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54.坚守HR的原则底线
某业务部门主管来与兴兴沟通，希望他能够帮助一位员工解决加班费的问题，兴兴细问之下，该主管才说其实该员工并没有加班，只是他的工资很低，而调薪又有一定条件要求，导致该员工的工资调整幅度与频率都受到限制，因此想通过别的方式对员工进行一定的补助。兴兴听后，很严肃地告诉该业务部门主管，这样做是不对的，属于造假的行为。因为如果员工的能力达到岗位要求，且绩效优良，却薪酬低，完全可以根据正常的流程去申请，HR部门也会协助业务部门去向公司领导进行说明和争取。但是通过其他非正当的渠道去满足员工要求，甚至违反公司的规定，是绝对不允许的。该业务主管面对兴兴，脸上红一阵白一阵，连声进行道歉，但他听到兴兴愿意帮助推动其解决这个问题，很感激地竖起了大拇指。在工作上，兴兴会尽量配合业务部门做好员工的管理与激励工作，但是他知道HR的原则底线是什么，那就是不能违反公司的政策和规定，不能允许任何弄虚作假的行为，因为这些投机之举会悄悄地破坏公司公正公平的管理文化，并会造成员工对HR部门的不信任，产生深远的消极影响。兴兴认为HRBP一定要保留自己的一片天空，不能让别人成为自己的“天”，不能唯领导和业务部门是从，要保持自身的独立性和原则性。因为HR不仅需要服务于业务部门，还需要监控业务部门。HRBP要为业务部门提供服务，要创造价值，但不要被业务部门“绑架”而做出违规的行为，违规行为带来的破坏性影响是巨大的，甚至会葬送业务主管以及HRBP的职业生涯。HRBP只有保持自身的独立性、原则性、客观性，遵照公平、公正的原则，才能得到业务主管与员工的真正尊重。兴兴看过《天狗》这部电影，剧中李天狗的硬汉形象给他很强烈的震撼。“守护是艰难的”，这是李天狗对“守护”的回答，剧中李天狗表面上守护的是一片山林，实则守护的是与一帮靠乱砍滥伐生存甚至致富的村民之间的关系，从刚开始的人情诱惑（充满乡情的迎宾礼仪、络绎不绝的送礼人群、关怀备至嘘寒问暖、设宴请酒高价拉拢），到之后的炎凉世态（断水断电、辱妻欺小、群人暴打），李天狗自始至终都捍卫着军人的信念。兴兴认为，作为HRBP，应将这种“守护”定义为对原则问题的自始至终的坚持。有些HR是根据利益原则来决定自己的行为举止的，守护的艰难便根源于此。人力资源架设的天平所平衡的是各方的利益，肯定要面临很多原则性的问题，比如工资的保密性，面对这些问题的时候，能不能像李天狗一样，做到始终如一的“守护”将决定我们是否能成为一名合格的HRBP。
2.由宽至窄
发问之所以难以回答，问题太大、太宽是一个重要原因，如“我为什么不能成功呢”“公司的效益怎么如此不佳”“你的领导能力为什么总是上不去”等，就是写成书也难以说清。所以，在遇到问题进行发问时，要善于把大的、宽的、深的问题，找一个可以逐步变小、变窄、变浅的路径来实施发问，就会很快地找到其根源。进行一个问题发问模拟，看看如何将问题如何变小、变窄、变易。问题：我为什么没有成功？发问：“你认为成功需要具备什么条件？或者是你通过学习知道成功需要什么条件？”（发问者把“我为什么没有成功”这个难以回答的问题简化了，这样发问，被问者回答起来相对要容易得多。）回答：“我想应该有一技之长，持之以恒的决心，还要不怕苦累，还有……”（被问者列出了很多成功需要的条件）发问：“你说的正确，这些都是成功必不可少的条件，你先分析一下第一个问题‘一技之长’，你有吗？”（发问者没有全面关注成功需要的众多条件，而是选择了其中一个条件，让被问者回答或者说分析，这就把宽的问题变窄了。）回答：“我有一技之长。”发问：“是什么？技术达到什么程度了？”（发问者把问题引向更深）……领导者在遇到问题需要发问时，先不要急于张嘴，而是对问题有一个内省。通过内省，发现问题的切入点，并把第一问变成简单易答的问题，再进一步变窄、变易、变深。3.启发诱导由于个体在知识、经验、技能上的差异，被问者不可能轻而易举地回答所有发问者提出的问题。当遇有此情景时，要求发问者，应根据被问者的素质情况，及时进行启发诱导，以促使发问的顺利进行。某公司的销售员小王，在向一个重要客户推销产品时遇到难题，这个客户对公司特别重要，属于绝不能放弃的重点客户。面对如此的困难，小王找到了自己的上级销售部张经理。下面是他们对话：小王：“这个客户的重要程度我知道，可现在攻了二十多天，也没有攻下来，怎么办呀？”张经理：“别急，这种情况我在当销售员时也遇到过，你先确认一下，他们公司一定需要咱们的设备吗？”小王：“需要，因为他们正在和广州的一个公司接触。”张经理：“你的工作做得很细，这个情况都知道了。先说说你都采取了什么方法吧？”小王：“我首先了解了他们谁是重要决策人，是技术部长。尔后，在他身上下了最大的功夫。其次，通过各种渠道和方式，向他们公司的人员宣传咱们的产品。最后，把我们产品的相关证书及试验材料提供给了他们，还有就是蹲守了。”张经理：“你做得很扎实，有一个情况你关注了吗？”（张经理开始了诱导）小王：“什么情况？”张经理：“这个技术部经理与公司总经理的关系如何？”小王：“他们关系很好，公司的总经理原来就是技术部经理。”张经理：“哦，那是不是可以在总经理身上下点功夫呢？”（张经理启发小王向另一个方向思考）小王：“也是，如果总经理能认可咱们的产品，对技术部经理的影响应是很大的。”张经理：“你想一想，有什么办法？”小王：“有，原来我的一个同学的男朋友就在总经办，如果让这个同学请他帮一下忙，他肯定会尽力，要不在女友面前多没面子呀。”张经理：“你的想法很好，试试吧，一定会成功的。”在这一案例中，由于张经理在小王的思维即将步入囧境时，马上启示是不是有另外一条通往成功的通道，使小王的思路大开，产生了新的希望。所以，发问者要注意观察，及时发现被问者的思想反应，把自己产生的灵感提示给对方，打开其思考的更多路径。
