热门：快消品零售营销老板
（一）美年健康的发展
2012年之前，美年的体检家数还在慈铭和爱康国宾之后，但仅仅三年之后，美年已经排在行业第一了。如图6-18所示。图6-182013—2015中国专业健康体检格局重构同时，美年在2016年收购了慈铭体检，体检中心数量暴增至264家。如图6-19所示。图6-19美年2009—2017年体检中心数量美年健康的快速发展：一是证明了管理层的能力；二是因为借助资本的力量。2011年至2015年融资近20亿元，而同期的爱康国宾仅融资9亿元，慈铭融资不足2亿元。未来，美年健康的业绩就在于体检人数的增加和客单价的提升。公司预计2017年预计服务规模达到2000万人次、2019年目标4000万人次。如图6-20所示。图6-20美年2009—2017年体检人数此外，客单价的提升对未来业绩的提升也是一大看点，2017年客单价较2016年同比就增长了22%。如图6-21所示。图6-21美年2009—2017年客单价利润预测，公司近三年的净利率在10%~12%。按照公司的预测，2017年实现净利润约2000×406×11%=8.8亿元（当然预计很难实现）。长远来看，假设客单价能到500元，那么30亿元净利润需要300000/500/0.11=5454万元。按照公司的预测，2020年预计可以达到。
2.企业文化由何来
企业文化伴随企业的设立而出现，它起初的轮廓应是企业创立者价值理念、经营思想、行为方式与市场共同价值观、行为规则、交易习惯、社会公德的结合体。在企业发展过程中，企业成员的个人理念会经过建议或实践和形式，影响到已有的企业文化。同时，新加入的成员也会带入一些新的理念、思想，这些理念和思想经过组织成员的认同过程，也会成为企业文化的新鲜血液，但它一般不会在短时间内撼动主体部分。另外，企业所在地域的政治、风俗、人文因素，也是企业文化来源的一部分，而且这部分内容是不可忽视的基础性内容。没有文化缺失的企业，只有文化散乱的公司。每一个公司从建立的那一天开始，就存在着一个企业文化的核心体——创立公司的人。企业文化之根是企业创始人的价值理念，也就是说老板的人性特征是企业文化的基础。然而，它并不是说企业文化是完全的老板个性价值理念，对其形成过程的一种正确的理解应为：企业文化是以个体价值理念为基础，在社会、人文环境影响下，不断充实、完善、发展原有的个性特征价值理念，形成的内、外部心理需求所认同的，特有的价值理念体系。再一点，企业所处行业的特征，其他企业的行为也都是企业文化形成要素的来源。3.企业文化如何塑企业文化的塑造或构建绝不是凭空而造，也不是推倒重来，它是对原有的文化进行分析、梳理、提炼，从而形成系统化的文化体系框架，并充实内容。企业文化存在于企业的方方面面，它不是一个独立的个体，而是渗透于企业的思维、行为、形象、制度、规则等之中。如果我们把企业文化视为一个同心圆，那么最外一层是物质文化层，它是看得见、摸得着的，如企业的标识、形象等，是物质化了的企业文化；再内一层则是行为文化层，它是组织成员的具体行为表现，通过行为体现出了企业的文化，是行为习惯化的企业文化；再内一层则是制度文化层，企业的理念、价值观、经营思想，通过制度体现出来，这些文化的内涵渗透于制度当中，是制度化了的文化；最内层是精神层，它是企业的愿景、使命、经营哲学在组织成员内心中的体现，是信念化了的企业文化。企业文化存在于精神、制度、行为和物质四个层面，它是一个整体，不能割裂开来。企业文化的形成路径：提出价值理念→内化并求得认同→形成共同信念→用制度进行外化→形成行为习惯。企业文化不是口号，更不是花样的形式，它是行为化了的理念，其直接的体现形式就是制度，制度是文化的载体，文化是制度的灵魂。