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3.2.5 研发组织结构

研发组织结构如图3-43所示。图3-43研发组织结构在研发体系改进过程中，往往会伴随着组织结构的调整。这里的组织结构并非指研发体系中可见的部门设置和专业化分工，而是指建立虚拟的、跨职能的团队，用于整合某些重要职能。企业的产品只要不发生很大变化，其专业部门设置也就不会发生大的调整。在咨询实践中，笔者发现几乎所有的企业都不存在研发职能彻底缺失的情况，只是某些职能的履行缺乏系统性、规划性，或者能力较弱，致使工作质量不理想。比如在很多企业中广受诟病的产品规划工作，即使规模再小的企业也不缺乏规划职能，只是由于缺乏信息输入、没有专人持续负责、碎片化的规划活动等因素，而造成规划质量不佳、难以指导产品研发等现象。通常进行研发组织结构改进，就是期望将原来支离破碎、各自为战、缺乏协作的一系列活动都归并到一个明确的责任主体。目的是让重要任务得以高质量、高效率运作。如图3-44所示。图3-44研发组织结构改进比如复杂产品的研发过程除了研发，包括采购、制造、测试、销售、服务等部门都在其中承担着工作。如果缺乏强有力的、具有授权的项目管理者，这个过程则显得低效而拖沓，甚至没有人对产品的研发成功乃至市场成功负责。这就需要建立跨部门的项目团队，将原有缺乏协作、难以控制的过程改善为有组织、有计划、自我管理的过程，以推进项目运作。不过单纯的研发组织调整，并不会获得任何效果，甚至会引发混乱。某企业为尽快提高规划质量，成立了专门负责产品规划的部门。但却没有为规划工作建立相关的流程制度，也没有明确其他部门如何去配合。结果规划工作只是局限在几个人的办公室里，费尽心机的规划成果令大家极为失望；重金聘请的产品管理专家，并没有取得理想效果，还将企业原有的规划分工打乱，企业骑虎难下。在进行研发组织调整，必须考虑到组织结构及其职责划分、相关流程制度、绩效评价机制等要素的匹配。以集成产品开发模式为例，其有效运作需要跨部门研发团队、结构化研发流程和跨部门绩效管理机制三个要素的共同支撑。如图3-45所示。三者的不一致将削弱实施效果：仅有流程，项目经理还是在唱独角戏；仅有组织，团队将不知道如何工作而原地踏步；仅有绩效管理，当事人将揽功推过、把工作当成政治游戏。图3-45集成产品研发模式那么，只要完整地考虑了组织、流程和绩效的匹配关系，就会取得理想效果？很遗憾，这仅仅保证了体系运作顺畅而已。想要获得良好的效率，就必须在关键业务能力上面有实质性的提升。比如集成产品开发体系中的开发流程，强调并行工程，也就是将原来串行的工作“拉到前面来做”，从而缩短周期。当串行工作变为并行工作方式时，需要研发团队更强的协作和预判能力。否则，即使“做了”却没有“做好”，没有能力支撑的管理制度并不会带来实质性改善。组织调整并非轻而易举的事情，所谓“从古知兵非好战”，每当遇到操刀组织调整时，咨询师都需要慎之又慎。某些热衷于组织变革的改进者，对预期效果如数家珍，对风险含糊其辞，这往往是缺乏组织调整实践经验的一种表现。在某次培训沟通的场合，曾经有过这样的对话：（A是培训讲师，B、C分别是企业的研发管理者）A：“在矩阵式管理模式中，有弱矩阵、平衡型矩阵，还有强矩阵，您认为哪种形式好？”B：“当然是强矩阵。”A：“主要是什么原因？”B：“老师都这么讲，标杆公司也是这么做的。况且我们公司现在就是弱矩阵方式，效果不理想。如果不做出深刻调整，建立重量级研发团队和原来没什么区别。”A：“那贵公司具体从何入手？”B：“这个事情还真没考虑。”……A：“贵公司成立了跨部门的产品研发团队，负责端到端的产品实现和上市过程，实施效果如何？”C：“喜忧参半吧。可喜的一面是大家改变了思路，都积极参与产品开发过程中，推诿扯皮的情况减少了一些；困难的是，项目经理还是只管进度，对产品的成本、质量仍然顾及不到；项目进入到试制阶段，管理就失控了。我认为这和项目经理的经验有关。”A：“如果把研发过程分为两段：一是从立项到产品功能验证完成；二是中试与试制过程。分别由研发经理和制造经理管辖，是否可以有所改善？”C：“这样做，与‘对产品研发实施端到端管理’的理念相冲突。”A：“……”上述对话反映了部分企业的真实情况，是理论与实践的矛盾。我们首先了解一下成熟的研发管理体系中的组织模式，然后再通过实际案例介绍如何在企业中实施组织结构调整。在集成产品开发体系中，典型的跨部门团队及其管辖关系如图3-46所示。图3-46典型的跨部门团队及其管辖关系IPMT20是一个高层管理者组成的跨部门团队，负责制定产品战略和公司级别产品决策。IPMT主要做两类决策：一是对产品规划成果进行决策；二是对重大研发项目的关键问题进行决策。IPMT的工作目标就是获得最佳投资组合。PMT21和TMT22的主要工作分别是完成产品规划和技术规划，并且将规划成果汇报至IPMT获得评审通过。这两个规划团队在各自工作实施过程中，需要进行良好互动，以使产品路标和技术路标相互支撑。产品与技术规划成果将以《项目任务书（Charter）》的形式下达给PDT23和TDT24去落实。PDT成员来自各个功能领域（市场、研发、服务、制造、营销、财务等），TDT成员则主要来自研发和预研领域。两个执行团队需要适时沟通，以便技术开发成果顺利转移到产品研发。究竟哪个团队对产品的市场成功负责呢？每个团队都需要对产品的市场成功负责，只是关注要点不同：IPMT需要把握产品方向，确保资源的合理投放；PMT负责将产品目标进行分解并落实为可执行的工作计划；PDT则是按照《项目任务书》的明确要求，完成产品的实现和发布。三个层次相互衔接和支撑，完成各自的使命。位置越高，责任越大。对于产品市场成败，IPMT的决策拥有最大的影响范围和影响程度，因此IPMT责无旁贷地承担着更大责任。集成产品开发体系中的规划和决策机制，为企业领导层提供了很好的机会，能够从最高层次关注研发体系的运作质量，而不是应急式的救火。◎ 案例一：建立项目指导委员会企业研发体系中非常头疼的问题是多项目并行时造成的资源冲突。尤其在不清楚多个研发项目相对的重要程度、当前研发资源负荷状态时，产生的争吵和抱怨简直就像一场挥之不去的梦魇。研发管理者为应付此类局面使出了浑身解数，但是仍然无法获得各方的满意。在紧急时刻，有的研发主管对项目经理开诚布公，“我手里也没有资源给你，这时候就要看你的协调和管理水平了”“你看××项目，人家从来都不抱怨，都是自己想办法解决”“资源问题一直都存在，就不要再提了”。项目经理只能在团队内部挖潜，或者到相关部门去“刷脸”协调资源。这显然不是长久之计，资源紧绷的状态、提心吊胆的心情更令研发管理者如芒在背。如何应对这种局面？首先需要承认，任何企业都是在资源有限的情况下开展研发工作，无论业界翘楚还是无名之辈，概莫能外。如果我们的管理可以让宝贵的研发资源投入到那些最增值的研发任务中，使那些最具市场潜力的研发项目获得充分资源，即使还有很多项目由于资源短缺而搁置，管理者也应该欣然接受这种现实，此时的研发体系已经发挥了最高效率。那么如何使得研发资源获得良性配置呢？仅是在项目经理这个层次进行资源协调，整体效率并不高。在每位项目经理眼里，自己项目的优先级总是最高的，应该获得充分的资源保证。这显然需要企业从研发体系整体情况出发，给出统一的考虑和调配。在某企业的研发改进过程中，改进者建立了一个名为“项目指导委员会”的跨部门团队，主要包括产品管理和资源管理两类责任主体。综合来看，项目指导委员会既了解工作目标和优先次序，同时也清楚当前资源负荷的具体情况，可以据此做出资源调配。如图3-47所示。图3-47项目指导委员会项目指导委员会采用例会机制，由项目管理部长汇总项目资源冲突的具体情况，产品经理给出研发项目的目标和优先级别，职能经理提出资源调整建议，由研发总监确定最终方案，并知会相关的项目经理和工程师，执行资源和进度变更管控。如何评价项目指导委员会的工作效果呢？通俗地讲，每个项目经理都在为一个通过努力可以达到的项目目标而努力时，就证明项目指导委员会的工作是卓有成效的。◎ 案例二：P公司的组织变迁某高科技公司P研发体系的组织结构如图3-48所示。图3-48某高科技公司P研发体系的组织结构在快速发展过程中，P公司出现了如下的突出问题： 随着公司产品线的逐渐增加和部门划分的越来越细，部门间协调比较困难，无法快速响应客户； 公司对市场和销售进行了区分，但市场工作还主要停留在市场推广等短期性工作上，缺乏前瞻性的市场规划工作； 研发与市场脱节问题比较突出。对于市场需求主要靠高层把握，没有人对市场需求、竞争信息进行分析，没有整体的产品路标规划； 研发人员主要根据高层和销售人员的要求开发或修改产品，常常出现开发了只有一个客户需要的产品或功能； 总工程师管辖的两个部门（质量部、总工办）起到了监督与控制作用，但与制造、研发部门脱节比较严重； 没有人真正对产品的市场成功负责，只有总经理真正关心产品成功。调研发现在市场部下面有“产品规划组”，但是却有名无实，无法履行产品规划的职责。P公司产品规划的职责分别由总经理/核心领导、各产品线主管完成。但是这种不一致的、断续的，甚至是突发的工作令规划结果缺乏系统性，不断变更令研发团队穷于应付。因此，需要以产品管理为主线，理顺P公司的研发体系： 在规划层，在研发体系内部，为每条产品线设立产品管理部，主要负责产品线路标规划、需求和信息的沟通与分析、资源规划与配置； 在总工办内部，建立技术规划组，负责公司级别技术路线规划和共享平台规划； 在决策层，设立虚拟的决策委员会，对产品规划、资源规划和重大产品方向进行决策； 在执行层，保持原有的产品线资源分工不变，增加技术预研部，主要负责技术规划成果的实现。调整后的组织结构如图3-49所示。图3-49调整后的组织结构同时，需要为新增/调整的组织建立相应的流程制度和评价机制。以产品管理部为例，典型工作包括市场需求管理、产品规划、研发项目监督等，所涉及流程包括需求管理流程、产品规划流程、项目立项流程、项目绩效评价制度等。最后我们需要澄清几个常见问题： 为什么没有将产品管理建立为单独的部门？在图3-49中，我们将产品管理职能放在研发体系内部，目的是促进其与研发团队的有效沟通。产品管理团队成员主要来自研发和市场，由产品经理负责管理。产品管理职能设置初期，主要工作为产品规划、项目立项、市场信息和需求处理等；待时机成熟后，将会对产品经理下达明确业务目标，形成正式的产品经理负责制。 为什么各产品线的研发资源没有实施统一管理？由于各产品线的专业技术差异较大，并不具备统一管理和配置的基础。在企业管理实践中，并非追求理想化的组织结构，而是将合理与效率放在首位。 产品需求和市场信息如何传递？产品管理团队中有专门的信息需求接口人，负责接收来自各个领域的信息，并及时处理和反馈；产品经理定期组织与销售、技术支持等部门的沟通例会，了解市场一线的信息。

