热门：快消品零售营销老板
第三章 确定队伍
第六节退市整理期
四、输出点销售贡献管理
任何一款产品进驻到输出点门店里，由于受制于很多因素，如门店自身环境、经营氛围或者服务方法不同，以及产品自身品牌、包装、外观、口感等不同的影响，产品给公司带来的贡献值就不一样。有的门店销售多，但是花费也多，这类门店可以归为一档；有的门店销售不错，投入费用也少，给公司带来的效益较多，把这类门店归为一档。按照这种方式方法，把销售额大、费用投入少、贡献值大的输出点门店，用不同的颜色标识出来，并且注明不同颜色门店代表什么意思。比如蓝色代表月销售额2~5万元，没有费用，盈利30%；红色代表月销售额5万元以上，有少量费用，盈利15%；黄色代表销售额10万以上，但盈利只有5%等。把这些门店再进行分类，甚至单独放在一组统计表格里，只要能清楚地识别出来就行，便于公司在做售额冲量时考虑，低投入、高产出、效益最大化。
第六 内部控制
两种不同的竞争导向定价的比较
2012年8月14日，京东商城掌门人刘东强通过微博揭开了中国电商价格战最为壮观的一幕：京东大家电三年内零毛利！京东所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上；苏宁易购以“两倍差价赔付”保证低价高调接招。这种以打击竞争对手为直接目的的价格战，已经跳出了价格策略分析的理性范围，最后拼的不是最优价格，而是资金链、供应链、以及产业的最大张力。渠道规则被严重破坏，伤害最深的是大家电的生产企业，8月15日，大家电巨头海尔宣布停止与京东合作。 由于竞争导向定价的基本手法，就是以竞争对手的价格作为主要参考依据，所以，选择好竞争对手、做好竞争对手价格调查、选择好跟进策略是竞争导向定价的基本步骤。选择好竞争对手和选择好跟进策略需要的是经验和眼光，与量化技术关联不大。但是对竞争对手的价格调查，却涉及到一定的技术指标。无论是采用贴近价格策略还是适中价格策略，都会涉及到对竞争对手价格的量化和再分析。 贴近价格策略 由于你选择的竞争对手可能是一个，也可能是两个以上。在对竞争对手的价格处理上，一般也会采用两种方法。比如，市场上有高、中、低档三种类型的矿泉水，新推出的矿泉水产品X，定位中档市场，而中档市场的主要竞争对手有以下三个品牌，如下表（表5-1）。 表5-1中档市场的三个品牌的矿泉水定价 品牌（1.5L）价格A3元B3.5元C4元 第一种方法，选定一个品牌作为跟进对象，比如，C品牌价格为4元，新产品也采用4元定价或者上下略有差异的定价。第二种方法，采用加权平均或者算术平均。比如，目标品牌的算术平均价：（品牌A＋品牌B＋品牌C）／3＝3.5元。以3.5元作为新产品的定价或者是上下略有差异的定价。目标品牌的算术平均价的通用公式为：∑ni=1Xi/n 适中价格策略 无论是美学还是建筑学，常常会提到一个黄金分割点的专业术语，其实在营销学的定价里，也会用到黄金分割点。如果我们已经定位好目标市场、找到主要竞品，在消费心理学上有一个最适中定价，以选好的竞品名单为基础，在这个范围内找到对品牌影响力相对较大的5~10个品牌，以这5~10个品牌的最低价格和最高价格作为参照。以香烟产品为例，具体筛选过程如下。 