方法，教学相长，老板和员工之间互相促进，学习型团队会越来越强大、越来越有战斗力。我接触过很多企业老板，谈起培训，这些老板都是一声叹息：“我们就是整个行业的黄埔军校。”辛辛苦苦培养出的人才，结果全都跑到对手那里去了。这个问题要一分为二地看，培养的人跑掉了，我觉得这一定是企业的管理制度或者是文化的问题，留不住人。从另外一个角度看，既然你的企业被誉为行业的“黄埔军校”，这本身就是一块金字招牌，有多少优秀的人才等着来你这里镀金。随着移动互联网时代的到来，知识型员工成为企业最大的资源，培养知识型员工的能力成为企业未来的关键竞争力。案例分享：2013年，我为德高防水的全国经销商进行了十多场“精准开店”的轮训课程。在培训的过程中，我发现德高防水是一家非常让人尊敬的企业，他们用几年的时间在国内市场创造了十几亿元的销售额，不但跟德高防水的营销策略有关系，更重要的是德高防水的经销商老板们。在德高，公司组建了经销商老板讲师团队，也就是公司选拔出比较优秀的经销商老板，让他们现身说法，经销商老板给经销商老板上课是最有说服力的，别人的成功经验很容易被模仿和复制，这样既能教会经销商市场运作的方法，又能增强经销商的信心。优秀的企业都是培养人的企业，同样，优秀的经销商团队也是培养人的团队，单纯地以销售业绩为导向很容易造成杀鸡取卵的恶果，有想法的经销商老板都开始在打造学校文化上下足了功夫。首先，经销商老板需要组织员工参加一些外部培训，开拓员工视野，跟自己的同行去学习，既能够让员工提升能力，又能够让员工认识到自己的差距和不足。其次，要在思想上统一老板和员工的思路，可以开展“每月共读一本书”活动，是指同样一本书一个员工发一本，老板也有一本，大家一起读、一起交流书中的内容，日积月累，员工的沟通方式和思维模式与老板就处于同一频道了，沟通起来也轻松多了。最后，要在员工之间培养自己的内部讲师，让优秀的员工分享经验和方法，不是依赖传统的师傅带徒弟来培养人，而是将优秀员工的方法工具化和系统化。（四）球队文化2014年德国队捧起了大力神杯，在我这个伪球迷看来，德国队的胜利实至名归。因为德国队的打法不是依赖一两名球星，而是严谨的团队作战精神，最终把他们送上了冠军的宝座。德国队历来就有“战车”之称，球员在球场上配合严谨，球风不急不躁，球员之间的默契程度堪称完美。现在的销售已经过了单打独斗、个人英雄主义的时代，要想拿下订单不再考验个人的聪明才智，而是团队的整体作战能力。因此经销商老板的团队应该是一个互补合作型的团队，发挥每个人的优势，将团队作战的能力发挥到极致。作为一支球队，首先，说说教练的角色定位。一名优秀的足球教练首先能够识人、用人，发挥每一名球员的优势和特长。其次，一名好的足球教练知道在不同的比赛中制定不同的作战方案，把合适的人放在合适的岗位上。最后，足球教练还要想办法在日常的球队管理中打造球员之间的凝聚力，让大家精诚合作，为了集体荣誉而战。经销商老板在管理员工的时候，正是扮演了足球教练的角色，既要想办法提升团队的凝聚力，又要想办法锻炼员工的个人能力。在打造球队文化的时候，经销商老板首先要发挥每个人的优势和特征，适合做前锋的员工就是常常冲在一线、能够拿回销售订单的那个人；负责防守的后卫则是那些后台服务人员。只有前线员工和后台员工配合默契，真正为客户着想才能让客户满意。全员营销是这些年来比较火的一个词，全员营销不但要求销售人员具有销售意识，而且要求所有员工都有销售意识。当所有员工都为了一个目标而努力的时候，达成目标就变得轻松了。