不管是下属向领导请教问题，还是同事间探讨问题，或是领导问计于民，都要把尊重放在首位，只有相互尊重，彼此才能畅所欲言、倾心而诉。心理学有一个著名的期待效应，一个人往往会按着别人对他的看法而发展。的确，若是我们尊重对方，那么这个人便会以行动来证明自己的价值与尊严。相反，若是我们蔑视，就会使人变得消沉、失望，或是走入仇恨、愤怒的极端。个体在知识、技能、经验、悟性上的差异性，决定了一些人对问题并不是一点就明，而是需要我们具备良好的耐性修养，不厌其烦，循序渐进，识别关键节点，逐步引导、启发对方自己破题，找到解决方法。切记，不可失去耐性，耐性也是尊重的表现。2.解表归理解表归理的原则，要求在通过问答、分析解决好现实的具体问题的同时，将解决此问题的方法，经过归纳整理，形成一套可以共用的方法或制度，从根本上解决类似的普遍性的问题。应克服“头痛医头，脚痛医脚”，只顾眼前的工作习性，善于从全局的角度，用系统的观念，举一反三、由表及里，找到形成问题的根本原因，用长远的眼光去审视问题，从制度层面去解决问题。3.倍增信心“问”不单单是寻到形成问题的根源，找到解决现实问题的方法，更主要的目的是通过这样的方式，实现让问题的受困者自己发现解决问题的办法，让其感觉到“我也很聪明”，激起其工作的主动性。因为人有一种特性，即对自己发明或探寻到的解决事物的路径和方法，有着高于他人授教的路径和方法的行动兴趣。我们应尽可能多地启发人们自己发现问题、解决问题，以提升其工作的兴趣。通过发问来激起人的兴趣，由此变成一种信心，是发问工作法必须坚守的原则。

一、规模效应，打通产业链

木业，包含家具、木地板、木门、护墙板、楼梯等很多的细分行业，在整体家居建材行业属于比较特殊的产业。原因众所周知，就是它的原材料木材与森林和环保的微妙关系，任何一个环保政策的推出都可能将其整个业态彻底改变，所以在业内形成一种理念就是：谁掌握了原材料，谁就掌握了市场。因此，对木产业链的把控就成为一种共识：将木材的种植、再加工、产品生产、物流供应、产品营销进行整合形成一个完整的产业链，是行业企业的经营关键。AX地板，是木地板行业的领跑者之一，被人津津乐道的是它在巴西拥有自有的林地，因而可以保证木地板产品中被广泛使用的南美材的供应。植根于良好的产品供应，它打出了“老百姓用得起的地板”，“因为珍贵，所以尊贵”的口号，可谓豪气冲天，因为这是他们区别于其他竞品企业最大的优势。然而一次意外将形势改变了：它为房地产企业提供的实木复合地板被央视315晚会曝出有木材厚度不足、环保级别不够、粗制滥造等问题，几乎对其形成了毁灭性的打击。实话实说，从行业内部来讲，它的这些本不是什么大事，因为其他企业也在做同样的事情。然而AX地板基于木材供应的自信而一直宣扬的真材实料被此事件彻底颠覆，既往的优势荡然无存。伴随该事件，AX地板在市场营销上的不足也暴露无遗：消费者的不信任、经销商的人心涣散、营销团队的离心离德，很多问题相继爆发。该企业的管理层不得不直面这些问题，进行二次创业并对企业营销和渠道系统进行彻底改造，经过多年的努力才勉强稳住阵脚。AX地板一直占据着原材料供应的制高点，进而突破产业的原始瓶颈，利用规模效应，将物美价廉的木地板送入每个家庭。然而花无千日好，毕竟木材原材料不是取之不尽的，过往原材料的数量和价格优势加之简单的营销模式最后也走到了尽头，再去调整模式重心需要长期艰苦的努力。看来这种模式还是有其先天的局限性。

