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电商不是传统企业的主战场
电商的力量，不在于规模，而在于快速发展形成的势能。但是，当电商发展速度放慢时，势必会回到传统企业。美国哈佛教授麦克奈尔曾提出“零售商业轮转假说”，新型商业机构初期都是“三低”（低地位、低毛利、低价格），如果成功，就会改善设施，提供更多的服务。如此，就会增加费用，强制提高价格，结果都会与它所替代的商业机构一样，成为“三高”（高地位、高毛利、高价格），直至新的商业机构出现。传统零售如此，电商发展的轨迹也是如此：第一步，从边缘崛起，从C2C起步，商户低门槛进入，形成红利；第二步，主流企业进场，红利逐渐消失，流量费剧增。只要是单一维度的商业体系，都符合“零售商业轮转假说”。传统零售是线下单一维度，社交电商是社群单一维度，电商是网络单一维度。不是品牌商不想在电商方面持续扩大规模，而是因为对于单一维度的商业体系，“零售商业轮转假说”在电商上仍然灵验。阿里巴巴如此，社交电商（微商）、拼多多的拼团、直播都是如此。但是，电商平台的持续创新给人一种假象：似乎只要做的平台足够多，销量规模总会足够大。进入互联网时代，传统企业似乎被互联网节奏“带坏”了，结果就是：不跟进不行，毕竟平台有那么大的流量；跟进也解决不了根本问题，因为平台那点销量对于创新企业来说也许满心欢喜，对于巨头则只够“塞牙缝”，有点聊胜于无的味道。因此，立体连接尤为重要。那么，互联网时代，传统企业的出路何在？传统渠道存量虽大但增长缓慢，电商、社交电商、直播等天花板太低。现在，电商和社交电商的问题就在于它们只是一个线上渠道而已，流量严重依赖平台。传统企业的根本出路，仍然是利用固有的线下资源优势，打通线上线下，利用互联网工具把传统的优势发挥到极致。怎么才能做到呢？不得不提施炜老师在其著作《连接》中提出的一个概念：三度空间、三位一体。施炜老师提出，商业有三个环节：认知、交易、关系。这是目前为止对商业最简洁的描述，也是最方便的分析框架。认知是信息流，比如大众媒体传播、口碑传播等；交易是商流，可以表现在线下，也可以在社群或网络；关系是信任背书，关系可以在线下，也可以在社群。在农业社会，认知源于熟人的口碑。关系即认知，认知即交易，这是农业社会的认知、交易、关系的三位一体。到了工业社会，商业有两度空间，即大众媒体和渠道。认知（信息流）主要来自大众媒体传播（比如在央视投放广告），认知与交易发生分离；商流在线下渠道和零售终端。进入互联网社会，大众媒体式微，线下、社群和网络都可以是信息流，也可以是商流（交易），更可以建立交互关系。这就是互联网时代跨越三度空间的三位一体。立体连接，不是单纯的线下，也不是单纯的电商、社交电商，而是连接三度空间，建立新型营销体系，并足以支撑一个超大型企业。目前的互联网商业体系，社交电商依托社群空间，利用了单维空间。电商依托网络空间，同样只是利用了单维空间。拼多多利用了社群和网络两维空间，社区团购利用了三度空间。单一维度的商业模式一定迅速达到流量顶峰，然后流量枯竭。传统渠道如此，电商如此，社交电商如此，直播很快也会如此。只有立体连接，才能创造生生不息的流量。
三、绩效指标设定的原则
为了确保绩效指标对期望行为和结果的影响，设定绩效指标时需要遵循以下原则：​ 一致性：绩效指标必须支持企业的销售策略和业务目标，同时符合销售岗位的设计和关键职责。绩效指标必须与业务目标和实现业务目标需要的销售行为或方式保持一致。例如，当企业的业务目标是以弹性的价格快速提升销量，最大限度挤压竞争对手的市场份额时，销量可能是最合适的绩效指标，而销售利润显然是不合时宜的选择。当企业希望通过差异化服务，提升客户体验，建立强有力的品牌时，考核客户满意度和服务质量显然要比考核销售额更有意义。​ 可控性：绩效指标要么与个人业绩挂钩，要么与精心定义的团队业绩挂钩。管理层应确保销售人员清楚地了解绩效指标，并具备实现绩效指标的能力。销售人员应该确信自己对绩效指标具有实质和持续的影响力，认为这些绩效指标通过努力是可以实现的。例如，如果销售人员没有权利提高价格或给予折扣，那么将销售人员的激励薪酬与毛利挂钩是不明智的。零售行业门店环境中，销售人员的激励薪酬不应与净利润挂钩，因为他们无法控制影响净利润的许多因素，包括门店的成本和管理费用等。​ 可靠性：绩效指标必须是可信的。衡量绩效指标的数据来源必须可靠，可以被准确追踪和衡量，以便及时计算和支付销售激励薪酬。销售人员应该可以及时准确地获得绩效指标的相关数据，便于他们评估销售工作的预期结果和对薪酬的影响。