要想打造一支“来之能战，战无不胜”的球队，平时的刻苦训练是必需的。所以打造经销商团队球队文化是需要在市场竞争中磨砺的，每一场促销活动、每一次销售竞赛，既要把不同的人放到不同的岗位上，让大家都得到合适的锻炼，又要让大家通过这样的锻炼增强团队的凝聚力。案例分享：我负责销售工作的时候，我们经常会组织业务人员参加小区扫楼的集训活动。我们会从全国各地抽调一二十名业务人员，在短短的一个月时间里对某个地级市实行地毯式地扫楼，寻找意向客户。在这样的集训活动中，每个参训的业务人员都能够得到专项的训练，有人充当了扫楼突击手的角色，有人负责广场路演活动的策划与组织，有人负责卖场的氛围营造与布置，有人负责培训店内导购人员，也有人负责团购促销活动的接待。总之，每个人负责的项目不同，每个人都要对共同的目标——销售业绩负责。每一次集训活动下来，我们都能发现优秀员工的一些特点，大家也因此而走得更近了。（五）军队文化如何提高员工的执行力？我觉得这个问题应该从两个方面来看：一方面是企业的制度问题；另一方面是企业文化的问题。如果是因为企业的考核机制、激励制度有问题，员工没办法做到多劳多得、按劳取酬，必然会让员工心生不满，员工的执行力也会大打折扣。如果公司的薪酬考核激励制度本身没有问题，完全是由于员工的心态造成了工作作风散漫，则需要在公司内部打造军队文化。军人的天职就是执行，在2015年9月3日抗日战争胜利70周年的阅兵大典上，当三军将士迈着整齐的步伐，高喊着震耳欲聋的口号通过天安门广场的时候，每一个中国人的内心都充满了骄傲与自豪，有这样一支作风过硬、执行到位的部队捍卫着祖国的领土和尊严，我们没有理由不为之振奋。可是谁知道每一个阅兵战士为了这次盛典背后所付出的汗水与努力呢？军队文化强调的就是员工的执行力文化，当最高指挥官发号施令的时候，员工不找任何借口，竭尽全力完成目标任务，“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。军队文化的训练可以通过军训活动，来磨炼员工的意志力和执行力，并且要将这种文化贯穿企业文化的始终，在制度上和用人上得到体现。案例分享：马可波罗瓷砖就曾经认真地培训过军队文化，他们的学员来自全国各地，报到当天，每人发一床被子、一个装满脸盆洗漱用品的网袋，徒步30公里到某高校进行集训。八个人一个宿舍，吃住都在学校，早起跑步，晚上自习，准点熄灯睡觉，只要听到铃声响起，马上集合整队接受新的任务。经过两周左右的集训，员工的执行力得到了很大提升。同时，公司还针对管理干部开展了“红色之旅”集训，专门把大家拉到了陕西延安，体验红色文化，忆苦思甜，加强业务知识和思想意识的培训。经销商老板要定期组织公司员工进行军训活动，这样不但能够提高员工的执行力，还能够增强员工之间的凝聚力。如果没有办法组织军训活动，适当的户外拓展训练也可以。（六）土匪文化行业与行业之间存在着很大的差异，在企业文化的塑造上也必然存在差异性。不但是行业的差异性，即使同样的行业，经销商老板之间也存在巨大的差异，这跟经销商老板的学历、经历、年龄、性格有关。有些经销商老板是真正意义上的儒商，他们受过高等教育、视野宽阔、员工管理规范，在团队文化建设上偏向于学校文化与家庭文化。有些经销商老板则是真正意义上的草莽英雄，没读过多少书，创业时期靠胆识和关系，如今生意上了轨道，管理成了最大的问题，他们经常说的一句话是“打江山难，守江山更难”。这样的经销商老板更加喜欢土匪文化与军队文化，老板发号施令，员工高度执行。那么，土匪文化与军队文化有什么区别呢？