热门：快消品零售营销老板
第一章了解募投项目
三、人才发展体系
有了人才标准体系，也进行了科学的人才评估后，选拔出来的人才就要对其进行发展，以适应企业的发展需求，另外也是满足员工自我发展的需求，为员工打通职业上升的通道。人才发展项目的设计和学习地图的搭建是现在企业中用得很多的人才发展体系设计的方式。人才发展项目的设计有哪些呢？比如很多企业会给各个层级的员工设计不同的训练营、领导力发展项目、专业技能提升项目等；更大一些的企业通常还有企业大学或是培训学院来专门实施所有的人才发展项目设计、实施和落地及建立完善的课程体系。搭建学习地图也是人才发展体系的一种很好的手段，学习地图是员工在企业中学习发展的导航系统。学习地图能清晰地告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应具备什么样的能力。所以，通常学习地图的搭建和打通职业发展通道是一体的，单单给员工搭建了学习地图，没有打通职业发展通道，员工学习是没有目标和方向的；单单打通了职业发展通道，没有学习地图的搭建，员工的成长是没有体系和较慢的。学习地图搭建通常有三个步骤：能力分析、学习内容设计及体系建立。关于胜任力模型如何应用到学习地图的搭建里，我们在下篇应用篇中详细介绍。总结一下，我们已经把基于胜任力的企业人才战略的三个体系讲清楚了，但是大家不要忘记三个体系下面还有一个基座，就是组织能力、企业文化价值观和薪酬激励体系的保障。这三方面的保障决定了整个人才战略是否成功，组织能力不到位、文化价值观不匹配，以及薪酬激励体系脱离公平性和竞争性，以上三个体系做得再好，企业都不能保留和激励关键人才，反而是帮竞争对手培养和输送了人才。
三、双手按捋推手法
（1）预备式，甲、乙面对而立，甲乙同时腰微含下沉，双膝弯曲，右腰上提，右脚后跟提起踏前进一步；甲腰上提，重心前移，落于右脚，成右弓步。右掌随腰上提，按乙右腕部，左手随腰按乙右肘部，向乙胸前按推。（2）乙腰后拱，重心随之后移，落于左腿，松腰、松胯，成右虚步；同时，右臂稍屈含有掤劲向左侧后化，至甲劲将尽时，腰微含向右旋转，身体随之向右往上绕弧掤起，用右手背腕部沾甲右手腕，随转随拿，左手臂近脉门处粘甲右小臂，向右做捋式。（3）乙捋后改为按，乙腰上提，重心前移，落于右脚，成右弓步，右掌按甲右腕部，左手按甲右肘部，向甲胸前推按。（4）腰后拱，重心后移，落于左腿，松腰、松胯，成右虚步；同时，右臂稍屈含有掤劲向左侧后化，至甲劲将尽时，腰微含向右旋转，身体随腰向右往上绕弧掤起，用右手背沾乙右手腕部，随转随拿，左小臂近脉门处粘乙右臂，向右作捋式。甲捋后改为按还原。如此循环练习，此为右式。左式动作与右式动作相同，唯有双方左脚在前，手脚方向相反。注意：做此推手，周身要放松，特别是精神的放松。要尾闾中正，沉肩坠肘，含腹拔背，意守住腰，做按捋动作要用腰来做，注意虚实转换，动作要展开，圆要打的够度。
第一节 新产品构思的来源
有人曾经说过，“成功”就是把正确的事做正确。同样，新产品的成功就是把正确的产品做好。正确的产品是新产品开发成功的先决条件，如果产品不正确，哪怕你把它做得质量再好也没有用，就像诺基亚一样，手机用不坏，最后还是被淘汰。那么，正确的产品从何而？新产品构思的来源在哪里？下面，我们来总结一下构思从哪里来，由谁来负责收集。1.来自市场分析的构思市场分析是指对市场规模、位置、性质、特点、市场容量及吸引范围等资料信息所进行的经济调查研究。通过市场分析，可以更好地认识市场的商品供应和需求的比例关系，采取正确的经营战略，满足市场需要，提高企业经营活动的经济效益。大部分的新产品构思来自市场分析，市场分析是年度产品规划的主要依据。市场分析的责任部门是市场部，执行人是产品经理（或产品专员）。市场部经理通过行业趋势报告、市场数据以及市场调研分析开始组织其成员针对市场进行理解分析，主要从以下方面入手：（1）环境分析：市场的宏观趋势分析，行业环境以及上下游行业宏观分析。（2）市场分析：对市场竞争进行分析，包含市场容量增长趋势、品种结构、价格结构、品牌结构、过去12个月上市新品结构、畅销产品结构的分析。（3）竞争分析：对竞争品牌进行分析，包含竞品的市场业绩，竞品产品线的销售布局、竞品产品线品种结构、竞品销售前十的产品销售趋势、竞品畅销产品的优劣势的分析。（4）自身分析：对自身产品力进行分析，包含市场业绩表现、内部销售业绩分析、产品线结构、销售前十的产品销售趋势、产品老化程度、产品优劣势的分析等。市场信息的获取有如下几种途径：（1）市场人员的市场调查及客户的反馈是信息来源首要途径。产品信息及渠道信息多半是由市场人员所获取的。由于市场人员的学识、经验很大程度左右了其获取信息的真实性及有效性，这就需要对其提供相应的培训及信息收集的表格化，尽量不赋予其分析判断职能。（2）相关报纸、杂志、电视报道，专业的报纸、杂志等公共媒体能够最大程度上提供行业内的有效信息，不过多半是宣传性的公共信息，不涉及商业机密。另外，由于其接触层面高，传播的更多是一些策略及战略信息。（3）权威部门的信息披露，如国家主管部门及行业组织披露的信息主要是行业规划、政策约束及相关发展前景展望和数据公布。（4）互联网作为新兴媒体作用不可小觑，而且实效性强，但互联网信息泛滥，要对其真实性进行印证和甄别。（5）业内人士的发言及交流、传播，这里更多的是指私下的传播和交流。由于他们了解内情，信息往往比较真实，但要防止其个人好恶而带来的信息歪曲。产品经理应该随时关注这些信息，每个月或是每个季度要对这些信息重新整理并分析，发现了可作为新产品的创意点，可直接向本部门经理提出。2.