热门：快消品零售营销老板
第二节医信横通医学策划模型
你要是理解了一个医生在博士毕业的时候读了多少本书，你就知道医学有多复杂！你要是知道医学有多复杂，你就能想象到我们进行策划的空间有多大！你要是知道了医学是不断探索不断发现的，你就理解世上没有老药，只有老的想法！你要是知道了医学不像物理那样存在绝对的事，你就能理解我说的这些奇妙的案例不但都是合法的、合理的、没有违背道德的，还极大地促进了医学发展。严格来说，我是医药发展研究者，只是站在企业营销的角度，我才是策划者。 有些人认为学术推广就是开会，没有意识到医学是核心。如何在浩如烟海的医学文献中确定产品的推广方向，做好产品的定位…… 一、医学策划的本质大多数情况下，您的产品本来就是好东西，是一块璞玉，个别情况下可能有人把它当石头卖了，还有一部分人把它作为玉石料卖了，另外一些人把它做成了玉器。能否雕琢成玉器是要看玉匠的手艺，我所谓的医学策划就是要把璞玉雕琢成非常高档精美的玉器，就是高度提炼。有的时候，我还会发现这块玉能够作为化学反应的催化剂，结果就发现了新的适应症。还有的时候，我发现把这块玉和金镶嵌在一起，使两样美物相辅相成更加璀璨夺目，这就是联合用药方案。本书案例中所包括的全部产品，本身就是非常好的产品。现在回顾一下，经过这么多年临床验证和患者验证，确实是好东西。但，是好东西还是要经过好策划才能卖好。好玉要经过打磨、雕琢才能卖好价。二、医信橫通的医学策划模型通常情况下，医学经理、产品经理、销售人员三个职位的人由于工作分工不同造就了三种不同的思维方式。医学经理由于定位在医学，所以偏学术，对市场没有精力关注，通常是埋身在海量文献里面，拿到很多的亮点。但是这些亮点如何能整合，到底突出哪一个，如何提炼出符合市场需求的产品定位，这些问题要和市场结合；产品经理在医学上钻研不深，更多的是关心如何做好市场活动，但有些时候可能活动形式很好但是缺少内涵，像一个“花瓶美人”；销售人员根据自己的成功经验习惯地认为一切都能摆平，只要把政策给我就行，现在虽然很多医药企业都意识到并且开始做学术推广，但还有一些销售人员没有认识到所谓的学术原来可以如此高深，可以起这么大的作用。对彼此工作的不了解肯定会导致沟通障碍和工作效率，影响工作结果。 我们开发这个医学策划模型的目的是让医学经理的思维更接近市场，让产品经理的思维更符合医学，让销售人员更了解专业。正确理解并深入体会这个模型以后，可以让医学经理、产品经理、销售总监三个职位的人在某种程度上达成共识，找到平衡点和结合点。如图5-1所示。                    图5-1医信橫通医学策划模型 这个模型的适用对象包括：1.医学经理（要认真体会，包括外企和国内企业的医学经理）；2.产品经理（认真体会，是非常重要的工具）；3.市场总监（体会一下，可以更好地指导工作和检查工作）；4.销售总监（大概看一眼，能了解学术工作的内容和专业推广的关键）；5.人力资源（大概看一眼，能在招聘的时候有依据）；6.老板老总（大概看一眼，能了解学术的重要性和艰巨性，以便决策）.三、医学策划的艰巨性和复杂性有的人认为学术推广就是开会，没有意识到医学是核心，即便是意识到了，又觉得对专业人士来说不算难题。我可以很负责任地告诉大家，医学策划即便是对临床医学硕士、博士来说，也并不轻松。第一是因为这已经不是简单的医学，是要“跳出医学看医学”；第二是要有比专家还高的高度（这是事实而且是必要的，不是吹嘘和过分要求），要能“站到高处看专家”；第三是要有敏锐的市场洞察力和创新精神，要能“看着文献想市场”。