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二、招商常用的表格工具
经销商硬件要求如表2-1所示。表2-1经销商硬件要求：客户公司名称略备注业务员数（人）略附组织架构图库房面积（平方米）略附照片、所有权证明车辆投入（辆）略附所有权证明电脑系统略附：证明其他硬件设备略附证明（如有）经销商初步审核打分标准如表2-2所示。表2-2经销商初步审核打分标准 专业资历终端调查表项目打分标准权重快消品行业经验经销商经营快消品年限以所调查经销商最长的年限为满分基数，按比例划分20%终端覆盖率品牌品牌出现店数/全部抽查店数25%SKU总数经销商所拥有SKU最多数为满分，其余按比例划分15%SKU上货数量经销商所拥有SKU上架数最多数为满分，其余按比例划分10%终端执行能力陈列是否整齐“优”为7.5分；“中”为5分；“差”为2.5分7.5%标识是否清晰“优”为7.5分；“中”为5分；“差”为2.5分7.5%导购管理能力有无促销人员有即为满分，没有则将此部分分数移交终端执行能力5%导购人员主动性“优”为5分；“中”为3分；“差”为1分5%导购人员技巧“优”为5分；“中”为3分；“差”为1分5%配送商初步审核打分标准如表2-3所示。表2-3配送商初步审核打分标准 专业资历终端调查表项目打分标准权重快消品行业经验配送商经营快消品年限以所调查配送商最长的年限为满分基数，按比例划分40%网络资源品牌品牌出现店数/全部抽查店数30%SKU总数配送商所拥有SKU最多数为满分，其余按比例划分15%SKU上货数量配送商所拥有SKU上架数最多数为满分，其余按比例划分15%经销商综合情况评估标准如表2-4所示。表2-4经销商综合情况评估标准专业资历终端调查表/资金实力调查表项目打分标准权重快消品行业经验经销商经营快消品年限以所调查经销商最长的年限为满分基数，按比例划分10%经营品牌以快消品经营年限为基数，每超过一个主营品牌的附品牌扣除0.5分-终端覆盖率品牌将初步评估分数×（2/3）20%SKU总数SKU上货数量对厂家支持是否愿意设立独立团队愿意则为满分，否为零10%仓储能力仓库面积以所调查经销商库房面积最大者为满分基数，按比例递减5%库房管理执行情况有物流仓储信息化管理系统加2分-运输能力运输车辆总数（吨数）以所调查经销商运输车辆吨数最大者为满分基数，按比例递减5%运输人员总数以所调查经销商运输人员数最大者为满分基数，按比例递减5%资金能力年销售额以所调查经销商年销售额最大者为满分基数，按比例递减10%年销售额增长以所调查经销商年销售额增长最大者为满分基数，按比例递减5%终端执行能力陈列是否整齐同初步评估分数15%标识是否清晰导购管理能力有无促销人员同初步评估分数15%导购人员主动性导购人员技巧经销商拜访表如表2-5所示。表2-5经销商拜访表序号客户名称负责人电话地址经销品牌车辆人员我品意向1234567厂家对经销商设立申请所需材料清单：（1）经销商设立申请表（附样表）。（2）终端调查情况表。（3）基础情况打分表及排名情况。（4）经销商/配送商资金、实力调查表及附件（如果可以获得）。（5）经销商/配送商综合实力评估分情况（如有）。（6）经销商/配送商监察期目标承诺书（包括合作方的支持）。（7）经销商/配送商证件复印件。（8）经销商/配送商人员名单（身份证号、联系方式）。（9）经销商/配送商资金及其他硬件设备证明（银行活期存折复印件、仓库、运输车辆、营业地址证明复印件）。市场基础信息采集表工具包如表2-6所示。表2-6市场基础信息采集表工具包大区区域城市填写日期：年月日填写人：市场基础信息：大区名称区域名称城市名称市场名称人口数量（千人）人均消费水平（元/人/年）人均年消费量（千克/人）总面积（平方公里）行政区划数目地级市（个）县级市（个）县/区（个）镇/乡/街道（个）备注（其他对经销商/配送商数目有影响的市场、地理信息及建议）例：区域内××原因，需增加2家经销商注：（1）“备注”栏中填入可能对经销商/配送商数目有影响的地理状况信息，并提出对本区域中经销商/配送商数目的建议。（2）人口数量、人均消费水平、市场行政区划数目、总面积由业务员/城市经理/业务主管从当地统计年鉴、政府网站等途径获得。市场人均消费量由业务员/城市经理/业务主管从《中国××年鉴》获得。（3）销售总部/大区经理/OBU经理在收到所有汇报表格后需将所负责区域内的人口数量、市场总面积以及行政区划数目加总，并自行计算市场人均消费水平、人均消费量。市场POS数量：大区名称区域名称城市名称街道名称POS数量KA/AB特通CD城市总计区域总计大区总计注：（1）业务员/城市经理/业务主管填入区域内根据POS收集流程，以街道为单位，得出所有POS数量信息。（2）销售总部/大区经理/OBU经理将收到的所有配送商信息表粘贴合并，并在相应“总计”栏中计算区域内POS分类总数。