来自客户声音的构思客户的声音来源很多，可以是经销商、代理商，也可以是产品的直接使用者（用户）。经销商或代理商的声音可能是他们自己的想法，他们根据市场的判断，觉得这样的产品应该有需求就会提出来；也可能是销售员从顾客那里听来的声音，毕竟他们天天和顾客打交道。市场部要重视经销商的这些声音，对收集过来的信息要分析并给提意见的客户反馈。如果不理不采，下次就难从他们那里听到声音了。如果可以的话，对有价值的声音还要给予一定的奖励，并把这种奖励写入公司的规章制度，激励他们收集这些声音。可以这样收集经销商或代理商声音的小提案：在每年的经销商大会之前，市场部先把收集过来的创意进行分析总结，提出多种产品方案，待经销商大会结束后，召集各大经销商对这些产品提案打分，选出其中的高分提案进行新产品开发。经销商长期工作在销售一线，什么样的产品好卖，他们最有发言权，这往往比公司内部的评审要有效得多。但是，要注意对提案保密，防止经销商把好的创意带出去卖给竞争对手。用户声音的来源很广，主要收集方式有：户问卷调查、用户访谈、用户投诉、用户体验、用户座谈会等。每个企业都应该有收集用户声音的措施，在此不作详细讲解。客户声音构思来源的收集责任部门是市场部，执行者是产品经理，但客户投诉和客户报修是例外。客户投诉由客服代表收集，然后给市场部汇总；客户报修是维修人员给客服代表收集，再汇总给市场部。我建议中小企业在公司内建立产品体验室，这个体验室有如下诸多好处：（1）在公司内部建立产品体验室，方便来谈的经销商、客户进行产品体验。这既是一种宣传，也方便收集到他们的声音。（2）企业员工也有很多是客户，让他们来参与产品体验，不仅可以方便、低价地组织客户体验，收集客户声音，而且可以提高员工对企业的喜爱度，因为他们会觉得企业重视他们（的意见）。（3）企业里招的很多新开发工程师，可能是毕业没多久，由他们设计出来的产品很可能有一些不易察觉的缺陷。要想提高他们对产品的感觉，首先让他们成为用户，而公司建立的体验馆就可以满足这个要求。然而，很多企业不重视这点，有些人做产品设计很多年，却从来没有使用过。想想这些人能设计出来好的产品吗？3.来自竞争产品的构思除非是垄断企业，否则你都要关注市场上销量好、技术先进的产品，哪怕你是龙头企业。别人的产品卖得好，你肯定也想研究下，争取下次推出比它更好的产品。市场部或开发部都可以把产品买回来，但为了节省成本，一般只买一台，大家一起研究。研究别人的产品，除了要研究别人的卖点外，还要研究他们下一次会推出什么样的产品（第二代产品），否则就会被他们牵着走，因为你在研究他们的产品的时候，他们已经先你一步在研究第二代了。怎么能在他们推出第二代的时候，我们推出的是“第三代”呢？如果仅仅是在他们的基础上创新肯定不行，而是要想办法把自身的核心技术应用上去。因为你的核心技术他们没有，这样你的产品就有可能走在他们之前。当然，你在研究的时候，要想办法避开他们的专利技术。竞争产品的构思收集责任部门是市场部和开发部。他们研究竞争产品，先各自总结出自己的创意，然后汇集在一起讨论新产品的方案。在这里，我要强调的一点是，开发部的成员一定要走出办公室，去了解市场上的产品，万不可闭门造车。4.来自新技术的构思新技术的来源很广，上面所说的对竞争产品的研究也是一种新技术的来源。其他的来源有：专利的研究、国家的法律法规新要求、技术发展趋势分析、跨行业技术的运用、客户声音、产品质量问题的改善、工艺现状问题的改善等。技术路线的规划必须先满足新产品线规划的技术需求，然后再根据技术发展趋势的分析，进行一些新技术的研究。企业应根据自身的实际情况，尽可能地设置一个技术规划工程师的岗位，如果编制有限，则由开发部经理或是高级工程师兼职。这个岗位的职责有：①负责用户使用产品的痛点、期望以及需求的收集、分析；②负责与行业有关的政策法规以及标准的收集、分析；③负责与产品经理沟通，负责收集支撑新产品的技术/模块/平台开发需求；④负责组织竞争对手的新产品/技术的优劣对比分析；⑤负责竞争对手专利跟踪与分析；⑥关注行业内技术领域与相关技术领域的发展趋势；⑦负责与质量工程师以及工艺工程师沟通、收集产品质量、工艺问题现状与改进建议；⑧负责编制《技术规划报告》，并组织进行需求的筛选与重要度排序，为后续的技术路线规划指明方向。5.来自企业员工的构思新产品的构思也可以全员参与，而且应该鼓励员工参与新产品的构思，无论他来自哪个部门。我以前在生产线上看到一个很实用的夹具，以为是一个资深的工艺工程师设计的，一问了才知道是由一个普通的一线工人做出来的。这让我很惊讶，同时也让我感觉到新产品的构思也可以来自他们。现在很多年轻人都很有活力、有激情，他们很多天马行空的想法是天天坐在办公室的工程师所没有的，他们的建议很可能会带来新产品的诞生。另外，员工中也有很多是产品用户，他们也可能对产品有很多想法。所以，企业应该有正式的制度，鼓励他们参与新产品的构思，收集他们的创意。无论最后是否采用，都需要给大家回复，这样才能激发他们的热情。这一工作的责任部门是市场部，执行人是产品经理。此外，关于企业内部的构思，我们可以临时组织的一个小团队，针对某一问题，采用创新的方法去寻求。常用的创新方法有：头脑风暴法、焦点法、列举法、六顶思考帽子法等。这些方法都有专门的书籍介绍，在这里就不一一讲解了。下面，我介绍一种非常实用的团队创新方法。首先组织好一个团队，用一天的时间在会议室搞活动，步骤如下：（1）明确课题。组织好临时的创新团队后，先开始研究创新的课题。课题必须满足三个条件：①课题源自战略目标或年度经营指标；②课题源自直接上司的需求；③课题跟自己的工作相关。