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第29法大数据分析法——用大数据剖析成本
这里提到的“大数据”是企业管理中的数据，大数据在这里有两个基本含义：一个是数据量庞大；另一个是数据涉及的面广。如现行的金税三期系统6中就采用了大数据，对企业的收入、成本、利润、存货、银行账户、应纳税金额与企业自身历史数据进行横向比对，同时用行业大数据中的这些项目与企业进行匹配。可以说，金税三期最大的威力在于运用大数据发现企业的税收违法嫌疑。同理，企业也可以运用企业大数据提升经营管理的水平，请看下面的案例。【案例45】成本大数据剖析提升6%净利润率2011年8月，笔者带领咨询团队到某外资食品饮料企业进行调研诊断，该企业员工近200人，已成立18个年头，每年销售额在1个亿左右，部分产品在行业内名列前茅，有一定的品牌影响力，产品主要销往国内KA市场。企业自身认为自己的经营管理存在有一些问题，应企业聘请，咨询团队进驻企业开始调研诊断，落实以经营为导向的组织变革活动。经过1个月的诊断，企业在成长性、企业盈利能力、企业营运能力、资源控制能力、管理体制、管理运作体制、企业文化等诸多方面不同程度存在一定的问题，企业近3年整体经营无论是规模上（年销售额）还是利润上（净利润率）都在走下坡路，企业领导整天忙于救火，存在成品库存过高、产销不协调、呆滞物料库存高、新客户开发少、退货较多、利润率较低等诸多问题，调研还发现该企业净利润率远低于同行业水平。一、初步共识：现阶段利润需要从企业内部挖掘经与企业决策层多次讨论后，咨询团队内部讨论分析认为，在提升企业的利润上，提升企业的规模上存在较大难度。一方面是国内的行业市场布局已形成梯队化，各企业都有自己的位置和地盘，短期内难以“蚕食鲸吞”发生大的变化，即使销量提升了，企业自身也会支付高额的成本并付出惨重的代价。另一方面是企业在以往的发展过程中，过多地依赖业务人员的个人能力，各级业务人员是高收益的所得者，高收益使得各级业务人员求稳心态严重，没有开拓新市场的动力，引入新的业务人员难以留存，新产品开发缓慢缺乏竞争力。而外部的外资竞争对手开始涉入企业的主营产品，一些大型企业和有资金的民营企业不断地进入这个细分领域，企图瓜分一块“蛋糕”，出于营销防御目的，企业聘请了形象代言人，同时在竞争激烈的区域展开一系列促销活动。总之，现在不是提升销售规模的最佳时间，企业保证现有的销售区域不缩小、销售额不下滑就行。与企业方决策层讨论，在这个问题上，管理提升的主要方向是加快新产品开发，提升新产品投入市场速度，理顺销售运作的各个流程，提升利润率的方向目前只能从企业内部挖掘，在这个问题上双方达成了共识。二、首要问题是否是退货产生分歧接下来咨询团队提出的一个重要问题，企业方却认为这个问题比较普通并不重要，双方在处理问题的方向上存在较大分歧，双方的沟通一度陷入僵局。咨询团队提出了企业关于产品退货的管理是目前存在最重要、亟待解决的问题，认为退货问题是提升利润的关键环节，退货严重增加了销售费用、制造费用，吞噬了企业的一部分利润，处理这个问题的同时解决内部效率问题、品质问题。企业方认为退货问题并不严重：​ 主管生产的厂长认为，这个问题没有那么严重，内部品质管理上是有一些问题，但主要是产品送货出去是良品，临近过期产品、未销售的产品和其他公司的不良品有时也会一起退货回来，退货看起来有点儿多，跟出货数量对比根本不多。有时车间忙于生产，退货品处理不及时，建议销售部门和各个客户沟通清楚不要把其他公司的产品夹杂着一起退回来，现在重点是生产效率有问题。​ 企业方营销总监也坚持认为这些退货问题很正常，产品没有卖掉只能退回来，客户的供应商数量多、仓库管理人员人数有限，各个厂商的货物太多有时分不了这么细，公司的不良产品也有退到别的厂家，只要总数量够了就行，这样的现象每天都能看到，同行也都是这样，这是司空见惯的事情，厂内还是把产品质量做好一些，重点应该放在生产效率的提升上。​ 企业负责内部整体管理的一位董事也表示，退货是有一些，但是没有严重到影响利润率的程度。