第二节包装创新的几个途径
一、拆文解字
通过秦士的一篇自媒体文“只需一个字——悟透《心经》260字”中的文章节选，来品读中国文字蕴含的丰富信息量（见图2-6）。（注：以下内容仅代表作者个人感悟及观点。）图2-6一个字悟透《心经》260字悟，是物质大脑的显意识活动和非物质精神的潜意识活动交互的结果。悟字由“忄、五、口”三部分组成。忄——代表意蕴，即“五蕴”（色蕴、受蕴、想蕴、行蕴、识蕴）在大脑中的投影，是人身心的感应。五——代表人感知和认知物质世界的5种感官识别系统，分别是眼（视觉）、耳（听觉）、鼻（嗅觉）、舌（味觉）、身（触觉）。口——有两重含义：既是悟的起点，也是悟的状态。说是起点，不管是佛家还是道家，观照口鼻呼吸、调整气息都是登堂入室的重要入口。说是状态，“口”字看似有框（有道、有法），实则内里是个“虚无”（无为）。《心经》中的“色即是空、空即是色”说的就是虚无，这个虚无并不是一个绝对真空，而是组成万事万物的精微振动能量。身心对于虚无的感受可以观照打坐入定时，旧意识湮灭和新意识生起之间身心灵虚空的状态。
三、如何选择正确的品牌战略
工业品企业公司品牌VS产品品牌：谁重谁轻工业品企业究竟需要公司品牌还是产品品牌？这个看似简单的问题，其实并不简单。对消费品来讲，这个问题早有答案，那就是以产品品牌为主，公司品牌为辅，公司品牌为产品品牌提供可靠的支撑。比如，宝洁公司有数百个品牌，每个品牌都有自己的定位、目标消费群、品牌个性和核心价值，并且都是独立地进行市场运作。正因如此，当我们提到消费品品牌，我们头脑中马上涌现出的形象大多是与产品相关的，如产品的包装、色彩、功能、产品广告、代言明星等，却很难联想到企业的员工、生产设备、厂房、研发等形象。对消费品来讲，当产品品牌发展到一定阶段，变得异常强大时，公司品牌所起的作用就会相对有限。宝洁公司有很多家喻户晓的产品品牌，但许多消费者并不知道它们是宝洁公司的。雷克萨斯是丰田汽车旗下的一款定位在高端市场的品牌，但在品牌推广和渠道展示上，我们很难看到“丰田汽车”这个公司品牌的身影，甚至还要刻意地弱化它，这就更证明了对消费品来讲，产品品牌是首要的，公司品牌起次要作用。这并不是否认消费品企业的公司品牌一点都不重要——在做产品线延伸的时候，强大的公司品牌能够提高消费者的信任度，让产品线的延伸变得更加容易。那么，对工业品品牌来讲，情况如何呢？一家工业品企业曾经碰到过这样的问题。这是一家不锈钢管企业，在国内高端不锈钢管市场的占有率过半，由于历史遗留问题，公司的品牌名称和产品品牌名称完全不一致。需要说明的是，这家客户只做不锈钢管，没有任何多元化的“企图”。以前他们在市场上经常会碰到这样的困惑，不知道该宣传公司品牌还是宣传产品品牌。我问他们一些问题：你们在和客户做生意的时候，客户到底最看中你们什么呢？是认可你们这家公司呢，还是认可你们这个产品商标呢？换句话说，如果在公司名和产品商标名中只允许保留一个，那么你们会选择哪一个呢？他们坚决选择保留公司名称。我进一步问他们为什么要这样选择，其回答是：“因为顾客相信我们的公司，相信我们的品质，所以才选择了我们的产品。”我相信工业品企业在碰到类似这样的纠结问题时，大多数会选择保留公司名称。这个案例说明了一个问题，对工业品企业而言，公司品牌的重要程度往往要胜过产品品牌。当我们提到GE时，我们首先会想到的是一个组织，一个不断创新、以优质的产品改变着世界的组织，虽然我们无法准确说出GE的具体产品是什么，但我们知道，GE的产品会让我们的生活更美好。当我们提到博世时，我们同样会想到其是一个组织，一个在工业各个领域，特别是在汽车制造领域有着杰出贡献的组织，虽然我们无法准确说出博世的具体产品是什么，但我们知道，博世正在以科技改变着我们的生活。当我们提到施耐德时，我们依旧会想到一个组织，一个工业电气巨子，在工业电气领域有着较高的声望，一个引领行业发展的组织，虽然我们无法准确说出施耐德的具体产品是什么。这就是工业行业中公司品牌具有的魅力！公司品牌的内涵及其与产品品牌的区别遍观国内外知名工业品企业，都拥有强大的公司品牌。那么，什么是公司品牌？公司品牌就是同一定的公司组织相联系的、能够体现公司组织的形态特征、价值观、文化、综合能力及发展水平的，在此基础上形成的受众所感受到的一切的总和。简单地说，公司品牌就是公司的知名度、美誉度和给受众留下的各种印象、体验的总和。其不同于产品品牌之处在于：（1）复杂性构成公司品牌的要素远比产品品牌复杂。公司创建时间、领导人性格、影响力、组织形态、核心团队、里程碑、创新能力、发展逸事等都是构成公司品牌的重要因素。（2）品牌生命周期公司品牌伴随公司生命的始终，只要公司存在，品牌就不会退出。从理论上讲，公司品牌的生命周期没有限制。而产品品牌则不同，它有一定的生命周期。最明显的是IT产品，当产品已经不能满足市场需要或已经在技术上落伍时，产品品牌就会被淘汰。（3）沟通对象公司品牌沟通的对象比起产品品牌要广泛得多，具体包含客户、员工、投资人、媒体、社会利益相关体等，而产品品牌的沟通面就要窄得多，基本局限在客户或消费者层面。（4）沟通内容公司品牌主要沟通公司的理念、价值观、社会责任、发展战略，而产品品牌主要沟通产品的功能、利益、形象价值和使用者的心理感受。二者存在很大不同。在工业品品牌营销中，产品的品质与价格，只是最基本的要素，客户考虑更多的是产品本身之外的要素，如组织的规模、成熟度、经营、服务理念、技术更新速度等各个方面。