热门：快消品零售营销老板
后记
快乐期待与诚挚致谢本书源于我的一门公开课，基于多年的积累，烂熟于心的课程，以及原来的著作《股权激励操盘手册：国内知名企业高管十六年股权激励实践总结》，所以本书的草稿在一个月内就完成了。写作需要具备“苦行僧”的精神，没日没夜、废寝忘食，别人难以理解为什么要这么苦、这么累，我的回答是：“写作让我乐在其中！”想写这本书，主要基于如下几个原因。①百年未有之大变局，股权及股权激励需要因应进行升华，以适应企业发展所面临的外部环境。静态股权的形成躺赢层、调整难度高、缺乏前瞻性、影响控制权等缺陷越来越明显；动态股权因其价值匹配性、调整灵活性、环境适应性、发展前瞻性的优势而被重视。②现今企业，尤其是民营中小企业面临多层挤压。一是市场变化快而创新能力低；二是人工成本高而企业盈利增长慢；三是企业比较传统的经营模式、管理模式与要求自主自我的新一代员工。这些内部环境使得企业经营的复杂性增加，不确定显现。这时候，静态的股权和股权激励显然不能适应企业的需要。③股权越来越成为企业经营发展的核心资源，如何设计股权架构、如何动态推演股权架构的变化、如何在现金紧缺的状况下吸引保留员工、如何转变员工打工者心态等问题，让无数的创业者甚至部分企业家心焦。为了给这些创业者排忧解难，也为了给专业人士提供满足实际需求、全面、源自实践第一线的操作案例和工具、方法，作为一个有些社会责任心的平凡人士，将自己二十年积累的经验奉献给大家，也是一件很有意义的事！另外，博瑞森图书的李俊丽老师的信任和热情邀请给了我莫大的支持和鼓励。在本书付梓之际，感谢我的导师林新奇教授为本书作序，大家都是我人生中的贵人。最后感谢20年来无数的客户为我提供的讲学、应用实践股权激励的宝贵机会，也感谢所有的合伙人、合作伙伴提供的支持、协助。在写作本书的过程中，力求通俗易懂，采用了许多案例，绝大多数案例源于个人的操作实践，部分案例来源于对公开资料的整理。实践不同于理论，需要考虑企业当时的实际情况，以及领导、股东的个人理念，希望大家在阅读时能深入思考和品味每一个案例、方案背后的企业实际情况。同时，书中难免有不周、不详、不妥之处，请读者多多赐教！我们还编辑了一份《附录：股权激励法规规章》作为电子文件供读者查阅。最后希望与各位读者继续交流讨论，作者微信号：hzm100041；邮箱：1153454171@qq.com。
周工作计划总结表——一张表实现全员持续每天进行本质改善
当企业家们有想法想要让改善落地的时候，却发现把想法变成现实真的太难了。想让一个想法或者一套模式落地的时候，需要有很多管理工具和方法帮助我们实现，而不是靠企业家自己去沟通和引导。
四、会员经济的负面
凡事都有两面性，会员经济也必然是优势劣势并存的。人类社会的各种组织形态都是受生产力和生产关系的约束，并与其辩证统一的。我们社会的生产力和生产关系发展到当下的阶段，会员经济恰好生逢其时，方可大行其道。所以，会员经济在能够让社会组织更好的服务其会员，让企业单位更好的服务其客户的同时，也会有一些潜在的、可能的负面作用，列举以下：（一）会员隐私泄露及过度使用等相关风险。显然，在会员制的框架下，消费者/会员为了获得更多的消费权益，默认让渡更多的隐私权利给到商家或者组织。由于他们在心理上对自己的会员组织接受程度更高，如果组织/企业滥用了会员的信任，就产生了会员隐私泄露的风险，导致会员的隐私权利被侵害，造成一些不愉快、不道德、甚至违犯法律的局面。比如，企业对其会员过度的营销，频繁的给会员打电话、发信息，使得会员不堪其扰。