​ 企业董事长也认为这是内部质量管理和销售部门与客户沟通的问题，并不是提升利润率的关键环节。这时，咨询团队向企业方询问产品退货率是多少？他们的回答基本一致，凭经验估计应该在3%以内，最多不会超过5%。于是，咨询团队打开了最近3个年度每天的退货数据和每月退货分析（这些数据企业里大部分没有形成电子记录，只有原始《退货单》，诊断时安排管理人员补录入，咨询团队对这些数据进行了二次核对和深入分析）。数据统计分析显示：最近3年每月平均退货率为8.79%，旺季的个别月份在15%以上，企业方参会人员有些诧异，这与他们估计的数据差距较大。接着咨询老师展示了产品不退货的处理流程和产品退货处理流程，附上工序和主要工序处理费用，如下所示：A：正常处理流程（5道工序）：生产入库→装车→运输→卸车→交客户仓库。B：退货处理流程（24道工序，从通知退货算起）：生产入库→装车→运输→卸车→交客户仓库→通知退货→装车（人工费）→运输（运输费）→卸车（人工费）→入公司仓库（租赁费）→清点（人工费）→拆整箱包装（物料费+人工费）→撕掉单个饮料瓶标签（物料费+人工费）→倒掉饮料（物料费+人工费）→清洗处理饮料瓶（水电费+人工费）→点收饮料瓶（人工费）→削瓶口入库（只有部分可以回收利用，物料费+人工费）→粉碎（电费+人工费+物料损耗）→吹瓶（水电费+人工费+物料成本+机器损耗+模具费用）→检验+包装（电费+人工费+物料损耗+机器损耗）→饮料生产（水电费+人工费+物料成本+其他制造费用）→消毒灌装（水电费+人工费+原材料+其他制造费用）→检验（检验费用）→灌装及包装（水电费+物料费+人工费）→生产入库（人工费）→装车（人工费）→运输（运输费）→卸车（人工费）→再次交客户仓库。以上显示，退货处理流程比正常处理流程多了19道工序，产生了额外的大量物料成本、人工成本、运输费用及其他一系列费用。三、针对退货问题开展动作这些数据和资料展示后，笔者提出这项议题暂时搁置，请企业方会后收集这些数据并做分析然后再讨论1次，1周后针对这个方向性的问题做最后决议。1周后召开了会议，会议一开始，企业董事长主动表示退货问题的确是目前最重要的经营问题，是提升利润率的主要环节，他已经要求业务部门与各客户沟通退货标准，希望通过修改部分合同条款约束退货，调整部分销售政策，从客户端减少退货。针对内部品质管理问题，大家也达成了主要共识。​ 内部需要提升售后服务响应能力及速度。​ 从品质管理入手，完善品质控制体系，特别是生产环节，从建立品质标准开始。​ 规范新产品研发、试产、量产流程，未通过试产评审验证的不予量产等。会后，外部的问题由企业董事长亲自带队与各大客户开始了谈判，修订合同并调整了相关销售政策，讨论并实施多种营销方式避免客户退货，如采取购买一定数量的产品赠送一定数量产品的方式等，同时内部也开展了一系列品质改善活动。三个半月后，外部的谈判、重签合同工作全部完成，开始执行新的销售政策。​ 内部品质标准初步建立，品质控制体系基本形成。​ 对即将进入量产的产品进行标准化评审，减少重大品质异常。​ 售后服务响应能力及速度有所提升。​ 产品整体品质得到提升，受到客户好评，产品退货率降至0.3%以内。经财务统计，此项减少退货活动直接提升净利润率6%以上。企业董事长在总结这件事时表示，退货问题早就应该解决，大家都在说退货多，只是一种感觉，究竟是多少没有人告诉我，就是没有用数据说话、用数据分析、用数据决策；这次活动提升的净利润，假如是卖产品，公司需要卖多少产品才能有这个收益。数据分析真是好用，以后全公司都要学会用数据说话。这个案例说明，用大数据分析、诊断，可以精准地判断、把握问题，通过数据分析透视全局，各部门合理分工、共同合作，能够提升企业的经营水平。同时说明，企业管理是一套精密的系统，系统诊断、系统思考能够从系统角度，从“体”“面”处着眼，从“线”“点”处着手解决问题，而大数据就是系统的眼睛、解决问题的线索，企业管理的地图。如果说大数据是企业管理的地图，那么目标就是地图中的GPS，目标成本就是成本管理中的GPS，请看下一个方法──目标成本法。
7、宣传素材从哪里找