这就是为什么工业品营销往往要借助人际交往来实现，而人际交往中很重要的渠道就是销售员拜访、展会洽谈、商务会议、实地参观考察等，借用这些方式来深刻地了解人，进而了解组织，从而规避采购和合作的风险。工业品企业实施品牌营销，应首推公司品牌对工业品企业而言，拥有一个强大的公司品牌尤为关键，原因包括以下几个方面。第一，工业品具有采购量大、金额高、技术复杂、服务要求高、采购面临的风险大、产品对企业经营有重大影响的特性。因此，只有建立在综合实力上的公司品牌才能使采购方建立信任度，降低交易风险。第二，只有拥有强大的公司品牌才能够为产品品牌的建立和推广提供保护和支持。与消费品不同，工业品具有的上述特殊性决定了客户对产品品牌的接受是建立在对公司和组织的信任的基础上的。没有公司品牌的支撑，产品要想取得客户的信任是非常困难的。那么是否意味着工业品只要有公司品牌就可以了，产品品牌没有必要存在呢？也不是。对某些工业而言，产品具有很强的功能性和明确的细分市场，针对每个细分市场，推出相应的产品品牌进行诉求，不失为一种有效的营销方式。如，ITT工业公司旗下的Blakers，Bell&Gossett，Bornemann和GouldsPumps。对工业品品牌营销而言，首要的是要建立一个强大的公司品牌，没有公司品牌的支撑，要想获得品牌营销的成果是异常困难的。最值得推荐的品牌战略是公司品牌与重点产品品牌的结合。对成功的产品品牌而言，拥有卖点独特的产品、高度创新的功能或服务是其最具市场潜力的基础。同时，每个公司都应该慎重地对待自己拥有的产品品牌的数量，因为产品品牌数量的过度增加，要么是毫无用处，要么会导致公司品牌的血液被吸干。在大多数情况下，公司品牌才应该是唯一真正重要的品牌，企业可用产品品牌支持和辅助公司品牌，而不是反其道而行之。工业品企业的单一品牌战略比多品牌战略更有效多品牌战略在消费品领域运用得比较普遍。如可口可乐、联合利华、通用汽车等，都有少则几个，多则数百个品牌在运作。实施多品牌战略的目的，是为了向不同的细分市场提供差异化的产品和服务，以便尽可能地覆盖各个市场，最大化地获取利润。可是在消费品领域盛行的多品牌战略，放在工业品领域，情形就大不同了。与消费品领域相比，工业品企业实施多品牌战略的情况要少得多，从国外的GE、SIEMENS、ABB，到国内的三一、徐工、华为、上海电气等，均以单一品牌进行运作。特别是GE，更是将单一品牌做到了极致，凡是被GE收购的业务或公司，都要摘掉原来的牌子使用GE的品牌。它们或变为GE的事业部，或被整编进GE的业务板块中。GE从诞生到现在，经历了许多次收购，但单一品牌战略却始终在不折不扣地执行，这确实是很难做到的。对大多数工业品企业而言，实行单一品牌战略往往是最有效的。第一，公司品牌是工业品企业最重要的品牌资产，使用公司品牌作为产品品牌，可将公司品牌资产嫁接到产品品牌上，迅速建立起客户信任度，以最小的投入延伸到新的业务领域。对工业品而言，企业与客户彼此依赖，形成了互相渗透、共同发展的合作关系。客户对产品的信任，往往是建立在对企业和整个组织信任的基础上的。这一点与消费品存在很大区别。对于很多消费品，消费者只关心产品品牌，对公司品牌不会给予太多关注。比如，许多消费者并不知道奥妙洗衣粉是联合利华公司的产品品牌。正因为如此，工业品企业在做产品线扩展或业务延伸时，往往选择把公司品牌作为产品品牌或业务板块品牌，自然而然地形成了单一品牌的格局。第二，消费品可以向不同的细分市场提供差异化产品，以满足不同细分市场的独特利益需求来进行品牌定位。例如，通用汽车旗下有面向高端成功人士的凯迪拉克品牌，有面向中端商务精英的别克品牌，也有面向新锐白领的雪佛兰品牌。在保证汽车基本功能的前提下，根据这三种不同细分市场的特殊利益，相应地以这三种差异化的品牌去满足。而工业品不同，无论是制造原材料、中间品还是商用设备，都很难做到这一点。工业品企业往往针对不同行业提供不同规格和技术指标的同一品牌的产品，而不会以不同的品牌来对应不同的行业用户。同一品类的工业品，其差异主要体现在产品本身的技术、性能指标和客户特殊要求上，但这些要素在大多数情况下不能成为市场细分的指标和理由。比如，不锈钢管的差异主要体现在工艺制造过程和技术指标上，用户更容易接受在同一品牌下不同型号和技术指标的识别方式，而不大接受用不同的品牌来进行区别的做法。还有很重要的一点，同一品类的工业品，很难通过情感利益的诉求与目标客户建立情感共鸣的方式来进行区隔。消费品却很容易做到这一点，买丰田旗下雷克萨斯的车主与买凯美瑞的车主明显在品牌带给他们的情感利益上存在差别，这是他们选择该品牌的重要因素。但对工业品来讲，在客户眼里所有的不锈钢管其外在形态和内在表现都是类似的，很难通过情感利益进行区隔，因此对不锈钢管产品而言，采用多品牌战略就十分困难。许多国内工业品企业在发展过程中，会不自觉地形成单一品牌的状况，这无疑是可喜的。但也有一些企业，在发展过程中缺乏对品牌进行战略规划，禁不住市场诱惑，草率地创建新品牌，形成多品牌局面。此外还有一些企业经过并购和重组后，没有重新梳理和定位品牌，也形成了多品牌发展的格局，这些都对企业的长期发展产生了阻碍作用。这里，我拿一个实际案例进行说明。A集团是一家阀门制造企业，实行多品牌策略。A集团拥有两家生产阀门的独立子公司——公司B和公司C，分别对应品牌B和品牌C。这两家公司分别拥有自己的销售团队和经销渠道，但共用同一个生产平台。A集团当时成立这两家公司的目的是，企图针对不同的区域市场进行覆盖，以尽可能大地抢占市场份额，实现集团利益的最大化。