市场经销商数量：大区名称区域名称城市名称经销商名称经销商规模（吨/月）经销商销售额（万元/月）城市总数及平均规模城市总数：个区域总数及平均规模区域总数：个大区总数及平均规模大区总数：个注：（1）业务员/城市经理/业务主管根据经销商管理系统，找出区域内所有经销商名称及销量信息。（2）销售总部/大区经理/区域经理将收到的所有经销商信息表粘贴合并，并在相应“平均”栏中计算区域内经销商规模和销售额平均值。市场配送商数量：大区名称区域名称城市名称配送商名称配送商规模（吨/月）配送商销售额（万元/月）城市总数及平均规模城市总数：个区域总数及平均规模区域总数：个大区总数及平均规模大区总数：个注：（1）业务员/城市经理/业务主管根据配送商管理系统找出区域内所有配送商名称及销量信息。（2）销售总部/大区经理/区域经理将收到的所有配送商信息表粘贴合并，并在相应“平均”栏中计算区域内配送商规模和销售额平均值。经销商/配送商分布图：（根据不同情况自行绘制注：（1）业务员/城市经理/业务主管在区域地图上标注经销商/配送商地理位置分布。（2）销售总部/大区经理/区域经理可将收到的所有经销商/配送商分布图合并为本区域内经销商/配送商分布图。
四、广发银行交易银行业务的不断升级
作为国内交易银行的先行者，广发银行早在2012年5月即在业内率先建立交易银行架构，成立“环球交易服务部”（简称GTS）。GTS全面整合贸易融资、现金管理和资产托管三大业务，充分发挥各产品、业务与电子渠道的协同效应，以实现“1＋1＋1＞3”的综合效能。据悉，受利率自由化、金融脱煤、同业竞争等因素的影响，银行业面临着重大考验。面对越来越高要求的客户和不断削减的利差收入，银行业务、特别是对公业务如何才能在市场竞争中分一杯羹,成了摆在高层决策者面前的一道难题。广发银行构建整合性GTS平台，走出一条对公业务差异化发展之路。GTS强调交易银行的创新理念，其核心价值在于以客户为出发点，提供整合性的交易服务，满足当前企业日趋多样化的金融服务需求。对企业而言，GTS成立后，银行能够提供更多元、全方位的服务：不仅有存款和贷款，还有围绕其日常交易管理的各式各样服务；不仅有结算、融资产品，还能兼顾现金管理、资产托管和电子渠道建设的需求。企业客户不再需要逐一寻求银行各部门的协助，可通过一站式满足所有交易需求，金融业务办理效率大大提高，降低了企业的时间成本和沟通成本。GTS产品灵活多样的融资方式、低资本消耗和行业供应链的风险考量以及“1+N”的客户开发模式等特点，既满足了客户多样化的金融服务需求，也为银行带来了较高的客户黏度和综合收益。同时，由于GTS产品嵌入企业供应链中的各个环节，银行能够了解到企业日常交易的货物流、资金流等信息，还能有效降低银行的业务风险，可以带来源源不断的低成本存款。217　2013年年底，广发银行交易银行在国内中资银行中率先打造企业客户专属的对公客户服务中心，首家推出单证业务在线查询功能。2014年又在同业中首推企业网银全自动结汇及同名外汇转账功能，成为首个顺利通过国家外汇管理局货物贸易外汇监测系统联机服务接口验收的银行。对于在外汇局登记为A类的企业，在符合外汇政策的前提下，可支持其通过企业网银全自动办理货物贸易项下(转口贸易除外)的网上结汇及同名外汇转账；开展在线供应链建设，充分利用现代信息科技，突破现有供应链产品在时间和空间上的束缚，加快上下游、核心企业和银行之间的数据流动，将供应链的资金流、物流、信息流加以有机整合，做到全链条的高效协调运作。在线供应链整个流程将无纸化操作，可将现在按天计算的业务处理周期缩短至以分钟计算，为客户带来全新的快捷体验。2182015年以来，广发银行交易银行业务不断升级。广发银行交易银行服务在母品牌“贸融通”的基础上全新升级，推出现金管理子品牌“融慧”，旨在利用企业网银、现金管理系统、银企直联、手机银行、微信银行、电话银行等对公电子渠道，融合多方资源，慧解企业需求，为企业开创非凡未来提供助力。据悉，广发银行推出的“融慧”现金管理服务品牌，携领先的服务理念、完善的产品体系、强大的电子渠道，旨在打造独具特色的广发银行现金管理解决方案。企业的资金管理需求，主要出于资金安全、流动性和收益性这三方面的考量。广发银行“融慧”现金管理的产品架构设计，就是从企业的这些需求出发，涵盖了账户管理、收付款管理、流动性管理、投融资管理、风险管理五大产品体系，600余种产品功能，为客户提供结算融资一体化、解决方案综合化、服务途径多维化的定制式现金管理服务。为有效提高现金管理方案的效率，“融慧”旗下拥有业内完备的电子渠道，囊括企业网银、现金管理系统、银企直联三大主要渠道和手机银行、微信银行、电话银行三大辅助渠道，各渠道相辅相成，为企业提供舒适的线上体验。据介绍，广发银行“融慧”现金管理品牌未来将进一步应用于供应链金融、跨境金融、移动金融、大数据挖掘等多方面，致力于加速对公业务线上化进程，最大限度地发挥交易银行的客户服务价值。