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13.​ 《梅兰芳》中的十三燕——“输”和“怕”的选择

电影《梅兰芳》不算上乘，然而其中的一个角色却发人深省，这就是京剧演员十三燕。当今做企业的人，真应该以他为楷模。他有一句反复出现的台词：“输不丢人，怕才丢人。”值得我们的企业家把这句话嚼碎吞进肚里，装在心里。电影中，初出茅庐的梅兰芳与极为器重他的老一辈表演艺术家十三燕发生了争执。梅兰芳主张改革旧戏，变化动作，调整唱腔。然而，十三燕主张严守传统，一招一式都不能变，否则就是不讲诚信。于是，两人进行了一场擂台赛。看到这里，不仅使人想起当年通用汽车公司总裁斯隆与管理学者德鲁克的争论。20世纪40年代，初出茅庐、只有30多岁的德鲁克，面对一手缔造了通用汽车帝国、已经70岁的斯隆，在关于公司经营问题的见解上发生了分歧。德鲁克通过在通用公司的管理调研，写出了著名的《公司的概念》一书。然而，包括斯隆在内的绝大多数通用公司的高管却认为，这本书是对通用公司肆无忌惮的攻击。因此，这本市面上的畅销书，在通用汽车公司内部却没有一本。斯隆认为，通用汽车在20年代取得了成功，而且这种成功持续了20多年，尤其是经受住大萧条的考验，所以，经营政策需要保持稳定性。而德鲁克认为，任何政策有了20年的成功历史，必然会同现实拉开距离，所以，有必要调整和制定新的经营政策。显然，电影中梅兰芳同十三燕的争论，简直就是德鲁克同斯隆的争论在舞台上的再现。附带说一句，德鲁克同斯隆虽然在观点上互不相让，却在私交上非常要好，正如电影中的梅兰芳和十三燕尽管打擂台却情同父子如出一辙。不论是电影中梅兰芳同十三燕的争执，还是现实中德鲁克同斯隆的争执，概括起来，其实质是创新与守成的争执。在这种争执中，我们常见的说法，是要鼓励创新，大胆创新，而且要“不惜以部下犯错误为代价来发挥部下的创造性”（法约尔语）。这些说法固然没错，而且不乏警世名言。然而，另一种说法值得企业家予以同等重视，就是“创业难守成更难”、“马上得之不能马上治之”。只要是创新，就有可能失败。假如有一百个创意，能够实现十个就很不错了；实现了的十个创意里面，能够有两个在市场上取得成功就已经是很大成绩了。所以，创新从本质上讲是一种试错的过程，是对现实的质疑、反问并试图改变现实的试探。而守成必须严防失败，坚信已经取得的成功是一条正确之路，时刻不敢懈怠，如临深渊如履薄冰，一点也不能出格。创新和守成，有一点是共同的，就是都需要百折不挠的毅力和耐力。创新需要的是对失败的承受能力，守成需要的是对成功的坚守能力。创新犹如进攻，这边没有突破口可以试试那边，“东方不亮西方亮”；守成犹如防御，必须坚如磐石，一旦失守就丧失了阵地。二者一是“试探新的”，一是“坚持对的”。在这里，不能简单地说谁对谁错。对于守成来说，如果没有对自己政策的执著和坚守，那么，这些政策就难以见效；而对创新来说，没有对已经成功的政策进行质疑和反思，也就没有真正的变革。所以，电影中的梅兰芳坚持创新和改革值得肯定，十三燕坚守传统同样值得赞扬。现实中没有斯隆的坚守，通用的汽车事业就有可能出现波折，而没有德鲁克的探索，企业的发展就缺乏新的方向。从一定意义上说，守成是“输不起”的。然而十三燕告诉人们：“输不丢人，怕才丢人。”任何一个企业，一帆风顺的情况极为少见。有了对手竞争怎么办？赔光了破产了怎么办？电影中十三燕的行为准则可以作为参照。首先，珍惜自己的荣誉。电影中的十三燕，原型人物实际上是谭鑫培。这位京剧界的名角，有着太多的传奇故事。电影中多次出现“黄马褂”的细节，是十三燕当初事业成就的象征。