但经过几年的运营，A集团的多品牌战略被证明是失败的，极大地阻碍了A集团业务的发展。通过对A集团内部和外部的调研，我们发现多品牌战略对A集团的发展带来以下严重问题：（1）传播资源被极大浪费，无法形成合力。A集团相对同行竞争品牌每年都投入更高的费用在品牌建设和传播上，但资源被分散，事倍功半。比如，需要使用两套品牌营销工具和两套人马进行运作，结果两个品牌都得不到足够的营养去成长。（2）A集团本想用两个品牌分别去占领市场，获得协同效应，但结果却适得其反。因为这两个品牌本质上是无差异的，由于无法从竞争品牌手中抢占市场份额，就只有内部自相残杀，抢占对方的市场，表现在以价格战甚至贬低对方的方式进行争夺，结果造成两败俱伤，销售业绩持续下滑。（3）客户单从产品性能和技术指标上，难以区别品牌B和品牌C的差异。即使是这两个品牌的销售员自身也不清楚它们的差异究竟在哪里，面对客户的疑问无法做出合理的解释，就更进一步影响了客户对品牌的信任度。（4）在阀门的高端市场，大客户采购多采用招标制，有时品牌B和品牌C缺乏协作，会同时竞标。等客户到实地考察时才发现这两个品牌在同一集团下面，使用同样的生产平台，更易使客户产生不信任感。我们知道，信任是工业品企业拓展大客户的基础，失去了客户的信任，也就失去了市场。从A集团不成功的多品牌战略案例中，我们有以下发现：（1）工业品企业在品牌战略的选择上，宁愿采取保守的单一品牌战略，也不要轻率地实施“看上去很美好”的多品牌战略，以免掉入发展陷阱。（2）单纯就是力量。这句话不但适用于工业品企业专注的经营战略中，也适合工业品企业构建单一品牌战略的情况。以强大的公司品牌来统领所有产品，看上去显得“懒惰”，甚至“过时”，但往往这是最有效的。要知道在品牌的创建中，做加法很容易，难的是做减法，以实现传播资源的聚焦，产生最大的传播强度。（3）在品牌的创建和管理上，工业品企业要向消费品行业的Apple公司学习，将单一做到极致。要知道iphone手机从2007年问世到目前为止也就只推出了10型号，而且它们在外观上有很强延续性，而这个时期走向衰落的诺基亚和三星推出的新产品却多得令人眼花缭乱。（4）工业品品牌的本质是建立客户的信任度，从传播上看，信任度往往与“重复”“持之以恒”“不变”这些词联系在一起。因此，单一的品牌战略比多品牌战略更能建立起客户的信任度。
2.终端场景化带来终端建设转变
营销逻辑起点变化：终端建设场景的概念提出，促使企业营销系统设计的起点从以前的企业自身立场出发转化为基于用户的场景出发，即以不同用户群体不同场景下的心理动机、情感情绪和需求行为为中心来构建企业的营销体系和终端操作行为。终端建设方向变化：传统营销体系下的终端建设强调终端氛围、终端包装、广告展示、终端生动化陈列、终端排面等基于终端排场的气势营造，是一种自嗨式的企业强制宣导，没有与消费者在此场景下的情绪、态度、痛点、动机、需求结合起来融为一体。而终端场景化建设比拼的不再是营销氛围、广告展示等生动化排场，而是更强调将终端的建设与用户相应场景下的痛点、情绪情感融合起来，再通过情感诉求设计、价值观的倡导，从深度上去撼动和点燃用户内心的情绪情感，将消费者可感知的价值感展示出来，实现情感共鸣和思想统一。3.终端场景化设计逻辑第一步，基于品牌定位和产品价值，对用户群体分类分层，对需求痛点进行梳理。从企业的品牌定位和产品价值入手，对用户群体分类分层，明确用户群体定位，梳理清楚本品牌产品带给用户的功能性利益、情感性利益、自我表现性利益分别是什么。反过来再根据目标用户群体类型，梳理清楚其基本痛点、诉求和价值需求，并寻找出引发需求的触发条件是什么。比如红罐王老吉是当“凉茶”还是“饮料”卖？广东消费者饮用王老吉主要在烧烤、登山等场合。原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。但是在浙南其饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”，该地区消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及。由于预防上火是消费者购买红罐王老吉的真实动机，中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及，因此要嫁接在各地深入人心，即有认知的“上火”概念，这就使王老吉突破了凉茶概念的地域局限。消费者的既有认知中饮食是上火的核心原因，特别是“辛辣”“煎炸”饮食，因此加大力度开拓餐饮渠道，在一批酒楼打造出旗舰店的形象，重点选择湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场进行布局突破。这样确立了红罐王老吉的品牌定位，明确了营销推广的方向和所有传播活动的标准。第二步，对目标用户群体的生活方式和工作形态、场所进行梳理。企业需要盘点和梳理目标用户群体经常出入的各种时空场所，对其生活形态和工作形态等进行全行程梳理，明确目标用户群体存在哪些场景点和场景模式，比如家居场景、出行场景、工作场景、运动场景、公共场所场景等。红牛适合需要增强活力及提升表现的男女饮用，特别适合长时间处于繁忙工作的商务人士、咨询服务业人士、需要长时间驾驶的专业司机及私家车主、通宵达旦参加派对的休闲人士、正在进行运动或正准备进行剧烈运动的运动爱好者、需要保持学习状态的学生等都适合饮用红牛。凉茶王老吉适合日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品、吃烧烤和夏日阳光浴。