——荣誉证书可以提升品牌，但一定要有据可查，不要无中生有。近日，广东某连锁润滑油品牌被多地工商调查取证，它的一些证书、资质无以查证，被认定为虚假宣传：央视上榜品牌、中国动车组首批一级供应商、南极科考队专用工具指定润滑油等，在对应的官网，都没有只言片语，奖牌有假冒制作的嫌疑。企业在申请、参加评选活动，一定要让主办方提供相应的新闻和可供查询的链接。可以说，企业做市场、做品牌，都离不开一些证书的佐证，以体现自己某方面的荣誉，但有些企业，却走火入魔，不想花费精力提升品牌，或积极参与评比，而是让广告公司直接用电脑P图，不光荣誉证书，连API证书、主机厂认证都敢做，然后还明目张胆的四处宣传；更有的企业，还敢用假冒的保险公司承保证书，让用户信赖自己。用证书来体现品牌，没什么大错，错在不该为了省钱而作假。正常的行情是：普通证书1000-3000，十大类型要5000左右。申请的证书，最好的主办方或制作方的官网，有可以查询的地址或页面，避免被较真的用户发现虚假之处；其次，申请的称号，最好是适当拔高，而不要脱离实际，比如你的品牌才做了一两年，就做个“十大品牌”，就成了笑话；称号，最好是自己根据自身特色来定，比如某生物润滑油品牌，虽然销量还不是很大，但在全国，做生物润滑油的企业还很少，做个“生物润滑油领导品牌”，就比较符合实际。企业还可以申请一些没有特定标准的称号，像“十大品牌”，这个一说，熟悉行业的人就能掰着手指头数出来，你非要挤进去，只能贻笑大方。但“影响力、十佳口碑、十大新锐”这样的名头，却不会有什么把柄。为什么这么说，就像你说李冰冰漂亮，我说林志玲美丽，他说高圆圆大气，没人看法不同，这样的头衔，就无懈可击。
序
传统医药代理，为什么是最后的五年？五年，一个迭代周期，在一些人看来，昨天永远是最好的，因为今天要面对新的情况、新的挑战，而未来又会出现什么还未可知。很多医药代理商都在感慨，如今做药越来越难了。终于不得不面对生存的挑战和竞争，医药代理商正在面对前所未有的生存空间不断被压缩的危机，他们中很多是成功者，其实成功者也有投机者，恰逢高速增长的时代，借势而为。五年，代表了一个阶段，也代表新旧模式交替，也是一个洗牌的过程。我们正面临着史无前例的社会分工的重构，信息变得越来越透明，从互联网萌芽到网络逐步改变我们的生活，如今的数字经济体、新媒体崛起，使得更多的环节在透明空间操作，医药行业也不例外，尽管我们的客户群是支付意愿最强的，又属于高技术密集和高强度监管的行业，但医药行业的神秘感也在渐渐褪去。开放，总是会迎来竞争，有人说“赢了所有竞争对手，却输给了时代”，医药行业的进步和革新也伴随着新格局的利益划分，从代理商这个角色本身来讲，它有存在的必要，但是需要看存在的价值。也许，一年，或者三年，或者五年，跟不上时代的代理商就会在洗牌中被淘汰。存在，源于价值，当下的五年，可能就是最后的五年。药品行业从供不应求和国家调配到逐步发展为供过于求与市场调节，经历了野蛮生长的黄金十年，造就了一大批行业中的典型人物，企业发展壮大。而今的药政形势正在促成药品销售各元素的加速融合，优胜劣汰。首先，互联网改变了信息传递手法，传统意义上的依靠信息搬运和模糊化的方式已经逐步被淘汰，而新的信息传播则是遵从科学的医学学术推广方式，客户体验最优化、经济合理化及付费服务的方式开启。其次，以统一定价和招标定价的方式变为医保支付价结算，以市场调节的方式适应经济发展需求。此外，产品流通已经不再是多层过票底价大包，两票制全国推行，终端直供、扁平化管理体系遍地铺开，零售药房连锁率过半，行业整合加速。僵尸文号逐步消亡，药品工业端整合加速，一致性评价推进，仿制药质量提升，替代原研药物，给创新药和高质药扩展生存空间，药品生产不再是满足供应，而是以创新带动、以质量为基础的国产崛起。而在销售流转路径中，广告战、会议战和人海战的拼杀已经接近尾声，随之而来的是品牌战、学术战和服务战，产品的影响人群已经深入患者群和潜在顾客群，由疾病治疗到疾病预防的健康管理体系正在构建。我们发现一切都在剧变，似乎整个过程都在淡化代理商的作用。实际上不然，环境变化促进行业变革，带动行业分工更加细化，做自己专业的领域是时代的需求。