区别就是军队文化有制度、讲规则，以练兵用兵为导向；而土匪文化则没有制度、规矩，规矩就一条——“论功行赏”“谁有本事谁当老大”，崇尚江湖义气、酒桌文化。在我接触的经销商老板中，这样的老板大有人在。沈阳的林总就是这样的老板，我最初到沈阳做业务员的时候，林总手下有位业务经理拉着我跟我讲当年如何单枪匹马打天下，一条条街开发客户，一桌桌喝酒达成销量，大有“英雄气短儿女情长”的悲凉和无奈。说土匪文化没有规矩可言也不为过，经销商老板看见员工做得不对，不是靠规章制度管人，靠得就是吼。员工完成任务了就给予嘉奖，完不成就重罚，很少有老板想过员工为什么完不成任务，要给员工提供哪些辅导和支持，以便帮助员工成长、进步。由于土匪文化过于以结果为导向，不利于员工的成长、进步，所以这样的企业文化必然不会长久。对于创业阶段的经销商来说，土匪文化或许可行，但对于经销商的长远发展来说，土匪文化无法走得太远。
四、快速售后服务
娃哈哈公司除了产品质量服务、诚信经营服务和销售系统管理服务，还有一个至关重要的服务就是通过销售系统快速进行售后服务。娃哈哈实行产品质量先行负责制，设有专职产品售后服务部门，设立互联网产品质量信息专栏和免费售后服务热线，在企业与消费者之间建立了绿色通道，密切企业与消费者的关系，并由专职售后服务人员负责对消费者反馈的质量问题和有关建议及时记录、分办、回复、监督处理、汇总信息。几万名销售人员和庞大的销售网点是售后服务的直接执行者，娃哈哈建立的遍布全国各地的销售网络和售后服务网点为快速响应消费者反馈提供了保证。公司规定售后服务人员接到消费者咨询或投诉电话后，要耐心解决，要详细记录对方的姓名、性别、电话、住址、咨询和投诉原因，能在电话中解决的就在电话中解决。对电话中无法妥善解决的，要立即通知所在地售后服务网点，负责人员接到通知24小时之内安排工作人员前往处理，特殊原因无法及时前往的要提前与消费者联系，并约定前往处理的时间。我在娃哈哈做业务时，就遇到过消费者投诉。在一个初冬的下午，天有点冷，正下着小雨，风还有点大，我接到某超市店长打来的电话，说一位郑州的女性消费者购买的娃哈哈XXX产品口感发酸，要求公司退货和赔偿，并速去解决。我立马放下手中的其他业务，照着店长提供的消费者住址和电话，很快赶到了消费者家里。刚开始消费者很生气，并不停地说他经常购买我们公司的产品，昨晚上他儿子喝了说不好喝……没想到我们这么大的公司，产品会出现质量问题。我一边查看产品，一边耐心而又很认真地听取对方的诉求，还拿出笔记本做记录。经过对产品外箱的查看和内箱产品的品尝，我发现消费者说的产品质量问题，其实是超市配货仓管理不善造成的，箱子一侧有明显的强光风损，靠近风损一侧的产品确实口感变了，而另一侧的产品口感正常。于是，我跟消费者进行了沟通，并说明了造成产品口感有变的原因，消费者的态度也开始缓和起来，从最初要求赔偿十件并退走已经购买的产品，到最后只赔偿半箱产品，我拿回了箱子里风损一侧的5瓶产品，并以我个人的名义送给这位消费者一箱非常可乐。没想到后来我们还成了老熟人，他们家购买的饮料几乎都是娃哈哈的。还有一次，一位焦作的客户因为报单新产品格瓦斯时报多了，眼看着有500件产品生产日期有些旧了，这时拓展主管和客户经理组织策划搞了一场促销售卖活动，一天下来就帮助客户基本卖完了。快速的售后服务意识，不仅体现和树立了公司的品牌形象，而且体现了业务人员的个人价值，还拉近了与更多消费者的距离。因此，在售后服务上，娃哈哈要求一般投诉应在三天内处理完毕，并将处理结果反馈至售后服务部，由售后服务部核实登记处理结果。