在清王朝，“御赐黄马褂”代表着当时的最高荣誉，这是十三燕为宫廷演出大获成功的见证，所以，对于十三燕来说，黄马褂意味着他事业的巅峰，已经比他的生命还重要。他要不惜一切代价守住这份荣耀。在企业经营中，业绩来之不易，企业创造出的名望和品牌更是弥足珍贵。任何一个企业领导人，不重视自己公司的荣誉，就不是合格的经理。只有像十三燕珍惜黄马褂那样珍惜企业的声望和品牌，才有可能成为卓越的企业。1985年可口可乐公司新配方的惨败，吃亏就吃在忽视品牌的荣誉上。他们有大量的调查数据，有科学得不能再科学的精细研究（调查时间2年，费用400万美元，20万次口感测验），把新配方的什么都算计到了，就是没有算计出顾客对老品牌的忠诚。结果，公司满怀信心推出的新配方得不到市场认可，被那些珍惜老品牌的顾客狠狠上了一课。可口可乐的这次惨败，败就败在公司决策层对老品牌创造出来的荣誉缺乏那种渗入血脉的敬意。其次，堂堂正正做人。“要做事，先做人”是几乎说腻了的古训，然而，当人们在追求事业的光环时，往往又把事摆在人的前面。十三燕的特点，是时时都要仰起高昂的头颅。他一出场，就是一通“显摆”，似乎是个冥顽不化的古董。而随着剧情的发展，人们看到的是他对“戏子”社会地位的争取，是对“下九流”说法的抗争。为了保持京剧的纯高，他不能让梅兰芳“弄脏了戏服”。如果没有这样的演员坚持，就没有京剧的成就。正如一位对京剧研究颇深的先生所言：如果《长坂坡》里没有了赵子龙，《空城计》里没有了诸葛亮，不敢想象京剧是什么样子。没有伟大的人物，就没有伟大的企业。人在事先，事在人后，这个次序一定要摆正。科学管理时期，有一位很有名的人物名叫查理·贝多（CharlesBedaux）。他在管理技术上的成就比科学管理之父泰罗还多，研发出了比泰罗体系更合理更精致的工时研究体系，采用贝多体系的知名公司达上千个，使他跻身于富豪之列。著名的爱德华八世不爱江山爱美人，同辛普森夫人结婚，婚礼就是在贝多的法国别墅举办的。然而，这位贝多只认钱不做人，给二战期间的维希政府当顾问，为纳粹服务，在同胞的鲜血上赚钱，最后被盟军抓获定为叛国罪。贝多畏罪自杀了，他所成就的是金钱，而不是伟大。现实中这类贝多式的企业不少，它们有雄厚的实力，但却没有高尚的灵魂。再次，竞争要守规矩。不能使用厚黑术。“愿赌服输”是经理必备的性格。十三燕同梅兰芳的对台戏一旦开锣，就必须按演出规矩来。输了就是输了，十三燕容不得半点违规。在许多商家眼里，商场如战场，兵不厌诈，只要能获胜，什么手段都能用。而十三燕不是这样的人，正是这种对规矩的恪守，成就了他的人格。当十三燕明明已经落败，做庄开赌的幕后策划者要求十三燕停止演出时，十三燕断然拒绝。按说，中断演出并不违规，但是，十三燕出于对名誉的维护就是不答应。当这位赌棍流氓施展无赖手段，捣乱剧场，观众纷纷离席时，十三燕坚持唱到最后。当他面对空旷无人、一片狼藉的“座儿”，一丝不苟地演完《定军山》中的黄忠时，一种悲壮也随之油然而生。赢要赢得正当，输也要输得光彩。这不仅是舞台规矩，而且也是经营规矩，更是社会规矩。人人都知道无规矩不成方圆，然而当整个社会都在崇尚“三十六计”，嘲笑宋襄公，甚至把宋襄公对敌方的遵守规矩奚落为“蠢猪式的仁义道德”时，不可能孕育出伟大的企业。有意思的是，德鲁克在通用调研时，斯隆虽然不同意德鲁克的观点，却给予德鲁克工作以最大的支持。如果换作另外的企业家，明知你的调研是同自己唱对台戏，稍微做点手脚就会使你无法工作。德鲁克对斯隆给予了最高的尊重，却依然不放过他对斯隆经营方针的批评。如果换作另外的学者，把批评变为赞扬也有可能。