​ 简易性：绩效指标应该简单明了，易于销售人员理解和使用，而不是复杂的数据堆积或计算。销售人员的主要工作是在外建立客户关系或销售。如果绩效指标很复杂，销售人员无法清楚地看到每次销售对其激励薪酬的影响，那么这些绩效指标就会失去应有的效力。销售绩效指标示例如表8-3、表8-4所示。表8-3常用通用销售绩效指标示例常用通用绩效指标•​ 销售收入•​ 订单金额•​ 净销售额•​ 毛利•​ 维修/服务合同收入•​ 维修/服务合同订单金额•​ 单位销售额•​ 新客户数量•​ 客户保留率•​ 战略客户销售额•​ 新产品销售额•​ 战略产品销售额•​ 销售增长率•​ 交叉销售额•​ 向上销售额•​ 客户满意度•​ MBO表8-4SaaS企业常用销售绩效指标示例SaaS企业常用销售绩效指标•​ 年度经常性收入ARR•​ 每月经常性收入MRR•​ 平均每个客户收入ARPU•​ 净经常性收入NRR•​ 净推荐值NPS•​ 获客成本CAC•​ 客户终身价值CLV•​ 新客户数量•​ 年度合同价值ACV•​ 总合同价值TCV•​ 合格销售线索SQL•​ 平均新客户价值•​ 转化率•​ 客户续约率•​ 客户流失率•​ 客户保留率
导读
工程建设项目的建筑材料和设备采购以单次采购为主，销售与客户关系难以延续，客户关系成本高；多企业参与，除了业主还有勘察设计、监理、总包、招标公司等，复杂的采购组织带来的销售难度超过了只有单一业主的项目；工程建设项目采购从立项到最后招标可能会持续几年时间，供应商销售人员需要耗费大量的时间成本；项目的材料采购方式比较复杂，有正式的招投标、议标，有甲方直接采购的，也有甲方指定由乙方采购的。所有这些特点决定了工程建设项目的销售有别于一般的项目销售，后者客户采购组织比较单一；更有别于大客户销售，后者客户持续采购，信息比较透明。因此，针对工程建设项目的销售更复杂，项目中太多的变数给销售人员带来的既是挑战也是机会。市场上销售技巧类书籍不计其数，以大客户销售冠名的书籍也很多，但都是聚焦在工业品或B2B通用销售领域。针对工程建设项目细分领域，考虑工程建设项目采购特点的项目销售类书籍很少，即使有，也大都以做关系等灰色手段为主，缺乏系统的理论框架。本书作者是名校土木工程系科班毕业，有十年设计院的工作经验，同时在全球最大建材制造商和500强跨国公司有将近二十年的职业销售生涯，不但对建筑行业及相关建材和设备非常了解，而且积累了丰富的工程项目营销实战经验。本书全方位透视工程大项目拿单的奥秘，理论框架清晰，方法论逻辑严谨，更有作者经历的活生生的实际销售案例分析和鲜活的销售话术，文笔流畅，朗朗上口，每讲约2500字，也符合现代人碎片化学习的习惯。本书共九章三十八讲，第一章：项目销售中的关键节点，主要介绍项目建设基本程序从项目立项、初步设计到招投标采购整个阶段，以及与销售相对应的销售流程和里程碑；第二章：项目选择与立项，介绍工程项目评估原则和技巧；第三章：收集项目信息，介绍项目需要收集的五类关键信息和信息收集的6个途径，尤其是收集私密信息的路径；第四章：项目采购组织分析，包括业主采购组织三三矩阵，项目采购的四个关键节点，业主、总包、设计等影响力分析；第五章：项目需求分析，介绍项目中业主、设计、总包需求分析与对策；第六章：项目竞争对比分析，介绍如何制定扬长避短的竞争策略，避免成为备胎的技巧；第七章：项目目标与竞争策略，介绍项目销售中的六大竞争策略，以及供应商如何让业主和设计指定上图；第八章：在项目中建立客户关系，介绍如何定量衡量客户关系和建立客户关系的方法；第九章：项目的沟通技巧，重点介绍如何了解需求、呈现价值、挖掘差异化优势的方法。本书前七章是谋定而动——工程大项目销售拿单策略，第八、第九章是项目销售中的销售技巧——关系和沟通技巧，更多销售技巧可以参考本书作者的另一本著作《大客户销售这样说这样做》。本书主要聚焦工业厂房和住宅、办公楼、医院、酒店等工程建设项目，适合项目中的建筑、装饰材料、电梯、中央空调、幕墙、安防系统等供应商的项目销售人员或大客户销售人员学习，其他行业、其他产品的项目销售和大客户销售人员也可以参考学习。本书也是作者同名销售培训课程的讲师手册，对本书观点认同且有内训需求的企业可添加作者助理微信联系：lu_heping
2. 员工履历
自然影响人类