（一）HR三支柱间的冲突：健康大混序

1.HR三支柱与职能模块的关系人力资源专业职能管理一般分为“选、育、用、留、出”，或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等模块，这是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。那么HR三支柱模式与人力资源各职能模块的关系是什么样的呢？职能模块实际上是嵌入HR三支柱模式的每一个支柱之中的，即每一个支柱都从事于人力资源职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作，三个支柱在从事人力资源职能工作时的侧重点有所不同，如表2-1所示。以招聘为例，三个支柱都有招聘职能的工作，但侧重不同。COE招聘要思考招聘的渠道与资源，规划Headcount，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等；HRBP要基于业务的了解、业务团队的人员构成，分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试；SSC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级；这样才能体现出人力资源管理的效率。表2-1HR三支柱与职能模块的关系总结来看，COE内部一般仍按职能划分，属于人力资源专才。COE侧重各职能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权，对其他企业在人力资源各职能的优秀实践进行研究。SSC侧重各职能模块中基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。有些企业在HRBP这个支柱下设立职能组和HRBP组，职能组强调与COE职能的对接；HRBP组属于人力资源通才，侧重通过HR专业职能素养来发现业务中的管理问题，综合运用人力资源职能方法论和工具，为业务提供更适合的问题解决方案或设计更加合理的工作流程。2.HR三支柱：专业同质和目标一致的三个班子HR三支柱COE、HRBP、SSC都有一套完整的“选、育、用、留、出”，这会不会引起内部矛盾冲突，会不会带来工作的交叉和重叠？存在于HR三支柱中的这种“矛盾冲突”不属于内耗，而是一种健康大混序。健康大混序带来的作用和好处是：首先，三个支柱的专业背景同质，都受过科班的人力资源管理相关专业训练，知识结构、培养发展的技能相似；其次，三个支柱的目标是一致的，虽然各自的定位不同，HRBP基于业务、COE基于战略、SSC基于平台和服务，但他们对外都是HR，最终的目标都是为组织创造价值；最后，混序之后形成简单易行的方案。单从业务的价值链条来说，HR不是价值链，不产生价值。HR在业务的价值链里帮业务产生附加价值。产生这种附加价值，最核心的功能不是去扰乱和干扰业务，而是把业务端各种各样的复杂问题在HR三支柱内部消化，虽然这个过程可能争执得不可开交，但三个支柱最终要得出一个公式，向业务部门表达的时候要用一个简单的输出，能够让业务得到一个肯定的答复，这其实就是一个HR的好处。这种好处只靠一个班子的“选、育、用、留、出”去做是远远不够的。

1.成为知音/伙伴

深度的情感关联，可以让你从容地抵制来自竞争者的诱惑。这种情感基于你对女性消费者的理解、关爱，深入地了解她们的心声并表现出共同面对的态度，当她们面对难题时给予辩护、支持，与之建立休戚相关的情谊。就像一个知音/伙伴，你在心理层面与之有强烈的共鸣，她们可以通过你向社会传递自己的声音。在耐克女鞋最初的市场推广上，耐克沿用了销售男鞋的相同手法，但销售效果不甚理想。因为，在进一步扩展市场占有率时，耐克发现大多数女性并不会轻易对某位体育明星的成功产生浓厚的兴趣，相反她们更注重情感之间的交流。女性在运动场中可以像大多数男性般拼搏、强悍，但是锻炼身体和运动也是一种放松、休息，甚至是联系友谊的活动。于是耐克便进行了一番调整，除了在洛杉矶这样的核心消费区域开设数家“耐克女神”专卖店外，营销推广注重将明星或者产品融入女性的生活之中，同时突出女性独立自主的个性。这样就必须要找到一种新的方式来与女性交谈，特别是不能过于描述体育巨星。耐克通过反复研究，把一则宣传广告刊登在了一本深受女性喜爱的生活时尚杂志上。广告的创意方案采用自我审视的方法来揭示女性的内心世界，以女人与女人的“对话”作为主要沟通手段。作品采用对比强烈的黑白画面，背景之上突出展现的是一个个交织在一起的“不”字。广告文字似乎不像是一个体育用品商的销售诉求，而更像一则呼之欲出的女性内心告白：在女性的一生中，有人总认为你这不能干，那也不能干；有人总说你不够优秀，不够强健，不够天赋；还会说你身高不行，体重不行，体质不行，不会有所作为……这太多太多的“不”字伴随了女性的一生。现在，你要大声说：“不，我能行！”女性要以行动证实女性的价值和自尊。如同其他“耐克”广告，这则广告获得了巨大的成功，引起了很多女人的共鸣。许多女性顾客打电话倾诉说：“耐克广告改变了我的一生”“我从今以后只买耐克，因为你们理解我。”这种触动，在于耐克真正洞察了女性内在的需求，支持她们内心的选择，就像一个知音一般传递出其心声，因而获得更广泛的认同德国妮维雅品牌旗下的抗衰老产品NiveaVital赢得了50岁以上的消费者。她们总是被社会，尤其是商业世界所低估或者忽略。该品牌承认这个年龄段人的成熟、生活经验、沉着和自主，而不是热衷于一般流行的青年人的狂热，因而与这部分人群呈现出情感上的高度“共鸣”。

第二章从控销到动销

读懂诊所，就要站在诊所经营角度去思考搞定诊所，就必须学会客户的语言和逻辑从控销到动销，不是简单的版本升级，而是理念的变革绿色疗法，是动销模式的初级形态，是学术推广的雏形动销的未来，在于赋能客户更好地成长

