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十二、流程架构的动态管理
流程架构从导入到真正贴合企业实际，被有效应用起来，需要3年左右的时间，这个过程中，流程架构图、流程清单会不断地修改，这是一个从上到下，从下到上的反复过程。从上到下解决的是从战略——业务/管理模式——操作级流程——活动——任务的过程，确保流程架构能够将战略导向及总体架构设计理念落地；从下到上解决的是操作级流程与流程架构一致性的问题，确保流程架构设计理念是符合实际操作需求的，是可落地的。所以流程架构图与流程清单必须不断地进行调整，如果一家企业流程规划完成之后，流程架构图与流程清单没有进行过任何调整，基本可以断定，流程规划是不增值的，没有起到任何实际的作用。流程架构动态调整包括二种：结构性调整、非结构性调整，如图2-47所示。图2-47流程架构动态调整示意图
笔记18：“难”在销售管理系统
如果一个企业在市场上推进一件事情很难、很慢，处处有障碍、有“机关”，找不到决策者，也找不到执行和配合者，凡事模棱两可，做亦可、不做亦可。那么，可以肯定该企业在销售管理上出了问题。营销需要突破，但更需要系统。请看以下案例。订货会结束后，我就找不到陈经理了。第二天早上，按照计划要进行全面的市场指导和检核，可是电话一直打不通。费劲心思到处联系才得知，陈经理昨晚喝高了。喝高了其实不容易，他在这个时候喝高，意料之外，也是情理之中。整个公司的营销体系提升和建设落到他的头上，尽管不能说是全部，但陈经理是真正意义上的、唯一的营销体系提升“着力点”。责任之大、压力之大可想而知。刚开始的时候，公司领导层的想法比较简单，无非是想通过一系列的常规、专题的培训，提升营销团队的整体素质，使他们具备一定的销售和管理技能。但推行之后，发现事情并没有那么简单。原因其实也并不复杂：一是团队的素质层次不齐，个体需求并不一样，甚至差异很大；二是某些短期的培训只能起到改变观念和激发士气的作用，等到培训完了，下到市场又等于零。既然这样的短期培训效果差，公司决定从现场指导开始，结合具体的营销活动。从营销行为入手开始改变，再到制度、流程的规范化。这是对的，先告诉销售人员怎么做，然后手把手地教，并将这些制度化、流程化，最后形成习惯。推行的时候，又遇到了问题，手把手教了一次，下次又忘了，更加令人头疼的是销售人员不服气。你说好就好，不好就不好？我哪点没有做好？所以，那些陈列、堆头、促销活动还是没有得到很好的改观。此时，陈经理才发现，公司缺少基本的标准。以前公司没有这方面的标准，就算有一些，也是一个框架和零散的资料，不足以指导销售人员的日常工作。陈经理马上汇总三方制定和完善了这方面的“标准”，并进行了部门销售人员的培训。“标准”总算是可以“执行”下去了，但问题才真正暴露出来，而不是真正得到解决。业务人员发现自己的工作量大了很多，开始抱怨，这又牵扯到销售人员的考核了。以前是“目标管理”，所谓的目标管理就是公司下达一个目标，分解到重点产品和其他产品或者品类，再分解到区域和经销商。至于怎么完成目标，也不是没有规划，而是太模糊，基本上除了按照一个费用率提供支持外，就是靠强压了。销售人员考核，基本上是考核销量，比重占到了95%以上，也就是说，销量完不成当月的95%，就得不到奖金，这很不科学。这个95%其实是不用设立的，因为这跟100%完成有什么区别呢。那些只能完成80~90%的销售人员有什么动力去完成任务呢？反正这个月没有奖金了，干脆下个月一起完成算了。针对该考核方式陈经理进行了一系列的改革，从而提高销售人员的工作积极性。考核的问题解决了，接下来应该没有问题了吧，陈经理发现，他又错了。活动进行了一段时间，发现光有活动，人员到位了吗？费用到位了吗？计划推进时间合理吗？人员分工到位了吗？有计划吗？监控到位了吗？……一系列的问题摆在了陈经理的面前，此时，他也有些迷糊了。没办法，还得要做啊，接着进行了管控和制度的制定，等到这些建立好了。活动要报账啊，公司原有的流程不支持这个报账的流程，因为以前没有这样的活动进行核销，现在制定的表格和流程，财务部、市场部都不知道怎么处理……大家把怨气都撒到了陈经理头上，领导有意见：给了你们那么多费用，落实到位了吗？