表5-3各个品牌香烟产品信息表 市场定位品牌价格同档位影响力排名确认的参考品牌每包50元以上A80元／包3 B99元／包5 C100元／包1√D60元／包4√E65元／包2 F70元／包／ G55元／包／ 每包30~50元H50元／包／ I45元／包1√J40元／包4 K35元／包／ L48元／包2 M42元／包／ N32元／包5√O38元／包3 每包30元以下P30元／包4√Q25元／包2 R10元／包3 S5元／包1√T15元／包／ U6元／包／ V3.5元／包／ W20元／包5 X12元／包／ Y2元／包／   最适中价格＝（最高价格—最低价格）×0.618＋最低价格 每包50元以上的香烟最适中价格为：（100—60）×0.618＋60≈85元每包30~50元的香烟最适中价格为：（45—32）×0.618＋32≈40元每包30元以下的香烟最适中价格为：（30—5）×0.618＋5≈20元 需要注意的是：在筛选竞品的最高价格和最低价格的时候，应该首选那些对消费者影响大、消费者认知程度高的品牌价格，作为最高价格和最低价格参照，在此基础上定出最适中价格，这样最容易得到消费者的认可。在消费者心中，影响力最大的两个品牌的最高价和最低价之差，是产品品牌的溢价空间，而比这个差值的中间值略高，既能为品牌增值，又能最大范围地覆盖这个消费群。适中定价策略又称为保守定价策略，它在突破性产品的推荐上，包括在配合突破性营销策略方面都有些力不从心。 小贴士：竞争导向的价格策略，最重要的是选对竞争者，一个不入流的小品牌一定要挑战行业老大的价格权威，这就像马云说的：“一个刚学了两招三脚猫功夫的‘愣头青’，偏要跑到少林寺门口叫嚣‘拳打少林，剑刺武当’，结果可想而知。”价格策略是辅助策略，用对了地方事半功倍，用错了地方则是灾难性的选择，这也许和很多人相信“价格仍然是核武器”的观点不谋而合，但要看到价格的两面性。
一、发展的方向：加法还是乘法
众所周知的是家居建材行业正在经历这一个痛苦的转型阶段，而这个阶段可能要持续很久。经济高速增长、房地产的带动、低廉的劳动力，当这些外部优势正在快速消失的时候，转型期带来业务下滑的瓶颈对一些企业来讲会是致命的。如何生存进而寻求突破，成为每个企业不得不思考的问题。在中国人的民族性格里天然有着一种“争”的意识。有一个最简单的例子：在对号入座的飞机上大家也会争先恐后地向前冲，怀着一种生怕落人后的恐惧感。他们会更加关注旁边的人群，主观忽视前面充足的座位。基于以往坐公交车的经验，前面的座位相对过于遥远，而近处的人群却是因为看得到而切实存在的，不争还行？这种恐于人后的心理渗透到了社会的方方面面，家居建材行业也不例外。在笔者完成过的几百场营销培训中，学员们提问最多的问题就是：“当顾客说别人价格便宜、品质好、大品牌等优势的时候，我该如何处理?”鲜有人问：”当顾客需要价格便宜、品质好、大品牌等需求的时候，我该如何处理。”虽然这两个问题的本质基本相似，但是学员们还是将眼光聚焦在了别人（竞品）上面，按照笔者的话讲：这叫“只看左右，不看前面”。这和抢飞机座位的心里差不多，不同的是市场不是对号入座的，遗憾的是对座不对座只是一个客观问题，而学员们却先入为主地认为座位只有一个，需要将竞争者先挤掉，自己才有座位。他们的视线范围大部分被竞品占据，消费者存在和需求被放到了角落里。反观行业内的企业也不无不同。当市场顺风顺水的时候，首先想到的是扩大产能获得成本和规模优势，先于竞争对手占据更加广阔的市场。当销售遇到困难的时候，还是通过扩大产能来降低单位成本、再通过价格优势击垮竞争对手，以挤占有限的市场空间。如果每个企业都是这个逻辑，家居建材行业的产能大于市场需要一倍的说法也就不足为怪了。记得袁腾飞老师曾经调侃过：“学生们一门心思的学数学是没有用了，因为他们毕业后只会用到一种最简单的数学——加法，其他的都用不到。”看来他说的有道理。