或者将会员的联系方式转卖给其他企业，使会员多次被不认识、不了解的其他机构营销骚扰。再比如，由于会员有效期的时效，会员可能担心错过某些信息，或者错过使用某些服务而过度的消耗时间、沉迷网络。例如消费者购买了腾讯视频的月卡会员之后，在当月过度沉迷追剧看视频，视力严重下降，健康受到影响。（二）企业过度依赖会员而产生的长期经营风险。会员制如果发展得好，有了一定基数的会员客户，企业的现金流和利润都会比较稳定。这种稳定可能会让公司产生一种虚假的安全感，使其误以为自己不需要做出调整或者改进服务了，因为会员们看起来似乎很开心，对公司的产品和服务很满意。那么公司有可能就停止了或者减少了在研发新产品、提高自身服务能力、扩大市场占有率上的投入，不知不觉丧失了市场竞争力，陷入了“温水煮青蛙”的局面。会员制通常有一个隐含的假设，即会员费长期不变。当企业想要提高会员费价格的时候，有可能会引发大量老会员的不理解和流失。有些企业在早期抢占市场的时候，对早期的会员收费过低。当市场趋于平稳之后，可能就要提高后面进来的新会员的收费，来补贴前面的老会员，收支难以平衡，公司也不得不提高对老会员的收费。这时候，如果大量老会员流失，那么公司就会非常被动。当然，同学们也不必担心，上述的两个潜在的负面作用，都只属于策略和方法层面的问题，我们只需要提前做一些预判和防范，完全是可以预防和解决的。
（二）新服务是用户思维的具体体现
我们利用新技术、“新连接器”将大家连接起来干什么？价值贡献，给用户提供价值，与销售没有必然关联。新服务就是价值贡献的具体内容。新服务的内核是：别考虑如何把货卖出去，只考虑如何把消费者服务好！对，新服务除了是与产品相关的内容外，还要有其他增值服务。这些服务就是不务正业！提供的是情感连接，而非产品连接。就是看你的会员、消费者喜欢什么、需要什么，我傻傻地为你做贡献。是和消费者比傻！背后的逻辑是：当你或你的亲友需要购物的时候，你就会来找我，而不是找别家，因为我绝对值得信赖。
碎片化时代的战略营销还有用吗
喜马拉雅战略咨询集团董事长赵辉他的公司，长年服务于一些国内顶尖的产业巨头企业，如格力、京东家电、创维、九牧卫浴、汤臣倍健、Vivo智能手机、三雄极光、贵州省形象、华帝，等等。每年有效影响的企业，营业额合计超过6000亿元。战略没有落地、显示不出效果，不是因为战略无用，而是执行不力，按赵辉的说法是没有建立起相应的知识体系，或者资源的分配上没有“言行一致”。当然另一种说法也成立，即所制定的战略没有切实反映企业核心的现实优势，属于人为制定的、基于想象和规划的战略。第二种是目前国内通行的战略制定方法。即它是一种方向，解决的是我往何处去的问题。但往往这种制定方法过于理想化，脱离了企业的现实。国内的咨询机构要么不管落地，要么无视落地过程中的现实和困难，所以往往造成战略的实施陷入失败，这是战略无用论的源头——当然许多互联网企业标榜的“先开枪后瞄准”的创业无战略论也有助推作用，导致很多企业宁愿选择忽视战略或短视的战略。赵辉的三把尺子虽然简单，但它关注了核心；但技术往往是中国企业的短板，因此资源的集中就成为一个法则，这一点在叶茂中策划中体现明显；而第三点“知识体系”，定位战略解决的比较完备，也强调协助落地，这也是许多企业趋之若鹜的原因吧。但假如没有了第一点的支撑，定位战略真的有效吗？当今的互联网碎片化时代，关注战略似乎正变成少数派，但喜马拉雅却在这样的集体意识中逆风而上，成功的“以帮助企业找到差异化战略定位，并在企业各主要板块落地的模式”，长年服务于一些国内顶尖的产业巨头企业，如格力、京东家电、创维、九牧卫浴、汤臣倍健、Vivo智能手机、三雄极光、贵州省形象、华帝，等等。