课题如果不能满足这三个条件之一，将很难获得高层领导的支持。（2）设定目标。目标要符合smart原则，即Specific（具体的）、Measurable（可以衡量的）、Achievable（可实现有挑战的）、Realistic（现实有依据的）、Time-based（有时间限制的）。（3）提出措施。个人独立思考，在卡片纸上记录自己的观点，要求每人不少于5条，一张卡片一个措施，字体大不超过三行。（4）观点聚类。张贴6~8个类别符号，小级成员轮流发言，不要急于概念化，先采用直觉对措施进行聚类；对于不同的分类方式进行充分沟通，尽量尊重原创的意见。（5）命名组群。整理类别，给每个类别卡片一个名字，先命名卡数最多的类别，然后逐一给每个类别命名，命名是一个概念化思维的过程。（6）补充完善。补充大的类别或是每个类别下的观点。（7）筛选方案。每个人独自选出自己感觉最重要的3个措施，并在卡上标注，最后把有标注的卡片都取下来。（8）形成创意。把有标记的卡片按盈利矩阵进行分类，如图2-1所示。其中，收益大，且容易实现的是我们的重大机遇，优先选择；其次选择收益小、容易实施的和效益大、不容易实施的；收益小、不容易实施的则可以放弃。图2-1盈利矩阵市场部对从自个渠道收集过来的创意进行分析和归纳总结，定期召集开发、销售代表来举办创意筛选评级活动。评级一般分A、B、C三级，采用评分制。会上每人有一张评分表，在市场部介绍完每一个创意的时候，各代表给创意打分。可使用IPD市场需求的工具$APPEALS的标准对创意进行评分。活动的结果形成产品创意库，供产品开发需求使用。创意的级别并不是新产品开发项目的级别，它只是给创意者奖励的依据和产品开发需求的参考。
未来已死的5种企业
我们之中的许多企业是没有未来的，他们的未来注定已死！具体来讲有这么几种企业：
二、了解家庭成员的健康状况
我们通过第一步了解了家庭成员可能需要解决什么风险，脑海里有了对应的险种，但是健康问题关乎客户是否能买上这样的险种。如果分析半天，最后发现身体条件原因买不了，前面的努力都白费了，所以这一条要放到前面了解。并非所有客户都愿意如实说自己的身体情况，但一定要提醒到位，如果未如实告知会对客户带来哪些不利的影响，还是希望客户尽量在这方面配合。
4思考与启示：未来战略是排长的战争
所有的部门达标目标为90分（通过一定努力才能够达成），满分为100分。​ 区域六大指标分解到各个部门分别承责，聚焦关键指标达成。​ 通用指标全部一刀切，集团年度考核排名指标为年度考核指标，人均效能和满意度为季度指标。​ 区域年度报告界定的目标（超出集团要求）满分为100分，集团下达的目标原则上都为90分。​ 所有费用类指标，达到集团的管控要求为90分，每节约1个百分点加1分，每超支1个百分点减1分。​ 所有部门加分项和减分项原则上对等，即有加分就有减分。​ 主要考核指标为季度可衡量，如果年度才能体现的指标多数采用加减分项体现。​ 涉及集团排名的关键指标（比如质量巡检），按照XX年的XX个区域计算，排名下降1名减2分。​ 涉及关键指标中的满意度指标，由总裁办、人力资源部和对应部门设置考评细则进行季度评价。​ 所有指标最高分为100分，最低分为60分。区域职能部门组织绩效考核方案序号部门名称绩效指标权重指标说明目标值评分规则指标数据输出部门备注1投资管理部承责违约10%指标达成率=实际完成金额/目标完成金额100%满分100分指标得分=指标达成率×100（区域总裁设定的目标）区域总裁办资产盘活和承责违约款项收回为半年度或年度考核指标。资产盘活10%指标达成率=实际完成个数/目标完成个数×100%满分100分指标得分=指标达成率×100（区域总裁设定的目标）区域总裁办定案指标完成率50%指标达成率=实际完成数量/投资定案应考核数量×100%满分100分考核2020年1月1日未达对应节点的项目，投资定案表中以下三个指标承责项完成率：各批次最晚楼栋交地时间、利润率及年化自有资金回报率（该考核剔除区域总裁报告中明确定义为现金流型的项目）区域财务资金部区域大运营组加分项投资加分：土地熟化当年完成率大于80%，加1分（若达到定案条件，但是因为集团原因未获取，不加分也不减分）减分项投资减分：土地熟化当年完成率小于60%，减1分（达不到集团的定案条件）2开发管理部回款完成率（监控款和公积金回款）20%指标达成率=实际完成值/目标值×100%基础分90分（集团目标分解）基础分为90分（完成100%），增加1个百分点加1分，减少1个百分点减1分区域财务资金部交楼证照完成率20%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100分当年交楼的项目：指标得分=指标达成率（取得竣工备案证批数/计划取得竣工备案证的批数）×100区域大运营组10%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100分2020年1月1日以前交楼的项目指标得分=指标达成率（取得竣工备案证批数/应该取得竣工备案证的批数）×100（累计34个批次）供货完成率20%指标达成率=实际完成值/目标值×100%无基础分，按照百分比计分指标得分=指标达成率（实际完成供货面积/计划完成供货面积）×100区域大营销组3营销管理一部营销管理二部签约销售额30%指标达成率=实际完成值/责任状目标值×100%满分100分指标得分=指标达成率×100区域大营销组销售回款20%指标达成率=实际完成值/集团目标值×100%基础分90分（集团目标分解）基础分为90分（完成100%），增加1个百分点加1分，减少1个百分点减1分区域财务资金部成就共享达成率15%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100分成就共享达成项目占所有利润型项目（考核节点为2020年内）的比重，达成率多少即为多少分。