任何企业和个人都希望有着几何级数乘法式的发展，然而乘法对很多人也许是过于困难而不易掌握的。当市场顺风顺水的时候，除了加法式的扩大产能还有没有乘法的选择？当销售遇到困难的时候，通过理论上和加法相同的减法来降低成本和价格，有没有除法的选择？当然有，至于是什么，相信各位企业家比笔者还明白，只是愿不愿意去做的问题。有人会说：“你站着说话不腰疼，不知道干企业的艰辛和外部的各项挑战，岂是简简单单的模式创新、技术升级、产品研发这些空洞的话语就能实现的？”这怀疑的对，然而请了解人的思维是有惯性和惰性的。基于荷兰病现象，当一种简单的方式有用且被使用得熟练以后，人是很难再去接受新途径的。如果我们不能够在开始或者中途就去有意地寻找“另一条道路”来实现加法+乘法相结合的模式，以后的积弊是很难再去改变的。例如阿拉伯国家的经济除了自己擅长的卖石油还有其他的亮点吗？说点实际的。经济高速增长、房地产的带动、低廉的劳动力这三个行业赖以生存的决定性条件哪个是我们可以左右的？也就是说在宏观上我们是带着救生圈游泳的，假如哪一天这个救生圈没有了，如何保证不溺水，您是否早就想过？当然，如果你决定卖了工厂去移民，无话可说。经济低速增长。这正好是检验谁是健康企业的时候，就像那句话“退潮了才知道谁在裸泳”，这也是笔者坚持认为在顺风顺水的时候也要做“乘法”的原因。那些国际大佬们不就是通过近几年的经济不景气抄底了大量不良企业吗？没有这个“低速”，他们也没有这个机会，关键是在景气的时候未雨绸缪、积蓄实力。国际大鳄套路深，我们太年轻了。房地产的下滑。在前十年房地产高歌猛进的时候，你是在欢天喜地收庄稼，还是能够意识到旧房市场和二次、三次装修的机会？当然改造装修比新装修的市场要复杂且更“瘦”，但是这个市场早晚要面对，你准备好了吗？另外，很多房产大佬已经涉足建材和精装修的领域，如万科、绿城、绿地等。您该如何应对？敬而远之，或任人驱使？低廉的劳动力。笔者认识一家不大的木装饰企业，最高纪录曾经拥有200名渠道营销人员，却覆盖不到半个中国的市场、200家专卖店，这是一种何等气魄下的挥霍！这些年轻的渠道人员不超过25岁，入职培训1周。这种培训更多是传销式的口号和成功学，然后就会被派遣到招商和渠道维护的岗位中去“历练”。这些年轻人的平均任职时间不超过两年，铁打的营盘流水的兵，对老板来讲无所谓。终于有一天，这个团队的人员缩减到了20名，最资深的、服务了5年经理也辞职了。对这个事关劳资的话题笔者不想深入，只是提醒一点：员工的懵懂和消费者的不成熟不无不同，短期的额外收益绝对不是常态，“出来混，迟早是要还的”。给企业经营的每一个环节注入一点能量，其效果会因为乘法效应而被几何级式放大，形成迅速壮大的系统，这不是仅仅在一两个表象环节的加法而能被代替的。笔者并不是反对在加法层面的业务调整和扩张，只是建议各位商家能够在乘法层面做一些事情，在外部商业环境正在经历模式巨变的现在时时刻刻做好升级换代的准备，避免一味原地打转转，路越走越窄。
第一章知己知彼：投资公司鲜为人知的秘密
导读
十二、会员问题解答 时间01:15:22