同时，广发银行的供应链子品牌“在线贸融通”和跨境金融子品牌“跨境直通车”亦同时更新，与“融慧”现金管理品牌一并对“贸融通”母品牌形成强有力的支持。此外，广发银行还在业内首创实时自助结汇、多级账簿、POS分账功能，率先推出票据池、跨行资金池、本外币跨境资金池等特色产品，具备业内高效的在线保理、在线预付款、在线动产融资服务，独具特色的全单证信息的在线查询，更多特色产品服务满足客户个性化的需求。219　2015年，广发银行在交易银行领域荣膺《亚洲银行家》、欧洲金融和国内多家权威机构颁发的18项荣誉，这是市场、客户和社会公众对于广发银行交易银行业务在创新和专业度上的肯定。目前，交易银行带来的营业收入已占该行对公业务的三分之二。在该行2016年新启动的五年战略中，交易银行成为广发银行打造“三个银行”（交易银行、财富管理银行、网络银行）、向轻资本盈利模式转型的战略重点。借助互联网的力量，该行交易银行将在支付结算、贸易融资、现金管理、供应链金融、跨境金融等细分服务上致力于为客户提供卓越体验，从而增加客户黏性，动态发掘和满足客户综合金融需求，获得企业和银行的共赢发展。220从实体经济的发展需求和商业银行转型升级的战略角度来看，具有业务风险低、收益效果高的交易银行业务无疑是最好的发展方案。广发银行交易银行顺势而为，借助先进的互联网技术，集中力量，不断加快创新步伐，积极发展交易银行业务，提高企业的核心服务能力。事实证明，广发银行交易银行已经在供应链金融、现金管理及跨境金融业务取得了卓越的成绩，相信未来会为企业客户提供更加专业、高效和一站式的综合金融服务。
七、淘工厂
淘工厂（tgc.1688.com）是链接电商卖家与工厂的加工定制平台。一方面解决电商买家找工厂难、试单难、翻单难、新款开发难的问题，为电商买家提供小单，快单，好单的生产加工服务；另一方面将线下工厂产能商品化，通过淘工厂平台推向广大的电商卖家，从而帮助工厂获取订单，实现工厂电商化转型。
三、连锁企业招商总监的招聘技巧
人才是一家企业的核心竞争力，“以人为本”是大家长期以来达成的共识。对于招商企业而言，一线销售人员比较容易招聘，但是招聘招商总监的难度比较大。俗话说“兵好找，将难觅”，招商总监需要带领招商团队全力以赴完成招商任务，如果企业没有一个得力的招商总监，招商团队将很难为公司贡献出色的业绩。企业招聘招商总监的时候必须对其进行操盘能力测试，企业老板可以采用以下三个步骤：（1）给他介绍企业情况及商业模式，让他全面了解企业的现状。（2）可以问他：“如果让你来带这个招商团队，你有没有能力做预算表？需要多少资金？拓展多少门店？产生多少效益？”如果他说我能做，然后拿出具体方案，那他就基本具备招商总监的能力。如果他不会做预算表，他就没有资格做招商总监，他只会按照企业老板的指示完成任务。总而言之，招商总监应该具备规划能力、预算能力及资金使用能力、项目操盘能力。（3）接着问他：“××先生，你期望的薪资待遇是多少？”一般应聘者会有以下三种回答方式：（1）我要2万元底薪。分析：如果应聘者直接报出自己期望的薪酬数目，他就不是企业需要的人才。我们在招商总监面试过程中经常听到应聘者这么说：“一个月没有1.5万元底薪我就不干。”这是没有水平的回答方式，说明这个应聘者不具备基本的职业素养，不配担任招商总监。（2）如果我对企业没有贡献，给我1000元你都会嫌多；如果我给公司创造出3000万元的利润，你给300万元我都会嫌少。分析：给企业创造多大价值，就得到多少回报，这才是合格的招商总监应该有的态度。（3）我需要彻底了解项目情况，采集数据，然后进行综合判断。如果企业真的很好，我甚至可以不要底薪。分析：应聘者这样说，会给企业老板留下这样的印象：①应聘者站位很高；②招聘这个人成本很低；③期待他做出成绩。这就是一种高级的回答问题技巧。连锁企业招商加盟是分阶段完成战略目标，企业制定的招商策略必须与每个阶段的战略目标相匹配。在招聘招商总监的时候，企业尽量不要招聘快招行业的招商人员，如果应聘者是快招行业的招商人员，他会看重门店数量，对门店创造多少利润并不敏感。每个招商人员都会经历发展期、膨胀期和稳健期，如果他处于稳健期，他已经没有创业激情，有的人甚至充满负能量，招聘这样的人当招商总监，会给招商团队带来负面影响，影响到团队成员的士气，造成招商团队没有战斗力，最终导致招商失败。因此，连锁加盟企业要根据不同阶段的战略目标招聘与之匹配的招商总监。在招聘招商总监的时候，企业老板要观察应聘者处在哪个发展阶段，是处在发展期、膨胀期，还是稳健期。如果招聘的招商总监与企业当前的战略目标不匹配，对于双方而言，是相互伤害，连锁企业要尽量避免这种情况。举一个例子。一家企业的老板热情邀请我们去他的企业参观，我们应邀来到该企业，看到这样的现象：销售团队有十几个人，他们在工作场所交头接耳，自由散漫，有的人在聊天，有的人在玩手机，我们看不到招商人员拨打和接听客户电话，种种迹象表明这个团队不适合做招商工作。