对于招商代理来讲，不论是工业招商者还是商业代理商，时代赋予的机会就是用专业撬开新大门，在新的价值转运中找到自己的定位，获取新利润。回顾历史，招商代理更多的时间用于找产品、接关系、招标进院、维护上量、会议客情、压货促销。我们的产品做什么？预防未病、治疗病患、调理保健，但是，我们又做了多少与之相关的事情？除了谈底价、做促销、跑客情、拉订单，还做了什么？不以治疗为目的的药品销售就是无用的，变革的结果就是回归到原点。我们的招商为何突然失灵？大客户压货为何越来越难？为何工业都在预付款而我们的下游却无休止地要账期？竞品为何一夜之间就铺货完成？为何人工成本越来越高，而回报率却越来越低？面对原料价格的不断波动，我们的价格体系如何稳定？时代变革催生了多元化的服务形态，单纯靠信息不对称的转运已然不符合医药市场的需求，新的代理商功能逐步升温，传统的招商代理逐步边缘化，而赋予更多服务价值的招商运营方式走向台前。留给代理商的时间不多了，很多人已经开始转型，医药市场足够大，而且可延展性强。随着大健康的观念深入人心，很多医药人士已经以人的需求为圆心不断延长半径划出更多的市场。也有人往渠道上端开始着手，收购工业，进入制造行业，更多的还是扎根渠道末端，从掌握基础的终端入手，搭建自营团队，由调拨配送转为推广纯销。技术革新使得智能化和数据化普及，一切变得透明。在透明的环境下，唯一的价值就是不可替代，所以，留给代理商的五年，就是让自己变得不可替代，这就是价值。五年，足以让历史积累挥霍殆尽，也足以让新生力量羽翼丰满。
1. 医药企业需要十种人才
诸葛亮曾提出七条识人的途径：一、问之以是非而观其志；二、穷之以辞辩而观其变；三、咨之以计谋而观其识；四、告之以祸难而观其勇；五、醉之以酒而观其性；六、临之以利而观其廉；七、期之以事而观其信。当代管理大家柳传志也提出要用三种人：“一是能够独立做好一摊事的人，二是能够带领一帮人做好一摊事的人，三是够能一眼看穿行业规律和未来，带领一个企业做一摊事的人”。看来用人是所有战略家，企业家的第一件大事。医药企业家该如何用人呢？我认为核心是领军人才。领军人才有两种，即企业领军人才和各业务板块的领军人才。领军人才也就是开拓型人才，也就是只要给明确指令，给条件就能干出事的人，而不是那些不论你怎样支持，都没有结果的人。这些人才是真正的资本，拥有几个这样的人企业已经不简单，拥有很多个那真是企业家之幸事！具体来说企业需要以下10种高端人才：1、能够驾驭全局、有前瞻眼光、引领产业变革发展的战略型领军人才；2、懂专业、会管理，能组织、能落实的操盘手型高级管理人才；3、了解行业特点和发展规律，熟悉资本运作、产业管理，有广泛人脉的高端投资型人；4、熟悉企业内部流程、组织协调和计划控制的高端运营管理人才；5、有专业能力，并能够运用财务手段进行企业综合管理和风险控制的高端财务管理人才；6、高水准、高层次，高效率，能够理解企业家战略意图的高端人力资源管理人才；7、掌握国内、国际先进技术和重大项目，具有专业化能力和领导力的高端科技领军人才；8、具备职业道德和行业道德、专业化市场营销能力、能开拓新型业务模式的高端市场营销管理人才；9、​ 有政策解读能力和政府工作经验的高端公关型人才；10、​ 有品牌管理和品牌运作能力的高端企划型人才。要完成霸业的企业家们，高水平需要高配置，想夺冠就需要强大阵容。在和超一流企业的较量中，比拼的就是教练和选手，如果教练水平足够高，那你的阵容如何？哪个位置最强？那个位置最弱？能完成你夺冠的目标吗？
二、知识学习是职业发展的基础
知识的积累是升华的基础，学习是培训师的核心，没有学习就没有培训师。给人一杯水，自己有一桶水的道理永远是“师”者所追求的境界。（一）知识学习：天下第一好事是读书对于培训师来说：“天下第一好事还是读书。”培训师应该算是三分之一个学者，三分之一讲师，还有三分之一的商人，学者和讲师都是要学习的，所以培训师必须对读书有些许的偏好。读书为什么是天下第一好事呢？季羡林大师给出的解释是：“文化知识的传承全靠书籍来承载，才增加了我们的智慧，才使我们有了和动物的本质区别，所以天下第一好事还是读书。”可是这种解释好像和我们现在的价值观没有什么关系。