利润型项目：2020年之后拿地项目默认此类项目。区域总裁年度报告已明确为利润型的10个项目区域财务资金部营销费用管控5%指标达成率=实际费用/集团规定费用基础分90分以90分为基准（集团管控目标），节约1个百分点加1分，增加1个百分点减1分区域财务资金部加分项营销加分项：如果被中央媒体正面曝光一次，加1分，最多加2分减分项营销减分项：如果被中央媒体负面曝光一次，减1分，最多减2分4财务资金部销售回款40%指标达成率=实际完成值/目标值×100%基础分90分基础分为90分（完成100%），增加1个百分点加1分，减少1个百分点减1分区域财务资金部（集团目标分解）成就共享达成率15%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100分成就共享达成项目占所有利润型项目（考核节点为2020年内）的比重，达成率多少即为多少分。利润型项目：2020年之后拿地项目默认此类项目。区域总裁年度报告已明确为利润型的10个项目区域财务资金部供应链融资10%指标达成率=实际值/工程款支付总金额×100%基础分90分供应链融资占工程款支付比重达到40%为90分，增加2个百分点加1分，减少2个百分点减1分区域财务资金部费用管控（财务费用和管理费用）5%指标达成率=实际完成值/目标值×100%基础分90分以90分为基准（集团管控目标），节约1个百分点加1分，增加1个百分点减1分区域财务资金部5设计管理部出图准确性及时效性30%得分=综合得分无基础分区域大运营组对设计出图及时性（30%）、图纸会审管理行为（40%）、图纸变更次数（30%）进行综合评估，具体细则由大运营提供区域大运营组单方建造成本按照年度进行考核总体交付率20%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100分（92%计算）指标得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分区域大运营组单方建造成本20%单方造价成本上升与下降基础分90分，满分100分基础分为90分（3172元/平方米为基础分）。每降低10元/m2加1分，每增加10元/m2减1分区域大成本组6工程管理部总体交付率20%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100分（92%计算）指标得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分区域大运营组集团巡检得分50%集团季度巡检排名得分满分100分基础分为100分（P75值），达到P75值得满分100分，下降1名，减2分集团运营中心加分项工程加分项：国家级奖项加1分/项目，省级奖项加0.2分/项目（针对工程、安全条线）。减分项工程减分项：集团黑色预警减1分/项目（最差项目算黑色预警），集团红色预警增加一次减0.2分/项目（针对工程、安全条线）。有伤亡的安全责任事故，每一起减2分（如果同时进入黑色预警，减最高分）。（以集团输出为准）7安全管理部集团巡检得分70%集团季度巡检排名得分满分100分基础分为100分（P75值），达到P75值得满分100分，下降1名，减2分集团运营中心加分项安全加分项：国家级奖项加1分/项目，省级奖项加0.2分/项目（针对工程、安全条线）。减分项安全减分项：集团黑色预警减1分/项目（最差项目算黑色预警），集团红色预警增加一次减0.2分/项目（针对工程、安全条线）。有伤亡的安全责任事故，每一起减2分（如果同时进入黑色预警，减最高分）。（以集团输出为准）8采购部材料采购及时性及质量评价60%指标达成率=实际完成值/目标值×100%无基础分项目工程负责人对材料采购工作进行满意度评分，取其算数平均数区域人力资源部总体交付率10%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100分（92%计算）指标得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分区域大运营组9运营客关管理部总体交付率30%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100分（92%计算）指标得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分区域大运营组确收完成率按照年度进行考核供货完成率15%指标达成率=实际完成值/目标值×100%无基础分指标得分=指标达成率（实际完成供货面积/计划完成供货面积）×100区域大营销组维修关闭率10%指标达成率=已完成数/目标问题总数×100%无基础分指标得分=指标达成率×100（按照集团归档维修时限来确定）区域大运营组确收完成率15%指标达成率=里程碑节点完成值/目标值无基础分指标得分=指标达成率×100（按照责任状指标）区域大运营组加分项运营客关加分项：集团认定完美交付达成5个，加1分，达成10个加2分。减分项运营客关减分项：交楼或进度黑色预警（最差交楼或进度项目），每一次扣1分。10成本管理部单方建造成本35%单方造价成本上升与下降基础分90分，满分100分基础分为90分（3172元/平方米为基础分）。