画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红罐王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。第三步，结合目标用户群体的价值诉求、各场景痛点和各场景触发条件，规划和定义各细分场景诉求。这一步，企业需要根据目标用户群体价值需求点在不同场景下表现出来的痛点，依次构建场景标签，在不同细分场景点构建不同的营销诉求重点和诉求形式，嵌入引发需求的场景触发条件，将其与需求点和产品价值点场景化形式结合表现出来。在星巴克看来，人们的滞留空间分为家庭、办公室和除此以外的其他场所。星巴克致力于抢占人们的第三滞留空间，精湛的钢琴演奏、欧美经典的音乐背景、时尚的报纸杂志、精美的欧式饰品等配套设施，力求给消费者营造高贵、时尚、浪漫、文化的感觉氛围，让喝咖啡变成一种生活体验，成功提供了一个方便、整洁的让人坐下休息、聊天、简单办公的场所，不让顾客产生心理压力。星巴克的绝大多数门店有不止一个出入口，不同入口都开在店的不同方向，不喝咖啡，行人也可以把星巴克当成普通商场的走廊从中穿过。阿尔山矿泉水在运动场景中通过环保手写瓶构建诉求，在运动场景中可挖掘到运动过程中、中场休息、观众呐喊、受伤替换等更多细分场景。阿尔山矿泉水则抓住了休息时喝水的场景，打造出“环保手写瓶”——在集体运动中，往往很难找回运动场上自己喝过的那瓶水，只能重新开一瓶，造成浪费。于是，阿尔山在原有瓶贴的基础上，增加刮刮卡的特殊油墨涂层，供消费者在瓶身上留下自己的专属标志。这不仅击中消费者的需求，还提供了参与互动的空间。如图4-1所示。图4-1阿尔山矿泉水“环保手写瓶”宿务航空在生活场景中找到痛点，建立“雨代码”的诉求。人的部分需求要在特定的场景下才会被激发，找到这些场景才能找到诉求点。中国香港的季风气候雨多晴少，让人头疼和情绪低落。宿务航空抓住“下雨”这个场景，吸引大家到阳光明媚的地方旅游。“雨代码”，即利用防水喷漆在大街上喷二维码广告，平时隐形，一下雨就冒出来诱惑人——下雨太烦人？快扫二维码，来菲律宾跟阳光玩游戏！如图4-2所示。图4-2“雨代码”
四级文件××-04-051供应商年度审核计划
供应商年度审核计划编号：××-04-051/A0
1.渠道冲突，企业有责任
渠道冲突似乎已经成了企业渠道管理的顽疾。企业虽然想尽一切办法，在合同里严格约束经销商的行为、严格区分销售区域、严格监控销售过程，发生问题时，严格处理经销商，但依然没有解决根本问题，渠道冲突似乎总是“野火烧不尽，春风吹又生”。　　渠道冲突问题真的那么难解决吗？　　其实，企业的渠道冲突基本上是由政策分配不平衡、促销执行不到位、返利时间或返利物不恰当、渠道费用分配不合理、没有严密的物流控制体系、新旧产品的渠道策略失当、强势终端沟通乏力、货款管理不完备等原因导致的，这些都与企业制定的策略有关。看来，是企业自身的弊端引发了渠道冲突，却在渠道上找问题、找解决办法！　　渠道冲突不只是渠道的问题，还是企业营销战略及执行的问题！战略上的缺失　　渠道冲突产生的原因是企业营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜。　　首先，企业在制定战略时，经常将渠道作为产品销售成功的唯一因素。企业的产品一推出，就在心里默默祈祷：“希望产品能通过渠道一炮打响，希望渠道成员能够很快接受产品，并且以最快的速度分销产品，希望渠道成员能够在没有追加投入的情况下，完成销量、收回货款……”所以，企业只要将产品生产出来，剩下的事情就全部交给渠道了。我们到市场上走走，在经销商处经常可以看到这样的新产品上市方案：“本企业的新产品××将于××月××日隆重上市，为了取得良好效果，特进行渠道促销活动，一级批发商进××箱赠××、二级批发商进××箱赠××，活动日期为××日——××日……”产品销售最重要的前期工作基本上就是用简单的政策，让渠道成员在短时间内大量进货，至于渠道管理，以及上市后的市场管理就无人提及了！在这样的销售战略指导下，渠道能不出问题吗？　　其次，企业在制定战略时，渠道被当成外部资源，导致渠道成员与企业利益不一致。也就是说，企业将渠道各级成员当作工具，而不是合作伙伴、事业搭档，当然会产生渠道冲突。事实上，渠道冲突最严重的企业就是那些在一个区域市场找一个经销商后就放手不管的企业，只要能发出货、能收到钱就什么都不管的企业，仅将经销商当作卖货工具，最终吃到了渠道冲突的苦头！　　最后，企业采用过时的渠道模式，不能满足当前的销售要求。我们并不排斥传统大流通、大批发、大占有的销售方式，也不鼓吹直销模式、深度分销模式如何好，但传统模式在社会化大分工和精细化管理的情况下确实需要做出调整，例如，加强管理、组织人员培训等。我们经常看到企业利用一个机会发展壮大的例子，但很少有企业真正将渠道当作自己企业的一部分，和渠道形成营销战略整体。以前，很多企业在产品研制出来可以销售的时候再招商，这是没有把经销商当作企业营销战略伙伴的表现，所以招商形式走下坡路也就不足为奇了。可以说，很多企业还没将渠道提高到与战略同等重要的地位上，只是单纯地认为产品销售需要渠道，并不认为渠道与企业、产品等本身就是密不可分的关系。企业如果在制定营销战略时，只在产品推向市场时才想到利用渠道就太晚了。策略上的偏差其一，企业在制定销售策略时，产品、价格、渠道、促销、消费者等各项因素往往是孤立的，或者根本就没有考虑这些因素。最常见的例子是，只制定渠道政策而忽略了消费者，结果消费者对产品不买账，从而使渠道政策最终变异成渠道成员砸价、窜货的有利工具。　　其二，企业在制定销售策略时，将完成销量当成工作重心，忽略了渠道成员的操作步骤及具体行为。