我们现在是“黑猫白猫抓住耗子就是好猫，有学无学赚到钞票就是才学”，那读书是不是就没有用了呢？我们看着小学生发大财，初中生发小财，大学生没工作，这是不是读书的错呢？我们看到有钱的靠钱生钱，有权的靠权生财，我们靠什么呢？一穷二白的农民儿子靠什么呢？你天生没有一个有钱的或有权的老爸，怎么办呢？还有什么出路吗？我想说你只有唯一的出路就是读书。唯有读书增加自己的智慧，即使没有赚到钱，起码能平衡自己，有一个智慧的人生。再去当个农民，你也欣赏得了“采菊东篱下，悠然见南山”的美景了，不是很好吗？再仔细想想，读书能不能赚钱，能不能运用里面的知识赚钱，那是你自己的事情，和读书没有关系。书记载的是智慧，是知识，是技巧，但要你会去运用它，它才能为你所用，才能为你创造你想要的东西，而不紧紧是财富金钱。平衡的生活，良好的心态，和谐的家庭，都需要我们用知识去创造。由此看来天下第一好事还是读书！对于培训师来说，知识的学习应该从多读书开始，但是不是只要读书就可以了？当然不是，读书只是一个基础的境界，能够领会到读书是一件好事情，就可以说已经到了这个境界了。（二）交流学习：遇高人不可交臂而失之交流的时候需要我们练就一门超强的功夫，它叫“吸星大法”。只有练就这项功夫，在跟别人交流时，才能有更多收获，把别人的东西变成自己的东西。单田芳讲评书经常说：“遇高人不可交臂而失之。”培训师更应该这样去做，在工作过程中，遇到了高人，从他们身上学到了不少东西，感受各行各业的能人，感叹天外有天、人外有人。我在服务东鹏瓷砖时遇到三位经销商老板也算大开眼界。其中一位老板是南方人，小学没毕业，但魄力非凡无人能及，带领的小团队铁三角更是羡煞旁人，一亿多元的营业额在销售体系中是前三甲。2013年在厦门鼓浪屿附近的一家五星级酒店召开的年会。之前每年的年会200多人都盼着他上台讲话，因为他一上台就战战兢兢，给人惶恐不安的感觉，显得十分可爱。每次上台讲三分钟就下来。在2013年的年会上，能力提升了，终于可以讲5分钟了，下来后对我说：“我天不怕，地不怕，就是怕话筒。”我说：“除了话筒我什么都怕！哈哈！”他下面有两员得力干将，都各有才能，其中一位肖总我们很投缘。后来熟悉了他对我说：“你们项目组来了以后，三分钟我看出你非同一般，很有能力，遂告诉手下人时刻关注那个瘦瘦的小个子。”后来我们交流也是高手过招一点就透，甚是愉快！还有一位马总如同常山赵子龙，一个人单枪匹马就能做七八千万元的业绩，谈的订单都是上亿元的项目，专搞工程，精力旺盛，思考角度非凡！一次和他见面交谈是晚上10点，找了一个茶馆，我们聊了5个小时，凌晨三点才散去，最后他说：“今天对我来算早退啊！”能人都有这个特性，就是晚上特别精神！当时聊得虽然多，但出于对自己公司的充分自信也就是应付我们一下。5天之后我走完市场，提交报告并现场解读后，这位老兄惊呼：“熊老师你把我的锐气打没了，没有想到我的市场是这样的！”当晚请我们吃大闸蟹，可惜我享受不了这东西，说：“我吃这东西只吃几条腿！”他说：“我只吃蟹黄不喜欢吃腿，嫌麻烦。”我说：“刚好我们配合，如同你爱谈工程，我爱做零售！”相视一眼，哈哈大笑！另一位吴总也是一个奇葩。一位做瓷砖销售的老板，在别人看来大老粗一个，原本应该跟泥瓦匠混在一起的，可此人偏偏跟格调高雅的设计师艺术家们是挚亲好友（如图14-1所示），并参与创建设计师协会，还任副会长。国内别人请不到的顶级设计大师，他都能请来，还经常领着一帮设计师小弟到欧洲旅行，激发创作灵感。他可不是什么大老粗，是职业经理人出身，硕士学位毕业。你说小弟们回来哪个会不帮大哥卖瓷砖呢？图14-1吴总在设计师之夜上讲话服务沈阳机床让我对国有企业有了更深的了解，其中董事长关锡友，可算是牛人中的牛人了，从一个工人做到集团董事长，被江泽民接见三次、朱镕基接见两次、胡锦涛接见一次、温家宝接见两次、习近平接见一次、李克强接见一次，2013年的年度经济人物（如图14-2所示）！在他的带领下，沈阳机床销量全球第一。 头衔、业绩在我看来都是浮云，但是此人才能让接触过的人都震撼。与他交流，你的才能只能在他的一半范围内打转。