（一）医疗高层次人才引进困难的解决思路时间01:16:33l 关注医疗行业圈子，结交行业牛人及高精尖人才，通过他们转介绍。l 找专门做医疗行业的猎头，他们积累的人才库和人脉能快速链接到合适人选。（二）与猎头合作的注意事项时间01:18:31l 秉持长期主义理念，培养合适的猎头，关注其与企业理念的匹配度、对企业和行业的专注度及帮助企业提升品牌、介绍企业的能力。l 与猎头打交道时，要清楚介绍需求，需求变动及时告知；面试后快速、具体地反馈评价；对表现好的猎头给予精神激励（如表扬信、小礼品）或物质激励（如提高费率），将其视为长期战略合作伙伴，而非仅关注短期利益。（三）民营企业老板不重视人力资源工作，导致转型阶段选用预留困难及规范化管理问题的解决办法时间01:25:25l 明确企业最重要的是业务增长，规范化管理与业务增长不能直接画等号，管理规范要与企业阶段相匹配，过早规范可能影响活力。l 当管理问题影响员工满意度、动力、部门协作及业务支撑时，需尽快规范化（如解决员工录用、调动、晋升、离职等引发的矛盾）。l 针对老板不关注规范化管理的情况，要理解其出发点，关注业界及同行友商实践，结合问题驱动（如员工抱怨、管理者建议），在老板提出诉求时引入好的方法论和规范管理；利用战略会、人力资源会等场景，策划引导问题讨论并达成共识；引进外部顾问或培训师，通过他们传达信息影响老板。总体要把握好规范化节奏，分短期、中期、长期规划，先与老板沟通全景规划。 在8月20号会再次做客实干家直播间，与大家分享人力资源选用预留的机制设计。这是一个非常重要的话题，无论您是人力资源工作者还是非人力资源管理者，都值得关注。
第二节 战略定位
当前的市场环境下，处方药的零售已经成为了不争的事实，做不做已经不是企业再去纠结的问题了，只是在于药企早做还是晚做，自己做还是寻求合作。所以，在这种市场环境下，一定要不同的企业拿出不同的战略方式出来，对于很多企业而言，如何从零开始，走出打破零的第一步。对于有一定规模的企业，如何快速的借助政策的红利，不管是做零售连锁也好，还是做第三终端也好，如何将渠道向更深一级延伸下去。在摸索中前行，在学习中成长，紧跟国家政策的变化，以不变应万变，才能走得更远。在医药行业两个耳熟能详的经典案例之一是东阿阿胶：5年间市值增长了15倍，其确定的战略是聚焦主业，实施“单焦点多品牌战略”。因为阿胶品类被边缘化，所以他们选择聚焦阿胶主业，做大阿胶品类，塑造阿胶高端品牌形象。拓展三大市场：巩固补血市场、拓展滋补市场、布局美容市场。聚焦四个终端：稳固要点终端、做强超市终端、拓展医院终端、自建直营终端。再一个是优化业务结构，调整市场结构，争取实现OTC、保健品、医院三足鼎立结构。案例之二是近两年的草晶华，打破了人们对中药饮片的传统认识，引入了破壁的概念，破壁草本是一种新型饮片，采用现代破壁技术、无添加制成颗粒状，打破植物细胞壁，有效成份更好吸收可冲服、可煎煮、可料理等多种应用方式，高效吸收符合现代健康需求。把中药饮片做成了保健品，极大的拓宽了销售市场。
第三节 某集团股份有限公司外派人员管理办法
第一章  总则第一条  目的。为了明确集团外派管理人员的管理关系和有关权利、义务和责任，统一集团外派人员管理政策，为他们提供良好的政策保障和支持，以使他们能够全力以赴地投入新工作，根据《中华人员共和国公司法》等有关法规要求，结合公司的实际情况，特制定本办法。第二条  适用范围。（1）本规定适用于因公司对外投资法定要求或投资合同约定而形成的，由公司以股东身份向被投资企业推荐的各类外派管理人员。（2）出于个人意愿，要求进入公司下属子公司工作的公司员工，不属于公司外派管理人员，按照离职办理相关手续。如果将来该类员工希望回总公司工作，在总公司有合适岗位的情况下，可以单独考虑办理回聘手续。第三条概念解释。（1）外派管理人员：根据公司管理的需要，因公司对外投资法定要求或投资合同约定而形成的，由公司以股东身份向子公司推荐的各类管理人员，统称外派管理人员（简称外派人员），具体包括子公司的董事、监事、财务总监、总经理、副总经理经理、总工程师等中高层管理人员。