那么多活动什么时候开始，什么时候结束，效果怎么样？其他职能部门也有意见：你们自己在搞，我们不知道，你们提供的表格和制度跟我有什么关系？每人都给我一套制度，我们这个部门还要不要工作了，要怎么工作？他们说的有没有道理，肯定有道理，但都是陈经理的错吗？肯定不是，那问题出在哪了？陈经理有些冤枉，也有些沮丧。做了那么多事情，到头来似乎变成了自己一个人的责任，何苦呢？委屈是一定的了。现在的问题不是“做事”，而是“做事”的方式。这个方式，经过几个月的摸索，承受委屈，遭受误解、白眼、抵触……凝结为两个字：沟通。准确的说是四个字：有效沟通！沟通对于每个营销管理者都是至关重要的，大家也都知道，但很多时候沟通却成了一个“幌子”，一个“挡箭牌”，甚至是一个皮球，被大家踢来踢去。营销的“改革”总会遇到各种阻力，不管是主观的还是客观的，我们要用积极的态度来面对他，而不是抵触。陈经理的困难可能并不是我们每一个销售管理人员都会碰到的，但或多或少都会碰到一些。技巧方面是比较容易改变的，难改的是观念和习惯，而对于沟通，或者说有效沟通，我们需要做好以下几点。1最核心的是导向问题最难解决的不是执行、考核和监核等问题，最重要的问题是导向出了问题，目标管理也好、执行也好，整个公司要的是结果，而且仅仅是一个结果。领导层要结果当然没错，但中层甚至基层的销售管理和执行人员也仅仅要结果，不要过程，那就出问题了。以活动、效果以及行为方式为纽带，带动销售提升和业务员士气的激活，是一种方式，但销售管理体系的革新，还是需要从上层开始改进和改革的。如果都要结果，那么最后的“结果”一定就是“后果”。2让领导知道你在干什么要让相关职能部门的人知道你在干什么，只有这样，你才不会孤单。让职能部门的人参与其中——哪些制度和流程是我们原来有的，可以继续使用的；哪些是没有，需要增加的；哪些不合理，需要更新，这才是有效沟通。而不是我做好了，跟你说一下，通报一下，更不能直接拿出一些制度，进行所谓的“强推”。如果这样，会遇到很大的阻力。3融入而不是另起炉灶用原有的方式对待员工及相关部门，选择能用的，增加没有的，改变一些不合理的，但前提首先是对他们表示尊重。4计划、监控和总结知道自己在干什么，更要让领导知道工作进展的时间表，以及怎么去监控、落实到位。对进行到一段时间的活动及结束的活动要进行总结和效果评估。5让下属有紧迫感不能自己忙完了一切，下面的人还不知道干什么。要有明确的市场辅导、指导和支持的计划和措施，以及检查考核评估的计划，时刻保持市场的高压态势，没有压力的销售是完不成公司下达的任务的。6不要让自己成为孤家寡人没有公司相关部门的支持，你再牛也不过是孤军奋战，现代的销售已经不再是散兵游勇、孤军奋战，需要团队的配合和系统制胜。你想走的自如和有成就，那就先融入，再改革；先沟通，再调整；先试点，再复制。天下没有难走的路，看你用什么方式和什么工具！
三、清扫(SEISO)
（1）清扫的含义：将工作场所通过各种有效的方式打扫、清理干净。以现场长期保持干净靓丽为目标。（2）清扫的目的◘现场干净整洁，保持心情舒畅◘生产过程中减少污染，提升产品质量◘减少油污，预防滑倒等安全事故的发生◘设备定期清扫，减少事故、故障的发生（3）清扫实施要领：A、清扫区域全部责任化；B、清扫工作标准化；C、现场污染发生源的改善下面逐项进行说明。A、责任化---建立清扫责任区(室内、外)首先公司所有区域的清扫工作进行合理的分到各部门，每个部门（车间）都要明确区域责任（如图3-22）图3-225S区域责任图然后各部门将部门内的管辖区域合理分到各班组，各班组再将各小区域（岗位）分到每个人。建立6S区域清扫责任表。（如表3-11）表3-116S区域清扫责任表（原图见附件：6S区域责任表）B、标准化----建立清扫基准,作为规范表3-12清扫基准案例设备分类清扫部位清扫周期清扫要点空调出风口、入风口、外表面、顶部、易积尘部位及周边环境1次/周末•明确设备管理部门及责任人（设备上揭示出来）•清除设备上灰尘、污垢•清除不必要的揭示•清除周边不该摆放的物品•注意设备背面及平时不打开的部位•下班后检查设备开关是否关闭注意事项：（1）清扫时注意关闭电脑。