谶纬之术流行数千年，到今天还能引起人们的兴趣，原因很简单，我归纳出四句话，叫做：事出有因，查无实据，言之凿凿，似是而非。像《推背图》这种谶诗，谁都可以拿来解释一番，都可以解释出很多结果来。在事情没有发生之前，你会解释出很多的内容来，就像猜谜语一样，可能是这样也可能是那个样，总之有多种可能性。但事情一过了，往回看的时候，就发现原来说的是这个，于是就言之凿凿，以为准确无误。西方的诺查丹马斯大预言也是这样，据说奇准无比，但是说到底，仍然不出谶纬之术的这些似是而非的套路。历代的一些文人、术士，喜欢通过一套方法去推演世事，结果推出一些似是而非的东西。你说是真的吧？说不清楚；你说是假的吧？它又迎合了人们的某种心理。总之，这个东西当不得真，玩一玩而已。但是，《洪范》中的“卜筮稽疑”之道，是从天道到人道的结合，这一套学问具有很重要的现实意义。现实意义在什么地方呢？就在自然与人的联系上，就在自然与人的整合一体上。正因为天人是合一的，所以观察天地自然之变化，就可以推演出社会人事之变动。现代人对大自然没有丝毫敬畏之心，都觉得自己了不起。文革时期说什么“人定胜天”，真的到“5.12”大地震的现场去看一看，你就知道“人定胜天”是多么荒谬！这次大地震的中心，整个山河大地全都改观了，高山夷为平地，城镇下陷埋到了地下几十米深，死了十余万人，你说怎么去胜天？！人本来是自然之子，是天之子，却妄想胜天，妄想成为大自然的主宰，简直是天大的笑话！不要说像地震、海啸啊这些非常态的大灾难，就是常态的自然环境对人的影响，也是非常巨大的。人类社会为什么会有那么多的形态？人种族群为什么有那么多不同种类？人类文化为什么有那么多不同的样态？现代的基因研究表明，现代人类是发源于东非大裂谷，在百万年前，大家都是有共同的祖先。为什么走出东非以后，分散到亚洲、欧洲、美洲等地，就形成了那么多不同的人种、不同的民族、不同的文化、不同的习俗，这是怎么形成的？就是大自然塑造的结果嘛！我们看中国的南方人和北方人，差别就非常明显；东部沿海地区的人和西部青藏高原的人相比，和西北新疆地区的人相比，风俗习惯、性格习性、文化信仰的差别也非常大啊！人类文化的各种形态，往往是经过数千年的积累才一点一点形成的。这一点一点积累，就来自每一年的春夏秋冬，对不对？每一年的春夏秋冬，就来自每一天的阴晴、每一月的盈亏，每一季的更替，对不对？大自然对人类的影响，都是这么一点一滴积累而成。中国社会为什么始终是大一统为常态呢？欧洲社会为什么又以分裂为诸多国家而成为常态呢？也是因为自然地理的影响啊！中国的黄河文明、长江文明，为什么能够形成牢不可破的统一态？中国地域广大而复杂，东西南北不同的地区，几乎每一年都有灾害饥荒，每一年也都会有五谷丰登的地方。如果没有统一的调配的话，整个地区的人就很难生存。而且中国的水资源有限，大家主要都靠着黄河水、长江水而生存，如果流域四分五裂，没有形成统一的调配，为了水源也会引起极大的纷争。若从自然地理的角度来讲，中华文明主要就是因为长江、黄河的原因，才形成了一个整体。由此可见，大自然对人类社会形态的影响，那是无时不在，无处不在。所以，自然界的一个细微的征兆、微小的变化，也一定会给人类社会带来变化，只不过一般人没有那个眼力看见而已。但是，一个真正有智慧的人，尤其是在念头功夫上真正到家的人，外界发生一点变化，就会引起他的一念之动，马上就能感应到。
2.品牌异议
通过了前述的沟通和铺垫，到了这个阶段，一般顾客很少对品牌再提出一些异议，如果顾客还有一些这方面的疑惑，可能是前面对品牌的渲染不够，或者是顾客确实比较在意品牌的实力。从深处去探寻，顾客其实并不是在意什么品牌，而是品牌背书的产品质量、功能和售后问题。在品牌的说辞上，要结合自己品牌的实际情况。首先，要树立自己品牌就是大牌的形象。若是二类品牌，也可以努力向大牌上靠，关键是要自信。可以从企业荣誉、明星代言、市场销量、细分市场、技术创新等方面来证明。（1）企业荣誉。现在相关组织、协会搞的“十大品牌”之类很多，几乎所有的品牌都是“十大品牌”了，但顾客并不清楚。公司获得的奖项、专利等都可以作为炫耀展示的资本。但要注意的是，地方性授予的荣誉就不要提及了，讲它直接就是二线品牌的感觉了。（2）明星代言。如果有了明星代言，就增加了成为大品牌的资本。如果是个三流明星，顾客都不认识时，千万不能抱怨企业选了不入流的明星，而是要说“这个明星您都不知道啊”“这个明星是新秀、潜力股”“这个明星代言最谨慎，考察认真，不像一些明星给钱就行”云云。如果是个国外的老头，那肯定要描述成资深的产品设计大师了。（3）市场销量。就说自己的品牌销售很好，销售得好才映衬品牌好。当地销售不好时，就说全国销售得很好，刚进入本地市场，“我们来晚了”；如果全国销售不好，没有名气，就说在本地市场销售得很好，是公司重点打造的样板市场。如果是上市公司，就不用上面的废话了，一句“我们是上市公司”就足矣。（4）细分市场。如果实在不能和已经固有的一线品牌形成冲击，那就细分市场，告之自己的产品是细分市场的领头羊。