每年有效影响的企业，营业额合计超过6000亿元。这个时候就要介绍一下董事长赵辉了。他的名字在营销服务界不比他的喜马拉雅知名，但他却是众多企业家的幕后首席智囊，茶饭谈笑间可以影响许多企业的关键决策。这三年，赵辉成为一圈朋友眼中的焦点，不是因为他创立的喜马拉雅战略咨询集团事业蒸蒸日上，也不是因其长期服务的巨头品牌，如格力创下了惊人的业绩，而是赵辉从一个大家熟悉的油腻中年胖大叔，成功减肥50多斤，摇身变为一个浓眉剑目的“帅小伙”。这样的自我突破和“再定位”让人敬佩。人生在倏忽之间，进入另一个阶段：鲜衣怒马，挥斥方遒，精神一如少年般昂扬。
24．旺季来临：怎样签“包量协议”才能良性动销
作者：袁会文导读：一年一度的白酒销售旺季来临了，各白酒厂商开始为动销出谋划策，这其中最常用的一种促销手段就是包量返点，但是包量返点促销协议真的不能随便签。笔者将先以一份合格的包量协议为例，告诉你那些“需要注意的事”。一、“庖丁”解协议（1）在协议中规定分销商缴纳一定的保证金，条款如图2-9所示。 图2-9保证金协议条款方式：设立窜货保证金制度，让分销商拿出一定金额的钱作为不低价、窜货的报证金，如果年终考核没有窜货，则给予高出银行利息的利率，反之则利率和报证金全部没收。目的：以此约束缺乏诚信，为了不费力气就拿到利润，不惜降低出货价销到异地（尤其是销量大、终端促销做得好的区域）的分销商。（2）在协议中列清奖励明细，具体如表2-25所示。 表2-25奖励明细（单位：元/瓶）方式：多用过程返利，少用销量返利：比如隔月返利、年度诚信、赠酒等，也可考核铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等目的：过程返利既可以提高分销商的利润，从而扩大销售，又能防止分销商的不规范运作。（3）在协议中确定产品价格体系，如图2-10所示 图2-10协议中确定产品价格体系方式：设立严格的产品指导零售价和消费者促销形式、力度。目的：避免分销商变相的折价销售，影响到其他渠道的价格体系。（4）酒企的权利和义务，在此条款下，酒企有权对市场变化调整经销产品的价格体系，如图2-11所示。  图2-11酒企有权对市场变化调整经销产品的价格体系的条款内容 方式：当市场主导产品实际成交价出现下滑，影响产品价格刚性化时，厂商可以通过提高开票价或者进行产品升级，以此来稳定现有的价格体系。目的：此条主要是为了避免后期对市场调整而引起终端的质疑和不满。（5）酒企为分销商提供政策支持的义务，如图2-12所示。 图2-12酒企为分销商提供政策支持的条款 方式：设立严格的赠酒、宴请考核管理制度，先审批后实施。对用酒数量、宴请额度、考核监督人、宴请人员指标等有标准的规定。目的：避免分销客户滥用费用，造成资源浪费。或者是虚报费用，直接将费用折现，纳入产品政策，影响产品的价格体系。（6）分销商的责任和义务如图2-13、图2-14所示。 图2-13分销商的责任和义务（一） 方式：设立产品进销存账目，明确每日出库量和货物流向。目的：采用产品出入库登记，便于查出货物流向和终端实际进货数量。以此判断终端实际消化能力和实际库存，避免恶意低价窜货行为。 图2-14分销商的责任和义务（二） 部分市场签订包量返点协议后开始出现以下情况：（1）产品在市场上售价开始逐渐下滑，终端纷纷叫嚷“没有利润不想卖”。(2)新网点不愿进货，合作中的小终端卖完不愿二次进货，称“外面”能拿到更低的价格。