什么叫“跳出医学看医学”呢？有两层意思，第一层意思是站在哲学的高度上看医学。哲学是干什么的呢？哲学是研究规律的，所以站在哲学的高度上看医学就能发现规律，发现了规律就能为策划的产品确定学术方向，这个方向就有可能引领潮流，做到引领潮流了以后产品自然能做大；第二层意思是要站在营销的角度看医学，医学是按照自己的规律和惯性发展的，这个发展过程中医生不会考虑我们的产品，也很少考虑社会需求，而我们做产品策划不但要符合或引领医学，还要抛开竞争对手，还要满足患者需求，所以这就要“跳出医学看医学”。什么叫“站到高处看专家”呢？也有两点：第一是如上所述的哲学高度要高；第二是概念创新、理论创新和逻辑整合能力要高。现在有的朋友认为企业永远不要试图教育专家，不要试图说服医生，只要迎合听话就足够了。但是大策划的标准不是这样的，大策划一定要有比专家还高的高度。什么叫“看着文献想市场”呢？这个好理解，就是不要一头钻进文献里，而是为市场而看文献，只要在文献中看到一个新观点马上就联系市场，评估一下能否有用，如何用，能否用来打击竞争对手，能否把这个方向放大。只有做到这些，才能拿出让大专家心服口服的东西，才能通过市场操作（不是销售手段）完成漂亮的转身，帮助产品老树发新芽。对优秀策划人员的三个要求：跳出医学看医学、站到高处看专家、看着文献想市场。 四、医学策划的几个特点正因为医学策划具有如上的艰巨性和复杂性，所以它表现为几个特点：1.可见成果少。能够看得见的成果就是物料，而物料的内容是怎么来的也就是我模型中黑色部分的工作没有人看到，没有人理解，而这背后的工作才是最最关键的。2.被人理解的少。因为曲高和寡，没有人懂得你在干什么。3.验证难。公司回款是通过销售来完成的，是最直接的，医学策划的效果最终也是通过销售回款来体现的，但是你又不能明确地画出一个界限，所以医学策划的功劳除非达到像我书中写的那几个经典案例那样的效果，否则很难验证。所以我向各位尊敬的企业决策者建议，即便医学策划不容易验证，也要充分理解、充分认可、充分支持。医学策划的三个特点和对优秀策划人员的三个要求决定了医学策划在有些国内企业的落实难度很大，这也是即便自己有医学部的外企也还是要找更专业的服务公司来做这件事的原因。怎么办？需要魄力！老板的魄力！五、医学策划的价值到底有多大可能还有人怀疑这个问题。我用一个比喻、一个例子、一个事实来说明。一个比喻：三代造就一个贵族。如果用医学专业造诣代替财富，影射到咱们企业和医生，那么医生是贵族，有些企业的营销队伍只是有钱人或者暴发户。当暴发户穿上西装打上领带喷上香水去参加贵族的聚会时，第一眼看还不错，但是谈了几句话就发现缺少内涵，在贵族那里没有留下好印象。最后为了挽回颓势，给每个贵族送一份礼物，贵族比较高兴，面子上也过得去，但心里却没有尊敬，没有由衷的认可。以后找贵族办事每次都得送礼（只是为了说明问题，诸位不要不高兴）。与其如此，还不如不参加聚会，不谈话，只是到时候送礼，只闻名不见面更好。这就相当于我们开学术会，花了钱讲了课，但效果呢，是露了脸还是现了眼呢？一个例子：某生产止血产品的国内企业，产品很好，队伍很能干，销售做得也很好，但精益求精，觉得还是不如立止血，为什么呢？因为立止血现在靠自然流就销售好几个亿。止血是个非常重要的大事，医生对效果（重点是起效时间、持续时间、对凝血机制的影响）非常看重，也就是这个产品更应该强化学术。