第十六周：肘底捶

【拳法详解】1.左脚踩下将重心平移至右脚心，同时右手吊手松掉，左手不动。图5-15图5-162.右脚不动，左脚旋开脚跟画圆弧半圈，放于左前方半步宽度处，脚跟点地。图5-17图5-183.右脚踩下将重心平移至左脚心。图5-19图5-204.左脚为轴心，带动腰胯及右脚向右前方画弧绊腿荡出，与肩同宽，脚跟点地，脚尖斜45度，腰胯以上向左旋，双手顺势落于两腿旁，两掌心相对。图5-21图5-22图5-235.左脚踩下将重心平移至右脚心。图5-24图5-25图5-266.右脚为轴心，带动腰胯向右旋，同时左脚向正前方荡出，脚跟点地。右手握拳于左胸前两个拳头宽的距离处，左长手由下向上成半圆荡出成为竖掌；左肘眼放于右拳眼上方，两两微微贴合。图5-27图5-28图5-29【师父叮咛】肘底捶亦属太极拳三大绝招之一，其式隐含诸多身法、手法、腿法。跟搬拦捶一样，是身打，不是手打，亦不是腿打。此式腿法包含左腿外旋半圈之扫靠腿，右脚向外画弧之绊腿，定势左虚脚之蹬腿与膝撞。而上半身的部分，右手短打与左手长肢竖掌相互轮转走化，时而迷惑敌方，令其不打自打。右手短打往左走化，左手竖掌随即可以掤、履、挤、按、採、挒、肘、靠任何一种劲法，自由发挥。这是一个技击自由度很高的式子。【每日功课】1.靠山功30分钟、熊经功15分钟、预备式与肘底捶14次。2.行功30分钟。【本周心得】虽然才学了四个月的太极，但不管是跟爸妈或是跟习练太极的朋友们讨论，我发现自己身体上的体会，以及思维理念上所懂的，已经远远超过他们。在他们眼里，我俨然成为老师，可以回答他们诸多的问题，可实际上我不过就是个拳架初级班的学员而已。特别当我谈到太极训练体系时，通常会看到他们相同的迷惑神情，因为这六个字似乎从来没有在他们的学习过程中出现过。师承、体系真的非常重要。路子对了，才能走得更稳更快，也更踏实。学了十六个式子，虽然动作都不同，但我却越来越觉得，其实太极每一招都一样。难怪师父说了好几次：拳架式子的多少并不重要，重要的是里面的东西。三十七式也行，八十五式也好，没有任何不同。他不断地说，拳架套路学一种就可以，里面的内涵深邃到足够终生钻研，没必要在多种套路之间切换，白白浪费时间。刚开始听他这样说，我毫无感觉。但现在越来越觉得，的确是真知灼见。

五、铁军建设：战略执行效率的坚强保障

对各级各类企业来说，建立一支职业化的营销团队往往是最艰巨的工作。养元把建设职业化的营销团队作为其可持续发展战略的重中之重。因此，仍处于起步阶段的养元就提出了十六字的团队建设方针——“思想过关、作风过硬、纪律严明、战之能胜”。营销铁军既包括企业内部的业务队伍，也包括养元的经销商队伍。有优秀的业务团队，就会有优秀的经销商队伍，而有多么优秀的经销商队伍也就决定了我们的事业能做多大，我们能走多远。养元人还认识到本土企业，特别是落后的小微企业在打造团队高效执行力的过程中，往往要经历一个由强制执行到优化执行，由固化执行到自动执行的建设过程。当然，养元从这样的过程中一路走来的。在养元事业的奠基期，养元以适应深度营销的能力和效率为核心，开始对业务团队的执行力及经销商的配合度进行提升。高管人员以身作则，率先垂范。养元注重发挥核心骨干员工的创业精神和人格魅力对所有团队成员的影响，强调企业家的精神对企业成长、团队建设的驱动作用，导入严格甚至有些残酷的竞争上岗制、业绩考核制和末位淘汰制，奖优罚劣、淘汰后进，抵制任何助长企业政治的行为。和其他积极上进的中小企业一样，养元人起点低、底子薄，但是，养元人勤奋好学。在以后的很多年中，养元如同一个认真好学、追求上进的三好学生，细心而又专注地学习、借鉴优秀企业的管理经验、企业文化，比如，学习联想的亲情文化和严格文化、海尔的“三E管理”、可口可乐的终端陈列规范及康师傅的渠道精耕。在学习中，养元注重对优秀管理经验或企业文化的吸收、咀嚼和消化，且根据养元的实际情况适当地做出调整。在与智达天下的深度合作中，养元从一开始就导入并建立了企业的培训体系（特别是内部培训体系）。后来，养元进一步完善了这一培训体系，使之成为养元内生性成长的强大动力。在企业的聚焦突围期，企业厂方的业务主管增加到100多人，全国化本土业务代表有数百人，大区域内的经销商有500多人。养元进一步围绕组织变革、制度流程的优化、岗位分工的细化和执行文化建设，使企业的团队管理、组织效率及人力资源战略得到进一步的升级；养元实施企业所有权和经营权分离，总经理全面负责企业的经营管理；在专业咨询机构的助推下，养元导入了部门分权制衡体制、线上总经理负责制、部门家长制和员工职业生涯规划；养元以股权激励和斥资入股的方式，进一步促进团队骨干的精英化、老板化及优秀经销商的股东化；推动职业化营销团队的规模、组织、作风和技能建设，以“衡水化为魂，全国化为魄”，使市场营销由板块化向全国化推进；形成以“憨厚务实，严格严谨，自强不息，追求永恒”为精髓的且极具养元特色的企业文化；以绩效考核员工、以制度管理员工、以文化和愿景留住员工的养元模式开始受到业内企业的广泛关注。如今，养元拥有衡水籍业务骨干近600人，全国化业务人员6000余人，全国优秀经销商数千人，养元团队密切配合着养元深度全国化战略的实施和推进。人员多了，分散广了，事业大了，管理技术和手段也先进了，但是，团队的创业激情、职业信誉、朴实实干的作风、严格的纪律性、较高的执行效率能否保持并获得提升？就像张瑞敏先生所说的：“做企业永远要战战兢兢，如履薄冰。”范召林总经理始终有强烈的危机感。“高层要团结，中层要稳定，基层要适度流动”，这是养元人从自身的发展历程中总结出来的经验。范总在选派、淘汰、考察干部时，尤其注重对干部作风和纪律的考察。无论什么时候，干部都是事业兴衰成败的关键。养元人认为财散人可聚，拥有共同价值观的伙伴才能走得更远。今天的养元团队在市场上乘风破浪，企业业绩每年都有很大的提升。尽管如此，或许养元真正的对手才刚刚登场，这个对手就是养元人自己。