所以，企业文化的塑造关键是将梳理、提炼出的企业价值、经营理念植入制度、融入形象、贯入行为。一方面，企业文化具有人的个性特征，具有独特性和系统性，同时，注定其也具有一定的可塑性；另一方面，企业文化是具有个性特征基础之上的集体特征，它集众多个体的个性特征于一体，是一种征得个体认同了的集体特征。这说明了一个问题，即不管是具有可塑性的个性特征，还是征得个体认同了的集体特征，都可以进行梳理与整合，形成高度集中认同、独特精炼、凝聚力强的企业文化，也只有如此，才能发挥其效能。否则，公司很难形成合力与坚强的战斗力。正如毛泽东所说：“人活着总要有点精神的。”“一个没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不可能战胜敌人的。”一个没有文化的企业是没有希望的企业；一个缺乏先进价值理念支撑的企业，更不可能基业长青。
（四）应用练习
你接到一个银行项目，为银行的柜员们做一次系统的营销培训，但是你自己没有银行方面的背景和专业知识。请问你该怎么办？
2.6.3通过业务战略建立竞争优势
有的公司无法改变所处行业，所以主要改善在于业务和职能层面战略。公司层面竞争优势、业务层面竞争优势、职能层面竞争优势需要进行联动（即波特所说的“战略配称”），图2-52展示了西南航空竞争优势的构建过程，读者不妨回顾该案例中西南航空是如何通过环环相扣、遥相呼应实现职能战略与业务战略的联动并赢得竞争优势的。核心竞争力的本质是“综合竞争力”：西南航空的案例表明，竞争优势不是单一因素在发挥作用，而是每个因素都重要。从职能层面竞争优势角度看，企业的所有职能（包括研发、生产、营销、库存、物流、人力、信息、基础设施等）都在为降低成本结构以及提升感知效用而发挥作用（如图2-81所示）。价值链是研究职能活动的重要工具。波特在《什么是战略》中虽然没有明确指出“核心竞争力”的不妥之处，但是明确指出：“战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事情，而是要完成许多事情，并对各项运营活动进行统筹兼顾。如果这些活动之间缺乏配称，那么战略也将失去独特性和可持续性。”《什么是战略》发表于1996年，而其战略思想至今毫不过时。图2-81理解核心竞争力总之，职能战略是职能活动的战略规划（而不是职能部门的规划）的目的在于提升和改善上述四种因素，最终为公司赢得竞争优势。职能战略、组织能力、价值主张、价值创造与竞争优势的关系如图2-82所示：图2-82职能战略、组织能力、价值主张、价值创造与竞争优势的关系进一步说，竞争优势的持久性，取决于模仿壁垒、竞争对手能力以及行业动态性（这是“战略控制点”的问题，需要在战略控制点模块一并考虑），竞争优势的持久性取决于三个因素。
第六节工厂制造周期的持续改善
销售订单交付周期，是指从销售接单开始到客户收到产品所需的时间，其衡量单位一般是订单或货柜；工厂制造周期，是指从生产投入开始到生产计划完成产品入库所需的时间，其衡量单位一般是某个生产批次等。销售订单的快速交付是计划管理永恒的主题。那么一般制造型企业应如何进行本企业的制造周期改善呢？具体操作步骤及要点如下：第一步，初步明确工厂制造周期的改善范围，参见图5.17。图5.17某钢铁企业不锈钢产品线制造周期的改善区域第二步，从工厂订单状态管理总表（参见表5.25）中提取、分析制造周期实绩，做成工厂制造周期频次分布图（单位一般为天），具体见图5.18。图5.18某工厂制造周期频次分布第三步，依据工厂订单状态管理总表、制造周期频次分布图，确定实物流状况调查的代表性产品及其实际制造周期表现。