立止血前期是靠学术推广的，现在全国的医生都认可，已经成为经典，仅靠自然流就有很大销售——年轻时努力了，现在坐享其成。其实很多国内企业有很多好产品，但是这个“好”要挖掘出来，表现出来才行；还有一些企业的产品表面看起来不是特别好，但这只是现有医学理论认为不好，而医学是发展的，很可能因为医学的发展导致这个原来不是特别好的产品变得很好。拿出一部分预算来做学术，很多产品都能做起来，学术投入了，见效了，销售就轻松一些了。一个事实：第一，有些外企的产品每年都花大量的精力做学术，重点产品每年上千万，小产品也有几百万；第二，产品好是做出来的，就像人一样，本来天生丽质的来点淡妆浓抹，来点儿清纯书卷气。
4.客户的行业影响力
客户在其所在行业内的影响力。每个行业都有其领军型企业，是行业中的标杆，是众多同行业企业模仿的目标。这类企业在行业中的影响力非常强，如果在对其服务过程中出现过多的问题，就会快速地由这家企业扩展到其行业中，对业务的影响非常大。对于这类的企业，也要做好服务，在仓内建立客户需求档案，并以其需求档案为蓝本，在其所在行业内调研行业维度的需求痛点，给出行业解决方案。
二、标杆游学
最重要的是游学之后的转化应用，可以采用“ORID”技术促进学习的落地。ORID又叫做聚焦式会话法，它通过四个层级的系列问题让与会者回答，把人们从话题的表象，带入到对工作和生活的深度思考，从而引导团队进行深刻的碰撞和反思，获得高质量的对话成效。图7-4ORID思考全景图​ 游学参观和交流，你看见了什么？了解到了哪些数据和事实？​ 你有什么感受？什么内容让你感到惊讶，兴奋？这让你想到了什么？​ 这对我们来说有什么意义？这会如何影响我们的工作？从中学到了什么？有哪些选择？​ 可以马上采取什么行动？有什么不同的做法？接下来的步骤和具体计划是什么？基于这样的思考逻辑，可以采用群体工作坊的形式或者个人思考总结，推动游学学习内容在本企业、本岗位上的实践应用。表7-13游学内容落地实践计划表序号问题内容1通过本次游学，学习到的内容是什么？有哪几点收获？2哪些内容是有借鉴价值的呢？3我们企业内有哪些问题或者业务场景可以借鉴应用4行动计划是什么？具体的步骤安排5执行中可能遇到的阻碍是什么？应对措施有哪些？
1.宋代的路和监司
宋代沿用了唐代的十五道，太宗时改道为路，分全国为十五路。神宗时增至二十三路。中央的派出机构设在路一级，一般为帅、漕、宪、仓四司，由于其除行政职能外均具有监督地方的性质，故统称监司，但监司的设置，前后有较大变化。（1）安抚使司：安抚使司简称帅司，最早设置于真宗时，不是所有路全设，而且属于临时性质。真宗时设有西川安抚使、陕路安抚使、泾源等十五军州安抚经略使、河北缘边安抚使。此后，各路如有兵事或水旱灾害，则设安抚使，事毕则罢。北宋时，常设安抚使的地区主要是河北、河东、陕西、两广。到了南宋，则在各路均设安抚使，其中广东、广西、荆南、襄阳则在安抚使前加经略二字。安抚使是一路最高长官，掌一路兵民之事，官品高者为使，官品低者则称“主管某某路安抚司公事”或“管勾安抚司事”，二品以上者则为“安抚大使”。凡是安抚使，既管军政又管民政，都带有本路马步军都总管衔，并由一名武官任副总管。凡有军事行动，则可便宜从事。但是，安抚使所管军队属于厢军。在宋代的军制中，作战部队为禁军，厢军实属丁役性质，今人有称其为中国历史上最早的工程兵者。因此，安抚使所管理的军政，主要属于边境驻防事务和作战后勤事务，以及弹压捕治盗贼。