对于无法解决的疑难问题，售后服务部根据问题性质将有关资料转集团相关职能部门进行妥善处理。娃哈哈抱着对社会、对消费者高度负责的态度，制定了产品标识追溯和回收控制制度，规定对一切可能危及安全的食品采取召回制度。对消费者有关产品开发、食品安全知识、产品标识、广告策划、市场营销、投资合作等方面的问题，售后服务部都会及时分类转发相关部门阅读处理，并要求在规定期限内回复消费者，同时将回复处理结果反馈售后服务部，售后服务部每周对售后处理情况进行检查，做到件件有回复，件件有结果。消费者投诉处理流程具体要求如图6-1所示。图6-1消费者投诉处理流程图（1）销售公司售后服务负责800热线的接听、外部网信息及电子邮件的处理，以及消费者来人来信等任何方式提出的有关产品方面的咨询和建议。（2）售后服务组在接到消费者投诉后，详细记录投诉产品的相关信息及投诉人的相关信息，并录入投诉系统，由系统自动发送通知邮件至各省办事处的指定邮箱，特殊情况需立即电话通知。（3）各省办事处收到通知邮件后，应立即进入企业门户流转投诉信息，并立即电话通知相关责任人前往处理。（4）责任业务员接到投诉信息后，应在24小时内前往处理。若确有困难也应与投诉者取得联系，并约定前往查看的时间。（5）一般投诉应在72小时内处理完毕，由责任业务员在系统内反馈产品的实际情况及投诉处理情况。（6）如遇恶性投诉及可能会触及法律或引起媒体负面报道的投诉事件，应尽可能让消费者写下书面的赔偿要求并将书面材料递交售后服务，在投诉系统中按“大额索赔”流程处理，售后服务及时汇总相关资料后上报质监部、法律办、总经办等相关责任部门。（7）投诉处理完毕后，责任业务员填写《处理用户反映投诉返还登记表》，并附消费者收条、经销商代垫证明交售后服务组，由质监部审核同意后以折扣形式补还代垫经销商。（8）售后服务组每旬对投诉情况进行汇总分析，上报总经办。
一、“三流”思维与“四维”设计
一个有机的分销渠道的建立绝不是招商、维护、管理、促销几个问题这么简单。虽然家居建材行业内的各个企业的渠道表面上看起来都大同小异，如果我们咨仔细分析一下，就能发现其中的机关和妙处。1.渠道流通的“三流”设计我们在前面提及过分销渠道的“三流”作用，即商流、财流和物流，这也是商品流通的最主要管道。任何一方面的瑕疵和偏重都会使得渠道的效率打折，如前面的渠道库存问题就是片面解决物流和财流的问题大大伤害了商流。因此在渠道建立和维护过程中，我们需要小心谨慎地设计和操作这“三流”，这个设计我们可以通过一个《渠道流通设计模型表格》来作为辅助工具，如表6-1所示。表6-1渠道流通设计模型表格三流主体角色关系流量堵塞处商流财流物流在进行渠道设计的时候，我们可以根据表6-1做这几个工作：　（1）发现并确定“三流”的主体。分别对商流、财流、物流过程中的主体进行辨别和归纳，这些主体也就是整体流通环节的主要节点。商流方面，也就是承担营销工作的主体，如工厂（如果工厂没有利润和销量任务，则不包含在内）、批发商（省代）、零售商（各级代理）、店面、装饰公司、房开、消费者等。财流方面，具有财务收付功能的主体，如工厂、总公司、批发商（省代）、零售商（各级代理）、装饰公司、房开、消费者等。物流方面，承担商品运输流转存储的主体，如工厂、物流公司、各级代理（建有仓库或者具有进行物流操作的部门）、装饰公司、房开、消费者等。（2）明确和固化主体的角色。按照重要性先分别对各个主体进行排序并确定重要性级别ABC，然后分别定义每个主体在流通中的角色和职能。