(3)签订包量的大户开始“翻脸”,要么继续加促销，要么就此结束另选他人。二、造成这些问题的原因(1)一些以批发兼零售为主的大户低价倾销。通过低于市场零售价的销售方式，让消费者感觉他店里的产品都很便宜，消费者一问一买感觉他家的东西果然很便宜。(2)一些“职业”倒货销货的店，低价批发给一些零散的销售终端。通过大量进货拿到低价产品，然后转批零售小店，有时只赚取几元的配送费，以走量形式赚取差额。（3）从大户手里拿到低价的小终端为提升销量低于市场价出售，往往一款零售在50～80元的产品，利润点在5~10元就可出售。（4）其他“老实”卖货的终端被逼低价销售。一看市场售价逐渐降低，为求销量和稳住老客户，也开始低价销售，从而形成恶性循环。而且产品卖完也不愿二次从总经销处拿货，形成“无促而不销”的局面。（5）一些销售客户在不考虑销售问题的情况下，为求低价，不惜大量进货，最终为解决库存积压而大量低价抛货。三、避免这些问题的方法问题一：价格不统一，盲目向“低”看齐。由于价格差异大，终端急于出货周转资金，为降低囤货风险，在没有其他操作经验的情况下，盲目向低价区域“看齐”，希望低价抛货缓解压力。建议：追加消费者促销力度，防止价格底线“破穿”。例如，利用节假日开展“消费者感恩回馈促销”，让消费者感觉是“回馈”而非低价。问题二：厂商为了避免乱价取消原有促销政策，但新旧政策“悬殊”，导致终端不愿接受新政策，导致不愿进货。建议：逐步涨价，加大促销和宣传。用提升的差价补偿广告宣传费用，提高产品知名度。适时开展赠饮、品鉴活动，逐步巩固消费者对产品的消费积极性，从而提高消费自点率，直到终端完全适应。问题三：市场乱价以至于分销商抛货，不是分销商恶意，而是客情关系已经到了不可缓和的地步，一方面分销商操作市场缺乏经验和方法，另一方面业务人员没有给予其指导，而且进完货后，长年累月不见业务人员来访，关系淡漠。建议：（1）企业加强对驻外业务经理的能力和心态培训，并加入其考核内容，用硬性指标，如每月拜访客户的次数不得低于3次。（2）建立客户评价档案，客户评价占据业务经理考核指标30%，设置专人不定期电话访问客户，对于客户投诉的业务经理，无论是否属实，业务经理将以书面形式进行解释。（3）加大对业务人员社会招聘力度，定期客观评价业务经理的能力和服务态度，每次考核实行末尾淘汰制，不断优化服务客户的总体水平，并从内部深刻认识到服务客户的重要性。4）加强监察团队建设，定期清查故意乱加网点，奖励良性销售网点。
16.塑造高绩效文化
虽然再起飞公司绩效体系再造迫在眉睫，但是绩效文化再造更重要。再起飞公司对绩效的理解有巨大偏差，比如，公司把绩效体系作为发放薪酬的一个凭证，人力资源部门几乎把人力资源成本控制当成绩效体系的唯一目标，虽然在个别岗位也尝试设计量化激励方案，但多是被动行为，而且实现了高绩效又不兑现承诺。整个绩效体系的设计理念还是“大锅饭”文化，就像很多员工提及的那样，“做多做少一个样，做好做坏一个样，甚至做与不做也一个样”，表面上看似乎是照顾了很多员工的利益，但导致大批优秀人才流失。 我们向董事长汇报了调研中的发现，董事长也非常吃惊，因为他并不了解很多绩效方案的细节，也没想到绩效体系原来存在这么多的问题。不过，这也反映了公司管理层对绩效体系的定位和价值在认识上存在偏差。毫不客气地讲，类似再起飞这样的成长型企业的管理变革，领导者必须有自我批判的精神，否则，领导者的意识没有转变，变革方向就不清晰，变革就不彻底，变革很难取得成功。与董事长讨论后，我们决定在正式开始新的绩效体系设计之前，先重新塑造公司中高层的思想。