（2）注意不要用酒精等其他化学物品清洗电脑，以免损坏电脑及发生火灾。电脑主机、显示器、保护屏、易积尘部位及周边环境1次/周末复印机外表面、易积尘部位及周边环境1次/周末传真机外表面、易积尘部位及周边环境1次/周末C、污染发生源的改善----调查污染发生源,进行改善。进行清扫时，会发现有些岗位或设备清扫难度很大，污染随时或者经常产生。即使天天清扫也解决不了问题。面对这种情况，只靠每天认真辛苦的执行清扫是不够的，也难以持续下去。需要对工作岗位产生的垃圾、粉尘、油污等合理地清扫、收集，使岗位变得干净。同时发掘及对污染发生源进行改善，减少各种垃圾、粉尘的产生。最后将设备清洁得锃亮，打造舒心的环境。也就是说，必须边清扫边想改善对策，逐渐减少污染发生量、甚至完全消灭污染源。这样才能让员工充分感受6S的巨大好处。表3-13污染发生源登记表图3-23污染源改善案例表3-14清扫不充分可能引起的障碍故障原因回转部、空压、油压系、电气控制系、传感等处脏污或混入异物，产生摩擦、阻抗、通电不良等，导致设备精度低下或误动作。品质不良的原因制品内混入异物或设备误动作，导致品质不良设备劣化的原因因异物、脏污产生松弛、龟裂、磨擦、断油，导致设备劣化速度低下的原因因脏污引起松弛、摩擦、颤动增加，导致设备能力低下或空转（4）清扫实战关键点：充分暴露污染发生源，尽可能对发生源进行改善，减少污染产生量、甚至完全消除。3A辅导的某钢铁企业的焦化工段，以前每次清扫都可以清理出10多车粉尘。顾问老师与现场职工们一起寻找每一处可能的粉尘泄露点，并根据具体原因采取改善行动，几个月后，每次清扫时只有2车粉尘了。平日现场也变得很干净，职工们在现场工作也舒心多了。（5）．清扫活动开展方法①去垢、去锈​ 使用一些合适的清扫工具彻底进行清扫（可以引导员工自行开发一些特别有效的清扫工具）；​ 管理者以身作则，全员参与全面清扫；②．清扫中发现的破损等问题要及时处理​ 如地面不平，在搬运时不方便，或者造成产品划伤的的部分以及安全方面的潜在危险​ 清扫就是点检，机械设备的不合理现象要及时修理（如破损，松弛，露出等）③．找出污染的根源，从根本解决问题​ 即使每日清扫，但是又很快被污染的话，必须考虑如何减少污染的发生量​ 要尝试找出污染发生的根源，彻底解决污染问题④．作成清扫基准，全员展开（6）清扫活动推行步骤清扫的流程大致可分为制定清扫制度、标准和要求；定期对设备、区域进行清扫；改善清扫工具和方法使之变得容易和彻底；对清扫结果进行督促和检查；改善及消灭污染源。尽量思考消灭污染源的方法，减少重复劳动。
第四节 盛联“心眼儿好”面向患者的营销方式
即将上市的“心眼儿好”有三个头疼之处：一是市场格局固若金汤，厂家都有自己固定的客户，非常稳定；二是后面有大量追兵，德国、日本等其他厂家的涂层产品也正在申报或即将上市；三是自身的价格太高，当时国产支架平均价格1.2万左右，进口普通支架平均价格2.2万左右，而“心眼儿好”是4.6万每枚。面对如此“死局”，如何让它用6个月变成第一品牌的呢…… 2003年，国内心血管支架市场硝烟弥漫，混乱不堪。之所以这样说是因为有以下三个特征：1.品牌多：市场上有Boston（波士顿），Braund（贝朗），Guidant（佳腾）等十多个国外品牌和多个国内品牌，都面对一个小小的导管室；2.关系乱：医患矛盾突出、厂家和医生矛盾突出、医生和医生矛盾突出；3.打得狠：焦点访谈曾报道支架市场内幕，天津、北京有几个医院因为支架的事从圈内闹到圈外，影响恶劣。因为有的读者可能对支架不太了解，我简单介绍一下：冠心病是心脏自己给自己供应血液的冠脉狭窄了，心肌梗死是因为狭窄的冠脉彻底堵上了，支架技术就是用一根细钢丝把冠脉里面堵的地方捅开，然后在那里放个支架把它支撑起来，使血管通畅。放支架在当时看来对于治疗冠心病、心肌梗死的作用是立竿见影。但是有一个问题，就是过一段时间后很多病人在放支架的地方又有了新的狭窄，称作“再狭窄”，血管又堵上了。所以当时全球研究的方向是研制防止再狭窄的支架。盛联（厂家化名）上市的新型药物涂层冠脉支架“心眼儿好”（产品化名）就是这种能够防止再狭窄的支架，它在支架的表面上涂了一层抑制细胞分裂生长的药物，从而防止再狭窄。