（5）技术创新。在其他都不尽如人意时，自己产品独有的新技术、前沿技术，这也是很好的品牌背书。其次，如果自己的品牌确实不入流，找不到可圈可点的地方，树立不了大牌的形象，那就强化产品质量、功能或售后服务，告知顾客这些绝对不比一线品牌差。让顾客感到产品几乎都是一样的，没什么差别，自己占了大便宜。顾客出再少的钱，也是心理上认为能够买到好产品的，希望自己能够通过价格低的方式赚到便宜。最后，要强调的是，对于品牌一定要具有自信，就像本章开头对产品充分自信的心态一样。不能让顾客捕捉到自己犹豫不定时神态，要自信地说：“您可以到百度上查查，或者问问亲戚朋友，或者其他懂行的认，看看我们的产品究竟怎么样？”
三、添加营养素的健康概念营销
由于精炼工艺使营养损失，以及为了较长的保质期往往要添加一些抗氧化剂，在单一油种上，小包装食用油的“营养”和“健康”概念是不能和土榨油相比的。于是，用“现代”、“科技”、“世界性”等元素在“健康”概念上包装就成了小包装食用油的另一个发展方向。比较低层次的做法是用少量高端油种（如橄榄油、山茶油和花生油）与作为基料的低端油种（豆油、菜籽油、棕榈油）调和形成调和油。高层次的做法是在脂肪酸平衡的层面上做文章，如金龙鱼第二代调和油。最高层次的做法应该是营养物质的外添加。最早的成功案例应属强化维生素A的食用油，近期的成功案例有植物甾醇玉米油。相比而言，多油种的调和油、不同脂肪酸油种的调和油的发展空间都是有限的，只有营养强化食用油产品有着近乎无限的发展空间。在小包装食用油里添加营养素，优点是可以宣传额外的营养功能，如果能被批准为保健食品，还能宣传保健功能。缺点则是需要解决以下难题：（1）这种营养素能溶于油脂；（2）在放置过程中营养素成分不会被降解；（3）营养素能经受住烹调过程的高温；（4）不影响食用口感；（5）成本可控。消费者不可能用保健品的价格消费食用油。添加营养素的小包装食用油有以下四种类别。（一）中药入油例如，湖南某厂家，往茶籽油、山苍籽油、核桃油中加入白参、丹参、白蔻、何首乌、白术、枸杞等中药材，做成保健食用油。该产品于1998年研制成功并于2003年11月获得国家发明专利，每年产值近亿元。虽然在宣传保健功能，但并未获得健字号的批号，其真实功效的可信度大打折扣。中药材中的多种成分难以溶入油脂，能否有效发挥药效让人怀疑。这一产品没有进入超市，以保健品的运作方式销售，知道的人很少。（二）添加营养素的保健油例如，多力推出过一款调节血脂的葵花籽油，有健字号，曾经在上海个别超市的油区里能买到。它的成分为葵花籽油、大蒜精油和维生素E。大蒜精油有杀菌、降血脂、降血糖、护肝脏、抗衰老和降脂减肥六大功能，缺点是大蒜的味道很重、售价高、难以被大众接受。2007年，番茄红素玉米胚芽油，一款新型保健食用油上市。该产品由南京中医药大学刘道鸣教授等科技人员研发，获得两项国家发明专利，并通过国家食品药品监督管理局审定，批准为保健型食用油。该产品每100ml含番茄红素12mg。番茄红素是一种重要的类胡萝卜素，人体不能合成，必须通过膳食补充，增加番茄红素摄入量可减少肿瘤发病率。番茄红素还是保健多面手，能延缓衰老，还能抑制胆固醇生成、保护血管。番茄只有经过油炒后，番茄红素才能被人体吸收，所以，适合将番茄红素添加到食用油中。由于定价高，500ml×2的礼盒装售价118元，不适合日常炒菜食用，市场影响力很小。（三）抗氧化食品添加剂的健康概念食用油产品最怕氧化，所以抗氧化的保鲜功能是小包装食用油差异化的发展方向之一。（1）什么都不添加。口福在2007年以前曾宣称自己“从榨油做起，做新鲜的油，不添加化学抗氧化剂”。（2）用维生素E做抗氧化剂。如金龙鱼AE食用油，在强化维生素A的同时，将维生素E也作为卖点。不少家庭主妇对有抗衰老、护肤功能的维生素E有较高的认知度。（3）充氮保鲜。如多力葵花籽油。（4）用茶多酚保鲜。如天天乐道的茶多酚芥花油。茶多酚是从茶叶中提取的天然物质，无任何副作用，能够解毒和抗辐射，对胃癌、肠癌等多种癌症的预防和辅助治疗均有益处，能防治心血管疾病，提高综合免疫能力，茶多酚也是一种强抗氧化剂。厂家一般都会利用自己的独特保鲜方式将自己的产品定位为健康食用油。（四）强化营养物质的大众食用油产品目前，在市面上销量最大的强化营养食用油产品是强化维生素A的小包装食用油。维生素A有五大生理功能：维持视觉、促进生长发育、维持上皮结构的完整与健全、加强免疫能力、清除自由基。其中，维生素A对视力的作用是最早被发现、也是被了解最多的功能。公元前3500年埃及人就发现某些食物能治疗夜盲症。