（2）子公司：本办法中指集团及其全资子公司通过股权投资形成的子公司，包括绝对控股子公司、相对控股总公司和参股子公司。（3）绝对控股子公司：集团（或其全资子公司）持有股份占50％以上的子公司。（4）相对控股子公司：集团（或其全资子公司）为单一最大股东，持有股份50％（含）以下；或尽管不是单一最大股东，但对公司经营运作拥有实际控制权（或与其他股东共同控制）。（5）参股子公司：集团（或其全资子公司）不控股，对公司经营运作不拥有实际控制权。注：后文中“控股子公司”包含绝对控股、相对控股子公司。第四条公司派出管理人员的目的。（1）公司对子公司派出各级管理人员，是促进公司业务发展、实现公司整体发展意图、维护公司投资利益的有效手段。（2）根据子公司发展需要，将公司的成熟管理经验和管理人才输出到子公司，以保障子公司少走弯路，高效运作。第五条管理原则。（1）分类管理，突出重点。外派董事、监事、财务总监一般由公司或子公司人员兼任，其他中高层经营管理人员一般为专职人员。基于兼职和专职人员的不同职责、作用，采取专职、兼职人员分类管理，同时对专职外派人员实施重点管理。对于子公司经营管理人员兼本公司董事的员工，纳入专职外派人员管理。（2）激励人才，促进流动。针对公司实际，外派管理人员身处经营一线，直接参与公司价值创造，对他们的激励至关重要。外派人员和公司本部之间的人才流动、外派人员之间的流动为公司持续稳定的发展锻炼了人才，增加了活力。 第二章  兼职外派人员的管理第一节 兼职外派人员的选派第一条选拔范围。董事、监事、财务总监等兼职外派人员从公司或者子公司范围内选拔委派。第二条外派推荐决策程序。（1）公司董事会行使向子公司推荐董事、监事、财务总监的决策权。（2）遵循的程序：人力资源部组织相关各方提出外派董事、监事、财务总监的人选，准备相关材料并提交提名与薪酬委员会讨论，公司董事会在薪酬委员会意见基础上从提名人中确定最终推荐人员。第三条人力资源部在外派人员选派过程中的职责。（1）负责组织执行相应的选拔程序。（2）组织考察候选人。第四条外派人员的基本条件。诚信勤勉、清正廉洁、公道正派，严格照章办事、坚持原则，尊重领导和下级，有强烈的事业心和责任感。1.工作业绩（1）公司的候选人：在公司最近两年的有关考核评价中无不良记录。（2）非公司的候选人：须有可信业绩证明。2.身体健康，能适应工作需要。3.符合岗位任职资格有关教育背景、经验、技能要求。第五条外派人员兼任董事、监事职务一般不得超过三家企业。第六条兼职外派人员有下列情形之一的，公司可提请下属子公司股东会或董事会解聘。（1）患重病或调离，无法正常履行职责的。（2）经公司年度考核不称职的。（3）工作中不能坚持和维护公司权益的。（4）办理了离退休手续的。（5）有违法乱纪、贪污受贿行为的。第七条任职期限与辞职。（1）外派人员每届任期根据任职子公司的规定执行。（2）如在任期内提出辞职，必须提前30日向公司提交书面申请，经批准或按规定需要进行离任审计的，经离任审计后方可离职。外派管理人员离任审计参照公司外派管理人员离任审计相关办法执行。（3）外派董事、监事、财务总监辞去职务需经公司董事会批准，或授权总经理审批。第二节兼职外派人员的任职资格第一条外派董事任职资格。（1）教育背景：大学本科及以上学历.（2）工作经验：7年以上工作经验，3年以上相关业务工作经验，在本公司或者下属子公司工作3年以上。（3）专业知识：熟悉有关行业知识；掌握履行职责必要的相关管理、投融资、法律、财务知识，了解国家的有关政策、法规。