产品看起来很不错，但混乱的市场很令人头疼。第一个头疼之处，市场格局固若金汤。支架市场的形成已经有6~7年，每个厂家都有自己固定的客户，关系超乎寻常地稳定，这是个安全问题，而不是短期利益问题，如何打破这个壁垒是个大难题；第二个头疼之处，后面有大量追兵。德国日本等其他支架厂家的涂层产品也正在申报或即将上市，留给“心眼儿好”的时间不多；第三个头疼之处，自身的价格太高。当时国产支架平均价格1.2万左右，进口普通支架平均价格2.2万左右，而“心眼儿好”是4.6万元每枚。“心眼儿好”面临的难题：1.如何打破现有格局，快速切入市场；2.取得先发优势，避开和其他同类产品的恶性竞争；3.打造优势品牌，支撑高端价格？在这种情况下，我们为盛联的“心眼儿好”进行了营销咨询，1个月切入市场，6个月就取得了辉煌的胜利，稳居冠军宝座。我自己就是学习心血管专业的，我自己就是做PTCA放支架的，所以对产品本身医学方面的东西我不担心，因为我知道这个项目的核心难点在于如何快速攻破那个坚实的堡垒。所以，接受盛联正式委托后首先进行全面市场调研，盘点公司内部资源，了解公司期望。盛联作为大外企，内部资源很丰富，产品本身的文献支持很多，在素材上没有问题，只剩下一个加工表述的“术”的工作；公司期望很明确，第一不降价，就卖4.6万，第二要快，如果动作慢了竞品蜂拥而上就丧失了优势。市场调研的内容很丰富，包括竞争厂家、医生、患者、患者家属，要充分了解各方的想法和未被满足的需求。通过大量的深访、调研，我们对相关利益方确定了几个本质认识：1.患者：当时医患关系紧张，患者对医生不信任，患者迫切需要“自己做主决策，医生帮忙执行”的医疗模式。但是由于信息不对称，患者不可能做出有太多权限的决策，当时的患者决策权体现在是用进口产品还是国产产品上，医生一般会向患者（家属）征求意见：“支架有进口的有国产的，进口的好一点儿但也贵一些，国产的也不错而且便宜一些，你想用进口的还是国产的？”患者（家属）大多数会选择进口的。基于这种情况，我得出的判断是：患者有“自己掌握自己的命运”的强烈要求，这个要求无法得到满足但是非常非常强烈。这个准确而深入的洞察结果是整个项目得以成功的关键，直接影响着传播策略的制定。如图6-4所示。患者有“自己掌握自己的命运”的强烈要求                   图6-4 洞察患者的内在需求 2.患者家属：好就行。只要是报销的，或者是有经济实力的，家属都会选择好的，况且心脏病情况紧急，不容多想。3.医生：为了避免引起医患纠纷，一般都是客观地向患者及其家属解释情况，有些话可以不说，但说的话都是真话，不会说假话故意误导，并且最终要听从患者的意见。4.品牌认知度：患者对支架的认识仅限于进口和国产，至于国产的有若干品牌，进口的有10多个品牌等细节全然不知，医生也不会主动介绍。5.当时所有的支架厂家都是采用的销售手段，就像现在国内大多数医药企业一样，没有市场手段。调研结束，思路逐渐清晰，我提出几个在当时是比较大胆出位的假设：第一个假设是，固有的利益格局不可能轻易被打破，靠销售手段达到目的不太可能；第二个假设是，销售竞争的升级必然导致市场竞争；第三个假设是，如果满足患者“自己掌握自己的命运”的内在需求，解决了信息不对称的障碍，就等于有了攻克堡垒的爆破筒，就能从外部打破支架市场多年形成的利益格局（销售手段是内部调整，市场手段是外部颠覆）。经过充分的论证，最终决定了以下方案：开创支架营销先河，面向患者传播。以前的所有支架都是面向医生做“销售”，我们让“心眼儿好”主要是面向患者及其家属做营销，解决信息不对称的障碍，满足患者“自己掌握自己的命运”的内在需求。对于不同阶段的患者确定了梯次化的传播目标，其中又以冠脉造影为分水岭确定了两个传播的关键点，在造影前使患者偏好介入治疗和“心眼儿好”支架，在造影后促使患者接受“心眼儿好”治疗。如图6-5所示。                          图6-5 “心眼儿好”的市场传播目标 在这个基础上细化了每个阶段的传播重点，制定了传播策略，如图6-6所示。                       图6-6“心眼儿好”的市场传播策略 推广形式上采用了医院内看板、床头科普手册、定期的医院内病人家属科普教育讲座、网站大众媒介传播等。