代表性产品应具备如下基本特点：​ 销售金额大。​ 生产数量多。​ 销售订单交付周期、制造周期长。第四步，明确被调查产品的实物流路径，具体参见图5.19。图5.19某钢铁企业实物流路径第五步，设计实物流调查用表。第六步，进行实物流现状调查，具体参见表5.36。表5.36某钢铁企业某不锈钢产品的实物流调查表第七步，分析实物流现状调查结果，表5.36案例可解读如下：​ 实际加工周期为5天，即从投产到产品完成入库耗用时间为7200分钟。​ 实际加工时间只有2215分钟。​ 加工时间占加工周期的比率为30.76%。​ 加工周期中约有69.24%的时间是不增值的，这也是导致SPCC-1.0带钢周期长（需要5天）的表面原因。第八步，依据浪费机理进一步调查不增值时间存在的原因，这包括但不限于如下信息的确认：​ 生产方式与中间库存的确认，如SPCC-1.0带钢采用孤岛生产，各设备周边存在大量中间在制品（具体可参见图5.20、表5.37），大多数品种都要被反复搬运、排队上机，导致制造周期被拉长且占用周转资金。图5.20某钢铁企业SPCC-1.0产品中间库存场景表5.37某钢铁企业SPCC-1.0产品中间库存明细​ 切换时间长，更换品种前没有明确作业者需要提前准备的事项，导致需要接头或者更换品种时，停下设备寻找布料、工具等，由此浪费时间，切换效率不高，如SPCC-1.0带钢装炉耗时30分钟以上。​ 工序间在库量多、设备停机无人重视，在各工序之间存在半成品库存，即使设备停了，也没有太多关系，没有设备运行记录管理，职工对停机现象表现“不紧张”。​ 很多工序之间出现重复作业、重复整理、重复搬运工作，影响人员及作业效率。​ 各机台生产计划临时编制，无法通过准确的计划信息拉动前工序或者关联部门同步。第九步，依据上述实物流的调查与分析结果，绘制被调查产品的价值流程图（请参见图5.21）。图5.21某化工企业TF-404A产品价值流程图（改善前）第十步，结合企业管理目标及诉求，绘制被调查产品未来3~5年的价值流程图（请参见图5.22）。图5.22某化工企业TF-404A产品价值流程图（目标）第十一步，确认差距、制定制造周期持续改进计划并进行持续改善。企业通过实物流缩短或改善制造周期的同时，往往会拉动信息流的改善，而实物流、信息流的同步改善必将有效拉动企业的业务流程再造，从而最终推动销售订单周期的大幅改善。因此，通过价值流程进行销售订单周期的改善就不在此赘述了。
4、企业简介，你需要写3个
——从媒体立场和营销角度来看，没有企业简介是不可原谅的。企业简介还是很受重视的，甚至绞尽脑汁要把它写的高大上，但用力过猛，反而让简介怎么看，都有千篇一律的感觉：进口基础油，进口添加剂，采用什么配方，获得什么荣誉，产业报国，服务中国。要么夸大，要么虚假。基于宣传需要，新闻、微信、微博等，我们建议写好3个内容简介：20个字的简介：要像写广告语一样，写好这一句话简介，一般文字要限制在20个字以内。如果你对这句话很满意，就用大号的字体，写在每条新闻的最后一段话。比如，我们润道的企业新闻，经常在最后面加上“润道：润滑油企业教练，助力中小企业，年销1亿，只需3年”。100字的简介：“两微一抖”的内容简要，一般就截取100字左右，现在的微博，虽然支持长微博，但在页面上，一般是显示前100左右的文字。如果你有淘宝、京东旗舰店，会发现，产品简介一般也是100字左右。所以，这个简介适合网络推广、网店销售。400字简介：一般来说，媒体发稿、企业手册、新闻介绍，一般来说，400字足够了。在碎片化快餐化的自媒体时代，新闻尚且都简短精悍，我们的企业简介，也要像姑娘的裙子。一般来说，可以把前面的100字简介扩充下，注意，要把最重要的内容，放在前面。