在民政方面，因为其不理财赋，实际权力在转运使手里，安抚使主要起督察作用。帅司的下属官员有：本路马步军副总管、参议官、参谋官、干办公事、指使、准备差使（武）、准备将领、准备差遣（文）、准备使唤、主管机宜文字、主管书写机宜文字、走马承受等。（2）转运使司：转运使司简称漕司，承唐代而来。转运使原初为经营度量一路财赋的机构，保障上供及地方经费，故有漕司之称。为了履行本职，转运使须巡察境内，稽考簿籍，举劾官吏，久之而成为地方行政长官。宋代转运使职掌广泛，主管计度本路财赋，漕运钱谷，按察州县，荐能举贤，点检狱讼，覆录系囚，捕治盗贼，赈恤孤寡，考试贡举，几乎涉及民政、财政、司法、治安各个方面。在宋代，转运使全称为“某某路诸州水陆计度转运使”，一般每路设二人，在监司中最为重要。如不设安抚使，则转运使为一路最高长官。如果转运使本官为五品以上，或掌管两路以上，则称都转运使。由于转运使亲民理财，故多兼本路劝农使，有的还兼提点市舶司。漕司的下属官员有：转运副使、转运判官、主管文字、干办公事、准备差遣、准备差使等。（3）提点刑狱使司：提点刑狱使司简称提刑司或宪司。掌管察访本路刑狱，审问囚徒，检覆案牍，刺举官吏，按劾狱讼不决和盗贼不获的州县。提刑使全称为“提点某某路刑狱公事”。任提刑使者，文官通常为升朝官，武官为阁门祗候以上。宪司的下属官职有：检法官、干办公事等。（4）提举常平使司：提举常平使司简称仓司。掌管本路常平义仓、免役、市易、坊场、河渡、水利等，兼掌刺举官吏。熙宁元丰时，仓司是推行新法的主要机构。常平使全称为“提举某某路常平公事”。徽宗时，增设提举茶盐司，南宋则把提举茶盐司和提举常平司合并为一职，称“提举某某路常平茶盐公事”。仓司的下属官职有：干办公事、准备差使等。（5）其他监司：除了上述监司外，宋代在路一级还曾设过同类其他机构。如宋太宗时，曾设江淮、两浙发运使司，设局于淮南，指挥东南六路调运粮食，并兼管茶盐、货币，刺察荐举官员。神宗时，伴随新政的推行，在路一级设提举司较多，凡事均有提举司。如提举坑冶司、提举市舶司、提举茶马司、提举保甲司、提举学事司等。凡是提举司，除掌管所提举的事项外，均兼刺察官吏之责。徽宗时，又因军事需要，在一路或数路设制置使司。上述所有监司，均直接对中央负责，互不统辖，互相牵制，彼此监督，系由唐代的使职演变而来。在宋代，地方吏治如何，与监司有极大关系。传世所谓范仲淹有“与其一路哭，不若一家哭”的故事，说的就是监司。与隋唐及前代的使者不同之处在于，宋代监司有固定治所，在行政上凌驾于府州之上，拥有一定的行政权力，监察职能和行政职能相混合，派出性质和地方行政长官性质相混合。监司为皇帝的“耳目之寄”，监察职能在首位，行政职能次之。由于其以监察为本，故有外台之称。监司长官多以他官知之，所以其品级不定。
第二十三章 如何打造狼性营销团队
四、平衡计分卡适合什么类型的考核对象
平衡计分卡四个方面的指标适合于公司和事业部所有独立核算的业务单元，不适合职能部门和具体的岗位。很多人对这个问题的认识有误区，不仅企业里的HR部门有误区、领导有误区，很多所谓专业人士也有误区。在给职能部门和具体岗位提炼指标的时候也应从平衡计分卡的几个方面来考虑，这样做不是不行，而是带来的结果不好。任何一个高效率的组织必须有三个支点：第一个支点是有效的授权，组织结构的优化和集团管控解决的核心问题就是有效授权的问题；第二个支点是绩效考核；第三个支点是科学的、以薪酬为基础的激励，绩效考核的结果不一样，在收入上要有所体现。