（4）个人能力：具有较强的领导能力、分析与决策能力、沟通能力、人际交往能力，具有较强的口头、书面表达能力。第二条外派监事任职资格。（1）教育背景：大学本科及以上学历.（2）工作经验：7年以上工作经验，3年以上相关业务工作经验，在本公司工作3年以上。（3）专业知识：具有会计师职称，掌握履行其职责所应具备的相关管理、财务、投融资、法律知识，（4）个人能力：具有较强的计划与执行能力、人际沟通能力，具备一定的判断与决策能力，具有较强的口头、文字表达能力。第三条外派财务总监的任职资格。（1）教育背景：大学本科及以上学历.（2）工作经验：7年以上工作经验，3年以上相关业务工作经验，在本公司工作3年以上。（3）专业知识：具有高级会计师职称或者注册会计师资格，掌握履行其职责所应具备的相关管理、财务、投融资、法律知识。（4）个人能力：具有较强的计划与执行能力、人际沟通交往能力、一定的判断与决策能力，具有较强的口头、文字表达能力。第三节兼职外派人员的工作职责第一条外派董事的工作职责。（1）出席子公司的董事会，按照其公司章程规定的议事方式和表决程序，对公司章程所规定的各项重大事宜行使表决权。（2）董事会会议召开前，与公司的总经理和相关领导就对董事会决策事项达成一致，代表公司的利益出席董事会会议；会议结束后，将会议各项决议向公司领导汇报。（3）对子公司生产经营管理、执行董事会议决议情况进行检查，确保公司在子公司的权益。（4）按规定履行向公司信息通报职责。第二条外派监事的工作职责。（1）列席参加企业董事会会议，按照子公司章程规定的议事方式和表决程序，对企业重大经营决策和投资决策行使监督权和建议权。（2）检查公司财务状况，对董事、总经理和其他高级管理人员履行职务时违反法律、法规和子公司章程的行为进行监督；当董事、总经理和其他高级管理人员的行为损害公司的利益时，提请其予以纠正，必要时向股东大会、公司或国家有关主管机关报告。（3）监事会会议召开前，与公司总经理和相关领导就会议议题达成一致，代表公司的利益出席监事会会议；监事会会议结束后，将会议的各项决议向公司汇报。第三条外派财务总监的工作职责。（1）财务总监按照《公司法》有关规定和子公司章程行使职权，贯彻执行董事会决议，严格遵守法律、法规和财经纪律。（2）了解并掌握子公司的财务信息和财务管理状况，就可能存在的重大问题，及时向公司有关领导和财务部负责人汇报，（3）履行向公司信息通报职责。第四条信息通报职责。1.提交材料：包括子公司的董事会、监事会决议、会议纪要，子公司经营计划。2.外派子公司的产权代表（董事长、副董事长和董事）每季度向公司总经理常务会汇报子公司的主要生产经营情况及重要事项，经营管理部负责组织、安排，并做好相关记录。3.重大事项汇报：下列事项属企业经营发展的重大事项，外派董事须在决策前至少10个工作日，以书面或口头形式向公司经理常务会报告（同一企业如有多名董事，可委托1人）。（1）向其他企业（含境内、境外）投资、参股、控股或设立分支机构。（2）任职企业注册资本的增减，经营范围的变更。（3）任职企业可能发生合并、分立、破产、解散，以及被收购。（4）任职企业的年度经营计划、投资计划、利润分配方案、股东权益损失、重要人事变动等须提交企业董事会或股东大会决议的事项。（5）股东与任职企业之间的借贷款或为其他企业提供借贷款担保。（6）向社会团体或关联单位等提供的人民币5万元以上的各类捐款、赞助。（7）外派董事认为有必要报告的其他重大事项。第四节兼职外派人员的薪酬福利根据公司有关规定，外派兼职人员原则上不得在兼职岗位享受薪酬福利待遇，只在本职岗位享受。