这种只问结果不问过程的策略使渠道成员对策略有不同的理解，从而产生不同的行为。企业的销售策略书中，只提能完成多少销量，以及需要多少费用等，不提渠道成员需要承担的责任与义务，或者最多只是说，如果违规将受到处罚等，这明显不是负责任的管理行为。　　其三，企业在选择渠道成员时，主要考察他们的流通能力、资金能力，忽略了渠道成员的其他因素。例如，信誉、价值观、经营理念等重要的软因素常常被企业忽略，导致渠道成员思路不一、素质参差不齐。这是企业选择渠道成员最容易犯的一个错误，也是最难解决的问题之一。没有找到预期的渠道成员，退而求其次将就选择一个自己并不满意的经销商，最终有可能给企业埋下“定时炸弹”。　　现在，有些企业已经达到几天一个销售策略，或一个销售代表手上同时掌握几个销售政策的程度。竞争对手有什么动静立即反攻，也不管这个政策会不会带来不良后果。这些未经仔细考虑的销售策略会产生很多渠道问题，很多企业都在鼓吹其制定的销售策略如何合理和有效，其实，总让渠道吃“西药”，虽能立刻止痛，但最终会将渠道治垮！错误的渠道管理思想无论是“企业本位”思想，不事先防范、事后严罚的思想，还是只想用罚款、保证金、返利等控制渠道成员的思想，都是错误的渠道管理思想。　　思想决定行为，思想不正确，企业管理渠道的行为就不是合理的销售管理行为。这些思想使企业离市场越来越远，与渠道买卖式的业务关系和深耕细作渠道的思想发生碰撞，产生了巨大的渠道管理成本。市场服务能力不强　　第一，企业能力与渠道运作及发展不匹配。在很大程度上，企业的市场服务能力比较弱，服务渠道成员的能力比较差，很多企业还处于“管理市场”“管理渠道”的阶段，对企业必须服务渠道成员，以求其更好、更快地服务消费者的认知不足。企业的功能应该是“服务”而不是“管理”，没有认识到这一点，企业很难提高市场服务能力，企业给渠道成员的印象是“只知道索取利润，对渠道不闻不问”。服务不到位，使本来就不太规范的渠道更容易出现问题。所以，很多企业都在大力推广渠道下沉、精耕细作、深度分销等模式，努力提高自己的市场服务能力。　　第二，在与渠道成员的利益不一致时，企业的博弈能力弱。有些大型国际企业能与现代卖场实现共赢，就是因为双方能力相当、谈判地位平等。实际上，有些企业被几个大客户控制，如果企业与经销商在满足消费者需求、毛利率、客流量、产品表现等方面发生分歧，也是因为企业的市场运作能力不如经销商，从而使企业处于被动地位。　　第三，企业的领导能力弱。那些市场服务能力弱、根本不知道如何服务市场的企业，那些只知道用高压政策去“管”渠道、将市场服务甩给渠道成员去做的企业，逐渐衰败或逝去。市场需要企业提供服务，因为所有的渠道成员都是企业的客户。企业没有从“管理市场”转变为“服务市场”，让能力有限的各级渠道成员全面管理他们的下线客户并提供服务，当然会发生冲突了。随处可见的不当的渠道管理行为　　在战略、策略、能力、思想都发生偏差或者错误的情况下，企业的销售行为肯定严重偏离了规范的市场轨道，这种由于企业的错误导致的渠道冲突也就“无处不在”了。执行方式不公平、大户与小户不对等、业务员为销量纵容渠道窜货、各项措施执行偏差等不当的渠道管理行为，引发了一次又一次的渠道冲突，企业也在一次又一次的无奈处罚中将渠道冲突逐渐升级，导致渠道崩盘。行业里的人赞成用“胡萝卜加大棒”的方式对待经销商，其实，在渠道冲突问题上，企业最好先将“大棒”对准自己。
第三节 新产品开发过程中投资决策管理
公司进行产品投资决策基于资源的有限性，以及有限的资源要投入到最有效益的产品上。企业新产品开发投资战略为聚焦核心业务、收缩非核心产品、提高核心竞争力。在企业，进行产品投资决策的权力机构是投资决策评审委员会。
一、金牌客服的种种误区
常常会有人说客服只是一个简单的工作，1台电脑和客户对话就行了。其实不然，那我们的误区会有哪些呢？（1）认为客服只是一个接单的工具，就是聊聊天。其实这是表象，客服是电商所有工作中的一个重点，和客户在旺旺或者千牛中聊天只是很小很小的一部分。日常生活中，我们看到虽说客服在聊天，但不同的人聊天技术不同，会造就成交的千差万别。好客服不但会让你成交，还会让你增加客单价。（2）认为客服公司对其重视不够。其实不然，电商一定要讲究练内功，每一个环节都是环环相扣，任何一个环节弱了都会影响其它其他环节的顺利进行。所以公司不但重视像美工、运营部门等，也一定会重视客服部门。（3）认为客服没什么技巧性，流动性比较大。一家好的公司，其实仅一个客服部门就要做很多的培训。因为对付客户是有技巧的，而这些技巧其实就像一个魔法师一样会隐藏。如果一家电商公司客服部门不稳，对于其成交来说也是一个巨大的损失。一些大品牌大公司一定会做一件事，那就是给客服培训，除了培训专业知识，还会培训专业的客户话术。成交不成交，话术很重要。客服对投诉处理得好与不好，也是衡量一名客服好与坏的一个标准。一家一般的公司，客服可能会有流动性，但也不会很大。一家好的电商公司基本上客服是没太大变更或流动的。（4）认为客服没有好的薪酬制度考核及足够假期等。社会上任何一个职位的存在都有它存在的道理，所以既然有客服，就会有薪酬考核，要不然怎么来衡量一名客服的好与坏？所以这也是一家公司薪酬构架的一部分。一家好的公司，每项制度都很完善，包括薪酬及休假换班制度在内。小公司可能暂时没涉及到客服层面，所以在前期没有等级制度和薪酬划分也很正常，但任何一家公司要发展，都是需要规划的。所以小公司发展到后面也一定会朝着正规化运作，好的薪酬制度也是留人的关键所在。
药企风险管控战略