这三个支点是相互关联的，比如集团授予事业部总经理更大的权力，由他来决定价格，决定怎么去开拓市场，这时考核的激励性薪酬就要多一点，固定的薪酬就要少一点。但是如果他既不能决定价格，也不能决定促销方式，最后都由上面决定，这时固定的薪酬就要多一点，激励性薪酬就少一点，总额也少一点。平衡计分卡适用于企业所有独立的核算部门，但不适合职能部门，公司层面的指标也可以根据平衡计分卡来制订。职能部门指组织里面所要涉及的专业部门，比如人事、行政、财务、研发、生产和销售，这些具体的部门都承担了特定的职能，且各个职能部门的指标通常是根据各自的权责由上面分解下来。很多人都有一些误区，认为只有人事、行政、财务等才属于职能部门，实际上，研发、生产、销售也是职能部门，不过它们的职能是直接经营活动，而人事、行政、财务是辅助职能。（一）职能部门的指标平衡计分卡不能用来考核职能部门，那么职能部门怎么办呢？公司根据平衡计分卡从四个方面订立指标，根据各自的职责来将指标分解到各个职能部门和岗位，比如人事、行政、财务、后勤、法务和文化等，然后他们根据各自的职责来展开。（二）事业部的指标  事业部指标怎么订？比如卖矿泉水的企业，全国有150个业务单元，目标是150亿元的销售额，最简单的做法是，按一个业务单元一亿元的目标分拆下去，利润也一样。（三）相关多元化集团如果做全产业链、多元化的企业，比如农业企业兼做种子、种植、玉米加工和销售，这样就会有四个事业部，分别是专门做种子的事业部、专门做种植的事业部、专门做玉米加工的事业部和专门做销售的事业部。除了总部对它们进行考核之外，因为他们之间也有联系，所以互相之间也要考核。例如，做种植的事业部之所以产量不好，是因为种子事业部的种子有问题；玉米加工事业部之所以深加工多了，是种植事业部提供的玉米有问题；销售事业部之所以卖得不好，是玉米加工事业部加工的程度不好，多元化集团事业部之间又增加了一个内部客户的考核。（四）多元化集团   如果是多元化的集团，各个事业部互不相关，考核的情况就又不一样了。比如整个集团有做软件的，有做农产品的，有做服装的，这时它们之间没有关系，但是跟总部有关系，总部就要分别给它们制订战略，然后再以战略为指导用平衡计分卡考核。 （五）作业层员工的指标作业层人员的行为指标非常重要，一般分为两类：行为指标和结果指标，其中，行为指标来源于作业指导书或者标准作业程序。就像你做一个汉堡包，如果中间的流程出了问题，最后的结果一定出问题。所以，对于操作层的员工来说，他们的指标主要是行为了指标，或者说是过程类指标。但是，当我们定总经理的指标时就不同了，一般来说有两个指导思想：一是从财务的角度，定利润和效益类的指标，再往下分解或者分拆、平移；二是用平衡计分卡的思想定指标，平衡计分卡既要考虑财务指标，也要考虑驱动性指标。
一、某经销商的价格变化策略分享
对市场而言，定价定天下，价格问题既是经济学问题，其关键是需求的弹性，也是心理学问题，其关键是购买者的购物心理。今天给大家分享一个某经销商在2020年价格变化策略的案例，先说一下基本情况：经销商老板张总主营一款品牌饮料A，三线城市，市场人口160万，年销售额2500万元，主要对标竞品年销售额2000万元，服务渠道为线下传统渠道和地方性卖场，地方性卖场渠道整体偏弱，所以传统渠道销量占比高达95%。2020年初和我沟通的疑惑是：2019年他的经营陷入了一个价格怪圈，一方面无法平衡价格、利润和销量三者的关系，因为销量目标是品牌商制定的，完成个八九不离十，否则会影响来年的代理权。往年为了完成销量，加大促销力度来降低价格，虽然利润也随之下降，但是销量上来了，能完成厂家的销量指标拿到年终返点，生意也能凑合做下去。2019年依然用老办法，但是价格下降了，利润降低了，销量不升反降，生意很被动，好像陷入泥潭，进退两难；另一方面和竞品的差距越来越小，2019年是近几年和主要竞品销量差距最小的一年，随时有赶超的危险，所以很困惑。这些问题如何解决呢？