思想再塑造主要通过两个举措实现：一是由我向公司中高层讲解绩效体系现状诊断及分析报告，并就绩效体系的定位和价值做详细说明；二是大家一起学习国内民营企业发展标杆——美的公司的发展历程和绩效文化。 为了取得预期效果，董事长特别安排这次会议在公司附近酒店的会议室举行。一是想让大家打开心扉、充分讨论，二是新环境有利于大家重新思考，三是避免日常工作的干扰。时间定在12月11日上午。首先，董事长简单地讲了讲举办本次研讨会的背景和目的，然后由我讲解绩效体系现状诊断及分析报告。从大家的反应可以看出，大多数人并不清楚公司绩效体系的现状。有些人甚至当场质疑：“这个岗位真的是这样考核的吗？”经过人力资源部门现场确认，大家又沉默了。很多人不时地发笑，也许大家都认为很多问题本就不应该存在吧。根据多年的咨询经历，很多企业存在的问题的确有时让人啼笑皆非，背后的原因很复杂，但往往是信息不对称及部门利益导向所致。在会议现场，我有时候也在想，咨询最大的价值也许就是告诉大家一个客观事实。 接下来，我给大家讲解了国内民营企业发展标杆——美的公司的发展历程和绩效文化，我摘录了一些核心观点。（1）绩效机制是撬动人力资源效率的核心，考核什么就会得到什么。（2）没有考核就没有压力；有考核，没有严格的激励也白搭。这是一个系统，先要有考核，然后评价绩效，最后根据绩效进行激励。（3）绩效机制的关键是清晰价值创造的主体、明确价值评价的体系、共识价值分配的原则；绩效文化的背后是三大机制的建立，即薪资机制、考核机制、激励机制。（4）务实、理性、严谨，一切用企业目标和业绩说话，切忌空谈和形式主义，实实在在地追求企业利益，做企业就是要赚钱。（5）一旦评估某项业务（某个职业经理人）不能赚钱且又没前途的时候，就要果断出手，终止投资（聘用）。业绩面前人人平等，不论资历、年龄、身份、背景、学历，能创造业绩的干部都是好干部。（6）给员工施展才华的空间。业绩考核是一条高压线，职业经理人碰了高压线就会出局。尽管高绩效文化有些残酷，但相对公平、公正、公开的机制使大家口服心服，营造一种能上能下的文化氛围，使胜者为王、强者更强。　（7）各利润单元之间基于业绩的竞争性，促使大家“比、学、赶、帮、超”，激发大家的潜能，让平凡的人干出非凡的业绩，实现了高压力、高绩效。（8）绩效考核简单、实用、可预期。美的对职业经理人的考核一直坚持以三大指标（销售收入、利润和现金流）为重，辅以管理指标，从未动摇过。任何人都不能摆老资格，不能在考核面前讲条件，要想持续得到重用和发展就要立新功而不能“吃老本”。（9）绩效机制和绩效管理是不同的，绩效机制是绩效的创造、绩效的评价、绩效的分配，而绩效管理机制是绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效评估等系统的总和。目的在于给员工方向性的指引，让大家明确努力的方向，通过沟通和评估帮助大家查找问题、解决问题。最终目的是帮助企业实现效益的持续提升和管理的持续改善。（10）公司认真维护绩效的权威，算出多少给多少，不拖欠，不少一分钱。绩效不同，直接导致收入差距的拉大，避免了平均主义和“大锅饭”。民营企业在高速发展过程中必须树立高绩效、高业绩、高压力的文化并强调绩效的权威性。（11）好的绩效机制就是敢给钱、会给钱、给好钱。敢给钱：对于领导就是要有分享的胸怀和勇气；对于企业就是要打造分享的文化。会给钱：对于领导就是要做到公平公正，让大家心服口服；对于企业就是建立绩效评价和分配机制。