根据子公司股东会决定可以给予董事、监事合理范围内的交通补贴和通讯补贴。第五节兼职外派人员的述职与绩效评价第一条述职与绩效评价。述职：外派董事、监事每半年及工作调动时，公司经营管理部组织其向公司经理常务会和相关部门进行述职，主要内容包括在子公司的工作职责履行情况、兼职财务总监每季度向公司总经理及相关领导述职汇报。绩效评价：公司人力资源部会同经营管理部及相关业务部门每年年底组织对外派董事、监事、财务总监进行年度绩效评价，评价结果作为是否继续派出、调整派出人员的依据，间接作为其直接上级考核本职工作的参考依据。第二条人力资源部在考核评价中的职责。（1）负责组织评价小组对外派人员进行评价.（2）负责安排外派人员的评价工作的时间日程。（3）负责监督对外派人员开展的评价工作以保证评价工作顺利完成。（4）负责收集外派人员评价相关的各种数据、信息。（5）负责收集整理各外派人员的评价结果并统一建档。第三条对外派董事、监事的考核评价。（1）考核关系。公司董事长、总经理常务会成员一起组成考核小组对外派董事、监事进行考核评价。（2）考核指标。对外派董事、监事的考核指标包括在下属子公司工作职责履行情况、向公司信息汇报工作的情况、能力素质考核指标（略）。（3）考核方式。每年年底人力资源部组织对外派董事、监事的年度业绩评估。人力资源部组织外派董事、监事向考核小组根据《外派董事、监事述职标准》进行述职，考核小组依据外派董事、监事的述职和对子公司业务运作了解情况，填写《外派董事、监事年度考核评价表》，评价外派董事、监事的业绩、潜质与能力。第四条外派财务总监的考核。（1）考核关系。公司总经理常务会对外派财务总监进行考核。（2）考核指标。对外派财务总监的考核指标包括下属子公司工作的考核指标、对公司重大信息汇报的考核指标、能力素质考核指标。（3）考核方式。每年年底人力资源部组织对外派财务总监的年度业绩评估。人力资源部组织外派财务总监根据《外派中高层管理人员述职标准》向考核小组进行述职。考核小组依据外派财务总监的述职，填写《外派中高层管理人员年度考核评价表》，评价外派财务总监的业绩、潜质与发展。第六节对兼职外派人员的指导与支持第一条业务指导与支持。公司领导、各专业管理部门共同对外派董事、监事、财务总监履行工作职责，提供必要的指导与支持。（1）公司发展部根据公司整体战略规划要求，协助、支持把握子公司业务发展方向和投资策略.（2）公司经营管理部从公司日常运营上提供支持，指出主要运营问题，提出改进建议。（3）审计室、财务部从子公司完善内部控制体系方面提供支持。（4）人力资源部为子公司选择合适的人力资源管理政策提供支持。第二条培训与交流。公司人力资源部负责管理外派兼职人员信息，并根据个人有关情况和考核结果建立相关档案，纳入公司人才库管理。人力资源部根据外派人员的年度考核结果和收集到的培训需求，为外派人员安排各类培训，组织外派人员参加相关业务部门的经验交流会和业务总结会等。 第三章专职外派人员的管理第一节专职外派人员的选派第一条选拔范围。公司专职外派人员主要包括外派子公司的中高层专职管理人员，该类人员优先从公司和下属子公司范围内选拔委派，在无合适人选的情况下可以在集团内部招聘、面对社会招聘选派。
后记