然而，斯隆坚守了企业家的规矩，德鲁克坚守了学者的规矩。正是这种坚守，成就了他们的事业。最后，输了要能东山再起。电影中的十三燕自己未能东山再起，但他更值得尊重，因为他把事业的发展希望寄托在获胜的对手身上。他临终对梅兰芳的交代，无异于要求梅兰芳继承自己的事业。电影长度的局限，使剧本不能像长篇小说那样写出一个人挫折失败又东山再起的曲折过程，现实中的企业家，则要具备拳击手那种被击倒后能爬起来再战的素质。没有不受挫折的企业家，一受到打击就灰心丧气，就不能也不配经营企业。当然，十三燕的原型谭鑫培并未因为历史上真实出现过的擂台赛而一蹶不振，但电影揭示的道理却真实感人。只有不服输，才能真正成为商场上的英雄。平心而论，电影《梅兰芳》存在着许多不足，无论是演员的表演（尤其是黎明的表演）还是剧本的描写，都存在很多问题。其中关于孟小东和邱如白的剧情，更是惨不忍睹。包括值得称道的十三燕，表演也有些许做作的成分。作为电影，追求票房搞点噱头无可厚非，而现实中的企业家必须清楚，守成不是装腔作势，创新也不是摆花架子搞噱头。我们需要从电影中得到的是智慧和思考，而不是浅薄的笑声。陈凯歌予以特写的那个纸枷锁，不过是说明他也是带着枷锁跳舞。真正的企业家和管理学者，应该比陈凯歌更高明，能够解脱心头的纸枷锁。德鲁克和斯隆，就是解脱了纸枷锁的现实典范。电影佳句赏析：​ 输不丢人，怕才丢人。（爷爷十三燕传给梅兰芳的话）​ 谁毁了梅兰芳的孤单，谁就毁了梅兰芳。（邱如白先生对孟小冬的恳求）​ 德国占领了英国，英国还不唱莎士比亚了？（中日战争，梅兰芳先生暂时告别舞台，邱如白先生对梅兰芳先生劝告。）​ 只有心里最干净的人才能把情欲表达的如此完美。（邱如白先生对梅兰芳先生的第一印象）​ 真正的好戏是人打破规矩。（梅兰芳改戏）​ 只管一万，不管万一，才能不败（邱如白先生对怕败的梅兰芳先生的鼓励）​ 我的爷爷十三燕，让我给唱戏的争一点地位。（梅兰芳先生对中国戏剧的贡献）​ 他不是你的，也不是我的，他是座儿（观众）的。（电影主题：梅兰芳先生属于观众）​ 你的时代到了（邱如白先生对梅兰芳先生的鼓励）​ 无论战争谁胜谁负，梅兰芳是不朽的。（日本军官戏迷对梅兰芳先生的评价）
内审员_______日期_______
行政部内审检查表
1.决策的责任
在工作中，生活中也一样，我们忽略、缺乏一个逻辑环节，即决策的责任。管理者、老板、领导的核心职责之一就是决策。毫无疑问，这是其他人无法替代的责任和职能。决策有系统的方法，是艺术，也是胆识、见识，等等。我们在此不谈这个问题，是想澄清一个更基础的问题，也是一个隐藏很深、看似不是问题的问题。​作为一个管理者，在决策后是否有过这种心理：是你们的建议、方案、观点等不对，导致我决策错误。这个心理存在一个认识误区。决策者的核心技能是决策的能力，决策的能力有高有低，有远见卓识、深具洞察力，也有肤浅、短见、昏庸、平庸。因此一旦决策失误，不仅有其他人的建议的问题，更关键的是决策者自己的决策出了问题。即决策本身是职能、技能和职责，因此它也是要承担责任的。​提供建议的人有其局限性和身份性，比如诺曼底登陆，气象专家提供的是气象预测和建议，飞机和伞兵专家提供的是飞行和跳伞的建议，而艾森豪威尔要依据这些专家们的建议做战略性决策。气象专家预测错了是他的专业能力不行，而是否采纳气象专家的建议，以及自己是否正确认知他的专业能力等，这是决策者的决策的专业能力的表现。再如，当一个老板说“那个人才是假的”的时候，他有没有想过这个人才是他当初认定的人才呢？他还记得这回事儿吗？还记得他曾如何三顾茅庐地请这个人才吗？因此，对于老板来说，那个人才是不是假的并不是关键，关键是他自己对人才的辨识及对人才在公司里的作用的观念和境界。引进错误的人才，多半不是老板自己的失误吗？而对那个所谓的人才的抱怨，岂不是决策者在逃避责任或对自己的认知的无知吗？​不是骄傲下的不认错吗？这是说，决策者千万要意识到自己的决策责任。意识到自己的责任，就会对决策的专业知识和能力的学习培养产生兴趣。而决策者正视自己的决策的责任，这是一个正派和有教养的人的体现。