每降低10元/m2加1分，每增加10元/m2减1分区域大成本组成就共享达成率15%指标达成率=实际完成值/目标值×100%无基础分，满分100分成就共享达成项目占所有利润型项目（考核节点为2020年内）的比重，达成率多少即为多少分。利润型项目：2020年之后拿地项目默认此类项目。区域总裁年度报告已明确为利润型的10个项目区域财务资金部总体交付率10%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100分（92%计算）指标得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分区域大运营组供应链融资10%指标达成率=实际值/工程款支付总金额x100%基础分90分供应链融资占工程款支付比重达到40%为90分，增加2个百分点加1分，减少2个百分点减1分区域财务资金部加分项成本加分项：如果动态成本超支项目，全年新增0个，加2分。全年新增2个（含）以下，加1分。减分项成本减分项：如果动态成本超支项目，全年新增4个（含）以上，减1分，全年新增6个（含）以上，减2分。11人力资源部人工包40%指标达成率=实际完成值/目标值×100%基础分90分以90分为基准，人工成本总额每超过集团额度1%，扣1分，每节省1%，加1分。区域人力资源部人均效能10%根据区域制定的人均效能目标进行考核基础分100分以100分为基准（人均折算开发面积≥P90区域人力资源部（人均折算开发面积≥P90人均销售额≥P75），如未达目标值，按照差1名扣2分，两者取平均值。人均销售额≥P75）回款完成率10%指标达成率=实际完成值/目标值×100%基础分90分基础分为90分（完成100%），增加1个百分点加1分，减少1个百分点减1分区域财务资金部（集团目标分解）总体交付率10%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100分（92%计算）指标得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分。区域大运营组12区域办公室行政费用包管控30%指标达成率=实际完成值/目标值×100%基础分90分以90分为基准，行政费用总额每超过集团额度1%，扣1分，每节省1%，加1分区域财务资金部员工幸福感40%满意度评分无基础分员工对幸福感进行满意度评分，取其算数平均数。区域总裁办13法务监察部法务满意度40%得分=法务服务满意度无基础分项目主要负责人对法务服务工作进行满意度评分，取其算数平均数。区域人力资源部结案完成率30%指标达成率=实际完成值/考核期计划值×100%无基础分着重考核诉讼追款，从营销提交案件的次月起算，六个月内完成结案的百分比（一审完成为准）区域大营销组（如果当月超过100个顺延到次月计算）14物业公司总体交付率10%指标达成率=实际完成值/目标值×100%满分100指标得分=指标达成率×100区域大运营组（92%计算）若达到92%为100分，少一个百分点减1分。服务满意度25%指标达成率－针对营销的满意度评分无基础分综合得分=抽查项目平均分。区域大营销组25%指标达成率=针对业主对物业的满意度评分无基础分综合得分=抽查项目平均分。区域大运营组元均利润5%全年物业板块元均利润满分100分指标得分=指标达成率×100（指标0.75元）物业集团案场费用管控5%指标达成率=实际完成值/目标值×100%基础分90分以90分为基准，每超过集团要求1%，扣1分，每节省1%，加1分。区域大营销组图12：区域职能部门组织绩效考核方案城市公司组织绩效考核方案序号维度考核指标权重指标说明备注1经营类（40%）销售指标15%得分=实际签约销售额/责任状签约销售额×100利润指标年度考核2回款指标15%得分=实际销售回款/责任状销售回款×1003利润指标10%以项目2019年利润率为基础（80分），上升0.2个百分点加1分，下降0.2个百分点减1分4运营类（60%）供货指标20%得分=实际完成值/责任状完成值×100成本指标年度考核5成本管理20%基础分为90分（各城市公司具体基础值以大成本输出为准）。每降低10元/m2加1分，每增加10元/m2减1分6交楼管理（确收完成率总体交付率）10%确收完成率考核得分=实际确收完成额/责任状确收完成额×100710%总体交付率考核得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100%，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分。（别墅×1.15）8加减分加减分项直接在总分中扣减集团黑色预警每个项目减1分（集团认定），有伤亡的安全事故减2分（集团或区域认定）9区域总裁加减分-项目组织绩效考核方案项目常规指标序号维度考核指标权重范围指标说明备注1经营类（20%—60%）销售指标10%—20%得分=签约销售额完成率得分×1002回款指标10%—20%得分=销售回款完成率得分×1003利润率5%—10%以项目2019年利润率为基础（80分），上升0.2个百分点加1分，下降0.2个百分点减1分年度考核4运营类（40%—80%）供货指标10%—20%当年拿地开盘项目：基础分为80分，得分=80分+缩短周期/里程碑拿地到预售的时间×100%其他三类项目：得分=供货完成率得分×100如果有某项指标缺失，该指标权重平均分配至五大运营类指标中5质量管理10%—20%得分=各项目考核周期内的考核得分6安全管理10%—20%7成本管理10%—20%8运营管理10%—20%9总体交付率10%—20%指标得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分。