2.3 产品如何长寿

中国白酒市场充斥着两类短命产品，一个是见光死的“流星型”产品，另一个是总是不死不活的“老小型”产品，这两类产品导致中国白酒市场三两年喝倒一个牌子、一个产品两三年也成活不了。企业要想打造长销型产品，就必须研究产品短命的原因，以及产品长销的规律，才能确保产品拥有持久的生命力。一、分析白酒市场两类短命产品（一）“流星型”产品新产品刚进入成长期，还没有进入成熟期就快速衰退消亡了。这类产品在市场上也许会活跃1~2年，活跃一个季度，甚至更短。在上市阶段，由于企业或区域经理采取过度推广、过度促销、过度压货等营销方式，产品很快形成销售高潮，但是产品质量、价格管控、市场服务、渠道管理等问题没有解决。产品质量问题、价格穿底问题、市场服务问题，已经让客户与消费者怨声载道，而企业却无能为力，产品成功之时也预示了产品死亡之日，像流星划过天空一样，虽然很美，却很短暂。（二）“老小型”产品用一句话描述“老小型”产品就是“不死不活”。这类产品的销售年限不短，但没有形成规模性旺销，年年有销售，但销量都不大，无论企业怎么推广都难以形成消费热潮与爆发式销售。对企业、区域操盘者来说，这类产品食之无味，弃之可惜。一个产品的长销往往是一个系统营销工程，有的产品一出生就是一个“夭折儿”，有的产品一出生生命力极强，是一个长寿产品。成功往往靠开端，持续往往靠过程，对企业或区域操盘者来说，打造具有持续生命力的产品，必须在产品管理、价格管理、渠道管理、促销管理、品牌推广、组织管理等系统营销上做好文章。二、差异化竞争优势提高产品的销售力新产品上市要想做长线产品、长期获利，必须提前做好产品定位。否则，很可能成为“流星型”产品，赚一笔钱就收场。产品规划要注意以下四个方面。（1）产品本身要有市场前景，要有一定的机会性与趋势。（2）产品定位要明确，是以大众消费还是以商务消费为主导，并持续坚持，不要“骑墙”。（3）差异化卖点突出，有效区隔竞争对手，形成鲜明的竞争优势与消费需求点。（4）产品质量稳定，形成持续消费的口碑与固定消费群体。其中，产品的差异化卖点是关键。如果产品仅仅是有一个好名字或好包装，并不能保证产品“活得长”，产品成功还必须具备差异化卖点。在全国的区域名酒中，口子窖5年是第一个明确定位政商务社交饮酒的品牌，并以盘中盘成功开启中国白酒营销时代，持续畅销15年之久，成为徽酒政商主流人群消费的价格定义者。在15年里，徽酒板块历经数次提价和发展，主力产品口子窖5年都是至关重要的参照物，成为引领徽酒发展的标杆。口子窖5年最初定价为58元/瓶。当时，白酒的价格普遍还处于40元以下，68元算是中高端价位，而口子窖5年恰恰把握了未来白酒商务发展的趋势，成为少数试水中高端价位的白酒产品之一。无论在品牌概念上还是包装上，这款产品都有创新突破。在品牌上，打造了“窖藏年份”的差异化概念；在产品包装上，内瓶是仿四大美女之一王昭君的裙摆的陶瓶，外盒是三角立柱体，采用竹简元素，强调历史感的铁盒。美女陶瓶、三角铁盒包装和“窖藏年份”的概念在当时都属首创，极具差异化。后来的市场表现也验证了，堪称经典之作，口子窖5年在安徽市场成为商务用酒的典范。三、价格升级提升产品持续旺销的生命力在产品营销过程中，价格是最敏感的，也是最关键的一环。想让产品长寿，不仅要为产品定好价格，还要为产品规划好价格，产品价格需要升级时绝对不能手软，否则，产品的生命力就可能结束。在产品营销中，必须深谙玩转价格的价格规律，其基本规律有三个。（1）新产品上市，“高开低走”，逐渐稳定。（2）做出充足的市场费用（广告费、促销费、渠道建设费、消费推广费等）预算，多用于市场推广与渠道建设，先市场，后销量。如果过度用于产品促销层面，很容易快速透支产品的生命力。（3）把握时机，有规律地升级产品的价格。保持主导产品的竞争力，关键是价格引导消费、保持价格标杆。口子窖导入市场时，进店价格为58元/瓶。15年的时间，经历了很多次成功的价格升级，分别是62元、68元、78元、88元、98元、108元、120元等，在安徽市场一直是中高档价格的引领者。无独有偶，西凤陈酿6年与15年年份酒从2001年左右上市，都是随着市场的成熟、价格持续提升，不断提高产品的价值与持续增长的生命力，至今依然保持旺盛的生命力。牛栏山的陈酿产品——15元的光瓶酒，从2003年上市至今足足有11年，2013年销量2000多万箱，销售额20亿元左右，这是一个奇迹。在11年的历程中，前6年只是在默默耕耘，后5年才呈现爆发式增长。为了满足市场需求、消费升级需求和供求关系梳理需要，陈酿产品在销售20万箱的时候，价格上调1元，之后随着销量不断上涨，不断呈现爆发式的旺销势头。产品价格持续提升，不仅能持续引导消费，还能保持产品的品牌形象、维护消费忠诚度、保证渠道利润、增强渠道的竞争力。你还怕什么呢？四、市场管理，抓好市场远比销量增长重要畅销产品衰退主要有三个原因：一是品质不稳定；二是假酒泛滥；三是价格混乱，杀价严重，终端无利，集体不卖货。三个原因都会造成渠道主动封杀产品，消费者也主动抛弃该产品或者被终端引导转移消费其他产品。其中，第三个是最常见的原因，好好的产品皆因管理问题衰亡。企业或区域操盘者用什么方法化解这些问题呢？（1）重视市场、消费者，做品牌强势推广拉力下的产品。重视品牌推广，消费者体验，消费者促销，终端品牌氛围建设，社区、广场推广活动，不断加强消费者主动消费的氛围与趋势，不断强化消费者消费的忠诚度与美誉度。（2）重管理、控价格，不做渠道强势促销推力下的产品。放开市场，采用控价模式，刚性管理，按零售价供货，给予明暗政策返利与红包（一明多暗，明是政策返利，暗是销量红包、合作效果红包、价格维护红包等）、窜货或乱价保证金、厂商联销合作体等管理与激励。（3）重执行、抓细节，实现渠道质量管理下的销售增长。我们知道终端是临门一脚，对产品销售起着关键作用，终端的利润、推广积极性能否保持，不能依靠降低产品价格，关键是通过市场管理，使之长期获取利润。终端市场管理常用的方法，如公告法、促销人员驻店、专人专车巡回监督、分类管理（稳大、控小、拔钉子）、乱价警示牌等，管理终端市场，一定要做到及时、果断、心狠、手硬。劲酒在2013年取得近67亿元的销售额，这是一家典型的认为重视市场比重视销售增长更重要的企业，这种做法不仅没有使销量下滑，反而保证了销量的持续增长、产品持续旺销。劲酒经典的125ml产品被消费者称为“小方劲”，2011年，这款产品的年销量高达5.5亿瓶，在城市、乡村、商超、餐饮、车站，“小方劲”的身影随处可见。劲酒怎么保持持续旺销的生命力的？我们从六个层面简单地分析一下劲酒持续增长的根源。（1）在市场布局上，“远连线，近做面”是劲酒市场布局的核心思想，重点突破核心市区，利用边缘效应拉动周边县级市场，精耕细作，向乡镇网点纵深发展、全面覆盖。（2）在渠道打造上，劲酒追求精耕细作，全面覆盖，启动典型终端餐饮，批零跟进，渗透家庭的渐进式推进模式。劲酒通过营销团队和经销商的扎实工作，占领了大量B、C类小餐饮终端，营造出浓厚的市场消费氛围。这种氛围更有体验效果，有效刺激消费者的购买欲望，大大提高了购买的便利性。在此基础上，劲酒跟进启动批发和零售市场，一步步渗透到消费者家庭中。（3）在销售管理上，劲酒对经销商与销售团队的考核不看销量，只看市场质量和过程指标，与白酒企业不择手段的压货做法相比，劲酒始终强调“非饱和”的市场状态。劲酒业务经理寻访市场常做的几件事是促销、搬货、控制价格、张贴物料、整理陈列等，每天做枯燥乏味的工作，有多少白酒企业的业务人员能够做到？（4）在终端宣传上，劲酒以提高“注目率”为基点，即将顾客的目光吸引过来，买不买产品是另一回事，先让其看到劲酒氛围或陈列。劲酒最常见的氛围打造多集中在POP、推拉贴、吸塑画、墙体写真帷幔，饮酒常识小册子的发送，巨无霸形象展示牌的设置，大型喷绘灯箱的设置，以及一些门头店招的制作。（5）在公关推广上，劲酒比较重视大型公关活动，如“劲酒健康美食周”、“劲酒社区行”、“劲酒寻踪基地游”等主题活动，并大力推行知识营销，多次举办知识营销培训活动，加大对健康知识、产品知识和企业知识在市场层面的传播力度，尤其是加大针对消费者的传播力度，其培训涵盖了产品的功效原理、不同人群适宜的饮酒方式等内容。（6）在产品诉求上，劲酒不断在广告诉求中赋予新元素，加强与消费者沟通。从早期的“常饮劲酒，精神抖擞”诉求健康，到“劲酒虽好，可不要贪杯哟”，增加了人文关怀。2006年夏季推出新广告——“劲酒可以冰着喝”，从倡导生活方式角度传达品牌诉求。