因为他文理通杀，讲文科营销学、客户立场、财经、金融、市场、审美、国际形势高屋建瓴，讲理科的运算、逻辑、数学、切削、精细加工滴水不漏，听的你目瞪口呆，并且学识渊博，为人谦和，更兼有东北人独有的幽默气质，把一个冰冷的机床与机械数据说的活灵活现，精彩纷呈！与此人接触我才真正感受到什么是“听君一席话，胜读十年书”。或许你听过、见过，但当感受到时不禁感叹！另外，听他说国家领导人都是一目十行，出口成章的，哪是我们看到的只会照着稿件读的庸才？天外有天人外有人，能人背后有能人，我辈后生小子要多多努力学习，不可以懈怠啊！孔老夫子说：“三人行必有我师。”就是多跟高人交流学习。看来他老人家也认同我的观点，因此奉劝友人“遇高人不可交臂而失之”。图14-2沈阳机床董事长相关合影（三）实践学习：战争中学习战争真正的高手是从实践中学习，从解决问题中学习的。很多东西一开始都是不懂的，当你把自己置身其中时，你就会发现你的学习速度非常快，能力超强。很多事情就怕原地踏步，不去实践，不去操作。人家说文章与论文都是写出来的，不是想出来的，有很多人都觉得自己没有想好就不去写，结果三个月过去了一个字还没有。只要我们想做了就开始迈出第一步，几十万字的书是这样写出来的，几十亿元的企业是这样赶出来的，用外国人的一句话叫作：“justdoit”。总结学习的三种方式：第一种是读书，这里泛指从学校课堂或书本上学来的知识；第二种是交流，与高人交流会让你大开眼界。他们对事物有自己独到的见解，对问题有特殊的处理方法，学之一二受益匪浅；第三种是实践，就是毛泽东说的“在战争中学习战争”，邓小平说的“摸着石头过河”。从工作的过程中学习，挖掘自己的智慧，并总结经验学习。三种学习方式，各有其妙用。
21.不要利用人性的弱点
作为营销者、企业，可以这么看：要抓住人们的“傲慢、贪婪、窥视、色欲、懒惰、虚荣”等，就能销售成功。没错，完全正确。问题是，假设不作为一个企业、营销者，而是一个人类，一个在生活里真实活着的人，我们还会认为这么做是对的吗？我们会利用自己孩子的贪婪、懒惰、虚荣、傲慢吗？我们是不是希望他们改掉这些缺点？看看，我们都在做什么吧。最大的恶是在人们的内心，外部世界只是内心的事物的投射。我们很清楚这些道理，但是我们又能拿自己的心怎么样呢？品类管理和JBP（联合商业计划，就是供零双方一起制订下一个年度的营销计划），作为供应商与零售商合作的最重要方式和工具，就是为了使供零双方通过它们把焦点放在更好地满足消费者需求上。但是，我们真正执行的却是“客情关系”。结果就是，供零双方不断地相斗、折磨、损耗精力、资金，而忽略了消费者。这都是在损害消费者利益。然后，我们还经常喊着“顾客是上帝”。其实，​很多人是意识不到自己是在利用人的“傲慢、贪婪、窥视、色欲、懒惰、虚荣”等赚钱的，这不过是无知。而有意识地利用人的弱点和堕落，就是无耻了。我们之中，又有多少人是有意识地在这么做呢？为什么我们意识不到请客送礼、搞客情关系是贿赂，以及贿赂是邪恶的呢？为什么意识不到收受贿赂而挖公司墙脚是偷窃、欺骗，以及偷窃和欺诈是邪恶的呢？因为我们把圣洁的含义停留在人所能理解和认同的忠孝的低级层面，没有受到诸如“不能崇拜物质、不能崇拜自己、不能崇拜偶像，不能贪恋、觊觎别人的东西”的更深刻的启示。更重要的是，我们缺乏对启示这些道德约束并执行裁决的信仰。
（三）不合理的压货是利润的最大杀手，如何对接品牌商人员
有一个经销商遇到过这样的问题，他主营农夫山泉，年底城市经理为了拿到几万元的年终奖就要求该客户再发十几万元的货，经销商很为难，不发怕得罪城市经理，这个季节发了，马上就是水头政策，肯定亏损5万元以上。最后还是发了，亏损也认了，但是很不舒服，自己一年下来也赚不到几个5万元。这些现象相信很多的经销商都遇到过，怎么妥善处理呢?首先要了解品牌商的常用套路：​ 给大力度政策甚至包括仓库补贴：经销商要量力而行，不可为了芝麻丢掉西瓜。​ 区域切割或者品类切割：不达标就画地为牢开新户，或者切出几个品项找另一个客户分品类经营。​ 死磨硬泡：这些品牌商管理人员没有技巧，靠唠叨取胜。