第3章 医药企业的销售区域市场团队管理
二、认清事实，直面变化，洞察本地市场
在外部，客观环境的确部分影响了单体大店和小连锁大店的业绩增长。在内部，一线城市经理也看到了大店销量的持续下降，然而很多时候他们错误地认为这只是因为疫情的短暂影响，疫情过去就是回暖的时候，并没有站在更高的维度去观察大店渠道的根本性变化，更有甚者视而不见。是时候认清大店的现状和趋势了，必须承认和接受新零售给大店渠道带来的巨大变化。不要再盲目和固执地“坚持”用老办法做大店渠道，每一位城市经理必须树立正确的大局观，带领大店渠道走出泥沼，涅槃重生。有了正确的大局观，再下一步便是洞察本地市场。新零售的崛起，不是全国一个样。大城市是井喷，中城市是发展，小城市是起步。每位城市经理必须站在本地市场看新零售的变化，而不是因为新零售来了，不管三七二十一，一股脑地跟着做、全部上，容易矫枉过正。除了城市等级，新零售发展步伐不一外，部分区域也有所差异，比如湖南长沙的社区团购最成熟，福建的前置仓B2C最先锋等。区域发展特性不一样，这些零售新业态的出现，事实上对本地的大店生意冲击最直接，相应的每一位城市经理的应对策略也应该因地制宜。洞察清楚本地市场后，下一步城市经理便要躬身入局。过去因为熟悉市场、熟悉打法，做策略的宣导者和传达者就可以了，现在必须实实在在做事，主动身临一线做新零售，必须知道新零售的每一个重要节点和执行细节。新零售不仅对一线团队是一张白纸，对城市经理也是一张白纸。对单体和小连锁大店老板来说，面临危机之时，他们期望有专业的厂家经理给他们领路，告诉他们如何做新零售，如何升级生意模式，如何对接新零售平台，从而实现高效合作。因此，一线城市经理必须主动带领大店进行升级和对接。不能坐视大店老板自生自灭，帮大店就是帮自己，越早帮扶越早抢占先机，越早对接越能得到更多的客户资源。零售大店的危机，也正是城市经理的危机。树立正确的大局观，洞察本地市场，细致入微，带领大店渠道主动出击才是当务之急。
3．互动技巧
当刷到同行做得不错的视频，一定要把他的整个视频看完，保证完播率，看完视频再下滑；或者看完视频再点赞，切勿连续秒赞。总量累计评论10~20条视频，评论内容不能所有都一样，比如全部评论“666”，这种评论多了抖音系统也会提示，要根据视频内容来评论。全程都是模仿一个真实的喜欢这个视频的人来进行操作。这里还有一个小提醒：当你看到一些跟你这个行业不相关的，要快速划过，哪怕他是一条非常搞笑的，你也非常喜欢看，也不建议停留。这个号就只关注同行，看同行就可以。
第5章 面试甄选，练就火眼金睛
招聘面试的最终目的是实现人才与企业的最佳匹配，而要达到最佳匹配需要精细化的招聘面试方法与技巧，从不同的维度考察应聘者的素质与能力。招聘过程就是一个“攻与防”的过程，特别讲究思维策略，特别是面试中高端人才，需要招聘人员具备系统性思维，以人才价值为导向进行招聘面试、做出录用决策。
42.​ 领导者应该形成什么样的道德