一、背景介绍
公司是一个IT分销企业，对效率的要求极高，从本质上说，分销企业拼的是供应链，需要有高效的物流、信息流及资金流运营能力。公司成立快十年了，业务一直在高速发展，公司的文化氛围非常好，人际关系非常和谐融洽，员工收入中等，但满意度很高，稳定性好。我是以流程管理职能经理（就是一个不带兵的专业岗）入职的。入职的第一天，HRD笑着和我说：“年轻人，这个活不好干，你前面两任都不到3个月就离职了，你要坚持住。”我顿感压力山大，真的非常忐忑。入职公司之后我问直接上级：“为什么公司要开展流程梳理工作？”总监告诉我：“最近1~2年出现在公司工作7~8年的部门经理离职，导致公司原来例行化工作竟然无法运作了。比如最近资金经理离职，导致信用证居然都开不出来，直接引发客户的投诉。这就说明公司缺乏基础的管理体系，导致公司的管理对人的依赖性太高，可重复性、可预测性太差，无法支撑公司的持续发展。”公司给我的目标是用一年的时间完成80%流程的梳理，保证将成熟的业务流程固化下来，降低对人的依赖，保证业务的连续性。我的直觉是流程梳理不难，为什么前两任流程经理没有“活过”试用期，预估是流程梳理项目受到核心业务部门的阻力。积极一想，也许他们给我松了土，这时候进来正当时。
二、一线销售组织，哪些不能变
1.团队价值观和底线不能变 不管新零售怎么发展，新渠道怎么涌现，团队的价值观和底线不能变，不能徇私舞弊，很多底线不能丢。坚持做正确的事，以及始终带领团队坚持积极向上的价值观是根本。无论形势怎么发展，一线营销组织作为前线指挥部，作为一线城市经理，要带领团队传播正能量，这是任何城市经理都必须提倡和经营的。 2.团队指标的严肃性不能变 这一点非常关键，无论是做新零售还是传统销售，线上还是线下，任何一个厂家的前线销售团队的天职是每个月按时完成销量指标。这是天经地义的，没得商量的事。一旦销量没完成，即使新零售做得再优秀，也不能称得上称职。也许你和团队可以有一百个客观理由来解释指标没有按时完成的原因，但对于任何一家公司而言都是徒劳的，毕竟越是变革时代，每一个公司越要保证运营的可持续，达成指标的严肃性就是每一位前线城市经理的红线。 3.团队终端每日检核不能变 有人说，新零售渠道很多在线上，为什么还要每日检核？事实上，新零售只是用互联网的技术让快消品行业的生意更加高效，并不是纯线上，是线上和线下的融合。例如一线城市经理接触的ERTM、社区团购、O2O到家等线上渠道，都是和线下终端完全捆绑的，线下门店利用互联网平台的先进算法，形成效率优势和平台优势，最终的执行结果离不开销售团队的例行检核，“销售靠紧盯”这个傻办法即使在现在依然行得通。当然，这些新渠道不会像以往的渠道，每天有固定的拜访路线，生意的好坏在于每天的拜访质量，还有主管的协同拜访，城市经理的复查。新零售渠道如何做到每日检核？比如ERTM就需要各地销售紧盯每日执行，如果平台规定本月活动分销8个SKU，但追踪报告显示只有4个SKU，少了4个，一线团队每天的晨夕会必须解释清楚，是货没到还是平台漏单了，必须要有结果和快速响应的动作。