维生素A类食用油没有特殊口感，而且是国际公认的营养强化食品，对缺乏维生素A的人群有很好的营养补充作用。其次，就是植物甾醇玉米油。此外，还有长寿花DHA玉米油、长寿花共轭亚油酸玉米油等产品。长寿花还曾研究过添加二十八烷醇或维生素D、维生素K等脂溶性维生素的玉米油产品。要强调小包装食用油产品的健康概念，必须寻找能证明产品健康品质的权威机构。这类权威机构有三类：第一类是能证明产品健康概念的营养或医学机构；第二类是挑战自身极限的体育活动；第三类是极端环境下的探险活动。这里主要谈一下第三类。人类面临的最极端的自然环境有三种：航空、极地及高峰（深海影响力小，此处略去）。关于航天概念，有中国航天基金会和中国航天员科研训练中心两大系统，有广泛影响力的是中国航天基金会。2011年11月，中粮福临门正式成为中国航天事业合作伙伴，宣告十年战略合作拉开帷幕。其旗下藻油DHA调和油等三款产品荣获“中国航天专用产品”、“中国航天专用调和油”等称号。有“中国航天员科研训练中心合作伙伴”称号的品牌并不多，如2006年6月28日，金丝猴企业成为中国航天员科研训练中心合作伙伴；2007年11月7日，北京铜牛集团成为研制航天内衣选定的唯一合作伙伴。关于极地概念，2004年11月，中国极地研究中心指定上海良友海狮油脂实业有限公司的海狮系列食用油为国内首个“中国南北极考察特供产品”。国家海洋局极地考察办公室也可授权中国南极科考队员专用食品，今麦郎骨汤弹面于2004年12月被授予“中国南极科考队员专用面”。关于高峰概念，则有优沃玉米油于2008年成为“中国登山队唯一专用油”及“北京2008圣火登顶珠峰指定食用油”。
【延伸阅读】《深圳现象》王石
能否从中集、招行、平安这三家“蛇口系”企业身上找出一些共同点，从而来解释“深圳现象”？一个从边陲渔村起步的新城市，为何能培育出优秀企业、企业家群体？一般最容易想到两个理由：1、特区的优惠政策；2、临近香港的地理优势。但我感觉，这两点解释力不足。是否有其他更有说服力的解释？说到深圳新兴企业，无法不提中集集团、招商银行和平安集团这三家“蛇口系”企业。我找出它们发展过程中的一些共同点，大家看看是否能解释“深圳现象”？股权结构和公司治理中集、招行、平安这三家企业较早就有意识地进行公众化、甚至国际化的股权结构改造，市场化程度较高。中集集团成立于1980年，招商局集团和丹麦宝隆洋行各占股50%。1987年，中远收购宝隆洋行大部分股份。1992年实行股份制改造。现在，招商局和中远各占股不到20%，前10大股东中以海外投资机构居多。通过有意识地建立均衡的股权结构和权力制衡的董事会，避免“一股独大”，更有效保证公司经营以全体股东利益最大化为原则。银行是国家垄断行业，所以招商银行最初只有招商局一家股东，但它按国际惯例组成了董事会，实行董事会领导下的行长负责制。随后通过增资扩股，招商局持股比例逐渐下降。2002年招行上市，现在招商局持股12.11％，成为相对控股股东。平安的股权结构多元化上最为彻底。1988年公司成立，有招商局和中国工商银行两家股东。1994年引入高盛、摩根士丹利、汇丰银行三家外资股东。随后在香港和大陆上市。如今，公司前四大股东汇丰保险、汇丰银行、深圳市投资和新豪时持股均不超过9%，形成外资、国有、民营企业、员工共同持股的格局，并组建了国际化、专业化的董事会。三家企业在相当长时间内，都形成了既有股份制企业的治理结构，又有股权比例不是很大的国有股股东，既有做大规模的可能性，也保证现行体制下的安全性。这种股权结构和公司治理特点，使得“蛇口系”企业如袁庚老先生所说，“自出娘胎就先天具有适应国际化市场经济的功能。”职业经理人式的企业家今天，中集、招行和平安的掌舵人，无一是“大股东的人”。从1991年起，中集集团的管理层成员就不隶属于任何一方股东。1998年以来，董事长更换了几任，但总经理/总裁一直是麦伯良。以麦伯良为首的管理团队相对稳定，保证公司经营思想的一致性和战略的连续性。马蔚华，以央行官员身份空降招商银行担任行长。在他治理下，招行逐渐形成职业经理人管理团队。同时，马蔚华又是一个很有创新和变革精神的企业家，他推行的战略变革让招行脱胎换骨，从一家区域性小银行发展为全国性商业银行，网上银行和信用卡业务远远领先同行，并被认为是中国最健康的银行。马明哲，最初以蛇口工业区社会保险公司副经理的身份，筹建平安保险公司，今天成为一个寿险、产险、银行、证券、信托、资产管理、企业年金混业经营的金融控股集团的董事长。马明哲自己说过一句话：“我20年来一直为平安卖命。”他既有职业经理人的身份，又是典型的创业型企业家。由职业经理人式的企业家主导，由管理层推动，是这些深圳优秀企业的特色。