我们发现有些领导者，只是一味地指挥别人干活，而自己却不干。把下属驱动得要死，却都是嘴上功夫，不会身先士卒、身体力行。最要命的是，他会站在道德的高度上指手画脚，自己的行为却不符合道德，就是自己是在道德的约束范围之外的。这些人冠冕堂皇，恰恰这些人的道德未必站得住脚。　　最不道德的人往往努力捂住自己，然后竭力把别人大幅度撕开。这是领导者应该警惕的“陷阱”，自己做不到的就不要要求别人做到。有些领导者永远是要求下属能达到和他一样的思想觉悟，要求别人懂他。但是，别人不是你，不在你的位置上，是很难设身处地与你有同样的思想境界与自我要求的。现实告诉我们，永远不要强迫旁人懂你的世界，这种强迫是一种侵略，一个世界对于另一个世界的侵略，并且这种侵略是不可能赢的。当然，这里讲的道德更多是不要言行不一，要言行一致、内外一致、前后一致。道德一词，在汉语中可追溯到先秦思想家老子所著的《道德经》一书。老子说：“道生之，德畜之，物形之，势成之。是以万物莫不尊道而贵德。道之尊，德之贵，夫莫之命而常自然。”其中，“道”指自然运行与人世共通的真理，而“德”是指人世的德性、品行、王道。但德的本意实为遵循道的规律来自身发展变化的事物。当时，道与德是两个概念，并无道德一词。“道德”二字连用始于荀子《劝学》篇：“故学至乎礼而止矣，夫是之谓道德之极。”在西方古代文化中，“道德”（Morality）一词起源于拉丁语的“Mores”，意为风俗和习惯。《论语·学而》：“其为人也孝弟，而好犯上者，鲜矣；不好犯上，而好作乱者，未之有也。君子务本，本立而道生。”钱穆先生的注解：“本者，仁也。道者，即人道，其本在心。”可见，“道”是人关于世界的看法，应属于世界观的范畴。马克思主义认为，道德是一种社会意识形态，它是人们共同生活及其行为的准则和规范。不同的时代、不同的阶级有不同的道德观念，没有任何一种道德是永恒不变的。对于领导者与企业家来说，往往有着自身内在的深层“道德约束”，这里的道德是一种目标驱动下的对策略选择原则的坚守，以及对人才价值的坚守。管理学者彭剑锋认为，凡是伟大的企业家都似乎具备四个方面的特征：“爱才如命”、挥金如土、“杀人如麻”、学习如痴。所谓“爱才如命”，就是企业家都是人才痴，求贤若渴，爱才、惜才，见到能人眼睛就发光，就不想撒手；企业家都是人性大师，懂人性、洞悉人性，善与高手过招。所谓挥金如土，实际上就是企业家能够为企业“舍得砸钱，舍得分钱，善于分钱”。企业家都是有赌性的，敢冒风险，敢负责任，敢为未来舍得投入，舍得对未来的战略做长期的投入，舍得砸钱，舍得分钱。所谓“杀人如麻”，就是有成就的伟大企业家都有点霸气，不怒自威，气场足。做事雷厉风行，说一不二，赏罚分明，奉行能力绩效导向，在制度和规则面前铁面无私、不讲情面，你违反了制度，违反了规则，就要处理你。所谓学习如痴，就是真正的伟大的企业家都崇尚知识的力量，善于行动学习，向一切优秀的人学习，勇于自我批判，不断实现自我超越。
7.抗过敏药关联销售技巧
秀英是W药店的店长，春暖花开时节，便是过敏性疾病高发季节，秀英也专门为门店组织了抗过敏药的相关培训，想好好提升一下这一类别产品的销售。但是，抗过敏药提升的重点在什么地方呢？秀英似乎有些困惑。每个季节都有不一样的季节性增长产品，春天是过敏性疾病相对高发的季节，对于药店来说，是一个不容错过的好机会。要找到增长点，我们先要清楚这一类别产品。口服抗过敏药主要是抗组胺药，第一代抗组胺药如扑尔敏、苯海拉明等，有明显的镇静作用和中枢神经不良反应，最常见的是嗜睡与乏力；第二代抗组胺药西替利嗪、氯雷他定，副作用少；第三代抗组胺药，如地氯雷他定、左西替利嗪等，副作用更轻。在巡店中，我们发现同事们销售抗过敏药存在这样几个问题：（1）只卖抗组胺药。很多同事在接待“过敏了”的顾客时，问询后，会直接以抗组胺药解决这一问题，相关的产品推荐较少。