建议处理方法：​ 不卑不亢+软暴力：既不担心经销权，也不抗拒压货，品牌商比的是横向达成率，即只要你的达成率在区域经销商里面不太落后，保持中等，就不要担心经销商权的问题（注意要和品牌商人员搞好人际关系），至于打款发货可以找各种理由拖延，时间很快就过去了。​ 不压没有动销方法的货：品牌商人员要压货，首先分析经销商出压货的困难之处，如果品牌商人员的有合情合理的解决方案（新开渠道或者费用支持等）就可以酌情考虑压货。​ 先小人后君子：为压货承诺的费用要以书面的形式确认签字，确保日后无忧。​ 面对简单粗暴的经销商管理者要和其上级保持联系，如果品牌商管理者都是一样，那么最好放弃经营，否则后期亏得一定比赚得多。总结：销售任务是品牌商人员的生存之本，有时候需要换位思考，相互力挺，任何单方面的支持都不会长久。品牌商人员力求经销商各方面支持最大化，经销商力求品牌商人员业绩达成最大化，相互体量也是合作的基石。
174.《并购基金：法理与案例精析》
与实践相比，并购基金在我国的理论研究及监管政策的系统化方面，还远处于落后水平。有鉴于此，南开大学资本市场研究中心和京都律师事务所金融部共同组建研究团队撰写的《并购基金法理与案例精析》一书，弥补了国内并购基金研究的空白，让读者得以一窥并购基金在国内外发展及理论与实践的全貌。本书以我国并购基金的实践为主要落脚点，以并购基金的设立、投资、投后管理和退出为主线，结合案例对我国并购基金的基本法理进行深入、系统地阐述。在此基础上，本书专门针对国有企业并购、PE、上市公司并购、并购上市公司和外资基金并购境内企业及中资基金海外并购等并购基金的常见形态进行详细研究和分析。此外，鉴于税收筹划及法律风险防控对并购基金从业者、投资者的重要意义，本书还专列两章对并购基金税务筹划及法律风险防控措施进行了详细阐述。本书的第一大亮点，在于理论引导实践。作者立足于并购基金的发展历史及基本法理，溯本清源，为我们清晰地梳理了并购基金在美国的起源及在欧洲、亚洲，特别是在中国的发展，并据此总结了并购基金作为活跃在并购领域特殊基金的主要特征、类型、功能与盈利模式。同时，作者在每一章节展开并购基金实务操作的分析之前，会为读者阐述相关的基本概念及理论。这些概念及理论，就像牵住放飞风筝的长线，引导着并购基金的每一步实操，并且能起到防范重大风险的作用。本书的第二大亮点，在于以翔实的案例剖析理论及实务。案例分析，这一源于古希腊苏格拉底后被哈佛商学院继承发扬的学习方法，被本书作者运用得淋漓尽致。作者不仅以案例结束每一章节的阐述，同时在十分重要的理论与实务分析中，比如并购基金的最优交易结构、税务筹划及风险防控等章节中，往往用经典案例予以说明和论证，使枯燥乏味的法律规定和税务规定，生动地呈现在特定案例的交易结构之中，非常易于读者消化吸收。相比国内其他对案例只列不析的书籍，本书对案例的剖析也独具特色。作者不仅对案例进行深入、全面地探讨，而且在重要之处还对相关案例进行对比分析，以突出并购基金特定交易结构或税务筹划的重要性。本书的第三大亮点，在于理论联系实践的创新实务指引。理论联系实践，不仅是理解事物本质的基本方法，也是实现创新的基本途径。作者认为，我国的并购基金从其设立、投资到并购标的的重组、税务筹划及退出，表现出了并购基金在美国、欧洲的基本发展规律。但由于我国特殊的监管、产业发展及风险特征，并购交易从业人士们必须结合我国特殊的监管规定及政策，在并购基金的交易结构及风险防控等方面进行符合实际的创新。因此，作者从一般到特殊，在阐述完并购基金的设立、投资、退出等基本内容后，针对我国对国有企业、上市公司及企业跨境投融资等特殊监管要求，对基金并购的法律环境、交易核心条款及流程与法律风险的防控进行了极为详细的论述和呈现。综上所述，本书系统地梳理了并购基金业务的理论基础和法律实践，并为并购基金业务提供了极具操作性的运作指南和风险防范建议。因此，本书不仅填补了国内并购基金理论研究领域的空白，也为并购基金的投资者和专业的从业人士提供了难能可贵的参考和指引。
第二节 东阿阿胶，提价之王的增长极限