如对于批发商和省代，其“三流”方面的角色重要性可能就是：①商流，为区域的销售任务负责，并推动、辅助下属二三级代理进行商品销售工作，因为其主要承担B２B的间接销售，不在一线操作，该职能的重要性界别就是B；②财流，如果批发商需要为渠道库存垫付货款，重要性即为B。如果终端零售直接打款到厂商总部，省代仅仅是账目操作，重要性则为C；③物流，承担商品物流在工厂和零售商之间承上启下的角色，并是渠道商品流动的重要分拨中心和支撑点，因此物流界别为A。（3）理清主体之间的关系模式。如批发商或者省代是否需要为工厂和下属代理承担渠道库存和自己垫付？厂商总部和省代是否需要为终端零售商承担部分营销、推广费用和进行营销帮扶？厂商的电商和直销渠道和代理商之间的关系和利益分配模式？零售渠道中的缺陷产品和客诉谁来负责解决？等等。一旦这个关系模式确定了，通常意义上一份标准的渠道管理制度、营销售后政策也就形成了。（4）精细的动态流量设计。这个方面的工作有些像道路交通和运输管理的模式，通常我们会从整体营销目标和费用预算开始，再逐步将其分解到每个经销商，甚至精细到细分区域市场和终端店面。随之而来的就是根据目标进行资源的分配和渠道的搭建。商流，即销售任务的分解和营销资源的分配，是否需要在区域内建设更多更深的渠道终端来完成任务，是否需要对目前的渠道增加促销费用以深挖市场潜力等。财流，根据销售目标对区域内经销商和总部财务能力的考量，是否需要根据财务现实调整目标或者提供额外的资金帮助完成营销目标？现金流如何把控？物流，根据销售目标计算出不同时间阶段内商品供应的流量，以决定工厂的生产计划和渠道库存容量，是否需要建立分拨仓库等。一旦某个厂商开始涉足此方面的工作，等于他已经能够达到渠道管理高层级的水平了。因为篇幅的限制，这里不再进行深入展开，只提出一点：一个专业性的渠道设计和管理是可以进行效益、效率、质量、误差等指标量化计算的。在仓储物流、快递运输、零售超市等相似的行业早已经被运用多时了，而我们行业还处于感性的、定性的模糊管理状态。（5）发现堵塞处并疏通它。设立时间节点下的销售任务完成率、资金状况、应收应付、仓储库存、客诉处理的安全警戒线，一旦发现异常快速处理。2.渠道流通的“四维”设计渠道的模式存在着四个维度，即长度、宽度、深度、时间度，均需要自觉的设计、维护。（1）长度。你的渠道有多长，即你的分销代理的层级。在家居建材行业的营销界有一个趋势，就是渠道的扁平化，以减少渠道中间环节、节省渠道成本和提高效率。扁平化相对于多级代理形式并不一定总是正确，这需要根据产品的特性、对渠道的依赖度和厂商的渠道管理能力来决定，如从事门窗型材的企业，一味地扁平化去面对上万家门窗加工门店，反而会使其渠道管理成本大幅度上升，且造成产品的渠道二次加工能力下降。设计渠道系统最佳的长度需要根据细分行业的规律、产品的特性、厂商总部的管理能力、经销商的经营水平等几个参考指数去设计，切不可东施效颦似地一位扁平化。（2）宽度。你的渠道有多宽，即你的分销覆盖区域和行业。几乎所有的厂商都希望自己的营销渠道能够覆盖全国市场甚至国外，面对这个几乎是无限大的市场，其愿望无可非议，但是瓶颈就是企业的经营能力和成熟度。目标市场越大，对企业的行销力、管理能力、品牌能力、客观资源等的要求就越高。不是所有的企业都能在短期内达到的，因此我们会发现在家居建材行业内的每个细分行业中能够覆盖全国市场一般也就是前十名的企业，大多数中小型企业还处于经营区域市场的状态。所以对于目标市场的开发一定要根据自己的资源和实际情况一步一个脚印，切不可贪大求全。