（别墅×1.15）若当年无交楼，总体交付率权重平均分摊到质量管理及运营管理指标中（年度考核）10加减分加减分项直接在总分中扣减最高加6分11区域总裁加减分最高减6分图13：城市公司组织绩效考核方案减分项序号加减分项加减分方法数据来源1加分项各类标杆每获得一项国家级工程奖项加3分。每获一项省级工程奖项加1分。区域大运营组2标杆项目每评为一次标杆项目，加0.2分，全年封顶加分4分区域人力资源部3减分项集团预警及通报红色预警，扣0.5分。黑色预警，扣3分（被列为最差项目也扣3分）区域大运营组4最差项目每评为一次最差项目，扣0.2分，全年封顶扣分4分。区域人力资源部5媒体负面曝光出现中央级媒体负面曝光扣3分，省级媒体或政府网站负面曝光扣1分区域品牌管理部6底线考核安全事故如发生一起重大生产安全事故（人员死亡），安全考核项年度考核直接为0分区域大运营组7区域总裁加减分由区域总裁根据各项目在考核期内的表现确定加减分值，加减分均无上限图14：项目加减分项在售在建项目（现金流型）组织绩效考核方案序号维度考核指标权重指标说明备注1经营类（30%）销售指标15%得分=签约销售额完成率得分×1002回款指标15%得分=销售回款完成率得分×1003运营类（70%）供货指标20%得分=供货完成率得分×1004质量管理10%得分=各项目考核周期内的考核得分5安全管理10%6运营管理10%7成本管理10%8总体交付率10%指标得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分。（别墅×1.15）若当年无交楼，总体交付率权重平均分摊到质量管理及运营管理指标中（年度考核）9加减分加减分项直接在总分中扣减-10区域总裁加减分-图15：在售在建项目（现金流型）组织绩效考核在售在建项目（利润型）组织绩效考核方案序号维度考核指标权重指标说明备注1经营类（30%）销售指标10%得分=签约销售额完成率得分×1002回款指标10%得分=销售回款完成率得分×1003利润率10%以项目2019年利润率为基础（80分），上升0.2个百分点加1分，下降0.2个百分点减1分4运营类（70%）供货指标20%得分=供货完成率得分×1005质量管理10%得分=各项目考核周期内的考核得分6安全管理10%7运营管理10%8成本管理10%9总体交付率10%指标得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分。（别墅×1.15）若当年无交楼，总体交付率权重平均分摊到质量管理及运营管理指标中（年度考核）10加减分加减分项直接在总分中扣减-11区域总裁加减分-图16：在售在建项目（利润型）组织绩效考核售罄未交楼项目组织绩效考核方案序号维度考核指标权重指标说明备注1经营类（20%）回款指标20%得分=销售回款目标完成率得分×1002运营类（80%）质量管理15%得分=各项目考核周期内的考核得分3安全管理15%4成本管理15%5运营管理15%6总体交付率20%指标得分=指标达成率（实际交付套数/目标交付套数）×100，如果达到92%为100分，少一个百分点减1分。（别墅×1.15）若当年无交楼，总体交付率权重平均分摊到质量管理及运营管理指标中7加减分加减分项直接在总分中扣减-8区域总裁加减分-图17：售罄未交楼项目组织绩效考核当年拿地开盘项目组织绩效考核方案序号维度考核指标权重指标说明备注1经营类（60%）销售指标20%得分=签约销售额目标完成率得分×1002回款指标20%得分=销售回款目标完成率得分×1003利润率20%以投资定案承诺为依据，上升0.2个百分点加1分，下降0.2个百分点减1分4运营类（40%）供货指标40%基础分为80分，得分=80分+缩短周期/里程碑拿地到预售的时间×1005加减分加减分项直接在总分中扣减若展示区评价未达到93分，差0.25分扣1分6区域总裁加减分-图18：当年拿地开盘项目组织绩效考核XZ区域制订绩效方案后，考核内容及考核目标值根据业务的开展情况半年度适应的调整。2）严控管理，过程及时纠偏 严控管理结果，对项目综合排名、巡检、交付评估等核心指标连续两次倒数的给予暂停投资拿地、降职、免职等行政考核处分；对职能排名倒数的项目，第一次由区域总进行约谈，连续两次倒数地对其管理能力进行评估，保证经营结果达成。3）做好全周期、全专业的标准化 建立制度体系和各专业标准指引；完善的供方管理体系，从单位考察入库，投标单位选择等全流程形成制度标准；建立高层互动沟通机制，双月定期沟通、微信沟通，区域总裁与施工单位座谈机制，主动拜访总包单位总部；建立反向投诉机制，“随手拍”建议反馈海报张贴至工地大门和生活区等，员工实时提建议，一一回复并做到信息保密。4）创新管理，激发人才活力 在精简组织下，区域制定投资拓展专项激励制度，对区域投资负责人、县区投拓负责人、投拓小分队、职能横向对接实质对接人等按照不同获地模式由区域按贡献程度激励，区域投拓热情高涨。要让打胜仗的思想成为一种信仰，没有退路就是胜利之路。
自序