中国营销咨询公司的危机与出路

需求可以催生一个市场、行业乃至产业，但需求不会自动让所有参与游戏的企业获利或生存，更不会创造出一个优秀的品牌。当前社会上对中国咨询业两大主流观点是点石成金的“神话论”与欺世盗名的“骗子论”，部分内部人员愤世嫉俗的“揭黑”作品在加速这个行业道德品性的堕落。由于缺少价格形成标准，失去辨别力的企业主们像进入农贸市场一般肆意砍价，结果是“劣币驱逐良币”现象的集体发作。企业经理人队伍的快速扩大与素质提升，过去靠贩卖“4P论、4C论、4R论”赢得企业尊敬的光环效应日渐式微，营销偶像们的黄昏使企业权力成为评判甚至决定咨询效果的核心因素。中国的营销咨询真的进入“乱世末法”的时代了吗？不愿承认也要面对营销咨询（我们加上定语“本土”）的“乱世”之症： 片面总结成功案例的制胜因素，误导舆论、贻害甚深。 疯狂抄袭同行成果或自我复制，一方治百病。 不负责任的低价格抢单，搅乱了企业主的选择神经。 用广告障眼手法掩饰对市场及销售运作的浅薄认识。其实，如果祛除附着到咨询行业上的各色眼光，将本土营销咨询同样放在一般经济规律、行业规律及营销规律的背景下去考察，就会看到另一副真实的景象：任何产品在从短缺到稳定供给的发展过程里都不可避免会出现“黄钟毁弃、瓦釜雷鸣”的乱世末法阶段。中国20年经济发展历史上几乎所有的产品品类都发生过这样的情况：从早期的电子三大件（彩电、冰箱、洗衣机）到食品饮料这些低值产品，再到汽车、住宅等高值产品，无一不呈现以“暴利始、搏傻承、伪劣转、规范合”的四步规律，企业主在这四个阶段里会依次经历“崇拜、狂热、疑虑、鉴别”四个心态过程。今天的中国营销咨询正是处于“伪劣转”的中期。这个阶段的特点是顾客（企业主）的疑虑开始变成不信任甚至报怨、否定，顾客心态的变化决定着行业主体（咨询公司）行为与心态的错乱。但企业主的这种不信任情绪最终受损的仍然是企业自己：缺乏鉴别力的企业最大的可能是选择价格最低的产品（服务），认为可以用最低的成本获得一样的产品“效用”，却没有看到一个行业价格趋低的产品（服务）注定会上演“偷梁换柱”的伪劣行径。正如中国今天可以排上名字的各行业领导品牌成功之路所揭示的规律：优秀品牌都是顶住伪劣品赚钱的短期利益诱惑，坚持修炼内功，提高产品的品质，从而最终胜出，如海尔的“砸冰箱事件”、万科的“精品楼”、联想电脑的“阳光服务”等。致力于成为中国本土营销咨询领航者的企业，应该认真研究咨询项目作业的内在规律，以确保与客户的“多赢”——销量目标的实现、企业营销体制的系统改善、项目履约率的完整性、与客户KP建立良好的朋友关系。在此本人提出一个完整项目的金字塔结构，就正于咨询同仁及企业界：在具体的营销咨询项目作业过程里，有必要将前述三角形组合为一种金字塔结构：在最下面的基础部分是合同义务关系的确立；第二层是与客户进行预期沟通，这种沟通是对项目过程里各阶段性目标的分解与确认；第三层是检讨机制，也就是定期进行作业成果评估，认真听取客户的意见与要求；最上层是履约，这是保证项目正常进展的最终评判标准。如图1-24所示。图1-24营销咨询金字塔结构营销咨询公司除了保持传统的对结果负责的精神，还必须加快本土市场营销实践积累起来的咨询工具、分析模型的打造，从而实现“两手抓、两手硬”的作业风格。既能够帮助企业实现销量或利润目标，又具有快速“植入”管理系统、运营系统的模型动力。希望在战争中学习战争的中国营销咨询界，那些不仅是以金钱而是以智慧价值要求自己的同仁们，为打造营销咨询公司的品牌而战。第一，保持“原创性”的思想活力是构建一个伟大公司的核心基石。咨询的本质是以智慧为交易对象的产业，如果客户是出于对咨询公司、咨询人智慧的尊重而选择购买，那么他购买的一定是这家公司最后提供的完全定制化、个性化的系统解决方案。这个方案抄袭同行来不了、通用模板也来不了，它一定是植根于这家公司具有的独特人文氛围：将原创性思想而不是其他的任何东西确定为公司的核心价值。第二，认真理解作为咨询人的立身之本。有人说咨询公司的发展依靠两个基本点：成功案例与优秀的咨询师。无论进入咨询这一行前“出身”何处：是学院科班MBA、企业高管，还是政府机构、海归双料，在中国大地上从事这个职业都需要相同的“气质”——火一样的激情与冰一样的理性。从事咨询尤其是营销咨询，与其说是对智力的挑战，毋宁说是对“心性”的磨炼。面对复杂有时是混乱的企业现实，咨询人既要保持高度的责任心与专业操守，同时又必须坦然面对可能从任何角度射出的误解、敌意甚至毁谤，要善于在可为与不可为之间平衡企业主观点与专业判断的落差。第三，真诚地向企业学习。咨询人有时会产生整顿乾坤、扶大厦于将倾的精神情怀（聪明的企业主会赞赏并鼓励这种精神），但我们必须时刻提醒自己，创造企业历史的真正主体不是咨询人，而是企业人自己。咨询人不是救世主，如果企业里的任何KP将咨询人当作救世主，那么一定要告诉他这个角色只能是他们自己。咨询人最好是成为企业人的“幂数”，两者的组合可以产生几何倍增甚至核裂变反应，最低限度是在一段时期里成为企业人的平台，让企业人成为“幂数”。即使成熟如佛教也明白“不依国主、佛法难立”，对于咨询人而言，得不到企业KP的配合、支持、鼓励甚至宽容，就什么也做不成。第四，不做“知了”分子而要成为“知道”分子。在信息爆炸的时代通过“百度、GOOGLE”之类的搜索引擎可以很快地获得信息，由此诞生一大批“知了分子”——听过别人的东西甚多，经过自己思考的东西却甚少，成为知之辄了、“不求甚解”的浪漫派。咨询作为一项商业交易品种，身在其中的咨询人应该加强自身的专业修炼，成为“知道分子”——知其然亦知其所以然。当然，营销之道不仅在于能否解释现状的合理性，更需要突破现状的超越性思想，知之即为行之始。我们也寄语中国企业：如果你的企业还没有与任何营销咨询公司进行过合作，那么要考虑是否经营思路不够开阔（除非你的企业是行业垄断者）；如果你曾经与营销咨询合作失败，不要怀疑、咒骂、失望，请擦亮你的眼睛，反思你与咨询公司是否存在不平等关系，用一颗平常心去辨别、去选择追求卓越的公司；如果你不满意选择的咨询公司，不要觉得自己是花了冤枉钱的，请坦诚地提出分手，因为尊重被你否定的顾问也是尊重你自己。最适合咨询这个行业发挥最大作用的人性因素是：相互真诚、彼此尊重！