既抓住现有住院患者，解决快速上量，又兼顾了广大潜在人群。1.把高价格变成低价格。消费者不怕买贵的，而是怕买贵了！通过有理有据地解释“心眼儿好”的价值，“虽然贵一倍，但是防止再狭窄，减少二次手术，实际上不但省钱，而且避免‘再次受罪’”。结果验证，有支付能力的患者大都能接受。2.大力开展基层医生教育。冠心病是常见病，冠脉手术对于当时国内老百姓已经比较熟悉，但是基层还做不了，尤其是一些县、市的富人、官员等得了心脏病以后都要来大城市治疗。当地医院的医生中有的和大医院比较熟悉，路子比较广，往往成了这些患者来大城市治病的决策者和经办人。所以增加对这个人群的教育至关重要。于是，与北京阜外医院合作成立“全国医生心血管病介入治疗培训基地”，对省、市、县三级医院的心内科医生进行培训教育。……以上方案迅速被盛联高层认可，提案后3个小时决定开始按这个方案实施。立即制定项目管理手册，组织分工行动。大量的产品知识宣传物料包，括平面的、影音的，专业的、科普的连夜进行整理制作，最终患者教育行动一个月内准备完毕并正式开展，医生培训基地合作随后顺利开展。……过程比想象中要累，也比想象中要容易，结果比想象中要好。1.6个月后“心眼儿好”成为第一品牌，在所有支架销售排行榜上排名第一；2.实现了患者点名使用的传播目标；3.从根本上改变了竞争格局，改变了决策者身份，临床销售工作变得非常轻松；4.盛联的公共关系得到建立，在全国广大医生当中、在广大患者当中建立其良好的形象。自从有了那本《蓝海战略》以后，很多人都热衷于找蓝海，但是不知道去哪里找。以我粗陋的眼光看来，其实蓝海无处不在：营销战略上有蓝海，产品策略上有蓝海，医学策划上有蓝海，市场策划上也有蓝海……本文所述案例就是在一片血腥的支架市场红海中找到了蓝海而一举成功。后记：2008年年底向朋友了解了一下情况，“心眼儿好”仍是优势品牌。
高冠陪辇，驱毂振缨。世禄侈富，车驾肥轻。策功茂实，勒碑刻铭。
（二）如何选择合适的引流B2B平台
我们知道其实B2B平台大大小小几千上万个，选择适合自己的B2B平台非常重要，我们可以通过以下的一些技巧去找到想要的B2B平台。比如说，我们先去百度一下，查找自己行业的网站。我们可以查找一下黄页，黄页就像是一个百科全书，只要你想要的基本都能找到。还可以到第三方网络平台去找，如亿邦动力网，这里汇集了很多信息，可以直接从这里找到自己想要的B2B网站。我们来看下关于黄页的案例截图（如图13-1和图13-2），这里就列举出了很多你可以去的B2B引流平台，我们可以去注册。图13-1案例截图图13-2案例截图注意：找到了这些B2B网站，那么我们一定要去注册并且发布产品信息，可以注册免费的会员。有些小网站看到你发布信息了之后，它还会自动帮你将信息收录在他们网站，这样其实也省去了你自己去注册的麻烦。当然大网站是没人帮你注册，只有你自己才能去注册。另外，注册了就尽量多发信息，这样被就能快些被百度等搜索引擎收录（当然你会SEO就更好，这样收录就更快）。
一、不同范畴的成本
成本的概念体系，有如百年的家族图谱。它的旺盛生命力，使其轻而易举地冲出了会计学领域，在其他领域也得到了应用，如结婚成本等。我们对网络上流传甚广的结婚成本清单进行分析，借此了解不同范畴的成本概念，并消除现代男女的结婚恐惧。结婚成本清单如下所示。婚房60万元装修10万元家具家电10万元轿车10万元恋爱10年花费18万元度蜜月2万元办喜酒支出7万，抵销收到的红包7万元结婚成本共110万元。分析：（1）婚房、装修、家具家电、轿车属于固定资产，不是一次性费用，不应计入结婚成本。（2）恋爱10年花费18万元，既不是结婚的充分条件，也不是必要条件。不是因为恋爱了10年花费了18万元，所以就必须结婚，也不是因为要结婚，就必须恋爱10年花费18万元。不管结不结婚，时光已无法倒流，花费已无法收回，这属于过去成本，沉没成本，结婚决策的非相关成本，不应计入结婚成本。（3）度蜜月的2万元与结婚有关，是相关成本，同时也是责任成本中的可控成本。（4）用办喜酒的支出抵销收到的红包，这种算法不对。办喜酒如果是不可移易的民风民俗，那支出的7万元是应计入结婚成本的。