（3）深度。你的渠道有多深，即你的分销渠道对市场的渗透深度。这个深度有两个方面，一方面是渠道对区域市场的渗透度，也就是经销商是否能够深入到一二三四级城市乃至农村市场；另一方面是对行业客户的开发度，如装饰公司、房地产企业、酒店饭店、公共场所等市场。这个维度和渠道宽度的性质相同，设计上也需要根据企业自身特点、产品特性和资源实力来决定。（4）时间度。你的渠道有多久，即你的渠道模式的期限和调整规划。一旦前面三个空间维度的设计完成了，则需要针对市场的发展趋势、企业的长期目标在时间维度上对渠道进行发展规划。这个维度的工作可以说是大多数企业最缺失的，以往最典型的就是“三年现象”，即企业经过开始阶段的市场爆破，短期内建立了初具规模的渠道体系，然后就是不断地进行复制扩张和修修补补，到了三五年的时候，就会出现营销和渠道模式老化的问题，不得不进行二次创业重新对渠道进行整肃，由此产生积累的营销资源大量浪费的现象。对渠道的时间维度进行三到五年乃至十年的规划是必不可少的，“花无百日红”这个道理请牢记。一种模式的建立，其合理性只能相对于当时的情形，随着市场环境、企业发展目标、规模和阶段的变化营销渠道也应该是一个动态的过程，需要不间断的调整和改善，避免因为突然的转向对既有系统造成革命性的破坏。
第二节信息收集方法：资料分析法
建模的核心阶段，决定工作的成败。对信息的收集、分析和提炼，用到的方法众多，总体上可概括为演绎法和归纳法两种类型。图4-2胜任力建模方法战略或者企业文化资料分析法，从名称上可以直观判断出，从收集到的各类文献资料中提炼分析胜任力词条均适用于此方法，下面来看几个示例。从企业文化中提炼胜任力，以下是一家集团企业的文化价值观：某集团企业文化价值观1、企业文化观某集团是一个学习的公司，勤于思考的公司，不断创新的公司。2、企业发展理念企业的生存空间在于整个世界企业的生命力在于适应市场企业管理的精髓在于不断挖掘潜力企业必须竭诚地为社会提供优良的服务，促使资本增值，造福于人类社会3、企业文化精神执行：忠实的执行，正确的执行，创造性地执行合作：人之间的合作，组织之间的合作，企业与全球的合作创新：创新是广义的、不间断的，创新应当是科学的，创新以效益最大化为原则从这段企业文化的描述中，可以很清晰的提炼出如下胜任力词条，这些都反映了对人才的要求。​ 学习创新。文化描述中提到学习，思考，创新，创造，适应。​ 执行推动。忠实，正确，创造性执行即是体现。​ 团队协作。特别强调合作精神。​ 追求卓越。文化内容中提到不断挖掘潜力，不间断创新，竭诚服务。从企业战略文件中提炼胜任力，以下是一段来自某企业业务规划的节选文字。某集团“十二五”发展规划1、企业使命推动中国基础建设事业卓越发展，服务股东、员工和社会2、发展愿景致力于成为国内外基础建设领域的优秀企业3、整体发展战略以建筑产业价值链为主线，以基建建设为核心主业，做强路内，做大路外，拓展海外，实现产品结构转型，由粗放型增长向集约型增长转变，逐步推进精益管理，实现企业效益提升，把集团公司建设成为产品结构合理、组织结构优化、管控模式领先、人才结构匹配，具有较大规模和较强盈利能力的新型工程总承包企业。4、总体发展目标集团公司的总体发展目标是，2011-2015年累计实现营销额**亿元、营业收入**亿元以上、净利润**亿元以上，净利润率**%，在岗员工人均收入年递增幅度逐步提升且不低于**%公司规模实力，公司盈利能力，公司信用评价，员工收入增长率等指标进入股份公司第一方阵企业行列。