他们外表看起来光鲜亮丽，但是我们从他们的眼神里却看不到任何销售人员的气场，现场也没有工作氛围，我们由此判断这个团队一定会解散。老板询问我们的感受，我们说：“这个团队不行。”老板请我们指点迷津。于是，我们把所有招商人员召集起来开会。我问在座的招商人员：“请问你们是招商人员吗？”这些招商人员一脸茫然，不知所措。我再次提问：“你们大多在企业呆了2～3年，你们觉得招商人员的表现形式是什么？应该具备怎样的心态？”没有人能回答上来。我给老板提出以下几点建议：（1）招商总监不会带团队，才会出现这种现象，企业必须马上更换招商总监。（2）从招商团队成员的表现来看，只有2～3个人适合做招商经理，团队成员自由散漫，如果企业放任不管，必定给企业带来极大的隐患，必须坚决杜绝这种现象。（3）企业在招聘招商经理的时候，如果招聘男性招商经理，那么这个人要处于已婚状态，最好有孩子和房贷，如果一个人没有经济压力，他对金钱就不敏感，工作就没有动力。（4）招商人员处在销售岗位，需要具备吃苦耐劳的素质和敢闯敢拼的精神，企业尽量不要招聘当地人员，除非是可以给企业带来资源的人，这是因为当地人员大多贪图安逸，吃不了苦，而外地人背井离乡，出来打工，目的就是挣钱，他们既勤劳，又敢闯敢拼，是招商人员的最佳人选。
八、工作改善提高
管理持续改善是企业成长进步的唯一途径。笔者曾为企业高管讲过《如何当好总经理》的教练课程，课中建议总经理要经常思考三件事：有没有更好的资源？有没有更好的方法?有没有更好的人才？思考之后用来干什么呢？改善管理！我们要求员工特别是管理人员必须每天每周每月每年做总结，总结用来干什么？改善管理！企业产品出了质量问题，要开分析会，查找原因，制定措施，目的是什么？改善管理！企业建立的各种会议制度，除了汇报工作、交流信息、布置任务之外，一定少不了一项：改善管理！企业管理始于计划，终于改善，这应该成为企业管理人员人人知晓、个个明白的基本常识！附件：某企业员工工作计划模板张国祥，企业规范化管理实战专家，流程管理专家，现任北京越努凌云管理咨询有限公司董事长及首席专家讲师、中国总裁培训网金牌讲师、时代光华等多家培训咨询企业讲师及网站专栏作家。曾任航天部国营红峰机械厂厂长秘书、中国南山开发股份有限公司东莞分公司人事行政经理、群刚电子有限公司行政总监、江门丰华精细化工行政科长、利安制锁集团公司总经理，具有丰富的多体制企业管理实战经验。
第九讲：念用庶征，五福六极
八、庶征：曰雨，曰旸，曰燠，曰寒，曰风。曰时五者来备，各以其叙，庶草蕃庑。一极备，凶；一极无，凶。曰休征：曰肃，时雨若；曰乂，时旸若；曰晰，时燠若；曰谋，时寒若；曰圣，时风若。曰咎征：曰狂，恒雨若；曰僭，恒旸若；曰豫，恒燠若；曰急，恒寒若；曰蒙，恒风若。曰王省惟岁，卿士惟月，师尹惟日。岁月日时无易，百谷用成，乂用明，俊民用章，家用平康。日月岁时既易，百谷用不成，乂用昏不明，俊民用微，家用不宁。庶民惟星，星有好风，星有好雨。日月之行，则有冬有夏。月之従星，则以风雨。九、五福：一曰寿，二曰富，三曰康宁，四曰攸好德，五曰考终命。六极：一曰凶、短、折，二曰疾，三曰忧，四曰贫，五曰恶，六曰弱。（惟辟作福，惟辟作威，惟辟玉食。臣无有作福、作威、玉食。臣之有作福、作威、玉食，其害于而家，凶于而国。人用侧颇僻，民用僭忒。——此段原在“六、三德”章，疑为错简，应放在此处。）——《尚书·洪范》
致谢
2005年，在“奔三”的年纪出版我的首部管理类书籍《HR执行力》的15年来，我一边为客户提供组织创新、领导力发展、人才管理方面的咨询与培训，一边笔耕不辍，推出了10多本管理类图书。尽管陆续出版了不少书籍，但至今也没有成就感，因为我一直想着如何能写得更好，更能让读者喜欢。因此，如果读者问我最有成就感的书是哪本，我的回答永远都是“下一本”。当今社会是信息社会、网络社会，最不缺乏的就是信息，但是人们面对海量的信息往往无所适从。图书作为信息的载体，应该提供逻辑的、生动的、有效的信息。所谓逻辑、生动、有效，是说不能光分享经验（这些经验要容易理解和记忆，并且实用、生运、有趣），还要周到、通用，能成为一种常识甚至原则，以便于读者能够获益。以2009年出版的《任职资格管理》为标志，开始我写作风格的转型。特别是2013年出版的《HR培训经理》是我写作风格完成转型的标志，企业瘵书写成一部通俗的管理读物、一部实战的管理小说、一部实用的工具书，读者反映基本上只用三四个小时的时间，以放松与消遣的方式就能看完看懂。而2016年出版的《任职资格管理3.0》也是这一风格的延续。本书是我2016年进入互联网产品公司做产品总监、总经理之后写的第一部书。正是由于这几年在互联网公司，让我对数字技术有了更深的认识，对数字领导力发展、生物型组织、敏捷人才管理有了紧迫感，让我重新思考数字时代组织与人才管理的底层逻辑与基石假设。尽管任职资格体系的底层的逻辑还是牛顿世界观与泰勒的科学管理原理，还是工业时代的管理工具，但它却是一家公司的人才管理体系完成从以“事”为中心到以“人”为中心转变的一个很好的工具。