收红包属于对未来支出的预收，按照礼尚往来的习俗，是要至少按本还回去的。它在形成现金资产的同时也构成了一项负债，不能作为收入。（5）这张清单漏掉了领取结婚证的工本费9元。根据以上分析，结婚成本等于度蜜月的2万元，加摆喜酒的7万元，加结婚证工本费9元。如果移风易俗不摆酒，结婚成本等于度蜜月的2万元，加结婚证工本费9元。其中度蜜月的2万元属于可控成本，结婚真正必须花的成本也就是9元。顺便说一下，如果原本两地分居，结婚后一方投靠另一方，丢掉了原先的工作，则原先的工作收入是结婚的相关成本，同时也是机会成本。可能有人会说，没有结婚清单上的那110万元做基础，确实结不了婚呀。如果这样认为，就不是成本问题而是关于异化的哲学问题了。我们究竟是为生活而活着，还是为了使别人相信我们活着而活着？我们究竟是追求婚姻幸福，还是追求使别人相信我们婚姻幸福？这张清单把具有实质意义的结婚证工本费9元给漏掉了，列出来的全是形式意义的花费。我们不得不问：生活，还是被生活？结婚，还是被结婚？我们再看网络上同样流传甚广的养育成本清单。这张清单极长，将养育过程分成了8个阶段：怀孕阶段、生产阶段、幼儿园前阶段、幼儿园阶段、小学、初中、高中、大学阶段，各阶段按明细统计出来的费用分别是1万元、2万元、7万元、8万元、12万元、15万元、20万元、25万元，合计90万元。现在很多符合政策的家庭不愿意生二胎，甚至很多丁克家庭不愿意要孩子，这份清单估计起了不小作用。把各阶段费用全部统计出来，其作者一定花费了不少工夫。不过既然已经费了那么大工夫，已经穷举了20多年的费用，不如再加把劲，继续往前走，走到人生的尽头为止，努力把所有花费全部整理出来。当他整理完毕，抬头仰望星空时，可以问问自己：“如果我不花费这些钱，那我准备干什么？难道带进天堂？”清单的作者用貌似客观翔实的数据给善男信女们出了一道难题：娃，生还是不生？我们也可以给作者出一道难题：钱，花还是不花？这份清单列出的，都是未来成本。在预测未来成本时，主要精力应放在检查和论证那些不确定因素和假设前提是否科学合理上，而不是花太大精力去预测过分精细的数字。二十年前，有谁能料到今天的中小学校会因为生源的不足而大规模撤并呢？有谁能料到今天的大学入学率会达到70%以上呢？常说活在当下，基于今天的环境，预估遥远的数据，是另类的刻舟求剑，这不是在研究成本，而是在玩弄成本，这不是成本实践，而是成本游戏。
6.3.2年度经营计划与预算
构建战略管理体系意味着构建新的能力，实际上BLM框架也为构建战略管理体系提供了方法论。总之，就是“功能决定形式”——战略管理体系使命（前面已经分析）、定位和职能（功能）决定其流程、组织以及实现技术手段。因此，A公司具体构建战略管理体系，是从流程框架开始的。A公司战略管理流程框架设计方法论如图6-5所示：图6-5A公司战略管理流程框架设计方法论
一、企业组织驱动逻辑的三个阶段
时间：5月11日周日下午15：00 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：从职能到集成：华为管理的底层逻辑 在企业管理的漫长发展历程中，组织驱动逻辑不断演进，深刻影响着企业的运营与发展。今天，我们深入探讨从职能制到集成制这一关键变革，探寻华为管理底层逻辑的奥秘。一、企业组织驱动逻辑的三个阶段我将企业组织逻辑的进化划分为三个大的阶段：大厨制、职能制和集成制。1.大厨制先简单说下大厨制，它多存在于中小型企业。在这种模式下，组织围绕一个“大厨”运转，没有固定的职能部门。就好比一个餐厅，大厨可以随意调配洗菜、切菜的人员，大家都围绕大厨的指令行事。我之前去顺德一家企业调研，这家企业规模不算小，有七八百人，七八个部门，但老板却兼了所有部门的正职，各部门经理实际上都是副职，这就体现出了大厨制的特点。虽然从组织架构看有职能设置，但实质精神上更像大厨制。不过，今天我们不过多讨论大厨制，重点放在职能制和集成制上。2.职能制职能制是工业社会一两百年来企业组织驱动的主要逻辑。它起源于亚当・斯密的劳动分工理论，该理论包含市场交易和组织内部专业化分工两个层面。亚当・斯密在《国富论》里提到，扣针厂原来每个工人自己做全套工序，效率很低。