5、主要经济指标目标，投融资指标目标等（略）6、业务组合及发展思路集团各项业务应形成六大板块：①铁路工程建设业务主要包括：新（改、扩）建铁路，电气化铁路工程建设等业务。发展思路：作为集团公司营业收入及净利润的主要来源，持续发挥稳定规模、充当领头羊的作用，向其它业务板块提供“管理”、“人才”、“技术”等输出，为了改变结构单一、规避产品结构过度集中的风险，适度控制国内铁路工程建设业务规模，以承揽国家重点铁路建设项目为主，努力形成铁路市场专业化优势，扩大高端市场份额，逐年提高路内工程业务板块的经营质量，提高项目质量和获利水平。②路外工程建设业务，具体内容省略。③国际业务主要包括：境外铁路工程建设、公路工程建设、市政工程建设、房地产开发、矿产资源开发等业务。发展思路：大幅度提高海外经营比重，培养国际经营管理人才队伍，完善国际业务项目评估体系，加强风险防范，提高跨国经营水平，立足既有工程所在国，以非洲、东南亚市场为主要经营区域，充分利用当地人才资源，逐步实现境外机构本土化。④勘察设计和咨询业务，具体内容省略。⑤建设投资业务，具体内容省略。⑥其它业务，具体内容省略。7、人力资源建设指导思想拓宽人才引进渠道，优化人力资源配置，建立有利于各类人才成长的职业化发展通道，保证人力资源结构与集团公司产品结构匹配，优化薪酬结构，提高员工收入水平，充分利用社会人才资源，加快协作队伍管理体系建设，发展和谐的劳动关系。①“具有高素质的、具有较强创新能力、应变能力、公关能力、组织能力以及多元化文化素养”经营管理人才动态保持**人左右。②拥有“熟悉国际商务、国际工程项目管理以及具有一定外语水平”的经营管理和技术人才**人以上，满足国际业务发展的需要。8、技术创新和科技研发指导思想坚持“技术创新引领企业发展，为企业创造经济效益”的核心，加大科研开发投入，加快技术创新步伐，完善技术创新体系，推进技术创新和科技开发组织机制及管理机制建设，关注重点技术领域，在关键技术方面有所突破，持续推进创新人才队伍建设和科技成果转化与推广应用。其他方面的业务目标和相关的关键举措，考虑篇幅限制，省略不再展示。企业战略规划文件通常是业务导向，直接体现对人才要求的内容相关较少，需要做一定的编译和分析，同时要求相对较高，基本是对领导层，甚至是高层领导的胜任要求。​ 追求卓越。在材料中，处处都能够看到这样的要求，例如，推进事业的卓越发展，成为优秀的企业，模式要领先，第一方阵，领头羊等等。​ 系统全局或协同增效。推理出来的胜任项，一方面国内国外的业务要全面健康发展，另一方面六大业务板块都需要协同发展，且能看到是相关领域的多元化，势必带来局部和整体，主业和多元化产业之间的矛盾和统一，需要领导层具有全局视野，实现组织协同。​ 创新思维。无论是增长方式的转型，产品结构的丰富化，国际业务的本土化，都需要创新和变化，在人力资源规划和技术创新规划中，均提到要重视创新，投入资源创新。除此以外，可以收集的资料还有很多，例如创始人的讲话稿，特别是在重大成功/失败事件或是年度会议上的发言内容，通常都在传递创始人对事物的看法，这些都是宝贵的内容，可以指引建模的方向。还有岗位职责说明书，有时候不仅便于我们理解工作任务，甚至都写到了部分能力要求，都可以直接统计分析。总之，从文档资料中提炼胜任力词条的技巧大同小异，不再展开一一呈现，此方法快捷高效，但有两个注意事项，建议和其他方法结合使用。其一，不够全面完整，毕竟这些资料的使用场景不是对人才的要求；其二，无法从中提炼到行为表现，不同的词条在不同的语境下可能会有不同的涵义，因此需要行为表现来可视化，通过这样提炼和分析得出了词条很难细化再提炼出行为表现，更无法分级呈现。