企业领导者有创业、变革的使命感和理想主义精神，又有市场化、制度化的的理念和勇气。在他们带领下，企业逐渐摆脱国有企业的行政束缚，又不像家族企业那样热衷封闭和权谋，公司管理相对透明规范，公司发展比较稳定，也更容易接受新技术和新管理的变革。解放思想中集、招行和平安，这三家企业曾经有同一个董事长――袁庚。袁庚说：“蛇口的发展是从人的观念转变和社会改革开始的。”1979，袁庚领导的香港招商局创建蛇口工业区，这是中国改革开放实践的第一步。袁庚不仅大胆推动市场经济改革，还进行了政治体制改革的尝试。蛇口工业区冻结了行政级别和工资级别，工业区管委会由民意推选。人们有选举权，还有罢免权，有宪法赋予的言论自由（蛇口媒体可以公开批评管委会甚至袁庚本人），有免除恐惧的自由。解放思想打开了一个口子，使得市场资源、优秀人才从高压的地方向自由的地方迅速流动，涌入深圳，推动城市经济发展，催生了优秀企业群。只有在思想相对解放的地方，才会吸引有创新精神的人群，诞生有市场活力的企业组织。正如袁庚所说，要引进外国的资金、技术、设备等等，并不是十分困难的事，而要创造一个适应这个经济发展的社会环境，则要困难得多。进步的社会、进步的人，是任何一个国家和民族经济起飞的大前提。温家宝总理在最近也说到，30年前的解放思想，推动了中国的改革开放事业。在这方面，深圳在过去相当长一段时间里，毫无疑问是走在全国前面的。我想，这应该是深圳优秀企业、企业家“高产”的最主要原因吧。在早期，深圳市中心在偏东面的罗湖区，但有意思的是，优秀企业的地理分布是越往西越多。中集、招行、平安的发家之地蛇口在特区最西端，华为、中兴、华侨城也在市区西部。这种分布形态并没有什么玄妙，其中的原因是：越往西，国企体制影响越少，与海外投资的关系越密切。华侨城原来是侨办下属企业，创始人马志民时任香港中旅总经理。而蛇口系企业的母公司香港招商局，在当时而言，“国际化”程度则更进一步。对于这一类企业，只有西方商业意识熏陶、借助海外资源起步并不够，更重要的是主动遵从市场规律，把旧的企业体制，逐步转向现代企业体制。同样是“官商”，同样是招商局掌门人，100多年前，处处被动的李鸿章最终以悲剧告终；100多年后，处处主动的袁庚功成身退，成为改革三十年最受尊敬的人物之一。与“蛇口系”、华侨城不同，华为、万科则是白手起家、从头创业。当时和任正非、王石一同来到深圳的，有千千万万来自全国各地的英才豪杰，要想脱颖而出，必须挺过漫长而残酷的竞争。在这种环境中，任正非和我从前的从伍经历对我们很有帮助。在我们这一代企业家中，柳传志、李家祥等不少企业家都有过或长或短的军营生涯。军人身上特有的高度责任感、荣誉感，以及坚忍不拔的精神，与创业企业家的“资质模型”契合度是很高的――美国西点军校就出产了众多企业家和CEO。深圳优秀企业、企业家群是一个很有意思、也很复杂的社会经济现象。本文仅仅是以我自身经历和所见所感，略作一个解读。也希望籍此能引来社科学者的注意，对此做系统的学术研究，这对总结三十年改革开放的成果、思考和探索未来的发展道路，应该有所裨益。
一、CVS趋势：覆盖下沉，品类升级，数字运营
坦率地说，虽然CVS便利店发展了很多年，已经被视为传统主流渠道，但如今发展依然看好。即使是在今天，互联网加码的各类新零售电商，离消费者越来越近，但便利店仍存在着两大“15”无可比拟的优势。什么是两大”15”?第一个，离消费者更近，这里的近是指物理距离的“近”。消费者完成一个便利店的购买行为，来回15分钟左右，目前最快的电商也无法达到这样的响应速度。第二个，客单价15元左右。便利店的平均客单在15元，这是电商成本无法服务的客单价区间，电商的一单运费是3~4元。如果是15元的客单，根本无法裹住3~4元的运费。因此，即使今天的电商想法子玩出花来，但是CVS便利店都能有效规避。基于这样的背景，我们再来看看当前的CVS便利店整体的演变趋势如何？ 1.覆盖下沉，增速放缓 这里说的增速放缓，主要是因为疫情的冲击下，相比之前的增速有所放缓。同时，一线城市便利店经过近几年的发展也趋于饱和。另外，房租涨，人工涨，经营成本也越来越高，更多的是“守店”。但不是说没有增长，CVS便利店在二三线城市的下沉趋势是显而易见的。门店往下走，比如2020年10月，河南首家7-11便利店在郑州开业。未来二三线城市门店下沉将成为扩张主阵地。顺便提一下，CVS便利店这门生意由来已久，但迟迟没有得到快速发展，核心原因它是一门重生意，互联网思维不强，资本也不青睐。不像平台型电商，有想象空间，短时间可以驱动几倍涨幅。便利店做的就是3公里半径的小圈子生意，只能看单店盈利水平，正因为如此，缺少资本的加持，发展一直相对缓慢。 