后来他将工人按工序分工，产量大幅提升。这就是专业化分工的雏形，其好处在于能提升技能，实现熟能生巧，还利于人才培养和技能聚能。2.1起源与发展老福特将这一理论大规模应用到汽车制造中，严格按照分工理论培训工人、组织生产，极大地提高了生产效率。通用的前总裁斯隆则进一步将专业化分工贯彻到企业组织的各个层面，不仅在生产线上，还包括财务、人力资源、法律等职能部门。从那时起，专业化分工逐渐成为企业组织构建的默认模式。2.2专业化分工与职能化专业化分工必然衍生出职能化。企业根据专业设置功能部门，进而形成职能部门，像销售、采购、研发、质量管理、IT等部门都是基于专业分工设立的。但在职能制发展过程中，出现了地盘化的问题。在麦克哈默的流程思想出现之前，各功能部门按地盘划分分工边界，这种片状的划分方式在连接不同局部地盘时，容易出现问题，部门墙、部门壁垒的核心就在于此。同时，职能制还包含科层制的特征，这是一种从马克思・韦伯时期就存在的管理模式，表现为金字塔式的层级管理，一级对一级负责。随着企业发展，职能制的缺陷逐渐暴露。事业部制应运而生，同样是斯隆在通用率先实施。当时通用想针对不同人群生产不同型号的汽车，原有的职能制组织架构无法满足多品牌、多产品线的发展需求，管理幅度太大，而且不同产品线之间资源分配不均衡，新的产品线很难发展起来。我曾给顺宇光学（现在应该叫舜宇光学）做咨询，他们当时除了手机摄像头业务，还有车联网业务，但在原有的组织模式下，车联网业务很难成长，后来他们把这块业务独立出去成立公司。事业部制本质上还是职能制，只是在集团层面进行了划分，事业部内部依然是标准的小金字塔式管理。矩阵制是介于事业部制和单体职能制中间的一种模式。比如生产豆浆机的企业又生产咖啡机，生产端和研发端按职能划分，同时设立两个产品部，形成矩阵。还有一些项目，由两个部门派出人员组成，形成双头领导。但传统矩阵制在现实运作中存在问题，两个维度的领导部门职责区分不合理，导致“一仆二主”的局面，操作起来比较困难。在中国文化背景下，这种不同维度的管理模式更难存活，因为中国人习惯将不同维度整合到一起，追求明确的主次关系。说完职能制，接下来重点讲讲集成制。集成制的出现和麦克哈默的流程思想密切相关。1990年（也有资料说是1993年），麦克哈默和詹姆斯・钱德出版了《企业再造》一书，掀起了流程再造的热潮。他主要反对职能制中的部门墙、科层制、地盘化分工以及不增值活动泛滥等问题。他提倡用流程打破部门墙，组建流程型团队，强调扁平化管理，砍掉不增值的活动，以客户需求驱动企业运营。不过，迈克·哈默的流程再造思想在美国经历了从火爆到遇冷的过程。我认为主要原因有三点：一是他的思想过于理想化，就像“苍天已死，黄天当立”这种极端的表达，让企业对流程再造寄予过高期望，结果实施后发现效果不佳；二是他忽略了人性逻辑，过于侧重运筹逻辑，只考虑事情应该怎么做更顺，没有充分考虑人的因素。比如有些企业受其影响，极端地认为组织不需要架构，只有流程就行，这显然不符合现实；三是流程再造常被视为一种运动、一把手术刀，企业把它当作解决重病的工具，而不是融入日常管理的思想。 尽管存在缺陷，但麦克哈默的思想也有重要贡献。他打开了企业管理的思维，让企业敢于自我否定、重新审视自身；强调了流程在企业运营中的地位，促使中国企业开始重视横向管理，很多上规模的企业都设置了流程管理部。3.集成制在麦克哈默流程思想的影响下，出现了一种“职能制加流程”的模式。这一模式本质上还是职能制，只是借助麦克哈默的流程工具，对职能部门之间的接口进行精细化梳理，用端到端的流程串联各部门，实现了自我完善，但还未达到麦克哈默所提倡的再造程度。国内很多企业做流程再造，最后大多是这种结果。真正的集成制分为两个阶段：职能化的集成制和矩阵化的集成制。职能化的集成制，以华为的ISC集成供应链为例。虽然企业依然保留生产、采购、计划、销售、质量等职能部门，但在部门之间的分工边界和连接方式上进行了一体化设计，以客户交付需求为目标，保留专业化分工的同时，重新定义了各部门的分工边界衔接方式。比如计划部门和采购部门的定位、边界和工作展开方式都有了质的区别。矩阵化的集成制是目前组织逻辑进化的最高阶段，同样以华为的实践为代表。