（2）只知关联VC。一些同事也想关联更多的产品，但是往往只知道VC是可以的，其他的产品则不太清楚为什么。（3）建议过少。过敏性疾病治疗的重点不仅在于当次缓解，更在于减少复发，因为过敏体质的顾客再次接触过敏源又会“过敏”。所以，我们要给顾客专业的预防办法。其实，要想提高门店抗过敏药的销售业绩，可以用这样一些方法：（1）向副作用轻的升级。一些顾客点购自己曾经用过的扑尔敏等产品，在销售中，我们没有必要完全否定顾客的想法，但是要说清利弊，由顾客来选择买哪一种。当顾客消费能力可以为自己更安全而支付时，抗过敏药本身之间的置换便成功了。升级置换是一件常规的销售手法，在门店中，不少同事知道，但用的时候要注意火候。（2）向中成药延伸。常见过敏性疾病有荨麻疹、接触性皮炎、过敏性湿疹、过敏性鼻炎、哮喘等。根据不同疾病，可以选择对应的中成药，且适合的中成药并不少，以过敏性鼻炎为例，鼻炎片类的中成药不下十种。（3）关联钙制剂等。葡萄糖酸钙是非特异性脱敏剂，在销售抗过敏药时可以进行关联，也可推荐其他钙制剂。在营养素产品关联中，不只是VC，也可以选择葡萄籽素（抗氧化作用强于VC）与辅酶Q10（清除氧自由基）等给顾客。（4）温馨提示。在导购时，应告知顾客避免接触过敏原，忌辛辣刺激性食物，加强锻炼，增强体质，多喝温开水。这里面，要特别提醒顾客，每次过敏是因为去了什么地方，接触了哪些以前没有接触的东西等。清楚此次过敏原因，就可以规避一种过敏源，过敏本无根治之法，重在预防。（5）注意事项。在销售抗过敏药时，要注意规避药物之间的相互作用，如特非那丁与酮康唑、红霉素等合用时会加重心脏毒性，要避免同时使用等。销售时，也要提醒顾客看一下说明书。抗过敏类别产品的销售增长在于向相关产品的延伸，单靠抗组胺类产品本身的增量是非常有限的，而秀英在做店内培训时，也应夯实这种专业关联基础。
第四节自己公司及产品信息
表5-3公司及产品信息信息用途来源•​ 发展历史、企业文化•​ 经营理念、方式和规模•​ 营销策略、宣传优势•​ 推广产品的特征和卖点、产品定位•​ 产品销售指标、数据、市场占有率•​ 公司在区域内的资源分配•​ 公司及产品与市场的特殊关系•​ 产品价格及价格动向•​ 区域内公司产品的进货渠道及流向•​ 货物发货、储运情况•​ ……​ 理解公司的行为方式和理念，为区域市场计划做准备​ 了解产品所有的相关知识，为制定产品推广策略做准备​ 管理者​ 培训​ 同事​ 相关部门​ 内部网络
礼仪之邦——中国国家形象建构与品牌塑造 余晓雷
国家形象与国家品牌是一个传播学范畴的课题。如果从营销学的角度思考这个问题，就必须运用我建立的一个战略构建模型，即动销原点。它有5个思考维度：认知、需求、品类、品牌、价格。动销原点：营销中的5个营销原点问题小到产品营销、服务营销，大到城市营销、国家营销，在消费者（接受者）进行购买（接纳）决策的过程中，都有一个特别的心理机制。我们将消费者心理机制中的这个问题称为营销原点问题。从营销实战中，我们得出产品畅销的真正原因，即消费者进行购买决策时，其心智中一闪而过的5个营销原点问题：认知、需求、品类、品牌、价格。 【“动销原点”心理机制简述】消费者进行购买决策，无论是在超市里采购日常消费品的几秒钟，还是购买汽车、房子这样大宗物品时的一年半载，其心理机制都是一样的，即：“以认知为基础，以需求为动念，以品类做思考，以品牌做选择，以价格做决策。”我们按照顺序，逐一对这一心理机制进行分析：以认知为基础在消费者的心智中，其决策的依据是信息（认知），而且依据的主要是多年沉积的认知。