欢迎大家批评指正。（二）当然，如果没有许多人的帮助与支持，我不可能完成此书。首先，我要感谢我的妻子查晓萍女士，她是东莞某日资集团公司的董事总经理，她经常加班、经常出差，还要协助我照顾一双儿女。当然，她的身材横向发展的同时脾气经常控制不住。3岁的女儿杨丹在我奋笔疾书的时候，总会第一时间爬上我的双膝，小手在键盘上翻飞，如果本书有不少错误之处，有她四分之三的功劳。由于爷爷、奶奶回湖南乡下建房的缘故，我欣然做着“全职奶爸”，享受着女儿“007”陪伴的快乐，而此书也正是这几个月完成的。同时，老人家坚决要求返乡建房一事也让我反省，将老人家带进城、住楼房，并不是他们想要的日子，而让他们在晚年回到生活了几十年的乡下老家，面对熟悉的环境，面对熟悉的人，讲着同样的乡音，让他们每天依然种菜、采茶、喂鸡、聊天才是真正的孝顺。2011—2013年，在金蝶总部人力资源部任COE与OD期间，与同事们一起设计与优化任职资格标准，摒弃了沿用多年但不太科学的认证流程与方法，推行基于证据的认证，当然成效不俗。这也得到了孙雁飞、吴建国、卢明浩、刘媛、霍丹、陈晶晶的指导与支持，是金蝶软件让我积累了丰富的任职资格管理实战经验，谢谢同事们，谢谢老东家。后来我离开金蝶创办了长沙市三正人力资源咨询有限公司，成为金蝶软件的管理咨询与高级业务蓝图咨询的金牌交付伙伴！理才网的两位创始人陈谏先生与卢婧女士于2016年邀请我出任其人才发展公司的总经理，让我认真学习了北森、倍智人才等国内人才测评厂商，从0到1组建产品团队，从0到1打造在线测评产品与配套的测评咨询服务产品，经历了从产品战略规划、产品PRD设计、协同技术开发、1.0上线、产品迭代与品牌打造的全过程，让我有机会积累了丰富的产品实践经验与人才测评咨询经验，感谢二位。在美的集团任职DHR专家顾问与产品策划团队经理期间，我曾规划过任职资格体系全流程的信息化、数字化的产品模块，希望能通过“微应用+平台”的方式来应对客户企业在任职资格体系信息化中的个性化需求。重要的是，我在胜任力模型、任职资格体系、干部管理、学习地图、人才培养方面的咨询与培训客户，如长虹集团、九洲电器、维宏股份、江阴中粮、株洲中车、北大先锋、神东煤炭、华农温氏、金发科技、南京儿童医院、德赛电气、宁德时代（ATL）、中航工业哈飞等（恕不一一列举），是它们让我有了为客户咨询与培训服务的机会，感谢它们。杨序国2020年10月于广东
1、巡回各乡镇售后服务
河北省肥乡县有个经销商，组织了七八辆车，巡回各乡镇做售后，到了乡村免费检修、免费洗车。据说他的售后中心安装有监控系统，顾客坐在沙发上可以通过监控观察修车情况，堪与汽车4S店媲美。而且给每一个顾客建立一套档案，逢年过节不是送礼物就是送蛋糕。功夫不负有心人，其销量多年稳居全县第一。其服务措施详见本篇第四节《训练工具——感动老顾客的时间表。》
三、如何建设活系统
建设活系统是一个很实战的过程，首先它是一个系统工程，因此要讲科学性。其次，它是一个社会学的工程，所以要讲艺术性。建设活系统，首先要明确活系统的输出是什么。1.明确活系统的输出企业的活系统，理论上的输出是盈利。按平衡计分卡原理，持续盈利又是由客户满意所决定的，而客户满意是由卓越流程所决定的，卓越流程的是由优秀的人才所运营的。因此我们要把企业的活系统的输出澄清，这些我们想要的输出，决定了我们活系统的构造。2.搞清楚活系统的输入，以及输入的质量IT系统建设里有一句名言，叫垃圾进垃圾出（Rubbishinrubbishout）作为生意活系统的建设，输入的质量，无法像IT系统建设一样去严格要求。但是作为系统的建设者，老板，要非常清楚自己的输入是什么，这些输入的质量。输入是什么，以及输入的质量，决定了系统内的转化工艺。3.建立将输入转化为输出的转化机制建设活系统的难点在于如何将现实条件下的输入，转化为想要的输出。当然，这些输出，也是要根据输入的种类、质量，自己转化的能力，想达到的最终结果，将理想与现实结合起来进行定义。老板建设活系统，首先要有系统思维。老板的系统思维体现为三点。第一，知道系统力量是高于个人的。第二，知道系统不是自然发生的，系统需要你高于实践去看问题。第三，系统是有机生发的。把系统边界弄清晰，有利于活系统的形成。但系统边界清晰了，只是为系统内的转化提供了时空平台。如果对系统内不做干预与建设，这种转化是没法自动形成的。在笔者辅导客户的过程中，系统是一个密集出现的主题词。系统思维无处不在，活系统建设也是分阶段的。就像蝉的生命周期里，到了一定时间，要蜕变，实际上就是活系统的升级。下面讲一个初级阶段的活系统构建的例子。在辅导一家贸易公司的创立时，当时的输入：1、资金非常有限。2、缺乏市场经验，销售上只能摸索。3、客户几乎为零。4、应收账款管理的经验为零。在这种输入状况下，我们能希望的产出是。1、形成有效的业务模式。（能挣到钱）2、培养出一个老练的老板。基于这个输入输出的边界定义，我们当时为形成系统转化机制，作了一些设计。