给好钱：对于领导就是给了之后人家说你好，更加卖命地帮你赚钱；对于企业就是建立绩效管理的闭环系统。       大家思想上受到了很大冲击，很多问题引起了共鸣。“我们公司的绩效考核的确应该改了，有些员工业绩很好，但没有从薪酬上体现出来，这对员工的积极性影响非常大，很多优秀的人才都流失了。”“前段时间，公司因为生产事故导致停产两周，给公司带来了很大损失，但公司只是对相关责任人罚了几百元钱，完全起不到警示作用。有些严重超越公司红线，但考虑到是业务主干，就做了简单处理。”“不同的经营主体，考核指标、计算方法及权重的确应该有所区别，毕竟各业务单元的业务模式差异很大，每年的经营策略差异也很大。有的业务单元现阶段可能是市场规模最重要，有的业务单元现阶段可能是重在追求利润最大化，有的业务单元可能是重在转型升级新产品。”…… 董事长也深有感触：“我们的绩效考核的确存在很多问题。本质问题还是公司及中高层对绩效体系的价值认识的错位，我以前也认识不足。明年的绩效考核，我们要做一个大的调整，真正体现多劳多得、公平公正的原则。结合绩效考核，重新制订干部管理办法，这么小的企业就论资排位很危险，一定要建立基于对公司的价值贡献、干部能上也能下的机制。另外，公司也会更舍得在人才上投资，一是对业绩贡献比较大，薪酬和激励力度都会大幅提升；二是引进一些现代职业管理人员，引进新的管理思想和方法。”看来，这次会议非常及时。 
48.为什么有的汽车贴膜有很多气泡
错误应对1.那是他们的贴膜质量太差了。2.工艺不行。3.贴膜时环境不符合要求。问题诊断我们开车在路上经常会看到有些车玻璃特别是后玻璃经常会有气泡，也有人称为起包。这些气泡不仅影响美观，更重要的是视线不好，影响安全。所以在实际使用中要格外重视。具体到案例中，该怎么应对？这里要说的是讲解思路，如何让这种疑问成为销售切入口？“那是他们的贴膜质量太差了。”这样回答基本符合正常思维，接下来会转入介绍自己贴膜的优势。可是依然不是最好回答，原因何在？因为不利于接下来销售活动的进行。顾客提出这样的问题说明消费者之前看到过或经历过，太过简单直白的答案，不能打动消费者。“工艺不行。”工艺问题其实是出现该现象蛮重要的因素，可是问题在于，怎样才能证明工艺行，很多店主就不会说了，最多说我们的师傅都是老师傅，技术非常好。这样说属于语言空洞，毫无感染力。“贴膜时环境不符合要求。”讲这话时先掂量掂量自己店铺的安装条件。有些店主自己店铺脏乱差，却口无遮拦的说些高大上的要求，那么问题来了，接下来你该怎么应对这一情况？有些销售员就简单说：“我们这就是很便宜，虽然环境差些，但绝对保证你质量。”口说无凭，你怎么保证？销售策略当消费者问到具体产品质量时，该怎么应对？如何转化成销售契机，这非常重要。有些销售员会很仔细地跟顾客解说，像个老师一样，花了近1小时讲解其中的方方面面，最后很可能达成销售，当然也会存在泡汤情况。越仔细越好吗？非也。1.解释产品质量问题气泡很可能跟质量有关，那我们该怎么解释？最好的方法就是有些证据，让客户理解质量的重要性。2.环境问题的讲解贴膜对环境要求比较高，最好方法就是带着顾客参观讲解。请记住如果有人愿意跟你在车间里转一圈，成交概率将会大大提升。3.技师工艺怎么表达技师是整个工艺中最重要的环节，要让技师成为店铺明星，成为质量保障的标杆。语言模板销售1：您这个问题确实蛮多见的，经常就看到马路上跑的汽车会有贴膜起包现象。那么贴膜起包怎么产生呢？这是一个综合性问题。总的来说可能跟膜的质量有关。您看这两张膜有没有区别？（客户看了看，好像没有区别）。这就对了，一般情况下消费者很难判断。