心理学家发现，人们的梦里所见是其清醒时所见所闻的无序拼凑。也就是说，人的梦中不会出现一个在人们心智中无根无基的事物、事件或人物。以需求为动念很多时候，人们并不是明确要买一件东西，只是心念一动，就买下了。这是因为隐性的需求在向显性的需求转化。以品类做思考品类是一个概念，是人们对认知进行价值归类时的一个心理表达。品类不是产品的物理形态。比如，茅台是奢侈品，雷锋是个好人。以品牌做选择人们选择商品时，首先会考虑那些“有名有姓”的商品。就某个具体品类而言，人们能够记住的品牌通常在7个左右，能够形成购买选择的通常是第一品牌、第二品牌。以价格做决策在5个营销原点问题中，价格问题是唯一一个人们在显意识里进行理性思考的问题，这也就是我们通常所说的“货比三家”。礼仪之邦：国家形象构建与国家品牌传播中的5个原点问题如何将动销原点原理应用于“礼仪之邦”国家形象、国家品牌传播战略？我们试着从5个原点出发，进行简单阐述。（1）唤起历史认知：中华民族向来是热爱和平、友好的民族，特别是汉民族，从未主动发起过大规模的对外扩张与掠夺。自孔子尊周礼起，儒家文化始终以“礼”为核心，帮助建立中国的社会秩序与地缘政治秩序。这种尊礼的传统在唐朝达到顶峰。当时，中国是世界各国敬仰的“礼仪之邦”。（2）对应现实需求：当今世界，文化冲突是区域不稳定的深层次原因。世界各民族尊“礼”，互相尊重，才能和平相处，共存共融。（3）国家品类定位：中国是文明古国，有着悠久的历史，有丰富的处理国际政治、经济、文化冲突的经验。这些经验可供各国，尤其是冲突频发区域借鉴。我们的国家形象品类就是“礼仪之邦”。（4）国家品牌排名：GDP位居全球第二，居金砖国家之首，是第一“礼仪之邦”。（5）国家形象（文化价值与文化交易价格）：中国文化不具有强迫性、侵略性，尊重各民族多样的文化（不视任何其他文化为异端），因此，与中国文化的交流与交融，是平等的，即等价的。为何将“礼仪之邦”上升为国家形象与品牌传播战略1.必要性各种敌对势力既无视我们新中国成立以来在社会、经济、文化各领域取得的进步，又担心我国的崛起会对他们构成威胁。一直以来，他们一方面就社会主义建设初期，我党曾经犯下的一些“左倾”错误，对我国形象的判断往往是“污名化”的，甚至出现将国家品牌“妖魔化”的倾向。另一方面，在价值观上，导入所谓的普世价值，在错误的历史观下，利用歪曲的史料、对中国近现代史进行颠覆性解读，从而扰乱了年轻一代人的心智。2.可行性国家形象与国家品牌的传播，也要遵循传播的规律。我们要精心设计传播的三要素：视觉锤：设计礼仪之邦的超级符号。动销语：如“礼仪之邦”“四海之内皆兄弟”。信任状：5000年”礼仪之邦“，15亿爱好和平者。3.动销原点与“礼仪之邦”我国的国家形象构建与国家品牌传播战略，一定要走出极左思想的影响，摒弃极“左”思潮留下的负资产，更要走出世界民众对我们极“左”的“认知与语境”的阴影。但我们也不能走入极右思想为我们设下的历史虚无主义与文化自卑的陷阱。动销原点学说是一个极好的理论工具。由此，我们可以构建“礼仪之邦”传播的战略、战役、战术。 余晓雷，“动销”理论创始人、营销原点问题研究、解决专家，营销竞争及运营体系战略资深咨询师、中国中外名人文化研究会研究员。具有20多年的营销一线实战经验和近10年的集团作战营销竞争战略和运营规划经验，在快速找出企业营销瓶颈问题，提出破局之策方面有独到经验，被业内誉为“老板的后脑”。著有《不当老板就当金领》《跟老板“偷师”学创业》等。
二、渠道困境：为什么难打造全国性品牌？