本书的主要内容是分析企业集团人力资源管理中遇到的困惑、剖析问题背后的原因，关注焦点问题，提出相应的解决思路。本书没有采取一般书籍常见的写法，基本上不阐述概念、理论，而是直接从问题入手，深入分析成因，同时，从实践的角度归纳、总结并提出了独特的解决思路，结合企业集团中发生的典型案例，把它们奉献给读者，希望能帮助企业集团的管理人员。本书分为三部分：第一部分，分析企业集团的人力资源管理为什么难、难在哪里，提出相应的问题；第二部分，聚焦集团化人力资源管理的关键问题，提出相应的解决策略与思路，并附有案例和资料；第三部分，站在企业实操的角度，介绍了在不同的人力资源管理模式下的操作方法。我长期从事管理咨询及管理顾问工作，接触到很多企业集团，在与企业集团的沟通、碰撞和咨询过程中，发现很多企业集团存在共同的诉求——它们提出了很多类似的问题，渴望得到相应的指导，希望我们推荐解决这方面问题的管理书籍，但市场上很难找到专门针对集团化人力资源管理的书籍。在此背景下，我开始总结、归纳相关案例，找出问题的共同点与解决方案，形成自己设想，再把这些设想用于企业集团实践。特别感谢华夏基石管理咨询集团提供的案例支持和其他帮助。
第五节 第五路九式
48经营者最大的过失是什么
企业的问题是经营者的问题：经营者是否有足够的敏感发现大问题，是否有勇气承认和面对大问题，是否有勇气做出解决这些大问题的决定，以及是否有能力把决定付诸实施。经营者，掌管着一个企业的命脉。经营者一旦犯了错误，会影响到整个公司的状况。所以，“经营者的过失”是每一个经营者和管理者都应该抽空停下来思考一下的问题。思考清楚了，就有可能事前避免这些错误，至少能事后纠正这些错误。有人说，经营者最大的过失是做出错误的决策。这句话有一定道理。如果一个决策者把大家引向一个错误的方向，或虽然方向正确但解决问题的方法错误，最后的结果都不会是大家想要的。问题是，任何人都不是圣贤，再聪明的经营者在时决策也会有失误，况且所有的决策都是在有限信息的前提下做的，不可能全都正确。工作中我们经常发现原来认为对的，现在看来是错的；原来认为是错的，现在看是对的。所以我不认为经营者最大的过失是决策失误。问题的关键是：经营者是否能从决策失误中反省，让自己和大家不第二次、不重复犯同样的错误。也有人说，经营者最大的过失是用人不当。这句话同样有道理。用错了人，不可能有好的经营结果，而且会破坏一个企业的文化、氛围、价值观，会伤害到很多忠诚的员工和管理人员。经营者也没有火眼金睛，不能事先清楚了解一个人的好坏优劣、擅长与不擅长、能力水平。同一个人，可能在不同的时期、不同的条件下会有非常不同的表现。工作中我们经常发现认为不行的人，后来行了；我们本来认为肯定行的，后来发现不行了。问题的关键是：经营者能否在用人的过程中，增加对一个人的了解（和对公司的了解），从而避免长期用错人或把人安排在错误的位置上。还有人说，经营者最大的过失是不能制定合理的战略、设定合理的目标。这也是非常有道理的。在我的第一个管理教程《企业成功的八大原则》中，我就提出过一个口号：战略决定成败。但同样，一个企业的战略是在动态的过程中调整的。在这个阶段适合的战略，到了下一个阶段就不适合了。问题的关键是：经营者能否全面掌握公司、客户和市场的信息，对战略适时做出调整。经营者最大的过失是不能及时发现（很多时候是不愿发现）自己企业中已经出现或正在出现的核心问题：可能是决策的问题，可能是人的问题，可能是战略的问题，可能是文化的问题，可能是转型的问题。而不能及时发现问题的根源，是经营者没有足够的自省能力。最终，企业的问题是经营者的问题：经营者是否有足够的敏感发现大问题，是否有勇气承认和面对大问题，是否有勇气做出解决这些大问题的决定，以及是否有能力把决定付诸实施。如果您是经营者，让我们一起共勉，做一个能够反省和自省的人。如果您不是经营者，请把我的看法与建议转告给您的经营者，也许他会因此感激您。宋博士经营微博：◎很多经营者和管理者的焦虑不是企业真正的问题造成的，而是自己完美主义的倾向造成的。当你焦虑不安时问问自己：我的公司、我的部门、我的下属真的这么糟糕吗？通常不是。◎很多经营者从来不思考这个问题：是经营者大，还是企业大？把自己放在第一位的经营者不是值得追随的经营者。只有把企业放在首位的经营者才可能不断聚集人才，让公司持续成长。
一、客户了解阶段
客户的了解阶段就是我们发布信息让客户知晓的阶段，就是寻找符合我们的目标客户的阶段，在建立会员制组织的过程中，要尽量关注那些精准的客户，给他们提供有价值的产品/服务/经验等，吸引志同道合的人。避免广撒网式的有一个算一个，以免未来我们去促进会员活跃度的时候，联系到的都是伪客户，使我们浪费过多的资源。客户了解阶段最高效率的场景是线下付费的面对面场景，这时候既然是付费，说明已经是通过筛选的精准客户，面对面又能一次提供最大量的信息，客户加入会员的概率就相当高。最低效的场景是在线去推广一款非刚需产品的会员，在成交之前的种草动作，可能要做很多次才能接近成交的前奏。所以这个阶段，我们认为有两个工作很重要：（1）正确地传递组织信息你的组织/机构/企业是否有一些明确的价值主张？你的会员制（产品包/服务包）是否有明确的吸引力？而你是否能够把这些价值主张和吸引力准确的表达出来？并且让客户能够准确的理解？你的文字、图片、视频等等的介绍，都能激发起客户的兴趣，并且没有错误的理解吗？这里面当然包括能力、手段、工具等，你是否都有所准备？例如当我们要向顾客推荐我们的储值会员卡方案，顾客最关心的可能是权益——能省多少钱、能获得什么礼品，等等，但是顾客最担心的是安全不安全——我们有没有可能倒闭、有没有可能骗他——要解除顾客的顾虑。那么我们要展示我们的实力，可能需要在一个装修得不错的空间环境里成交。我们要让顾客不担心被骗，我们可能要给他/她7天无理由退款（零风险承诺），等等。