从国内银行近年来的整体表现和未来发展趋势来看，中国的金融体系未来还将是以银行业为主导的。根据中国银监会最新数据显示，截止到2016年4月末，我国银行业金融机构总资产为204.2581万亿元，同比增长15.9%，增速上升4个百分点；总负债为188.1302万亿元，同比增长15.4%，增速上升4.1个百分点。此外，城市商业银行总资产为24.1215万亿元，同比增长25.6%，增速上升6.1个百分点，在银行业金融机构占比11.8%，同比上升0.9个百分点；农村金融机构总资产为27.595万亿元，同比增长16.6%，增速上升1.9个百分点，在银行业金融机构占比13.5%，同比上升0.1个百分点。其他类金融机构总资产为38.547万亿元，同比增长30%，增速上升20.2个百分点，在银行业金融机构占比18.9%，同比上升2.1个百分点。253可以说，即使是在互联网金融飞速发展的今天，传统银行业仍然可以说是国内金融体系的“老大”。互联网金融时代，各行各业都面临着冲击和挑战，同时也都享有着开启新一轮企业转型和翻盘的机会，应对及时、得体、漂亮，就能变冲击为机遇，被暂时击倒也能未来凤凰涅槃、浴火重生。银行业也不例外，都是挑战与机遇并存，而且，银行业还本身也有着与生俱来的进军互联网金融的天然优势。银行业经过几百年的发展，显然已经成为一个古老而又常新的行业，是一个国家经济环境中的重要支撑力量。在现代经济发展的大环境下，特别是在科学技术飞速发展的今天，银行业正经历着剧变。这些变化与以往一样，同样是大环境下的发展推动，特别是来自经济全球化发展的压力推动和科学技术，尤其是信息技术的发展促进。与以往不同的是，由于互联网时代为人类社会提供了更为广泛、便捷的交流、沟通手段，同时更广泛深入地改变着人们的思维方式和思想观念，这些内容在改变人类社会的同时，也更加深刻地影响着银行业的服务。作为食物链上层的银行业，我们可以想象，如果一定要论冲击，也许在互联网金融时代里面率先被击倒是占比较少的券商、保险等其他金融行业，而不是占比充足的银行业。试想一下，如果大家都不去营业部炒股票了，都拿着手机，券商的营业部关得更快。还有保险公司，他们和网站合作，一单保险下来，互联网公司拿走利润大头，保险公司只能吃个小头。这种情况下就可以看出，如果真论起互联网金融下被击倒的金融企业，银行也将是最后一个倒下的，因为银行的业务非常的全面，有公司、有零售、有金融同业、有投行、有各种新的财务顾问，它的业务非常多元化，同理，它的抗风险能力也是非常强的，而在倒下前的这期间，只要不是坐吃山空的“二世祖”银行，怎么也会寻一下张良计、过墙梯，要么自保，要么涅槃、腾飞，而事实也证明，做“老大”的银行业并不是吃素的，而往往是金融创新金融模式的最快接受者或是最早研发者。银行业在互联网金融时代的良好表现，也因此有了本书关于银行业骄人业绩的陈述和对其未来发展大有可为趋势的大胆论断。相信积极发展创新中的中国银行业未来是不会被击倒的，而是会向着更加全方位、多元化的金融服务发展方向成功转型。希望本书能够起到一个抛砖引玉的作用，帮助广大读者朋友清晰了解互联网时代传统银行业的转型发展，无论是在行业研究、企业管理、金融择业还是财富管理上，都能够有一个清晰的认识，进而推动整个行业的发展。感谢所有银行业从业者，正是你们的辛勤付出打造了行业的基础；也感谢所有关心银行业发展的各界人士，正是你们的关注和支持推动了行业的进步和发展；感谢所有本书所引用资料的作者，是你们的前人指路，才使得本书内容更为丰富。同时，本书在写作过程中得到了来自东方出版中心相关领导和编辑的大力支持和专业指导。在此一并表示感谢。最后，谨向帮助、支持和鼓励我完成本书写作的所有朋友致以诚挚的感谢！韩友诚2016年6月
  
    
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