21南方略营销管理咨询公司董事长，著有《系统营销》、《解决方案营销实战案例》刘祖轲毫无疑问，时代变了。以企业单方“可控性”作为营销管理绝对原则的管理方式在今天遇到了很多的挑战：组织的边界消失，品牌的定义转移，竞争对手锚定失准，行业界限消失……这一切都意味着一个新时代来临，移动互联既是一门技术，更是一种商业工具，更是一种人类新的交互方式。很荣幸，中国的本土营销人在新一轮的营销探寻中独占头筹，对上述问题作了深度解答。史贤龙老师以他独有的洞察力，深度而本质的站在前沿，引领移动互联时代。 22广州市天进品牌管理有限公司董事长，著有《高端占位：就这么做品牌》冯帼英无疑，移动互联营销是个必然的趋势。既然是趋势，就需要有人担当模式的搭建者，实践的推动者，摇旗的呐喊者。在这一波大潮中，史贤龙走在了最前面。社会在进步，营销在颠覆。在摧枯拉朽中，史贤龙以乐观的心态、轻松的笔调为我们展示了若干有价值的新玩法，他祈求读者们与他一起共振，与他一起冲浪，玩出一个全新的时代。 23合效策划机构总经理，黑六商务黑茶创始人韩亮在机场书店关于互联网营销的书铺天盖地，书名很诱人，设计很到位，唯独读起来无味。老史，是老韩的朋友，甚是值得尊敬，因为他是一个专注的人，是一个敬业的人，是一个有责任的人。靠谱的人，才会写出干货的书。《移动互联新玩法》，值得期待！ 24职业营销人，著有《思想营销》，古井原浆微博矩阵创始人求诸子我对史总的认识始于中国营销传播网，他的专栏文章我几乎必读，而且每篇必下载。后来通过微博相识，零距离了解，交流互动；再后来，我和我的团队仔细研究他最新出版的《产品炼金术》和《魅力的智造：粉丝产品创新法》专著，更觉史总是个大家，是个干大事的营销人。来势汹汹的移动互联网时代，又一次将史总的研究推向风口浪尖。史总这部专著《移动互联新玩法》面世，对于每一个营销人、每一个企业市场部而言，都将是一种福音！ 25《销售与市场》杂志社社长助理，著有《免费营销》、《突破营销困境》孙曙光移动互联开始给生活、工作、思维带来实质性的变革，商业格局、营销方式都将因此而变。史贤龙老师作为《销售与市场》专家级作者，既有实战经验，又有具专业高度；既集传统营销之大成，又站未来营销之潮头，其睿智观点曾经、也将继续推动中国营销走向新的高度。 26北京合力智创品牌管理顾问有限公司总经理、著有《漂泊营销》冯启我看过贤龙之前出的两本书，一本精雕细琢阐述产品力的创新问题，另外一本高屋建瓴指导老板如何做营销的战略问题，论证的都是潜心“做”事的问题。眼下这本关于互联网的著作，无疑是贤龙思想境界升华的明显见证，因为这回明显看出他开始“玩”了，以一种无招胜有招的姿态谈新招式、新思路。在客户价值的主权时代，谁能读懂和驾驭移动互联网，谁才能真正走向成功！他的新书，让我们期待；他的智慧与勤奋，同样值得我们敬重！ 27深圳市世界观咨询机构总经理、深圳市管理咨询协会副会长谢一颖《玩家时代》每一个时代都有一个时代的脉搏，今天最大的脉搏就是移动互联网。就营销角度而言，移动互联网时代其实就是消费者主权时代。我们见过很多想法、办法、做法、方法，而消费者主权时代首先需要玩法。移动互联网，是一个新的产品、营销和服务的界面，企业需要重新思考如何在这个界面上，玩出与用户的关系，玩成用户服务。所有的个人和企业都应该找到属于你的移动互联网玩法（策略）。未来属于玩家和小企业，也可能属于老史这本书的读者——你们。 28中国快消品渠道专家、品牌DNA专家，中科商学研究院教授李临春曾读过史贤龙写的《产品炼金术》，印象最深的是“产品是企业增长的永恒驱动力”，我非常认同。曾有流派鼓吹“只要抓住消费者的心智，产品就不愁卖。”但长期来看产品性价比才是繁荣长久的保证。中国现有移动网民8.38亿，其中年龄30岁以下的占到88.4%，每人每天平均在网时间为104分钟，移动化、社会化已经成为我们生活中的一部分。史先生力作《移动互联新玩法》，相信会带给您良多启发。 29亿利资源中亚生态事业集团副总裁，中国杰出营销人金鼎奖获得者曹文广与老史尚未谋面，却甚感亲切与钦佩。看了他所著的《产品炼金术》《老板如何管营销》《魅力的智造：粉丝产品创新法》，才发现这个外形胖胖憨憨的人，其专业的高度和深度足以引领一个时代或行业的方向。通过网上交流，我感觉，他是个既简单又深邃的人。简单是他的处事与为人，深邃是他研究领域的深度和精湛，史总之书，实属经典。 30中国礼品产业研究院执行院长、《销售与市场》礼品版总编辑、礼业资源整合平台礼事汇创始人张小鹏作为营销咨询领域的知名人物，史贤龙老师的名号十几年前就有耳闻。《产品炼金术》的问世，彻底颠覆了我对他的认知。通读完整书，与其他大多数营销咨询专家相比，史老师在我心目的地位便如同鹤立鸡群。在浮躁的社会能够沉下心来真正做研究的人已经不多，像他样睿智的人能够沉下心来做研究人的更是寥寥无几。如今史贤龙先生已成为我人生中难能可贵的导师诤友，《产品炼金术》作为我举办的企业总裁办的必选教材有口皆碑，衷心祝愿史老师新作《移动互联新玩法》能让更多的人受益。 31贵州酿酒工业协会副秘书长，白酒业资深营销专家，“真品购”执行总裁肖进春史贤龙老师曾经与我就贵州酒业结过数次姻缘。八年前的贵州醇项目，五年前的茅台集团保健酒业的咨询管理，从啤酒、白酒、保健品、茶叶等方面的实战营销案例，到《产品炼金术》的理论提炼，怪咖私聊会的尝试，一步一步，这十来年我感觉老史的营销理念都把握了时代变迁最前沿的脉动。现在的《移动互联新玩法》，更是直面了新形势下新营销离不开移动互联的新常态，希望老史的新玩法能帮助企业在移动互联时代找到新活法。为老史一直站在营销变革最前沿和不吝共享心得的激情给无数个赞。 32桃花源品牌社群发起人吴自然与史兄相识，缘于微博。他在微博发起成立了“BiiA商业智慧创新联盟”，我有幸成为联盟首批成员之一，随着交流的不断增多，逐渐成为好友。移动互联深入改变了人与人之间的关系，每个人都可以通过互联网建立自己的公信力，这是每个人最为重要的资产之一。从我本人深入涉及的私聊会、桃花源、嘿马汇等社群实践来看，你中有我，我中有你的创新时代已经到来。志同道合者，要靠得紧一点，更紧一点。 33元一连锁品牌策略机构董事总经理，北大、清华EMBA导师铁丁《“容”与“融”的智慧》老史乃能“容”之人。初见老史，在《华夏酒报》举办的智汇山海盛会，印象很深的是在大巴上，大家都趁机小憩，老史却喋喋不休地对着电话认真分析营销问题，足见其诚。后来通过微信讨教，竟全部资料悉数奉送，更感慨老史之“容”。老史更深谙“融”汇之道。一日，偶见其在朋友圈谈移动营销，不仅心中一凛，其倡导“一阳指”绝技，本就有互联网营销基因，科学家会武术，神仙都挡不住。不日竟见此书，命名、目录，耳目一新，推荐深读，感悟老史之“容”与“融”的智慧。 34价值中国网品牌总监，著有MBA教材《商战兵法》姚尧《大侠狠招》史贤龙先生惯出狠招！《产品炼金术》一书，祭出产品直接与消费者沟通的狠招，之后的几年里就看到小米用产品沟通演绎出来的奇迹。营销的最高境界是：“成为生活方式的代表。”移动互联网时代，当低头族占据世界的时候，史贤龙先生又祭出狠招《移动互联新玩法》。按剑清八极，归酣歌《大风》！此必杀秘籍见于江湖，不知谁会因此成为下一个小米？ 35《新食品·壹食》副总编辑罗莉在我的印象中，史贤龙老师是一位博学善思、笔耕不辍之人。从《魅力的智造：粉丝产品创新法》《产品炼金术》到《移动互联新玩法》，他都快速把握当下，将所思所想做系统梳理，迅速付之于文字并分享于众。2014年最热门的实践方式，从社群、众筹到自媒体、微商等，都在《移动互联新玩法》这一新书中得以涉及。更值得一提的是，在他的策划下，该书的疯传方式，本身是一次移动互联新玩法的有效诠释。 36正高级软件工程师，管理咨询师，著有《创想2020》鲁峙认真研读过《产品炼金术》，始于“道”，止于“术”，文如其人。与史公切磋犹如华山论剑，讲究一语道破，一剑封喉，话语间尽显舍我其谁的自信与豪气。移动互联带来颠覆性的变革，透明、交互、协同将在人类文明史上留下浓重的印记，是技术进步推动社会进化的一次大洗礼。《移动互联新玩法》付梓之际，推荐史公的力作，以其睿智与见地，为大众开拓思路、指点迷津。 37商业讲师孵化导师、香港理工大学客座教授、速赢商学院首席研发官廖衍明我与史贤龙先生亦师亦友。史贤龙先生是国内首屈一指的、极富思想性的战略高手，此前深深为其在《产品炼金术》中表现的商业洞见而吸引。此次《移动互联新玩法》，是史贤龙先生立足前沿，基于实战，知行合一，凭借其深厚的史哲功底、极其丰富的市场操盘经验和深度的行业人脉精心打造的又一力作。在互联网营销各种手段混战的乱局之中，能够为企业指明方向，降低风险，是企业家清晰认识互联网营销的必备案头之作。 38移动互联网营销落地专家，著有《中国啤酒营销与管理》闫治民贤龙兄是我认识的同道中最具治学精神和创新意识的一位。他并未满足在传统营销领域至高的建树，《产品炼金术》等专著助力企业营销开创很多行业奇迹，而今史兄又成为互联网营销领域最前沿领域的践行者！相信《移动互联新玩法》会让您脑力洞开、困惑全无，也会让您把竞争同行远远甩在身后。 39新华社半月谈新媒体中心总经理史劲松所有的质疑，都来自于我们对未来的恐惧。我们的确在经历人类历史上最疯狂的一波信息与创业的大潮。在一次交流中，史贤龙说他2014年的总结是“无一是处”。对于我这个从没有写过一本书的人来说，这种“自谦”确实让我无颜，但换个角度看也未必。“无”是空，看来已放下；“一”是开始，从头也；“是”为肯定，是坚持；“处”宛若处子，保持初心。《移动互联新玩法》大约是2014贤龙重新发现营销真谛的一次践行。我会以“质疑”的挑剔心态期待《移动互联新玩法》。当移动互联网的巨浪翻卷而来，我们希望自己还是那个漂浮在浪尖看手机的人。 40方德咨询董事长，东方道茶创始人王健创新的价值。史贤龙先生是我校友学长，一个善于思考的营销人，一个对营销本质具有深刻洞察与体验的人。产品价值创新是一切创新的原动力。以消费者为导向的互联网创新是未来营销创新的起点与终点。史贤龙先生一直走在前面。 41传统企业移动互联网营销践行者、BiiA创新联盟发起人之一徐汉强与史贤龙老师相识于微博，史老师的每一本大作我均细细品读，从《产品炼金术》《老板如何管营销》到《魅力的智造：粉丝产品创新法》。史贤龙老师集聚智慧于书中，给无数企业家和职业营销人以正确的路标，尤其是在互联网潮袭之时代，众多传统企业处于浮躁之态、迷茫之中，史贤龙老师前瞻性的预测、睿智的观点和实用的方法，成为营销征途中勇士们的良方。移动互联已成主流，如何快速正确地把握未来商业之格局与趋势，本书会给你答案。 42上观营销咨询机构董事长王治清涉足咨询十余年，职业生涯中史老师是我敬佩之人。他从事营销实践与营销咨询多年，身上附着务实和创新，智慧地协助众多规模性企业创造出辉煌业绩，是一位深谙营销真谛的大师！《移动互联新玩法》一书是移动互联元年后之大作，具有时代意义！史老师综合自己的实践和对移动互联创新思考，阐释移动互联的各种“玩法”，不仅是战术性的玩法，更是思维意识的引领和技术的创新，具有营销方法论和工具的价值，值得涉猎营销的同仁们阅读和学习！