第一，量入为出。我们坚决压缩一切非必要开支，为学习成长赢得三年时间。第二，我们要求老板亲自探索客户开发，并且辅以相应的教练工作。第三，我们坚持先业务后内勤的活系统建设逻辑。这样，经过十个月的探索，老板由一个高级技术工程师转化成了一个成熟的客户服务工程师，用客户服务的工作方法，赢得了第一批订单，实现了盈亏平衡。第二年的发展，我们引入了变量，陆续加入了少量新员工，继续坚持团队学习的模式。在老板的教练与团队的共同学习下，我们由服务营销向拓展式营销成长了。实现了年销售额2000万，小有盈利。第三年，我们把职能配齐全，团队现在是一个小而全的健康团队，当年实现了3000万的销售额。根据输入的条件，输出的目标，设计巧妙的转化机制。要记住，活系统是有机生发的，要与时间为友。这就需要我们的老板，从自己从业经验里，能得到一些生发模式。当老板与当一个化学家，动作上是相似的，投入输入元素后，调适相应的温湿度，然后让时间工作，发生反应，得到想要的结果。
5.1立体连接打爆三步曲
只有做好线下体验，才能做透门店；只有做透门店，才能打爆线上。三者之间，既是前后逻辑关系，也分先后顺序。既是操作模式，也是操作步骤。凭什么做透一个店做透一个店，需要理清两个问题：一是什么叫做透？二是凭什么做透？做透有两层含义：一是从线下到社群，再到网络（云店、直播等），这是打通；二是流量放大。依托一个店，打通三度空间，形成立体连接，这是技术问题。技术问题已经没有障碍。做透一个店，这是营销和管理问题。正如深度分销经过多轮进化一样，做透也需要探索模式化、套路化的方法。流量放大，这是新问题。只要打通三度空间，流量自然就放大。但还不够，还要放大到极限。门店流量有两大来源：一是“以店引流”，是过去的主流量；二是“以人引流为主”，现在要成为主流量。以店引流，流量有极限；以人引流，突破极限。图5-1以店引流，以人引流以人引流，不能只靠店主一个人引流，而是靠一群人。店主引流，同样有极限。一群人引流，就可以突破极限。所以，扩大能够引流的人的基数，成为做透一个店的新问题。店主引流（包括店主家人引流），这是基本流量。还有一类人可以引流，即熟人和熟客引流，这是更大的流量来源。让熟人和熟客引流，这就是立体连接基数的放大。熟人和熟客引流，过去也有，比如口碑，但口碑的放大效应小。打通三度空间，给了熟人熟客引流放大的机会。一般而言，社区门店，门店店主与顾客有两种关系：熟人、熟客。但并非熟人和熟客都可以参与，但KOL和KOC都是可以的，因为他们有更强的放大能力。熟人，说明关系深化程度，有强关系，有可控性。熟客，说明商业上有交互。只能说明交易频次高，不能说明关系深化。熟人在商业上利用起来相对容易，熟客难度较大。熟人不一定是熟客。比如好朋友不在一个社区，想买东西不方便，熟人就难成熟客。但是，有了云店，有些产品可以在云店下单，熟人变熟客就容易多了。我在做农资调研时发现，一个“200人极限”的现象（200人是个大数）。无论乡镇门店还是村级门店，到店购买农资的农户大约是200人。农户零售店突破销量瓶颈，就要突破“200人极限”。但是店主声称认识的人，可能一个乡镇的人多数都是“熟人”。这种“熟人”，只是见面认识，生活中并没有交往，其实是“假熟人”。熟客不一定是熟人。比如天天进店买东西，但只是见面打个招呼。这种见面熟的熟客，没有私人关系的深化就不是熟人。熟客不是熟人，在门店做透中就很难利用。当然，熟人与熟客，也是可以相互转化的。生客变熟客可以分为两类：一类是商业交往多了，自然就变熟客；另一类是双方的一方或双方主动，相互了解多了，就不再仅仅是“只熟其面，不熟其人”了。做透一个店，需要更多的人参与打通三度空间。一般来讲，需要符合三个条件：（1）把熟客变成熟人，形成强关系门店拥有的资源是熟客，怎么把熟客变成熟人？在生活中深化关系难度很大，因为社区门店店主的职业所限，生活中交往的时间不多。其实，有一种结构性方法，就是创造共同经历，从而加深交往。场景体验就是共同经历，而且是一群人的共同经历（当然人数也不能太多）。通过几次场景体验，从熟客变成“半熟人”，然后关系再深化，逐步成为熟人。熟人就是强关系。（2）产品认知快速达到愿意背书的程度门店商业推广中，难度最大的是新品推广。对产品的认知，可以分为多级，比如知道、认同、认同并下单、认同并背书。从认知来源讲，可以是媒体（浅认知）、口碑（他人背书）、消费体验、场景体系。最高等级的认知，应该是场景体验。要让熟人背书，最快、最高等级的认知方式就是场景体验。场景体验形成强认知，有强认知才有背书。（3）找到熟人中的KOL和KOC慕思床垫一次直播，4000多家门店，150多万KOC参与，形成1.28亿的信息触达，其中起放大作用的是KOC。18KOL和KOC是熟人，而且愿意背书。不但可以通过立体连接“做透一个店”，而且是影响力的放大。综上所述，做透一个店，需要更多KOC（强影响）变成熟人（强关系），并且有意背书（强认知），能够同时达成上述“三强”的方法，场景体验的效果最好。