类似这些信息，我们都应该有张贴出来的海报、文本、链接之类的，并且把销售人员和服务人员培训到位，使他们在对顾客销售的时候，能够完整的传递出组织的信息。（2）寻找精准的流量来源在保证信息传递无误的前提下，我们要找到能提供精准流量的渠道，使我们能真正接触到有效的客户群体。自己去找到流量或者创造流量，几乎是不可能的，我们一定是去找流量相对汇集的地方，然后从公域引流，导到私域，完成会员化的过程。相对精准的流量来源，通常有以下几种：第一种，线上精准营销广告。比如实体门店可以投大众点评、抖音、地图的本地生活广告；电商可以在各大电商平台上投关键词的竞价排名广告；做某种专业服务的可以到客户相对集中的区域投电梯广告，到垂类自媒体上投软文广告等。第二种，线下门店精准选址。线下实体店的流量第一要素就是选址，选址对了就成功了一大半，反过来选址错了，再懂营销的经营者也只是亡羊补牢。选址有很多方法，归根结底是两个点：第一点是一公里之内的需求密度，需求如果很大，你再怎么普通也会有业务做，所以古人说“成行成市”，意思就是把需求集中在一起，形成产业集群，这样大家都有生意可做。第二点是客户到达你的门店的便利性，离得越近当然越好，很多时候同一个地方，虽然只差了几十米，一楼的生意就比二楼好得多。第三种，关联商家社群互换。我们想要的精准流量，往往就在和我们业务有关联的人的社群里，所以我们要尽可能多发展一些关联商家，也叫渠道合作伙伴。他们给我们流量，我们给他们经济回报或者其他的资源置换。比如奢侈品品牌和豪车俱乐部一起合作搞会员活动，双方都能从中获利，同时双方的会员又得到了会员专属的福利，实现了三方共赢。
九、不要病急乱投医
中国人很好学，在企业经营管理上也如此。事实上，国内许多企业尤其是国有企业数十年来也一直在开展各种管理提升的活动，远的不说，八十年代开始推行TQC全面质量管理、定置管理，九十年代推行文明生产活动，推行ISO9000、ISO14000、ISO18000等各种体系认证，进入21世纪大量导入ERP、平衡记分卡、360度考核、6-SIGMA等新潮的思想、体系，人力、物力、财力都耗资巨大。但是，我们回头来认真思考一下，对于制造型企业，衡量企业的生产管理绩效指标有多大提升呢？比如下面这些生产管理最重要的绩效指标：准时交货率生产周期（L/T）品质（降低不合格率、提升直通率）营运成本（人均每小时产值、单位面积产值、单位产值损耗、原材料周转率、安全事故损耗、设备综合维护成本等等）在製品数量(WIP)有效产出（投资回报率、快速反应能力等等）……等等指标，不断地朝好的方向发展吗？如果没有，或者只是昙花一现的效果，无法持久，那么假如不考虑做样子、向上级交代等其他因素，只从管理提升的角度来看，花大力气导入上面提到的那么多活动、体系的作用在哪里呢？做为制造型企业的现场管理，难道面对不断变化的市场、客户需求，不应该持续提高准时交货率、缩短生产周期（L/T）、改善产品品质（降低不合格率、提升直通率）、控制营运成本（人均每小时产值、单位面积产值、单位产值损耗、原材料周转率、安全事故损耗、设备综合维护成本等等）、降低在製品数量(WIP)、增大有效产出（投资回报率、快速反应能力等等），及让大家根据舒心愉快地工作吗？我观摩过许多优秀的企业，在这些企业里，接待我的人不会特别提及什么ISO9000、ISO14000二标合贯，或者加个ISO18000三标合贯，他们认为通过什么认证根本不值得拿出来宣传，那只是一些管理提升的手段，值得拿出来宣传的，一是细分市场占有率、自己的优势、知名客户、持续创新能力，二是上面提到的各种生产管理指标不断改进的情况。可以看出，许多国内企业管理者们的重点还是关注形式的、面子上的、甚至是“虚”的东西，或者是追求时髦当政绩。也许出发点是好的，但对衡量制造企业真正实力的指标关注不多，或者不清楚通过什么方式把这些指标不断变好。在一个开放的市场经济环境下，设备与原材料都是可以自由购买的，你能买到什么设备与材料，对手往往也能买到。不谈设备与材料，单纯从管理角度来说，取得良好效果的因素取决于三个方面：思想、体系、能力。通过再多的体系认证，通常也只不过是在‘管理体系’这个方面有所帮助。表1-3与表1-4这样的改善业绩决不能指望通过某个体系认证能够带来的，是需要管理者们精通诸如：6S、TPM设备管理、精益生产等管理技术，并努力实施这些管理技术带来的结果。表1-3某汽车玻璃企业12个月改善效果项目效果制造周期14天→8天不良品金额损失减少700万元中间在制品减少400万元表1-4某客车企业10个月改善效果№项目内容目标实绩11030T冲压换模时间缩短40%45%2承装H线效率提升30%34%3涂装车间产能提升(不增人设备)62台/日→103台/日4制件车间所有零部件平均制造周期与去年同期相比缩短30%5个人改善事例300件每月超千件企业领导们要把握方向、审时度势制订中长期计划，并按计划分阶段导入合适的方式方法，把广大工人们的智慧与潜能充分激发出来，在享受各种改善成果的同时，打造关注细节、追求不断改进的企业文化，只有这样，管理的最高境界才成为可能。心由境生，工人们的积极性决不是罚款罚出来的。逐步减少客观上容易造成安全事故、质量事故、设备高磨损的“大干100天，产量超10万吨”、“大干第四季度，超额完成今年计划”这样的‘拼命式’的任务方式，减少客人一来临时大扫除的做法，强化科学的日常管理，从被动性救火到打造全员主动性自主管理、全员参与的不断改善的草根文化，才是制造型企业的正道。
  
    
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