它和传统矩阵制有本质区别，主要体现在以下四个方面：l 明确矩阵两个维度的分工：借鉴“军种主建，战区主战”的概念，华为将资源部门（如专业职能部门）和一线作战部门（如市场部门、研发部门）明确区分，资源部门提供资源和专业参考，作战部门拥有作战指挥权，资源部门不能直接干预作战。l 权力下沉：权力下沉到战区（华为的办事处、地区部）和项目组（如IPD的PDT项目组、LTC的销售铁三角）。与传统矩阵制中项目组权力弱、事事请示不同，华为的项目组有更大的自主权，真正实现了“让听得见炮火的人来指挥”。l 分灶吃饭：传统矩阵制中，员工的激励要通过原职能部门，这导致项目组的激励机制不完善。华为则直接面向项目组和战区进行激励，解决了这一根本问题，充分考虑了人性因素，提高了员工的积极性。强烈依赖于流程：流程在新矩阵制中起着关键作用，它将业务场景制度化，明确了各部门在不同业务阶段的权利和义务，极大地压缩了部门间的博弈空间。比如在IPD项目中，采购和研发之间的权利划分通过流程的概念阶段、计划阶段等进行细致规定。而且，新矩阵制还依赖于数字化信息化手段，以更好地支撑流程的运行。
跨界招商
跨界招商是指在招商不顺利的形势下，选择其他品类产品的经销商进行招商，比如饮料、小食品、生活用品等经销商，通过多频次拜访、回厂游、行业品鉴会等，让他们对酒水产品有一定的了解，最后达到招商的目的。我身边不乏有这种跨界的经销商进入酒水行业，对一些新品的推广也是一种不错的招商形式。推荐指数：☆☆☆☆除此之外，还有短信招商、电话招商、转介绍招商、酒店独立经销商等多种形式，希望对招商的朋友有一定的帮助。
二、打开天花板
1．客户购买的是产品+服务
差异化是当今企业生存和发展的必然选择，我们一般把差异划分为产品差异化、形象差异化、服务差异化等几个方面：产品差异化是指企业的产品在性能、质量上明显优于竞争对手。对同一行业的竞争对手来说，产品的核心价值是相同的，所不同的是性能及质量的优劣。形象差异化是因品牌战略和CI战略而产生的差异。企业通过塑造优势的品牌、成功的CI策划，借助公关传播，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而对该企业的产品发生偏好。服务差异化是指在产品性能、价格、质量等相同的情况下，企业通过差异化的服务，迅速占领客户的心智，从而达到长期合作的目的，比如海底捞。从市场角度分析，由于整体的供给大于需求，客户有了更多的选择。因此，企业在经历了一轮又一轮的价格大战之后，优胜劣汰。优秀的、生存下来的企业开始反思，更确定了未来的走势，他们共同的认识是要差异化，要细分市场、服务核心客户，提供差异化的产品和服务，为客户创造独特价值。从而在新一轮的市场竞争中取得新的优势。从客户方面来说，在经历了短缺经济和过剩经济之后，开始意识到，在交易过程中，除了产品性能的基本满足，还需要更多的精神层面的东西，如服务、价值、尊重等。正如马斯诺的需求层次理论所说的：“人的需求从低到高是分层次的，在满足了基本需求后，人们会有更高的需求”。这是社会发展的客观规律。工程机械和专用车辆等行业也一样，市场供应富余、客户选择较多，他们不仅仅满足基本的产品性能需求，更需要在合作方式、付款方式、服务方式、价值理念等方面能感受到更多属于自己的独特价值。比如20年前，人们可以等几个小时通一个长途电话，没有怨言，而现在，人们不能等几分钟；原来的问题是每1万人中有1人投诉，现在可能有100人会拿来说事。因此，做好服务的差异化比较符合现在市场的“生命体征”。因为服务的差异化是当今社会发展的主旋律，也是满足客户需要的主旋律。要做好服务的差异化，必须解决好以下问题：1．客户购买的是产品+服务当今企业采购，不再是纯粹的产品采购，他们在购买你的产品的同时，也间接性的购买了你的服务及其他价值。一旦其中的某一项没做好：比如，服务没做好，其他的产品性能、使用时间、质量等再好，通通都会被客户觉得不行，这是因为人们常常会把缺点放得很大，而忽视优点。因此，在卖出产品的同时，还要做好服务，以服务创造价值，赢得客户的青睐。
  
    
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