第8章​ 术与势
《韩非子》全书谈论术和势的内容很多，本章则着眼于从原理角度突出术和势的基本概念与观点归纳，所以并未涵盖所有谈论术和势的内容，大部分内容被安排在了“驭臣篇”“治国篇”“明辨篇”中，如“七术”“八经”等，以突出其实际应用。
8.与业务部门“打成一片”
文盛为了进一步了解凌峰日常是怎么和业务部门沟通的，吃过午饭后，他和凌峰一起走到IT事业部的办公区，希望凌峰能介绍更多的经验给他。凌峰的桌子上摆着几张他和业务部门员工的合照，有一张是团队获奖的照片，还有一张是在足球场边踢球的照片，另外一张是他和业务部门聚餐时的合照。凌峰这时没有和他说多少经验，只是打开电脑给他看照片，没想到电脑里的照片非常丰富，都是他和员工在一起的各种场景的照片。有开会现场的、生日会的、晚上熬夜加班的、一起拜访客户的、一线考察的、运动会的、聚餐的……看到这些照片，一个鲜明的印象进入文盛的脑海：“这是一个和业务部门‘打成一片’的HRBP，已经完全融入业务部门，真正成为团队的一员了。”这时，凌峰告诉他，只有和业务部门“打成一片”“混在一块”，才会真正懂他们。这两年里，他和业务部门的主管、同事一起品尝酸甜苦辣，一同挥洒汗水，面对困难、战胜困难，分享成功的快乐，共担失败的压力。然后真正与业务部门有了共同的情感基础、共同的语言，得到业务部门的接纳和认同，大家在一起既能嬉笑怒骂，又能并肩作战，形成一种兄弟的情谊。听完了凌峰的讲述，文盛感慨自己要做的事情还很多：“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”但是有了方向就不怕路远，“千里之行，始于足下”，回到事业部后他知道该怎么做了。
六、企业应用实施GB/T23001-2017的主要环节
阶段一：贯标启动。组建企业贯标工作组织体系；聘请贯标咨询服务机构；召开贯标工作启动会；制定贯标工作实施方案；制定贯标培训计划。阶段二：现状调研及诊断。调研两化融合基本情况，评估两化融合水平，分析两化融合管理体系差距。阶段三：管理体系分析策划。组建两化融合组织体系；确定两化融合方针；策划贯标范围与边界；策划体系文件。阶段四：文件编写及发布。编写体系文件；评审修订体系文件；审批发布体系文件。阶段五：体系试运行。制定并发布试运行方案；识别和确定新型能力；确定新型能力目标；策划两化融合实施方案；确定内外部支持条件和资源；两化融合实施与运行；评估与诊断；监视与测量；考核。阶段六：内部审核和管理评审。内部审核；管理评审；评价和优化调整体系文件；纠正与预防措施。阶段七：体系评定。符合性审核；评定准备；评估审核及问题整改。阶段八：体系保持与改进。获证后的体系保持；获证后的体系持续改进。
一、工业标准厂房园区项目实战案例
我们曾策划过一个工业标准厂房园区项目，节选为其进行项目定位、案名升级的部分内容，希望为有志于工业地产的企业家、策划人抛砖引玉，提供一些借鉴和思路。见表4-4。表4-4工业标准厂房园区项目策划策划要素原方案现方案产业定位某市棚户区厂房改造承载型园区东盟现代制造业产城综合体产品定位标准厂房面向全球的一站式智造业生态港项目案名力海·强达综合产业园东盟工港推广诉求高配厂房基业长青拥世界智造聚东盟工港
  
    
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