2.南北地域，依然明显 便利店的发展，除了跟整体的经济水平有关联外，与地域也有强关联性。2020年5月，全时便利店发文，北京160家门店结束营业。抛开自身的内部经营问题不谈，仔细观察会发现，整体便利店在北方城市的发展，一直不如如人意。 我认为，一个关键原因便是天气。过了11月份，一直到4月，北方基本是处于冬季，晚上10点以后除了少部分夜市，其他街道基本上没人。即使在家，北方人也不愿意重新裹上厚衣出门买东西。在北方，真正的便利连锁店很少，而且发展非常缓慢。南方则是另一番天地，尤其是广东，无论是CVS便利店的覆盖还是密度，抑或是坪效和客单上明显高于北方市场。为什么广东的东莞是便利店的“鼻祖”，最大的便利店所在地，关键的因素是天气热、天不长夜长。便利店在华南也是聚集的地方，除了天气热外，经济发展向好，外来打工人多，生活节奏快，时间宝贵……这些都是24小时便利店生存的土壤！而四五线城市，更多的年轻消费群体是没钱有闲，有的是时间，相对便利店这样的“快生活”元素对小镇青年们不是刚需，最多只是尝鲜。 3.品类升级，差异结构 CVS便利店为了提高坪效，通常要做两件事：第一，调整品类结构，核心是提高毛利；第二，满足年轻群体的需求，聚焦爆品，加快周转。在品类结构上，一是自有品牌越来越多。因为CVS便利店内的SKU非常少，且门店的房租和人工成本日益增长，门店不得不通过自有品牌的经营，继而提高整体毛利。二是即食品类的发展，相比常规标品毛利高。同时，也能有效避免生鲜电商、社区团购的渗透，这也是在如上海这样的电商和新零售高度发达城市市场，便利店生存的立根之本。在聚焦需求上，年轻消费群体对常规日用快消品更注重爆品，也更符合年轻人小而美的消费诉求。 4.数字运营，提高黏性 数字化运营是老生常谈的话题。疫情加速了各行各业对数字化的运用，对技术的运用，便利店也不例外。通过数字化的运营，减少用人成本，提高经营效率，提高用户黏性。比如电子支付、数字营销、智能推券、会员系统等，通过数字化降本增效，同时增强与会员的黏性，提高复购和客单。以上是当前CVS便利店的发展演变趋势，虽然整体前途光明，但聚焦到日化快消品厂商的一线城市经理，面对便利店渠道存在诸多痛点。
9.3管理评审
9.3.1总经理应按计划的时间主持召开管理评审会议，原则上每年十二月份举行一次，需要时可适当增加次数。品质部保持管理评审记录，行政部通过编制《管理评审控制程序》对其实施控制。9.3.1.1管理评审-补充（汽车用产品相关产品适用）管理评审应至少每年进行一次。应基于由影响质量管理体系和绩效相关问题的内部或外部更改造成的顾客要求符合性的风险，提高管理评审的频率。9.3.2评审输入①以往管理评审所采取措施的实施情况。②与质量管理体系相关的内外部因素的变化。③有关质量管理体系绩效和有效性的信息，包括下列趋势性信息：a）顾客满意、相关方的反馈；b）质量目标的实现程度；c）过程绩效以及产品和服务的符合性；d）不合格以及纠正措施；e）监视和测量结果；f）审核结果；g）外部供方的绩效。④资源的充分性。⑤应对风险和机遇所采取措施的有效性。⑥改进的机会。9.3.2.1管理评审输入补充（汽车用产品相关产品适用）管理评审输入应包括：①不良质量成本（内部和外部不符合成本）。②过程有效性的测量。③产品实现过程的过程效率测度，如适用。④产品符合性。⑤对现有操作更改和新设施或新产品进行的制造可行性评估。⑥顾客满意。⑦对照维护目标的绩效评审。⑧保修绩效（在适用的情况下）。⑨顾客记分卡评审（在适用的情况下）。⑩通过风险分析（如FMEA）识别的使用现场潜在失效确认。⑪实际使用现场失效及其对安全或环境的影响。⑫内部审核方案的有效性评审结果。9.3.3评审输出①对质量管理体系的持续适宜性、充分性和有效性的结论，以及任何与组织战略方向相关的结论。②改进的机会。③质量管理体系所需的变更，如对产品、过程、运行、设备或设施的变更；员工或外部供方（包括合同方）的变更；与环境因素、环境影响和相关技术有关的新信息；合规义务的变更等。④资源需求。本公司保留文件化信息，作为管理评审结果的证据。9.3.3.1管理评审输出-补充当未实现顾客绩效目标时，最高管理者应形成一个文件化的措施计划并实施。支持文件：《管理评审控制程序》
整装团队的激励机制