中国药企虽然走过中华人民共和国70年特别是改革开放40年来的历程，可以说还没有走过生命的“春夏秋冬”，业界也有“严寒到了”的呐喊声。但是，从历史的角度看，那不过是“暖冬”。截至目前，中国药企的发展包括发展得比较好的药企几乎都是“娇生惯养”的孩子。然而，随着中国各个产业不得不国际化和全球化，随着中国加入ICH以及以后诸多的医药产业特有的国际性组织和规则，中国药企离开“娘怀抱”的日子越来越近，真正的严寒正在逼来。扪心自问，我们真的准备好了吗？不用说众多“踩着”法律边缘和良知“底线”生存的药企，就是那些上市药企、央企又有多少能够经过合规的考验？2018年1月28日，国家局公告128家药企撤回199个新药注册申请；2018年3月1日，国家局公告11家药企撤回21个药品注册申请。仅2017年以后爆发的药企涉税案件就几百件，其中包括“７·０３”专案——淄博为民医药配送有限公司接受虚开发票案；“４·２６”专案——四川达州合纵连横科技有限公司虚开发票案；“２·１６”专案——广西玉林虚开发票药企系列案。相比较2016年国税总局公布的打骗打虚专项行动的十大典型案例，其中金额最大的前４家全部为药企，最大一家甚至逃税金额接近百亿元人民币。某税务机关对大型医药制造企业A企业开展例行检查，发现该企业“销售费用”下的二级科目“会议费”列支金额占其“销售费用”70%以上。经过进一步调查，稽查人员发现，企业员工在“会议费”中报销的餐费，竟占该二级科目金额的80%以上，而与会议相关的场地、交通、住宿和设备租赁等费用合计不到20%。检查人员按照该企业年均会议费发生额估算，该药企近3年的餐费竟高达近8亿元，直接将50%的药品制造毛利率水平拉低了近20个百分点，对此，检查人员提出了疑问。与十年前相比，以《中华人民共和国刑法》为核心涉及药企入罪的条款有十几条之多。2018年7月15日国家局发布通告，长春长生生物的冻干人用狂犬病疫苗生产存在记录造假行为，接下来的“戏”业内都清楚，停产、吊销证照、罚款、退市、刑事处罚。“刑事合规审查”开始走进中国大众视野的第一案是轰动一时的葛兰素史克（GSK）涉嫌商业贿赂事件。当年长沙市中级人民法院认定GSK构成对非国家工作人员行贿罪，判处罚金30亿元人民币，这也是迄今为止中国法院对商业贿赂犯罪开出的单笔最高金额罚单。随着药企合规日益白热化的今天，监管部门对商业贿赂几乎是零容忍。据不完全统计，在175份与受贿罪相关的裁判文书中就有134份与医药行业的商业贿赂有关。2008年以来药企各种风险统计图如图3-5所示。图3-52008年以来药企各种风险统计图图3-5是根据公开数据统计的结果，从图中可以看出自2008年以来各种风险爆发种类呈指数上升，每种风险爆发量增加，从GMP风险、商业贿赂风险、金融风险、涉税风险到新产品上市风险和国际化风险。药企风险因素和风险等级关系表如表3-1所示。表3-1药企风险因素和风险等级关系表序号风险因素风险等级风险要点1商业贿赂风险★★★★★中国药企整体营销模式尚未完成转型，医改亦未完成，药企作为个体无法单独规避此项风险，只能东藏西躲2涉税风险★★★★★专业与假专业、企业整体体系与税务体系3并购及整合风险★★★★发展与实际业绩并不一定统一4GXP风险★★★★深入骨髓的质量意识与“躲猫猫”游戏5新产品研发风险★★★越往前走风险越大，不往前走没有出路6经营业绩风险★★★政策和欲望增加风险7金融风险★★★应收账款、借贷、多元化投资8国际化风险★★跨国陷阱、文化差别、政策差别、市场差别9其他风险★安全风险、掌门人风险、经理人风险等为什么一些药企发展之快令业界惊讶而风险也随之俱来？为什么这样多的风险在聚焦而药企视而不见？归纳起来，目前医药产业中风险意识存在以下四大误区：第一大误区：侥幸心理，这次冒点险以后再完善。第二大误区：乌鸦心理，有事才想起建风险管控体系。第三大误区：多快好省心理，将风险管理视作成本，能少花钱就少花钱。第四大误区：可有可无心理，过去风险管理光花钱建设看不到成果。从已经发生和即将发生的风险案例看，为数不少的药企只见症候不见疾病，犹如只见海平面以上的冰山，而露出冰山以下的部分则更大、更危险。冰山理论图如图3-6所示。图3-6冰山理论图怎样规避和化解药企发展中的风险？建议先治标后治本，实现标本兼治。药企风险管理体系如图3-7所示。图3-7药企风险管理体系首先进行风险评估，采取措施规避和化解风险。在完成这项工作后推动风险规程管理，实现风险评估客观、准确，风险识别敏锐、恰当，风险规避和化解操之有道，风险承担资源丰富。在完成上述两项工作后应尽快着手进行风险管理体系建设，包括风险控制流程梳理、风险管控制度建立、风险管理标准建立、风险管控机制建立，而这些有赖于管理层对风险的安全承诺，这是做好全公司安全的不可或缺的因素。风险评估和化解、风险过程管理、风险体系建设的前提是风险意识构建，没有这一点前三者即使一时做得很好也无法构建持续和有效的风险管控体系。一定要推动风险文化的建立，杜绝侥幸心理、乌鸦心理、多快好省心理和可有可无心理，确立以下两种观念：（1）风险管控成本是药企生存和发展必须具备经营成本之一，不可或缺。（2）没有有效的风险管理，所有的绩效成果都无法保留和积累。处理好发展与风险管控的关系，投入和产出的关系是今后不确定性时代药企非常重要的关系。
第三节创业型企业营销组织设计要点和案例