心情不好，客户见到业务员不理不睬
答：张哥，咋啦，怎么我一来就不开心呢？来抽根烟，休息一下，等下告诉您一个赚钱的好消息。十一、手头很紧张，等有钱了再说答：张哥真幽默，老爱开这种国际玩笑，您要是没有钱，这条街上的烟酒店都得关门了。您看您的店开得这么大，几箱货的钱没有，地球人都不会相信。咱开店不是为了好玩的，不就是用钱来进货卖货赚钱的吗？您看，咱这个产品品质顶呱呱、卖相又好，利润还比××产品高了好几倍，进过来肯定好卖。这么好的赚钱机会，您都不要吗？您这次不要咱的货肯定不是钱的原因，您能告诉我是什么原因吗？十二、过节了或天气冷了再进答：虽然现在是淡季，可是喝白酒的人同样不少，婚丧嫁娶、请重要客人、会议，啤酒就上不了台面。只是说现在可能比过年过节稍微卖得慢一点而已。消费者要是来咱店里点名要咱这个酒，到时候要是咱没有不是丢失一个客户嘛。现在咱在搞活动，进几件酒都很划算。
八、运用管理指标的技巧
定企业义管理指标之后，更重要的是运用管理指标，使其为经营管理服务。（一）制作推移图，及时更新数据等以管理指标为纵轴，以时间为横轴，将某个时间点上的指标值标注在坐标系上，我们就能得到了所谓的管理指标推移图。制作推移图需要注意以下几个问题：首先，需要选取适当的时间单位。大多数部门级管理指标以月为时间单位，如产品检查合格率；班组管理指标可能需要以周或日为时间单位，如生产线零件不良发生件数；公司级管理指标以半年或年为时间单位，如经营利润。其次，需要随着时间的推移及时更新管理指标的数据，最后，为了让管理指标的变化趋势看起来一目了然，企业可以适当调高纵轴的起始数据。图5-15就是一个部门管理指标推移的例子。图5-15制造部批量合格率推移图在图中，一般需要标示出目标值（实线）、指标恶化的原因、指标向好所对应的改善对策等。特别需要指出的是，管理中最忌讳的是，管理指标不清不楚地变坏或变好。（二）密切关注推移图的变化管理者必须密切关注推移图的变化，对推移图的波动要做到追根究底。推移图的变化趋势变好了，管理者需要说清楚理由；相反，推移图的变化趋势变坏了，管理者也需要分析具体原因，并决定改良方案。（三）引导和辅导员工积极改善，使管理指标持续向好推移图不能成为摆设，而应该成为持续改善和不断挑战目标的对照。如果管理指标恶化，我们要积极面对问题，分析原因，快速作出改善对策；如果指标没有恶化，我们也要本着不断挑战的精神，主动出击，进行改善。如果企业没有达成目标，我们就需要为达成目标进行改善。即使达成了目标，我们也应该朝着理想的境界不断进行改善。
十、总结与后续行动建议
（一）核心总结实体工厂短视频直播获客的核心逻辑的是“以精准获客为目标，以内容营销为核心，以多场景协同为手段”。创始人IP需突出“真实、专业”，避免网红化；矩阵账号需实现“分层覆盖”，兼顾品牌与获客；短视频与直播需“协同运营”，短视频铺垫认知，直播推动转化；私域运营需“长期维护”，从“流量”到“留量”，最终实现“线索-转化-复购”的闭环。（二）后续行动建议短期行动（1-2个月）：完成创始人IP定位，确定账号名称、内容方向（如“锅炉厂长张哥-专注工业锅炉18年”）；搭建“1+1+N”矩阵基础框架，启动创始人IP账号与1-2个产品号；开展首次工厂直播，熟悉直播流程，获取初始线索；建立私域基础体系，将线上线索导入微信，完成客户标签初步分类。中期行动（3-6个月）：优化创始人IP内容，通过数据反馈调整内容方向（如增加客户案例讲解比例）；扩展矩阵账号数量，启动3-5个员工账号、区域代理商账号；形成直播规律（如每周1次工厂直播、每月1次大客户专场直播），提升直播线索获取量；完善私域运营机制，推出首次“老客户复购优惠”，测试私域转化效果。长期行动（6-12个月）：实现多平台账号协同运营，抖音、视频号、小红书等平台均形成稳定获客能力；建立“获客-转化-复购”数据监测体系，定期优化运营策略（如调整线索分配规则、优化直播内容）；引入AI工具（如AI剪辑、AI文案），提升内容生产效率，降低运营成本；打造行业标杆案例，通过客户证言、合作案例，提升品牌影响力，实现“以案例带获客”。