过去，传统家装公司将主要的激励资源都放在“营销获客”方面，但家装周期长达1-6月，甚至更长的时间。项目实施直接交付效果和客户满意程度（客户全程监管）。所以在未来，整装也要对“项目层”实施激励，甚至包括相关后勤部门。如，在项目实施过程中发生增项、按期或提前竣工、一次性交付等方面进行考核激励。下面，我们列举一些激励机制供大家参考：一、导购员进店报备数PK机制1.报备数量达标达PK：（1）以报备资源成交数量排名PK，导向报备数量达标、超标；（2）报备数PK周期为一周2.报备成交数PK：（1）报备成交数指标主要设置为导购员激励点；（2）同步规范导向，拉动进店报备数、二次进店数上升；（3）报备成交数PK周期为个月二、小组长、店长报备成交率PK制，针对多店并使锁单管理更有效1.成交率＝报备资源成交数／报备总数2.分店长组和小组长组分别PK，每月成交率第一名奖励500元，奖金倒数第一名人员承担3.当月第一名成交率达45％及以上，公司加持一份奖金。4.非报备资源成交合同单不计入成交率核算，导向100％备目标三、预约单決定底新的工资（导购和店长）1.“预约单＝成交单”，强化预约单的重要性。2.预约单给予按阶梯给予不同的底薪，承认过程贡献3.最高与最低的底薪拉开差距可为2倍四、预约单阶梯奖励1.导购：以预约订单为单位计算基础工资（当月订单数→级别→基础工资）2.设计师：以下单总额为单位计算基础工资（当月订单数→级别→基础工资）3.店长：以下店面总订单数为单位计算基础工资（当月订单数→基础工资）五、预约单阶梯奖励（业务员）进店报备数决定业务底薪的工资1.进店报备＝成交单，强化进店报备的重要性2.主动营销人员的职责、目标更加青断，更为直接有效，利于与店面导购的对接。3.进店报备数阶梯给予不同的底，承认过程贡献4.最高与最低的底拉开差距可为2倍5.业务与号导购职表不同：业务进行预约单数PK激励的方法要游戏化。游戏的本质在于可量化的结果和即时的激励。哪怕激励小，也会让员工获得成就感，觉得工作也变得有趣了。关于晋升：按照管理类（M类）和技术类（P类）设置不同级别的晋升渠道，针对管理类（M类）晋升设置：M1-M6六个等级，针对技术类（P类）晋升设置：P1-P5五个等级，针对不同等级设置不同的职位和职称，对应相应的福利和薪资水平。1.管理类（M类）职位：如：总经理、副总经理、部门总监、部门经理、部门主管等。2.专业类（P类）职位：如：首席设计师、高级销售、高级策划、资深文案等。
中小企业可以这样制定战略
我经常听到同行说：“小企业不需要战略。”很多中小企业的老板也说：“我们企业没有战略。”中小企业没有战略吗？中小企业不需要战略吗？答案是否定的！没有战略，中小企业不会诞生；没有战略，中小企业不会走远。没有战略，企业就没有目标、没有灵魂！企业有战略就有文化，有战略才能成长。战略之于企业就像人的大脑与身体，天然一体，不可分离。说中小企业没有战略的人没有弄清战略为何物，说中小企业没有战略的老板不清楚自己的战略，不知道怎样明晰战略，不知道怎样制定战略。制定战略可以这样做：企业老板找几个在企业任职多年或者熟悉企业产品的员工，找一个不受外界干扰的地方，找一个人记录大家的谈话。大家围绕以下话题展开讨论，最后归纳整理，企业的战略规划草案就出来了。然后，将草案交给全体成员或选择有代表性的员工讨论补充，战略规划就逐步完善了。大家认可、齐心协力，企业发展有方向、有目标，企业健康成长、稳定发展指日可待。（1）产值规划。去年产值是多少，怎样制定今年、明年、后年、五年、十年的产值目标，把大家的想法综合起来即可。（2）人才培养计划。现有人才有多少，急需哪些人才，人才何时培养到位，有几种培养方式。（3）人员规模。与每年的产值目标相比，今年需要多大的人员规模。（4）产品规划。现有多少种产品，以占领市场为主的产品有多少种，能赚钱的产品有多少种，还要开发多少种新产品。（5）市场规划。现有市场有多大，哪些区域市场潜力大，哪些区域市场有待开发，每年开发的规模或速度。（6）品牌规划。现有多少个品牌，它们的影响力是大是小，如何聚集主打品牌，每年在品牌建设上投入多少资金，以何种方式扩大品牌知名度、美誉度。集中大家的智慧制定品牌规划，自己实在做不了，找专家指点一下，品牌规划思路也就清晰了。（7）品质规划。企业能争取哪些质量奖项，每年的主攻方向，品质改善的提高率是多少，三年、五年、十年的合格率是多少，只要计算一次现有产品合格率就能确定。（8）技改规划。明确每年投入技改的费用占总产值的比重。（9）安全规划。严格控制安全事故发生率，确定硬指标，责任落实到各岗位。事故发生率逐年降低，并确定安全零事故的最后年限。（10）危机管理预案。即风险管控，确保没有影响企业发展的危机事件出现，每年至少制定3~5个危机事件防范预案。 
  
    
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