因此，场景体验是做透一个店的起手式。一句话，只有做好场景体验，才能够做透一个店。凭什么打爆一个县农业文明时代，产品认知都是一对一，如口碑。口碑属于个体认知。工业文明时代，大众媒体创造了新的认知方式，即大众认知。大众认知属于集体认知，即一个群体的认知。社会化媒体时代，又创造了另一种大众认知方式，即打爆（引爆）认知模式。打爆也属于集体认知。大众媒体（广告）的认知模式如同烧开水，一步一步升温，最后把水浇开。这是一个循序渐进、持续积累、不断强化的过程。社会化媒体时代的认知如同原子弹爆发，瞬间快速裂变，形成引爆。网红们、超级IP或许有潜伏期，但爆红却是一瞬间。无论是持续积累还是瞬间引爆，都脱离不了一个基本传播逻辑：传播密度。密度即认知。密度属于集体认知。如果是内容裂变速度引发的引爆，由于内容传播裂变无边界，一定不是小区域引爆，而是全国性引爆。这与“打爆一个县”无关。内容裂变有极大的偶然性。每天都有内容裂变上头条，而且“上头条”的数量是有限。所以，尽可以极大的热情创造高速裂变的内容，但不要指望某次内容一定因为裂变而引爆。那么，在内容传播裂变速度有限的时候，怎么才能提高传播密度呢？这就是传统企业的优势，利用渠道组织的力量，控制传播发起的宽度。比如百店同步、千群共振、万人直播等，足以在某个小区域传播引爆。“打爆一个县”，不仅需要解决“单店做透”，还要有足够覆盖面的门店做好立体连接，从而成为传播的发起者，形成传播宽度。据新营销的实践，一个县级市场，百店同步，就足以做到千群共振，万人直播。这就是打爆一个县必须具备的传播发起宽度。从认知的内容呈现形式讲，情绪化内容的裂变速度最快，网红或超级IP背书的引流能力最强，但认知强度最高的却是深体验。白酒是认知门槛最高的品类之一。白酒电商的份额极低，与电商是浅认知有关。互联网引流速度最快的认知，如内容裂变、网红直播，基本上都是瞬间认知，都是浅认知。这也是电商和直播的复购率比较低的原因。浅认知很容易被新的认知覆盖。李渡白酒近几年增长迅速，而且不断创造光瓶白酒价格之最，就在于它的沉浸式体验有三大特点：深体验，强认知，高传播。打爆一个县，可以分为两个阶段：第一阶段，品牌商通过门店（B端）及KOL、KOC抵达C端，打爆是无差别信息覆盖，更是交叉覆盖。交叉覆盖所形成的认知是集体认知；第二阶段，C端的集体认知，反过来又会强化B端。上述过程，就是立体连接所强调的BC一体化。综上所述，打爆一个县需要解决两项内容：一是传播发起宽度；二是生成有裂变的传播内容。解决这两个问题，都与场景体验有关。立体连接三步曲前面的叙述是个逻辑倒推过程。因为要做透一个店，打爆一个县，必须做好线下强体验。那么，立体连接操作系统三步曲流程就是倒过来。图5-2立体连接打爆三步曲（1）第一步：线下深体验，建立强关系，形成强认知立体连接中，体验的目的是做透和打爆，那么，体验就要同时达到两个目的：第一，建立熟客强关系，熟客变熟人。这个过程，在体验设计时，要置入共同经历。最终关系要深化到愿意参与门店的推广活动。第二，形成熟人或熟客“强认知”。如果只是针对用户购买的认知，只需达到“认同并下单”即可。如果是参与推广活动，意味着要做人格背书。人格背书，认知门槛更高。不仅自己愿意下单，也会愿意推荐亲朋好友下单。越是KOL和KOC，越珍惜人格背书。第三，区别用户体验与KOL的场景体验。用户体验的目的是下单，KOL和KOC体验的目的是人格背书。在体验设计、认知门槛等方面都要有区别。（2）第二步：做透一个店，从门店到云店做透一个店，需要做好下列三点：第一，持续深化与KOC的关系。前面讲的场景体验，结构性把熟客变成“半熟人”或“熟人”，但真正的“熟人”是一定有高频社交互动的。体验只是高频互动的起手式。第二，融入KOC的社群，形成连接。店主自建社群，人数是有限的。没有社交的社群，商业价值不大。鉴于社群本身是分布式的，门店要融入KOC的社群，通过KOC与群友良性互动，从而减少商业化推广的障碍。第三，让KOC把云店推送当作习惯。突破商圈半径，突破SKU瓶颈，一定要把云店推送当作习惯。一旦获得熟人对产品的正向评价，就要迅速推送云店，落实认知即交易。一般来说，只要有过深体验，并且感觉良好，就容易形成推送的冲动。这正是场景体验的好处。推荐过程中，一定有人好奇或有好感，及时推送下单路径就很重要。（3）第三步：线上打爆，从共鸣到共振打爆一个县，前提是传播形成高密度，突破瞬间击穿的临界点。打爆有三个控制点：第一，控制传播宽度。根据新营销的实践，打爆一个县，从传播量级上是10万级。如果一个县有50万人口，那么传播总量级应该是10万+。在传播内容缺乏裂变性的情况下，传播发起宽度应该是1000人+，传播发起门店应该是200家+。做透一个店，讲的是单店做透；打爆一个县，讲的应该是百店联动，千群共振，全县围观，瞬间击穿。第二，内容呈现形式。当控制了传播宽度时，内容裂变的速度就不太重要了，但认知强度非常重要。​ 直播：场景体验的直播，认知强度比较高。​ 图文传播：体现传播者体验的图文，背书力量比较强。​ 文字：共情共鸣的内容有裂变性。第三，内容的生产方式。内容传播第一阶段，特点是“同义反复，同质延伸”，即相同的意思，换个方式反复说。只要事先确定了模块和调性，参与者一定会创造性发挥，让内容丰富多样。（文|刘春雄）