一、场景案例
龙源店小吴早上出门坐出租车，跟司机吵了一架。司机在车里抽烟还觉得挺对的，说他两句还恼了，跟他理论死活不承认，本来因为怕迟到才打的车，惹了一肚子气，还是迟到被扣工资。店长中午上班一看小吴情绪不对，脸色很不好看，跟同事也不打招呼，了解了一下情况，店长觉得也不是什么大不了的事情，素质不好的人天天有，只不过今天刚巧被你碰到了。不过不要把情绪带到工作中来，你有气也不要影响团队和同事的氛围，这个月大家工作业绩要求都很高，压力都很大，不要因为一点小事情影响了大团队冲击业绩的心情。这时刚好一位阿姨来店面跟小吴反映情况说：“自己买到的产品花色跟你们店里的花色不一样，但是已经安装了，我很不喜欢，你们看怎么办？”凭借小吴多年的销售经验，这就是一个“找碴儿”的顾客，最后就是赔点钱算了。小吴由于情绪不好，没有耐心接待，就说：“你不就是想要赔点钱吗？200元可以了吧……”顾客顿时火冒三丈地说：“小姑娘你怎么这个态度啊，我买东西的时候你可不是这样的啊……”那行，你先转我200元，小吴想都没想就转了200元，结果阿姨到商场把小吴的态度问题又给投诉了，商场领导直接找到店长说：“你们店说明情况，对客户不重视，要给个解释，不然给你店开罚单，顾客还没有走，等着研讨赔偿问题。”店长一听头都大了，这个小吴跟他说了，最后还给我惹事情，随口说：“你这样的情商和智商不要干工作了，回家去不要来了……”，没想到90后的小吴根本不吃这套，直接回家走人，剩下店长自己又要处理客户，又想着要把小吴挽留下来，毕竟她的销售业绩还是可以的，真是得不偿失……如果你是龙源店的店长，要如何管理员工的情绪，并避免这种极端事件的发生呢？
五、两手抓，两手硬
假如把企业比作一个人的话，企业一定也得有两只手。企业要一手抓经营，一手抓管理，要两手抓，两手都要硬。经营发展呼唤管理升级，管理升级推动经营发展；要用经营拉动管理，用管理推动经营，促使企业走上良性发展的轨道。经营是剑，管理是柄。经营是油门，管理是刹车。经营、管理贵在匹配，奔驰的油门、夏利的刹车，开这样的车，你敢上路吗？经营关注企业的效益，解决问题的基本手段，是量本利的权衡。管理关注企业的效率，解决问题的基本手段，是责权利的划分。很明显，两者之间有交集，交集就是利益。经营是挣钱，管理是分钱。假如企业不挣钱，怎么分钱都不会让人满意。经营成功，可以为管理改善创造空间和条件，也可以在一定程度上弥补管理之不足。管理的完善，可以推动经营升级和转型，也可以在一定程度上弥补经营之不足。《黄帝阴符经》：“天地，万物之盗。万物，人之盗。人，万物之盗。三盗既宜，三才既安。”天地从万物那里偷东西，万物从人那里偷东西，人又从万物那里偷东西。天、地、人这三个大强盗，都得到满足以后，天下就太平了。同样道理，顾客要从企业那里得到价值，企业要从顾客那里赚取利润，员工要从企业那里得到利益。三个方面都得到满足，企业才能健康发展。怎么才能让他们三个都得到满足？关键就是要靠经营和管理。
案例19：产品放行控制程序
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载