而且还有一种思想——不就是一层塑料吗，应该没有多大差异。可事实不是这样，您在用这个手电筒照照看。（顾客用手电筒仔细观察，哦，好像第一张有些颗粒状东西）。这就对了，产品的差异就在这里。您再看我们这个膜（让顾客观看，并继续讲解）。销售2：刚才提到质量问题，可是有时也会跟环境有关，我们都有这样的经验，如果做手机贴膜都把屏幕擦拭很干净。所以贴膜对环境要求不是一般的高，您再看我的贴膜车间，真正无尘车间，贴膜时前面卷帘门是关闭的，我们的车间在贴膜之前都会做无尘处理。这是其他家做不到的，这就是我们的进口粉尘处理设备，全市独此一家。那么为什么贴膜那么怕粉尘？一旦有粉尘落入其中，后果就是起包。销售3：关于贴膜还有一个重要因素就是技师水平问题。贴膜看起来简单，就是把膜贴在玻璃上，可是这纯粹是技术活，放在以前就是手艺活。不同的膜在贴膜速度掌握、力度等方面都有讲究，各个厂家对膜都会有不同要求。您看这个证书，上面的某某师傅就是旁边这位。（您好，我是本店技术总监某某）。他可是经过3M公司严格培训，并考核通过的贴膜技术。3M技术考核号称史上最严格考试，通过率不到10%，某某师傅就是其中之一。所以您就放心把车交给我们吧，用东北话说“包您妥妥的”。俞老师总结由问题解答转到销售契机，讲解要有思路，要更加客观。
5.6.2要素2：组织机制
组织机制技术路线围绕组织结构和职能职责展开，建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的职责和职权架构，不断提高针对用户日益动态、个性化需求的响应速度和柔性服务能力。2025年，建立与车型研发、生产、销售、服务等主营业务集成融合相适应的汽车产业专项知识驱动型组织，建立流程化的组织结构，设置以专责部门为核心的跨部门组织协调机制，建立覆盖全员的职能职责分工体系，协同推进业务集成融合。2030年，建立研发、生产、销售、服务全流程数据驱动的平台型组织结构，建立数据驱动、平台驱动的组织结构优化机制，建立覆盖全过程和全员的职能职责分工体系，并实现全员沟通数字化，实现全流程信息互通，平台共享，完成职能职责的规范化和效果可量化。2035年，建立智能驱动的自动化营销、智能化生产、智能化服务等生态型组织结构，建立流程化、网络化、生态化的柔性组织结构，并建立数据驱动的组织结构动态优化机制，提升组织结构与新型能力之间的适宜性和匹配度，实现覆盖全过程和全员的数据驱动型职能职责动态分工体系，以及相互之间的动态沟通协调机制，提升新型能力建设活动的协调性和一致性。
3、​ 撰写项目slogan
Slogan也就是项目的超级推广语，如果说定位语是聚焦客户，告诉客户项目是谁的问题，那么slogan则是告诉客户选择本案的理由是什么，即打动消费者购买的触点，相较于定位语强调物理属性，slogan更倾向于强调主观感受，营造画面感，在撰写时会更加注重挖掘目标群体的需求是什么。Slogan撰写对于文案的水平要求比较高，需要灵活掌握各种风格的文案。常见的slogan写法有以下几种：(1)​ 生活场景化:通过展现一种让人向往的生活氛围场景，让客户感受到情感共鸣，一般适用于景观度假房。例1:每一间山海边（场景）的舒适（主观感受）居住。例2:阳光（环境）·水景（环境）·艺术（视觉感受）·家（居住）例3:归田且作少年游(2)​ 情感共鸣化：以客户的某个情感切入，在理想价值上作升华。找到特定场景下的普遍痛点，聚焦某种精神诉求或主张。例1:一生（时序）一墅此心归处（精神诉求）长滩原麓。