美容养生行业，一是产品品牌，二是连锁品牌，要行销全国，市场开发难度是非常大的。美容养生行业，和别的行业不同，不管多么简单的产品，都需要一定的客户教育成本，都需要一定的后期服务。对于产品品牌来说，美容养生行业不缺好产品，但缺革命性、颠覆性的好产品。很多产品之所以无法走到全国，第一是因为产品不行，第二是美容养生行业还没有建立真正具有影响力的美业平台，没有畅通无阻的全国性经销渠道。真正要建立美业平台公司需要线上线下相结合，线下渠道的建设是至关重要的。单做线上，只能成就营销平台、IT服务平台、新闻资讯平台，比如美团点评、有赞美业、138美业网。有的产品非常好，具有成为全国性品牌的潜质，但还是难以做成，主要有两方面原因:一是市场模式问题，二是市场开发成本问题。先讲市场模式问题，要成为全国性品牌，必然要实行分公司制或代理制，而代理制的设置也有很多讲究。这几年，很多品牌运作，都是一锤子买卖，前面不停开发代理商和店家，又不停流失，诸多怨言。起得快，倒得也快。目前美业市场上的代理渠道主要有三种方案：第一，总公司直接到加盟店，中间没有代理商，这种方式决策快，行动力强，但这种公司是做不到全国的，总公司不可能请那么多市场老师扶持全国的加盟店，人力资源管理是最大的难题。需要线下服务的任何管理，都存在最佳管理半径。超过了这个管理半径，就很难做。第二，省市县三级代理，区域保护，仅有利益维系的省市县代理不可能同心同力，“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，前期可能起来得很快，能收钱，后期基本都是后劲乏力，继而销声匿迹。多级代理，压货，货又销不出去。厂家又不回收，价格必乱，价格一乱，市场必败。要做好品牌，一定要控货、控价。第三，一级代理，连结总公司和加盟店两端，分公司贡献资源到总公司体系，总公司又分发资源给分公司承接，相互促进。在分公司这层，也有几种市场拓展方式，比如招募股东，区域代理，推广者等方式，根据公司实际情况而定。第一种方案，适合做区域连锁，其实很多连锁品牌，不要老想着做全国市场、“千城万店”，能做成区域第一就很厉害了，而且更为现实。要做到全国市场，经营项目必须做到高度的“简单化、专业化、标准化”，同时还要有非常成熟完善的店铺运作模型。仅此两点，有几个品牌能做到？如果有的品牌，只是单纯想赚取第一次加盟费，不在此讨论范围内。第二种方案，很多做产品品牌的公司会采用这样的方案。所谓的“快进快出”，以前还是有一些公司做成功的，但现在新市场环境下，这样做也越来越难了。以前市场环境好，加盟、代理都比较好谈，现在的商家上当受骗，套路见多了，不容易上钩了。第三种方案，有一些公司在做，但做得很慢，全国也招不到多少个真正得力的分公司。这有两方面原因，一是总部的整个商业模式、市场运作模式还不够成熟，没有形成完善的项目系统和利润体系，分公司赚不到太多钱，就难执行；二是成熟专业的美业区域代理公司不多，还有待培养。以上三种方案，不管哪种市场方案，起火车头作用的还是公司总部，总部有多强大，决定了加盟店能够走多远。再讲市场开发成本问题。单一的产品品牌，能够给分公司或者代理商的利润空间是有限的，一般来说都不足以支撑市场开发费用。即使再好的产品，在定价的时候都要考虑相应的市场竞争，以及顾客价格接受度，因此价格不可能定得太高。单靠一款产品去推广难以覆盖开发成本，就必须形成一个项目体系、利润体系，有延展性，让客户难以逃离，长期锁定，开发客户终身价值。正因如此，这里就有催生美业平台的市场机会。
  
    
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