（二）1688市场定位入口

大家再思考一个问题：关于产品定位，从哪里开始着手去分析数据比较好一点呢？要做产品定位，必须要有市场调查、数据分析等，我们应该从哪里着手？1.从市场入手要做1688一定要知道1688的市场发展空间，但我们要做好就还要了解这个市场外的一些情况，包括产品受欢迎的区域，综合起来看，你才能得到最终结果。举个例子：我们要知道最近大家对连衣裙的喜好度到底怎样，那么我们就要先利用百度指数（http://index.baidu.com/）及阿里指数（http://index.1688.com）。以某店铺连衣裙为例，我们从中能得到哪些市场数据呢？如图1-8、图1-9所示。图1-8某店铺连衣裙阿里指数图1-9某店铺连衣裙百度指数将这两个工具结合，分析出连衣裙这款宝贝在市场受欢迎的时间为每年的3月份到8月份，我们可以根据自己的计划制定宝贝上市时间表。2.从采购人群看客户群体图1-10连衣裙的人群属性图1-11连衣裙的采购商身份从图1-10、图1-11，我们可以看出：采购连衣裙的人群年龄层次在30~39岁之间，采购金额基本在209~600元。3.从地域分布看客户主要来自于全国哪些地方图1-12客户地域分布图1-13访客地域分布备注：图1-13所用数据为阿里巴巴1688后台的生意参谋数据，图1-12仍是百度指数。综合两个工具我们可以看出：连衣裙在全国最受欢迎的区域主要集中于广东、河南、浙江、江苏、山东、北京、辽宁、四川等地（注意：一定要结合两者的数据，其他行业或者宝贝均和连衣裙同理，本处主要是抛砖引玉）。

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