（十一）承包人的不可承受之重——总包方违约责任问题
主要表现（1）建设单位和总包方违约责任不对等，对总包方违约责任约定较重、过于严苛。（2）履约保证金（或保函）扣除、兑付条件过于广泛，总包方稍有履约失误就会成为建设单位兑付保函或没收履约保证金的理由。（3）误期违约责任设置中间节点考核，考核违约金计取方式不合理；总包方每日或每次违约金额约定过高，超过了与项目利润值对应的合理比例，甚至约定总包方工期延误需赔偿由此导致的电量和电价损失，且没有最高限额。（4）质量违约责任涉及设计、采购、施工等多个中间环节考核；项目整体性能考核条件及标准不客观，如项目所在地辐照、风资源异常变化，以此标准计算违约金不合理，扩大了总包方的风险范围。（5）合同中不仅约定赔偿建设单位直接损失，还需赔偿期间接损失和预期可得利益，且没有约定总包方合同项下整体赔偿责任限额。（6）合同约定总包方应同时承担违约金和赔偿损失，增加了总包方的经济负担，违反民事赔偿中的“填平式”原则。法律后果（1）对总包方违约责任过于严苛、责任过重、没有限额，很可能造成建设单位权利滥用，双方容易产生争议。一旦触发违约罚则将不利于项目顺利推进，甚至导致总包方项目亏损。（2）如合同中设置发电量或电价保证条款，项目一旦出现发电量或电价损失，建设单位可能会根据合同约定向总包方追索，总包方的项目收益可能远无法覆盖赔偿金额，直接导致项目亏损。防范措施（1）合同中不应随意扩大扣除总包方履约保证金（或兑付保函）的范围；明确总包方违约行为性质和程度达到根本违约时，建设单位方可行使单方合同解除权。（2）误期违约金的触发条件应限制在由于总包方自身原因导致的延误，并仅对关键里程碑的延期承担违约责任，且不同里程碑的误期违约金不重复计算。误期违约金的记取比例和额度应当合理，并约定此类违约金的最高限额。（3）合同中不应出现设计、采购、施工等中间环节的质量违约金，明确对非总包方原因导致的性能考核或质量考核不合格的，总包方不承担违约责任。同时，应该设置质量违约金的计算方法和最高上限。（4）合同中不仅应对总包方每项违约行为的违约责任设置限额，还应设置总包方合同项下总的赔偿限额，防止一旦出现严重工期延误、性能指标缺陷的情况，使总包方承担过度的违约赔偿责任。该责任限额应包括误期罚款限额、性能指标不达标罚款限额等合同项下所有罚则。设置累计赔偿最高限额不得超过合同价款的比例，应结合项目预期利润因素进行考虑。（5）明确合同项下总包方的赔偿应只限于建设单位的直接损失，不包括电价损失等间接损失和预期可得利益。（6）原则上不得在总包合同中出现各种形式的保发电量承诺，若招标文件要求承诺发电量,则在澄清答疑阶段及合同中应约定非总包方自身原因造成发电量损失的免责条款。如发电量承诺需要排除辐照、风资源、甲供设备、运维方责任、限电、政策、不可抗力等因素；更应注意在是否响应招标文件和总包合同中的发电量承诺条款时，应充分考量总包方的设计、采购和施工能力、履约组织能力和对分包方及供应商的管控能力，并对上述能力做保守估计后仍然确定可以不触碰发电量违约条款时，方可投标和签约。（7）如必须约定发电量违约责任的，需明确发电量违约责任的触发条件，并应对保发电量承诺期间进行限制，发电量损失不应覆盖整个发电生命周期，同时应明确约定违约赔偿金上限。总包方发电量违约责任应平移至下游合同中，将履约风险进行合理分担。（8）在有电价补贴的项目中，履约过程中要特别关注国家能源局和地方政府出台的相关补贴政策；新能源总包项目禁止对保电价补贴，或者最低电价进行承诺。（9）需注意：根据法律规定，违约金和赔偿损失不可同时主张，赔偿损失以可预见性为原则。约定的违约金低于造成的损失的，人民法院或者仲裁机构可以根据当事人的请求予以增加;约定的违约金过分高于造成的损失的，人民法院或者仲裁机构可以根据当事人的请求予以适当减少。
一、从地域来看投资加盟特点
从地域来说，山东、河南、四川是加盟大省中的前三名。第一个加盟大省是山东，山东人比较憨厚，也非常讲义气，在加盟体系的执行方面做得很好。第二个加盟大省是河南，河南人项目学习能力强，影响力大。第三个加盟大省是四川，四川人思维活跃，点子多。很多企业会招收加盟商，开连锁店，以此扩大经营规模，增强品牌影响力。在招商之前，企业一定要提前进行战略布局，预先设定战略目标。放眼全国，最难招商的就是广东、河南和海南这三个省份，如果你没有强大的招商团队，或者是没有优势项目，就不要轻易在这三个省份招商。
  
    
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