社区团购亦是如此，如果终端团长奖励6%佣金，但你去终端门店发现，只有3%，其他3%哪里去了，这些不断的检核和追问都离不开每天的例行拜访和高频检核。所谓“答案在现场，现场有神灵”，只有在战壕，才能闻到硝烟。 4.团队常规复盘会议不能变 早会、周会和月会，这是确保所有执行是可控的有效管理工具。在新零售渠道越来越多的情况下，更是要开早会，因为总结的东西太多了，要响应的东西也太多了。以往每天早会就那么几件事，销量达成进度和门店拜访的追踪，开着开着就开疲了，因为每天都一样。现在不一样，新零售新渠道新平台每周甚至每天都在变化。开会特别是周会，还担负着培训的作用，一线销售组织没那么富裕可以经常去大区和总部参与课堂培训。只能以赛代练，以周会和月会代替培训的功能，培养一线团队的即战力和新认知。 5.团队末位淘汰机制不能变 这跟指标的严肃性不能变一样必须上纲上线，总是完不成销售或者总是最后一名，就要末位淘汰。当然，新零售来了以后，很多一线城市经理的组织内还是以老销售居多，可以通过末位淘汰的机制进行更快速的更迭，也是为了让更多的年轻一代新陈代谢。90后已经31岁了，做一线销售代表最黄金的年龄在22~33岁，90后都快要离开黄金10年，不仅是90后要进来，95后也加入进来。
（一）调整组织集中与分散方式
集中处理的好处是可以共享资源，强化管控，提升管理效率，但坏处是不能快速响应市场，不利于发挥一线人员的积极性，不能满足区域个性化需求。分散处理则相反，好处是可以根据当地客户需求进行差异化处理，快速响应市场，充分调整一线人员积极性，坏处是资源分散，无法共享，管控难度加快，管理效率不高。如何处理好集中与分散的关系，集权与分权的关系，企业可以基于流程架构作如下选择或调整：（1）对于与客户接触度高的，或者与一级人员接触度高的，且需要面对面交流，流程标准化程度不高的业务流程适宜采取本地化，不适合集中处理，从授权设计上宜采取分权方式，将决策重点贴近一线。比如客户拜访、合同谈判、售后服务等；（2）相反，对于与客户接触度低的，或流程标准化程度高；或不需要面对面交流的，宜采取统一集中到总部进行处理，使企业获得规模优势，比如财务共享服务中心、人事共享服务中心等模式。
一、干股的定义
干股并非法律术语，而是企业管理当中的一种激励手段。《乔家大院》中，乔致庸对手下伙计用的身股激励，也算干股激励的方法，并取得了一定的效果。可以理解为在公司的创设过程中或者存续过程中，设立人或者股东依照协议给予非股东的只有分红权的股份。对于这部分股份叫作干股，但是获取人无须出资。
第二章内生业绩裂变系统
培养并有效管控销冠能迅速大幅提升业绩，能让企业掌控管理主动权，能为将来复制打下坚实的基础。道理一说就明白，但在实际操作中确实困难重重。企业需要从根本上改变普通销售人员的销售习惯。普通销售人员不仅不具备这样的习惯，甚至不知道该有什么样的习惯。企业就要给出标准，告诉员工怎么做是对的，并培育他们的能力，训练他们达到应有的水平。为了让员工持续按照这样的方式工作，还要给员工推力，不断跟进他们做出的结果，推动员工做得更好，最后再给员工动力，让他们愿意持续去做。这样企业不仅能把普通员工打造成销冠，还能实现对这些“家养”销冠的管控。
  
    
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