上述是一般营销组织设计的内容和步骤，在实际中不同类型的企业营销组织设计的内容和步骤不一样，要依据企业的战略和经营模式而有所侧重，我们依据上述产品复杂程度和客户需求复杂程度的分类，挑选前三类的企业加上创业型企业的营销组织设计，通过案例的形式进行具体的营销组织设计要点的分析，如图2-8所示。图2-8典型企业营销组织设计首先我们来看看创业型企业的营销组织设计要点，并做创业型企业营销组织设计的案例分析。1、​ 创业型企业的营销组织设计要点创业型企业决定组织的核心是自己的资源和能力，往往讲逻辑是行不通的，生存是第一位的，不属于我们前述的分类模型，但是很典型，我们单独拿出来进行分析。创业型企业都是资源能力和机会快速匹配导向型，如何生存下来是经营的关键，创业型企业面临着各种约束条件，组织模式上不能按照理论的模式进行职能分工，构建理想的组织模式，组织模式是在资源能力的短缺条件下形成团队力量，以协同为主，分工为辅，快速形成规模，跨越生死线的要求。在具体的以团队为主的组织模式设计上，由于一方面资源的有限要求聚焦；另一方面由于没有经验积累，需要有一定空间的试错，所以创业期的营销组织设计需要匹配这样的业务模式的要求，体现出以下特点：（1）创业型企业的营销组织模式特点是资源聚焦。创业型企业生存的经营导向是要保证方向和模式的一致性，强调总部的战略职能，以保证战略的聚焦性，以及资源的聚焦性；而在执行性如区域营销组织设计上，需要保证有策略灵活的授权模式，这样才能匹配相应的经营模式，在市场竞争中占有一席之地。（2）创业型企业营销组织结构设计上强调协同为主，分工为辅。创业型企业强调一专多能、团队作业、全员营销，组织设计上要遵循“业务职能专业化，服务综合化”的原则，组织模式强调协同为主，相互补位基础上的分工为辅。（3）员工素质强调一专多能，企业强调标杆作用。打一场“胜仗”对创业型企业的营销人员来说十分重要，而创业型企业的员工要取得好的业绩，往往需要在客户沟通、产品提供、售后服务上下功夫，员工素质强调一专多能，企业要塑造标杆人物，强调标杆作用，以此激励各个成员积极工作，企业虽然是机会成长导向，员工只要肯奋斗，就可以和企业共同成长，成就自我。（4）强调领军人物对团队的领导力。创业型企业的条件有限，领导者的信心对团队成员的影响至关重要，如果没有强有力的领导者，团队看不到希望，企业是不可能成功的，互联网企业创业成功和马云、雷军、刘强东等人的领导力是分不开的。（5）营销组织文化上强调持续学习。创业型企业的营销队伍成员都很年轻，营销经验不足，所以一开始就要养成持续学习的习惯，在营销团队的学习上要形成“早上带一个方案出去，晚上带一个报告回来”的持续的团队学习氛围，一方面使团队成员在艰苦的创业期苦中作乐，保持乐观的工作态度；另一方面，在持续获得生存条件的同时，能够让团队成员获得能力上的提升。（6）组织激励上强调及时的利益机制牵引。创业型企业的激励机制是短期的物质+愿景牵引结合，对创业型企业来说，短期的物质利益机制显得更为重要，创业型企业的利益机制设计更为刺激，不是平均主义，而是和呼唤英雄主义一样，在打造标杆人物的同时，更强调短期及时的有足够力度的利益机制牵引，这样才能取得创业企业的“饿狼效应”。二、​ 某医疗器械企业营销突破阶段营销总部组织设计案例某医疗器械企业在推出定量产品时的营销组织设计抓住了创业型企业的资源聚焦和策略灵活性，战略上聚焦竞争对手，进行量化pk策略的有效制定。在实际的市场突破中，由于行业的特点，每个区域市场的收费不一样，渠道合作方的能力不一样，企业的资源和能力有限，营销队伍数量严重不足，人员素质参差不齐，为了响应市场的需求，在快速上量的前两年，营销总部的组织设计以统一的策略制定和响应区域市场服务为主，将统一竞争策略下的资源大部分释放到中台，即全国的六大区（六大区能选拔出具备操盘能力的六个大区经理，能有效解决策略的统一性和应对区域市场的灵活性），这样就能保证在正常模式一致性的前提下，充分授权大区依据各自的特点，快速响应市场需求，在短期内获得营销规模的突破，快速度过新产品、新模式推出后的生存期。三、韩都衣舍创业阶段的营销组织设计案例2008-2011年是韩都衣舍的单品牌阶段。业内有句话，“女装看款式，男装看品牌”，女装的一个重要关注因素是款式。消费者上淘宝网买女装最看重什么？其中很重要的一个方面是多元化选择。所以，想在淘宝网上把女装卖好，一定要给消费者丰富的可选择性，款式要多，上新品要快。为此韩都衣舍战略上进行资源聚焦，同时做到低成本快速试错（多款少量，以销定产）和低成本快速学习（紧盯市场，随机应变）。创业阶段韩都衣舍独创“单品全程运营体系”，如图2-9所示，每一款产品，从设计、生产到销售，以“产品小组”为核心，企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合，采用全程数据化、精细化的运营管理系统，“多款少量，以销定产”，最大限度地发挥互联网的优势，建立“款式多，更新快，性价比高”的竞争优势，为此营销组织设计采用一体化的小组模式，小组只有三个岗位，因为在服装行业里，最关键的岗位是设计、生产、营销，是以3～4个人为单位，组成最小的组织。将运营体系放到每一个小组里面，使得小组产出的正是用户需求的服装。图2-9单品全程运营体系小组的责、权、利：责任：自下而上确定销售任务指标（销售额、毛利率、库存周转天数）。权力：（1）款式由小组自己决定，自己设计；（2）小组自己确定尺码及库存深度；（3）小组自己确定基准销售价格；（4）小组自己确定参加哪些活动；（5）小组自己确定打折节奏和深度。利益：业绩提成=销售额×毛利率×提成系数；在最小的业务单元上实现了“责、权、利”的相对统一，对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪，实现针对每一款商品的精细化运营。
  
    
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