例2:别赶生活（痛点），去感受（主张）生活例3:别让这座城市留住了你的青春（痛点），却留不住你（痛点）(3)​ 历史、时间背书：通过借用历史情怀、人物传说、时序等，输出项目的调性，一般适用于比较中式或者高端的项目，不需要输出具体的价值，只需要引起客户共鸣。例1:百年（时间沉淀）桂香处，半部富春史（历史）例2:几多静谧的花草幽巷，能道出岁月（时间沉淀）的婉转悠长。(4)​ 神秘感：给项目营造出一种神秘感，让客户感受到这个项目好但就是不知道好在哪里，勾起客户的好奇心。例1:一个妙不可言的LOFT例2：说一不二，不解释例3:在声色中，不动声色(5)​ 行动指令型：带有明确的行动指示，促使客户直接行动起来。例1:归田（指示）且作少年游例2:怒放（指示）你的生命(6)​ 诉求/价值观：强调某种价值观和观点，当客户认可了这个观点，也就认可了这个品牌例1:这辈子，总要住一住万科例2:拥抱，城市向上的力量(7)​ 体现差异/卖点：体现跟竞品的差异，或者突出自身最大的优势特征例1:山（配套）上的别墅方便亲切会谈（需求）。例2:世界湾区（区域价值）人居范本(8)​ 文艺范：引经据典、诗歌拆解等手法，让slogan充满文艺范儿。例1:春风又绿运河案例2:在都市里种一棵自己的树(9)​ 强化胸怀、格局：以上帝视角通过宏大的词汇输出项目得天独厚的优势与气势。例1:武林至此，山河为界例2:世界不过1公里例3:回归吴中的世界主场(10)​ 强化人物尊崇感：根据目标群体特征，利用“大人物”“老板”“董事”等社会高阶群体代名词形容客户，提升尊崇感，一般适用于高端项目。例1:风流人物住龙湖别墅例2:大人物，往往晚到项目定位语及slogan确认后，需要对其市场界定，检测该定位语及slogan是否与区域市场有重复，和本项目销售的主线产品是否契合，文案是否通俗易懂，文案有没有创造力，能否诠释出项目的特质等。
（一）悟道之乐
王阳明谪居瘴疠之地龙场期间，胸中洒脱，从者皆病，为解其抑郁，王阳明则歌诗调曲，并杂以诙笑。并以圣人居陋自许：“圣人处此，更有何道?”中夜忽大悟格物致知之旨，寤寐之中仿佛有人语之者，“不觉呼跃”，“从者皆惊”。始知圣人之道，吾性自足，不假外求之妙理。此悟道之宗教性体验具有强烈的愉悦性质343。悟道之后的王阳明每每以“吾道有真趣”盼与弟子分享，如：“嗟我二三子，吾道有真趣。胡不携书来，茆堂好同住。”344其爱徒徐爱赴考之际，王阳明亦不忘以此“真乐”示之：“每日闲坐时，众方嚣然，我独渊默；中心融融，自有真乐，盖出乎尘垢之外而与造物者游。”345王阳明在致良知宗旨揭示出后，对弟子说：“今幸见出此意，一语之下，洞见全体，直是痛快，不觉手舞足蹈。”346又说：“良知是造化的精灵。这些精灵，生天生地，成鬼成帝，皆从此出，真是与物无对。人若复得他完完全全，无少亏欠，自不觉手舞足蹈，不知天地间更有何乐可代。”347凡此种种，皆属于悟道、体道之乐。早在王阳明被监禁期间，就留下诗句“累累囹圄间，讲诵未能辍。桎梏敢忘罪?至道良足悦”348。“至道良足悦”一语可以说奠定了王阳明一生种种乐趣的基调，即都与“道”字相关联。
第三节不断“被拒绝”，怎么调整自己
很多人问我：“你业绩这么好，一定是大家都愿意找你买保险吧，很少经历过拒绝吧？”其实我想说自己经历的拒绝应该比大部分人多，如果现在让我回忆，我还真没有记得太多被拒绝的场景，因为我做了10年销售，很早就明白一个道理，也是我第一个忠告。
  
    
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