 众所周知，东阿阿胶是A股的提价之王之一，在公司公告区搜索价格调整，2010年至今多达18条提价公告，几乎每年提价两次，多则提价50%,少则提价10%左右，这种提价能力可以说是A股的提价之王了。如图2-14所示。图2-14东阿阿胶公告   笔者查到某券商总结的东阿阿胶出厂价格走势，从2008年的300元左右增长至2016年的3000元，这跟很多人说从2008年到2017年东阿阿胶出厂价增长了10倍一致，年复合增长率高达26%。如图2-15所示。   图2-15东阿阿胶出厂价格走势再来看东阿阿胶营业收入和增长率，也是良好的，从2008年的10.51亿元增长至2017年的62.89亿元，增长了5倍，复合增长率高达20%。可是，东阿阿胶从2008年至2017提价了10倍，但是收入只增长了5倍？如图2-16所示。图2-16东阿阿胶营业收入和增长率   营业收入增速=价的增速+量的增速，如果价的增速超过营业收入的增速，那么说明量是在减少的。即东阿阿胶2017年卖出去的阿胶产品比2008年东阿阿胶卖出去的阿胶产品还少。   那么问题来了：驱动收入增长的主要力量是价格的增长，哪里会是价格的天花板？价格不可能一直提下去，销量什么时候可以成为推动收入增长的成长动力呢？即价格弹性和替代品的认知将影响你对东阿阿胶股价的看法。   如果笔者看毛利率，2008年至2017年，毛利率提升了约10%。笔者计算一下，假设2008年产品售价100元，那么65%的毛利率意味着成本为35元。那么到了2017年，售价增长10倍，为1000元，那么74%的毛利率意味着成本为260元。也就是说，十年间，阿胶类产品的成本增长了7.4倍。如图2-17所示。图2-17东阿阿胶毛利率也就是说，伴随着提价，阿胶产品的售价增长了10倍，毛利增长了7倍多，成本也增长了7倍多。这就是2008年至今东阿阿胶的策略，提高终端售价，使得养驴也变成一项有钱赚的生意。阿胶本身是收益的，但最受益的还是养驴。东阿阿胶很早就布局养驴业务，区域是山东、内蒙古和辽宁。但是公司披露的数据只有山东东阿黑毛驴牧业科技有限公司的财务数据。如表2-1所示，2017年营业收入高达6.59亿元，但是净利润只有67万元，净利率只有0.1%。表2-1山东东阿黑毛驴牧业科技有限公司的财务数据
解密白酒行业品牌买断运营
品牌买断，包括长期买断、短期租赁、品牌变相买断（品牌合作），是“中国特色”，但它不是近几年才兴起的牟利工具。只不过，有些行业的“品牌买断”已被禁止，有些行业的“品牌买断”还没引起关注。品牌买断最流行时期是20世纪80年代初，那时，几乎所有“有威望的机构”都参与了“卖品牌”。如电视台把某些时段承包给广告公司搞“排名榜”之类活动，医院把冰箱彩电都写入“处方”。永久、凤凰、五星等工业企业也搞“联营企业”收“品牌使用费”。许多名牌大学在异地设立了多如牛毛的“MBA培训中心”等时髦机构，许多医药公司取得某项只有医药公司才能取得的药品批发经营认证后再转让，如果仔细审查，我们不难发现，其中的许多实际上不是这些名牌大学、国营医药公司自己在运作，而仅仅是“品牌买断”。
四、企业的三项机能
德鲁克认为企业有三项机能，即经济机能、政治机能和社会机能。经济机能：顺应趋势，获取利润；政治机能：企业的责、权、利体系；社会机能：组织成员的公民意识。依靠这三种机能完成管理任务，实现“组织与人”的对立统一。德鲁克的这些重要思想和观点，是一个企业进行企业文化建设时，必然触及而无法回避的根本问题。企业的唯一目的就是创造顾客。——彼得·德鲁克
一、定期定量
按预先确定的订货间隔时间进行订货，每次的订货数量都是固定的。这个方法在现实中实现的可能性不大，往往由于提前期和需求的变动较大，不管是定期还是定量，总有一方面无法匹配。不过从供应商的角度考虑，这个方法的利点就在于，固定的周期和固定的数量，可以帮助减少自身在生产排期计划中的混乱，实现均衡生产。从这点上，对于那些难处理的货物订货，又或者从大供应商身上订货，这个方法有其可取之处。图2-15定期定量法图示图2-15模型显示是典型的定期定量订货模式，Q是定量订货的数量，T是定期的订货间隔周期。
  
    
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